RIM – Gestión de Indicadores

en Mantenimiento y
Confiabilidad
BSC: Balanced ScoreCard - KPI

Instructor:
JHON JAIRO ROMAN
jroman@[Link] – jojarom@[Link]
2019
 CONTENIDO

1. Introducción y Modelo General

2. Indicadores de Desempeño en
Mantenimiento y Confiabilidad
3. Normatividad en Indicadores
4. Teoría de Restricciones en
Mantenimiento, Confiabilidad
5. Balanced Scorecard
6. Introducción Modelamiento RAM

Jhon Jairo Roman

 1. Introducción

Medir desempeño - Porque…???

• Si lo puede medir, lo puede controlar!

Peter Drucker

• Lo que es medido es hecho!

Thomas Peters

• La gestión crea gran importancia en lo medido!

Frank Bird

• Medición de desempeño y motivación son casi

sinónimos!
Dan Peterson

Jhon Jairo Roman

 GESTION DE ACTIVOS Y GESTION DE
INDICADORES
CONFIABILIDAD TAXONOMIA BALANCE CBM RCA TURNAROUND ANALISIS
EN EL DISEÑO CRITICIDAD SCORE CARD TPM HRA OPTIMIZACION COSTO CICLO
ANALISIS MODOS & KPI´s RBI TOC COSTO-RIESGO- DE VIDA
COSTO CICLO CAUSAS DE RIM GESTION HAZOP - SIS BENEFICIO LCC
DE VIDA FALLA ROP INVENTARIOS SIX SIGMA RAM
LCC COMMISSIONING RCM GESTION ENERGETICA

AUDITORIA & BENCHMARKING - MEJORA CONTINUA

ADQUISICIÓN. RISK MANAGEMENT - EXCELENCIA OPERACIONAL - GESTION DEL CAMBIO - P & S
DISEÑO

COMISIONAMIENTO

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

MEJORA - REDISEÑO

TIEMPO (AÑOS)
INVESTIGACIÓN DESINCORPORACIÓN
CONSTRUCCIÓN.

PMI ISO 14224 SMRP ISO 17359 ISO 15243 PMI ISO 15663
ISO ISA 5.1 UNE-EN 15341 ISO 13379 EASA – NFPA OREDA
API NORZOK Z-008 ISO 14224 ISO 13380 API 750 SMRP
ASME NORZOK Z-007 IEC 2382 ISO 10816 IEC 61508 ISO 50001
ASTM NFPA 3 API 689 ISO - IEEE - EASA IEC 61511 UNE 216301
IEEE SAE JA 1012 API 580 IEC 61882 EN 16001
NEMA NFPA 25 ISO 31000 ISO 31000
ISA RETIE NORZOK-013
ISO 15663

Jhon Jairo Roman

GESTION DE ACTIVOS Y GESTION DE
INDICADORES

ISO 55000
ASSET
MANAGEMENT

Jhon Jairo Roman

GESTION DE ACTIVOS Y GESTION DE
INDICADORES

Jhon Jairo Roman

 1. Introducción

Modelo de gestión de mejoramiento en Mantenimiento

Identificación Planificación Programación

de tareas del trabajo del trabajo

Mejora Continua Administración del

trabajo
Análisis y Historia del Ejecución
Evaluación trabajo del trabajo

Calculo de Indicadores
Jhon Jairo Roman
 1. Introducción
Solicitud de Mantenimiento
Día/Hora/Reportado por
Solicitud Descripción
Objetos Técnicos
Datos de Costos (de usuario)
Datos de Falla y Disponibilidad

Parte del Objeto

Posiciones Descripción del daño
de Solicitud Causa

Actividades Operaciones / Ejecución

Ejecutada por

Tareas de Fechas / Finalización

Mantenimiento Descripción de Tareas

Jhon Jairo Roman

 1. Introducción
Solicitud de Mantenimiento

Por excelencia es el medio de “comunicación” de eventos de

mantenimiento que usan los diferentes entes o divisiones
empresariales que requieren de las acciones de reparación o
modificación de un departamento de mantenimiento.

Orden de Mantenimiento

Contiene la información requerida para planificar programar y

ejecutar las tareas de mantenimiento a los objetos técnicos,
así como los costos involucrados referentes a mano de obra
interna y/o externa, consumo de materiales y otros gastos.

Jhon Jairo Roman

 1. Introducción
Orden de Mantenimiento
Encabezado de Tipo de Orden, Fechas, Planta, Objetivo principal,
la Orden Prioridad, Descripción

Lista Objeto Equipo, Ubicación Técnica, Avisos de mantenimiento

Centro de trabajo, clave de control, descripción, tiempo

Operaciones planeado, tipo de actividad, salarios

Material, cantidad, unidad de medida, lugar de

Lista de materiales almacenamiento, categoría de item, disponibilidad.

Norma de Liquidación

Costo Estimado / Planeado / Actual

Jhon Jairo Roman

 1. Introducción

Solicitud y Orden de Mantenimiento

 El costo de mantenimiento se almacena en la Orden de trabajo

 El diagnostico de fallas se almacena en la solicitud de mantenimiento
 Algunas veces no existe una relación 1 a 1, por lo tanto no es posible un reporte estándar
combinando ambas!
 Recomendación: mantener siempre una relación 1 a 1, en lo posible.

Jhon Jairo Roman

 1. Introducción

Aviso y Orden de Mantenimiento

EVENTO Apertura de Solicitud

CAPTURA DE
Solicitud / Orden de trabajo
DATOS

PROCESAMIENTO
Reportes
DE DATOS

ANÁLISIS DE
DATOS
Análisis de desviaciones

INFORMACIÓN Conocimiento
Jhon Jairo Roman
 1. Introducción

Flujo de la información de mantenimiento

Jhon Jairo Roman

 1. Introducción
Indicadores de Gestión (KPI)
Se entiende como la expresión cuantitativa del comportamiento o
desempeño de toda una Organización o una de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones
correctivas o preventivas acorde al escenario. Deben ser tipo SMART:

Jhon Jairo Roman

1. Introducción

Jhon Jairo Roman

1. Introducción

Jhon Jairo Roman

1. Introducción

Jhon Jairo Roman

 1. Introducción

Propósito de los KPI´s

• Controlar los procesos del negocio
• Medir el progreso del mejoramiento
• Estudiar el «ambiente» de los procesos
• Desempeño basado en compensaciones
• Realimentación de entrenamientos y mejoramiento

Uso de los KPI´s

• Enfocar la atención en los principales hechos
• Hacer los resultados visibles a todos los implicados
• Dar una visión clara de las causas de las desviaciones
• Observación de tendencias mas que de valores absolutos
• Enfoca las posibilidades de ajuste y mejoramiento
Jhon Jairo Roman
 1. Introducción

Es la base del proceso de mejoramiento en mantenimiento

Check
Hacer las mismas cosas una y
otra vez, esperando OBJETIVO
resultados diferentes es Estructurar la información a colectar en la orden
LOCURA de trabajo a fin de obtener datos fiables para la
gestión de mantenimiento enfocándose en
Albert Einstein Confiabilidad y Mantenibilidad

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en
Mantenimiento y Confiabilidad
ready time

TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla PM (Planned maintenance): Mantenimiento planeado
TTR (Time to repair): Tiempo para reparar LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logístico Total
TBF (Time between fail): Tiempo entre falla SoFa (State of Failure): Estado de falla
UT (Up Time): Tiempo Útil SoFu (State of Functioning): Estado de funcionamiento
DT (Down Time): Tiempo de falla Ready time: Tiempo disponible no utilizado
ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos fi: falla i – ésima
LDT´ (Logistic delay Time): Retazos logísticos

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Tiempo medio entre fallas

Es el tiempo promedio en que ocurren las fallas en un equipo

o sistema.
n
0 TBF
MTBF 
n
n  numero de eventos de falla
Nota: Cuando existen varios equipos iguales se debe tomar el total de
fallas mostradas por todos de forma lineal y multiplicar por su número.
Solo es valida cuando se supone una tasa de fallos constante

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Tiempo medio entre fallas
Estado
TBF TBF TBF TBF TBF
SoFu
12 12 12 12 12 12

SoFa
2 2 2 2 2 t

12h  12h  12h  12h  12h

MTBF   12h
5
t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio entre fallas

Cuando no se conoce el tiempo de inicio de operación la

formula a usar es:

TTPO
MTBF 
n
TTPO  tiempo total del periodo operativo
n  numero de eventos de falla
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio para reparar

Es el tiempo promedio en que se reparan las fallas de un

equipo o sistema.
n
0 TTR
MTTR 
n
n  numero de eventos de falla
Nota: Normalmente se toma todo el tiempo de la falla ya que es difícil
obtener en la practica los tiempos administrativos de retrazo o
logístico

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio para reparar

Estado TTR TTR TTR TTR TTR

SoFu
12 12 12 12 12 12

SoFa
2 2 2 2 2 t

2h  2h  2h  2h  2h
MTTR   2h
5

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Tiempo medio indisponible

Es el tiempo promedio en que se reparan las fallas de un

equipo o sistema, teniendo en cuenta todos los tiempos de
retraso.
n
0 DT
MDT 
n
n  numero de eventos de falla
Nota: Normalmente se asimila como MTTR, cuando no se diferencian
los tiempo de retraso logísticos en la reparación.

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Tiempo medio entre paradas

Es el tiempo promedio en que para el sistema, tiene en

cuenta las paradas por falla operativa y falla por
mantenimiento.

TTPO
MTBS 
n
TTPO  tiempo total del periodo operativo
n  numero de paros

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio entre paradas

Estado
UT UT UT UT UT UT
SoFu
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

100h
MTBS   16,6h
6
t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio Operativo

Es el tiempo promedio en que el sistema se encuentra

operando. No se tiene en cuenta el intervalo de «Ready
Time»
n

UT
MOT  0
n
n  numero de eventos de funcionamiento existoso
Nota: Tomando en cuenta el «ready time» se asimila con el indicador
MTBR y para equipos no reparables corresponde a MTTF, en algunos
casos se confunde con MTBF
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio Operativo

Estado
UT UT UT UT UT UT
SoFu
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

15h  15h  15h  15h  15h  15h

MOT   15h
6
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio entre mantenimientos preventivos

Es el tiempo promedio en que se realizan las intervenciones

de mantenimiento preventivo a un equipo o sistema.

n
0 TBPM
MTBPM 
n
n  numero de eventos de mantenimiento preventivo
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio entre mantenimientos preventivos

Estado
TB TB
SoFu F F
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

34h  17h
MTBPM   25,5h
2 t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tiempo medio de intervenciones preventivas

Es el tiempo promedio que se toma llevar a cabo una

intervención de mantenimiento preventiva. Se toman en
cuenta los tiempos de retraso administrativos.
n

TTPM
MTTPM  0
n
n  numero de eventos de mantenimiento preventivo
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Tiempo medio de intervenciones preventivas

Estado TTR TTR TTR

SoFu
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

2h  2h  2h
MTTPM   2h
3 t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tasa de fallas

Puede interpretarse como la “velocidad” a la cual se

producen las fallas y es un indicativo de qué tan
propenso a fallar (en confiabilidad) es un equipo.

1
 (t ) 
MTBF
Nota: Solo es valida cuando se supone una tasa de fallos constante

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tasa de fallas
Estado
TBF TBF TBF TBF TBF
SoFu
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

1
 (t )   0,059 / h
17h
t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tasa de reparación

Puede interpretarse como la “velocidad” a la cual se

producen las reparaciones y es un indicativo de qué tan
propenso a ser reparado es un equipo.

1
 (t ) 
MTTR
Nota: Solo es valida cuando se supone una tasa de reparación
constante

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Tasa de reparación
Estado TT
TTR TT
TTR TTR TTR TTR
R R
SoFu
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

1
 (t )   0,5h
2h
t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Disponibilidad

Informa de la porción de tiempo durante la cual el equipo o

sistema fue capaz de cumplir con su función
satisfactoriamente después del comienzo de su operación,
cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo
total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo
activo de reparación, tiempo inactivo de reparación, tiempo
en mantenimiento preventivo (en algunos casos), tiempo
apto para producir sin uso.

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Disponibilidad

• Es una medida del tiempo en que el equipo está disponible y

con capacidad para cumplir su función.
• Mide que tan a menudo el equipo está listo y en buenas
condiciones para trabajar, así no se esté usando.
• Se incrementa aumentando el tiempo entre fallas y
decreciendo los tiempos de mantenimiento correctivo y
preventivo.
• Ej.: sí se dice que un equipo tiene una disponibilidad del 90%
en 1 hora, quiere decir que el 90% del tiempo fue capaz de
cumplir con su función

NOTA: Es importante considerar el Factor de Utilización, es

decir que periodo de tiempo opera el equipo (24 Horas, 8
Horas, Esporádico…)
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Tiempo de calculo de disponibilidad
ready time

TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla PM (Planned maintenance): Mantenimiento planeado
TTR (Time to repair): Tiempo para reparar LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logístico Total
TBF (Time between fail): Tiempo entre falla SoFa (State of Failure): Estado de falla
UT (Up Time): Tiempo Útil SoFu (State of Functioning): Estado de funcionamiento
DT (Down Time): Tiempo de falla Ready time: Tiempo disponible no utilizado
ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos fi: falla i – ésima
LDT´ (Logistic delay Time): Retazos logísticos

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Tiempo de calculo de disponibilidad

Tiempo

Tiempo operativo Tiempo muerto

(Up Time) (Down Time)

En espera y listo Demoras Tiempo Mantenimiento

Operando
para ser usado administrativas logístico activo

Correctivo

Normalmente no
usados Preventivo

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Disponibilidades comúnmente utilizadas

Factores que disminuyen la funcionalidad del dispositivo, equipo o sistema

Tiempo de Fallas que Mantenimientos Tiempos Retrasos Otros Tiempo en el que
parada de implicar planeados Administr logísticos tiempos el equipo esta
cualquier reparación preventivos o ativos (insumos, logísticos disponible y no se
índole correctiva predictivos humanos o usa
repuestos)

DT TTR PM ADT LDT´ LDT RT

Genérica
X
Disponibilidad

Inherente
X
Alcanzada
X X
Operacional
X X X X X
Operacional
Generalizada X X X X X X

Fuente: Mantenimiento Industrial Efectivo, Luis Alberto Mora Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Perspectiva de cada índice de disponibilidad

Perspectiva del
cliente/usuario

Operativa

Perspectiva de los
mantenedores

Genérica

Perspectiva del
equipo/máquina Inherente Alcanzada

Fuente: Tutorial Barringer e ISO

14224
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Disponibilidad Genérica

Disponibilidad que toma en cuenta todas las paradas

generadas en la planta, indiferente de su origen
(mantenimiento, producción, operaciones, externas,
etc.)

UT
AG 
UT  DT
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Disponibilidad Genérica
Estado

SoFu
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

6 15h
AG   0,9  90%
6 15h  5  2h
t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Disponibilidad Inherente (intrínseca)

Disponibilidad que toma en cuenta solo las paradas

generadas debidas a mantenimiento correctivo (fallas o
emergencias).

UT
AI 
UT  DTC
Jhon Jairo Roman
 2. Indicadores de Desempeño en IMC
Disponibilidad Inherente (intrínseca)
Estado

SoFu
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

6 15h
AI   0,96  96%
6 15h  2  2h
t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Disponibilidad Inherente (intrínseca)

También puede calcularse usando los promedios de

falla y reparación.

MTBF
AI 
MTBF  MTTR
Nota: Solo es valida cuando se supone una tasa de fallas constante

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Disponibilidad Alcanzada o Técnica

Disponibilidad que toma en cuenta las paradas

generadas por mantenimiento correctivo (fallas o
emergencias) y preventivo (basado en tiempo, uso o a
condición)
UT
AA 
UT  DTC  DTPM

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Disponibilidad Alcanzada
Estado

SoFu
15 15 15 15 15 15

SoFa
2 2 2 2 2 t

6 15h
AA   0,9  90%
6 15h  5  2h
t en horas

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Backlog
Informa del tiempo necesario para ejecutar el trabajo «listo» para realizar (incluye
atrasado y no a atrasado). Cuando se habla de «listo» se refiere a todo el trabajo
que hoy pudiese realizarse por disponibilidad de recursos y medios, normalmente
se identifica con el estado «liberado» de la orden de mantenimiento en SAP.

El periodo normalmente se toma en semanas o días.

Total de horas hombrenecesarias para realizar el trabajolisto

Backlog 
Horas hombredisponibles por periodo

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

% HH por Mantenimiento
Informa del tiempo invertido en las diferentes modalidades de mantenimiento.

Total de horas hombreen mantenimiento preventivo

% HH Preventivo 
Total horas hombreen mantenimiento

% HH Correctivo  1  % HH Preventivo

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Gestión de Inventario
Informa del valor del Inventario de Mantenimiento, respecto al valor de los activos
de planta.

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Fuente: ACIEM Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Fuente: ACIEM Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Ejemplos de Ficha Técnica de un Indicador Jhon Jairo Roman

 2. Indicadores de Desempeño en IMC

Información requerida para calculo de indicadores

REGISTRO DESCRIPCION
Registro de Mantenimiento Registro único de identificación
Equipo Código del equipo
Registro de falla No aplica para mantenimiento preventivo
Fecha del mantenimiento Fecha cuando se realiza la acción de manto
Categoría de mantenimiento Preventivo, Correctivo, etc.
Sub-sistema Nombre del subsistema mantenido
Item mantenible Nombre del componente mantenido
Recursos de mantenimiento Horas hombre y equipos
Tiempo activo de manto Duración de la actividad de mantenimiento
Downtime Tiempo en que el equipo ha estado parado

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Jhon Jairo Roman

 3. Normatividad en Indicadores

UNE-EN
15341

Jhon Jairo Roman

 3. Normatividad en Indicadores

SMRP Best
Practices

Jhon Jairo Roman

 3. Normatividad en Indicadores

ISO 14224 API 689

Jhon Jairo Roman

 3. Normatividad en Indicadores

Esta norma facilita el establecimiento de

UNE 66175 indicadores y cuadros de mando, que
contribuyen activamente a la medición del
desempeño de la Organización.
Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en
Mantenimiento, Confiabilidad y
Pareto
Diagramas de Restricciones
Los conceptos de teoría de restricciones “Theory of Constraints” fueron
desarrollados en los años 70 por Eliyahu Goldratt y tienen como objetivo
determinar los puntos mas flacos en una organización o proceso, actuar en estos
puntos y aumentar las ganancias de la empresa.
Los pasos a seguir para desarrollar la metodología son:
1. Identificar la restricción
2. Explorar la restricción
3. Subordinar el nivel de actividades a la capacidad de la restricción
4. Elevar la restricción
5. Volver al primero paso
Este ejercicio aunque poco usado en el mantenimiento da gran parte de la
información relevante para la toma de decisiones al momento de direccionar los
esfuerzos en mejoramiento de equipos. Y para ello es requerimiento obligado al
obtención de los datos anteriores de Disponibilidad

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

Diagramas de Restricciones
Dentro del análisis de líneas de producción o proceso se pueden
encontrar las siguientes configuraciones:
Ítems en serie: La disponibilidad final será obtenida por el producto
de las disponibilidades de cada ítem:
Ds = D1 x D2 x D3 x .... x Dn
Ítems en paralelo: La disponibilidad final será obtenida por la suma
de los productos de las disponibilidades de cada ítem y sus
capacidades de producción, dividido por la suma de las
capacidades de producción de esos ítems:

D1 xP1 +D2 xP2 +D3 xP3 +....+Dn xPn

Dp=
p1 +p2 +p3 +....+pn
Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

Diagramas de Restricciones
Ítems redundantes: La disponibilidad final será obtenida por la
diferencia entre la unidad y los productos de la diferencia de la
unidad con la disponibilidad de cada ítem:
Dr = 1 - (1 - D1) x (1 – D2) x (1 – D3) x .... x (1 - Dn)

Por supuesto la disponibilidad final de un sistema mixto de ítems

será el resultado de la conversión a un sistema sencillo (serie) y
posteriormente la búsqueda del elemento que este contribuyendo
para el peor valor.
La mejor productividad final del sistema quedará limitada por el
equipo de mas bajo desempeño.

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

Diagramas de Restricciones
Ej: Considerando el diagrama de proceso presentado a continuación, donde los
cuadros representan los equipos y los números en estos cuadros sus
disponibilidades, determinar:
1. ¿cuál equipo es la restricción del proceso?
2. ¿cuál es la disponibilidad final del proceso?
3. Aumentando el valor de disponibilidad del “cuello de botella” en 2%, ¿cuál
equipo se convierte en la nueva restricción? y ¿cuál es la nueva disponibilidad
final?
4. Aumentando el valor de la disponibilidad del nuevo “cuello de botella” en 2%,
¿cuál es la nueva disponibilidad?
5. Cambiando los valores de capacidad de cada línea del sistema donde esta el
“cuello de botella” para 40%, 70%, 0% y 0%, ¿cuál es la nueva disponibilidad?
6. Cambiando las capacidades de las líneas del sistema donde esta el nuevo
“cuello de botella” para 70%, 0%, 40%, ¿cuál es la nueva disponibilidad?

Jhon Jairo Roman

 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento
2 3 4 16
13
93,5 97,8 99,1 99,1
62,6
5 6 17
1 99,8 88,6 14 80,2
Inicio de
98,8 7 8 9 88,6 18
proceso
88,9 99,3 93,5 91,3
15
10 11 12 19
78,4
100 86,2 98,4 97,2
Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno
20 22 23 28
100 92,5 96,5 67,3
24 25 30
Fin del
91,7 90,5 100
proceso
21 26 27 29
81,0 99,9 87,2 100
Sist. Paralelo Sistema Mixto Sist.
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento
2/3/4 16
13
90,6 99,1
62,6
5/6 17
1 88,4 14 80,2
Inicio de
98,8 7/8/9 88,6 18
proceso
82,5 91,3
15
10/11/12 19
78,4
84,8 97,2
Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno
20 22/23 28
100 89,3 67,3
24/25 30
Fin del
83,0 100
proceso
21 26/27 29
81,0 87,1 100
Sist. Paralelo Sistema Mixto Sist.
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

1 2 hasta 12 13 hasta 15 16 hasta 19

Inicio de
98,8 86,8 99,1 92,0
proceso
Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno

20 y 21 22 hasta 27 28 y 29 30
Fin del
90,5 86,5 100 100
proceso
Sist. Paralelo Sistema Mixto Sist. 61,0
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

1 2 hasta 12 13 hasta 15 16 hasta 19

Inicio de
98,8 86,8 99,1 92,0
proceso
Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno

22/23
89,3
20 y 21 24/25 28 y 29 30
Fin del
90,5 83,0 100 100
proceso
Sist. Paralelo 26/27 Sist. 61,0
Cap. 80% cada Redundante
87,1
Sistema Mixto
Capacidad 40% cada uno

Jhon Jairo Roman

 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

1 2 hasta 12 13 hasta 15 16 hasta 19

Inicio de
98,8 86,8 99,1 92,0
proceso
Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno

22 23
92,5 96,5
20 y 21 24 25 28 y 29 30
Fin del
90,5 91,7 90,5 100 100
proceso
Sist. Paralelo 26 27 Sist. 61,0
Cap. 80% cada Redundante
99,9 87,2
Sistema Mixto
Capacidad 40% cada uno
Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento
2 3 4 16
13
93,5 97,8 99,1 99,1
62,6
5 6 17
1 99,8 88,6 14 80,2
Inicio de
proceso
98,8 7 8 9 88,6 18
88,9 99,3 93,5 91,3
15
10 11 12 19
78,4
100 86,2 98,4 97,2
Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno
20 22 23 28
100 92,5 96,5 67,3
24 25 30
Fin del
91,7 92,5 100
proceso
21 26 27 29 61,4
81,0 99,9 87,2 100
Sist. Paralelo Sistema Mixto Sist.
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento
2 3 4 16
13
93,5 97,8 99,1 99,1
62,6
5 6 17
1 99,8 88,6 14 80,2
Inicio de
proceso
98,8 7 8 9 88,6 18
90,9 99,3 93,5 91,3
15
10 11 12 19
78,4
100 86,2 98,4 97,2
Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno
20 22 23 28
100 92,5 96,5 67,3
24 25 30
Fin del
91,7 92,5 100
proceso
21 26 27 29 61,7
81,0 99,9 87,2 100
Sist. Paralelo Sistema Mixto Sist.
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento
2 3 4 16
13
93,5 97,8 99,1 99,1
62,6
5 40 6 17
1 99,8 88,6 14 80,2
Inicio de 70 8
proceso
98,8 7 9 88,6 18
90,9 99,3 93,5 91,3
15
10 0 11 12 19
78,4
100 86,2 98,4 97,2
0 Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno
20 22 23 28
100 92,5 96,5 67,3
24 25 30
Fin del
91,7 92,5 100
proceso
21 26 27 29 62,28
81,0 99,9 87,2 100
Sist. Paralelo Sistema Mixto Sist.
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento
2 3 4 16
13
93,5 97,8 99,1 99,1
62,6
5 40 6 17
1 99,8 88,6 14 80,2
Inicio de 70 8
proceso
98,8 7 9 88,6 18
90,9 99,3 93,5 91,3
15
10 0 11 12 19
78,4
100 86,2 98,4 97,2
0 Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno
20 22 23 28
100 92,5 96,5 67,3
70
24 25 30
Fin del
91,7 92,5 100
proceso
0
21 26 27 29 64,3
81,0 99,9 87,2 100
Sist. Paralelo 40Mixto
Sistema Sist.
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento
2 3 4 16
13
Inicial… 93,5 97,8 99,1
62,6
99,1
5 6 17
1 99,8 88,6 14 80,2
Inicio de
proceso
98,8 7 8 9 88,6 18
88,9 99,3 93,5 91,3
15
10 11 12 19
78,4
100 86,2 98,4 97,2
Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno
20 22 23 28
100 92,5 96,5 67,3
24 25 30
Fin del
91,7 90,5 100
proceso
21 26 27 29 61,0
81,0 99,9 87,2 100
Sist. Paralelo Sistema Mixto Sist.
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento
2 3 4 16
13
Final…! 93,5 97,8 99,1
62,6
99,1
5 40 6 17
1 99,8 88,6 14 80,2
Inicio de 70 8
proceso
98,8 7 9 88,6 18
90,9 99,3 93,5 91,3
15
10 0 11 12 19
78,4
100 86,2 98,4 97,2
0 Sist. Sist. Paralelo
Sistema Mixto - Cap. 70% Redundante Cap. 35% cada uno
20 22 23 28
100 92,5 96,5 67,3
70
24 25 30
Fin del
91,7 92,5 100
proceso
0
21 26 27 29 64,3
81,0 99,9 87,2 100
Sist. Paralelo 40Mixto
Sistema Sist.
Cap. 80% cada Capacidad 40% cada uno Redundante Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento

Calculo de confiabilidad
La confiabilidad de entiende como la probabilidad de que el equipo desempeñe
satisfactoriamente las funciones para las cuales fue diseñado, durante un periodo
de tiempo especificado, bajo las condiciones de operación adecuadas.
Tiene que ver con la reducción de la frecuencia de fallas en un intervalo de tiempo
y es una medida de la probabilidad de operación libre de fallas durante un intervalo
de tiempo dado.
Ej.: si se dice que un equipo tiene una Confiabilidad del 90% en 1 hora, quiere
decir que existe el 90% de probabilidad de que el equipo no falle en 1 hora.
Matemáticamente se define como:

En donde  corresponde a la rata de fallas del ítem en estudio

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 4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento

Calculo de confiabilidad
Para sistemas con rata de falla constante (la mas asumida en la
industria, pero no necesariamente la real), la formula se expresa
como:

t
R(t )  e
En donde  corresponde a la rata de fallas del ítem en estudio
 = 1/MTBF
t = periodo de tiempo de interés

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 4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento

Calculo de confiabilidad
Ej: Una instalación presenta 3 falla en un año (cada parada de 2
horas):
La confiabilidad del sistema en el periodo es 4,98 %
3(1)
R(t )  e , donde  = 1/MTBF = 1/(1/3) = 3

La disponibilidad del sistema en el periodo es 99,93 %

, donde: UT = 365*24-6 = 8754 hr.

DT = 2+2+2 = 6 hr.
UT
AI 
UT  DTC
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 4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento

Redes de confiabilidad
Son estructuras o redes cuya confiabilidad unitaria o su
probabilidad de falla no cambia con el tiempo. En otras
palabras, la confiabilidad permanece constante.
Estas estructuras básicas utilizadas en el trabajo de
confiabilidad y mantenibilidad incluyen unidades en serie,
paralelo. la interacción para el calculo de estructuras
resultantes se realiza de la misma forma que para el calculo
de restricciones.

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 4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento

Redes de confiabilidad (Serie)

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 … Unidad n

• Al fallar un equipo falla toda la estructura

• La confiabilidad del sistema es menor que la menor de las
confiabilidades de las unidades que lo conforman

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 4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento

Redes de confiabilidad (Paralelo)

Unidad 1

Unidad 2

Unidad n

• La estructura consta de n unidades activas y al menos una de la n debe funcionar

normalmente para que el sistema sea exitoso.
• El sistema falla únicamente cuando todas las n unidades fallan
• En un sistema como este, todas la unidades están activas y comparten la carga.
Jhon Jairo Roman
 4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento

R = 0,98 * 0,97 * 0,99

R = 0,941094

Fuente: The
Certified Reliability
Engineer Handbook
R = 1 – (1-0,98)*(1-0,97)*(1-0,99)
R = 0,999994
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 4. Análisis de Pareto

El análisis Pareto es usado para medir, analizar, identificar

oportunidades de mejora, buscar causas principales de
problemas, tomar decisiones y establecer prioridad de soluciones,
así como evaluar los resultados de los cambios efectuados en un
proceso.
El principio de Pareto dice que el 20% de las causas (vitales)
producirá el 80% de los defectos, mientras que el 80% de las
causas (triviales) solo producirá el 20% de los efectos; sin
embargo estas cifras son descriptivas y pueden variar.

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4. Análisis de Pareto

 20%, lo mas importante

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 4. Análisis de Pareto

Para realizar un análisis Pareto, se debe realizar una lista con los
ítems de mayor impacto en el desempeño del sistema (≈10) y
ordenarlos de forma descendente de izquierda a derecha en barras
verticales de acuerdo al impacto de dichos ítems en costos, tiempo de
parada, causa de parada o frecuencia, según el punto de vista con el
cual se desee analizar la información.
A mismo tiempo se enfrenta a un eje secundario donde se suma el
porcentaje de importancia que cada evento aporta al análisis, y así
definir con mayo exactitud el limite del análisis.
Esta gráfica es muy útil, dado que permite identificar de manera
inmediata las «variables» en donde enfocar los esfuerzos para hacer
una acción correctiva con mayores impactos positivos.

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 4. Análisis de Pareto
Análisis Pareto de horas falla

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 4. Análisis de Pareto

Análisis Pareto de repeticiones de falla

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 4. Análisis de Pareto
Análisis Pareto de costo de falla

Mas
recomendado…!!!

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 5. Balanced Scorecard

Foco en el Foco en los Foco Foco en

cliente interesados Operacional empleados
Backlog # (exl PO)
# incidents with injuries
Technical Down Time
Maintenance cost Backlog # & hr (planned)

# incident reporting
# orders in / out

# breakdowns in CMMS Overtime orders

# executed TRA’s
Explaination of cost /
department who exceeds PO plan; realised versus planned
the budget % realised of the
TOP10 failures with Legal reg; real vs pland trainings plan
production loss
Ratio time spent technicians
Overtime
Top 10 suppliers Store; # out of stock
# structurised RCA
# improvement loops
% illness

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 5. Balanced Scorecard
Costo de mantenimiento
Relación entre el costo de mantenimiento y el costo total de producción:

Donde:
• Cmp = Relación de costo de mantenimiento respecto al costo total de
producción.
• Ctm = Costo total de mantenimiento
• Ctp = Costos total de producción, incluyendo mantenimiento

Ctm
Cmp  100
Ctp

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 5. Balanced Scorecard
Costo de mantenimiento
Relación entre el costo de mantenimiento y la producción total

Donde:
• Ctm = Costo total de mantenimiento
• To = Salida total del sistema, medida en unidades de producción (megavatios,
galones, toneladas, unidades, etc.)

Ctm
Rmo 
To

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 5. Balanced Scorecard
Costo de mantenimiento
Relación entre el costo de mantenimiento preventivo vs mantenimiento correctivo

Donde:
• Ctm = Costo mantenimiento preventivo
• Ctm = Costo mantenimiento Correctivo

Cmp
Rpc 
Cmc

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 5. Balanced Scorecard
Costo de mantenimiento
Perdidas por oportunidad de venta a causa de mantenimiento correctivo.

Donde:
• Ipt = Indisponibilidad por fallas de mantenimiento
• Upt = Unidades producidas por unidad de tiempo
• Gvpt = Ganancias por unidad vendida en el periodo de tiempo

Povm  % I pt U pt  %Gvpt

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 5. Balanced Scorecard

Costo de mantenimiento
Relación entre el presupuesto de mantenimiento y el valor de remplazo de
activos.

Presupuesto anual de mantenimiento

RRA 
Valor aseguradode remplazode activos

Presupuesto anual de mantenimiento

RRA 
Ventas anuales valor declaradode ROA

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 5. Balanced Scorecard

Meta: El menor
costo posible

Costos
Junio 2019

Meta: 2 – 5%
Anual del Costo
Total del Activo
Meta: 1,5 – 5%
de la
Facturación

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5. Balanced Scorecard

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 5. Balanced Scorecard

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de

planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara.
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental
convertir la Estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de
los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como
aprendizaje y crecimiento.

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 5. Balanced Scorecard

PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

 95% de las personas no comprenden la estrategia.
 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias
exitosamente.
 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa
de los ejecutivos a la estrategia.
 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y
presupuestos con la estrategia.
 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la
estrategia.

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5. Balanced Scorecard

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5. Balanced Scorecard

Jhon Jairo Roman

5. Balanced Scorecard

Jhon Jairo Roman

5. Balanced Scorecard

Porqué existimos?
Qué es lo más importante para
nosotros?
Qué es lo que queremos ser?
Cómo alcanzaremos esa
Visión?
Cómo traducimos esa
Estrategia?
Medir, Alinear, Focalizar
Qué debemos o
necesitamos hacer?
Resultados Estratégicos:
Accionistas: Satisfechos
Clientes: Encantados
Procesos: Eficientes
Personas: Motivadas
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 5. Balanced Scorecard
Pasos Implementación del BSC

Ver: Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Estratégica Jhon Jairo Roman
5. Balanced Scorecard
Fortalezas y Debilidades del BSC

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 5. Balanced Scorecard

DISPONIBILIDAD
EXCELENTE BUENO NORMAL DEFICIENTE
100.00% 99.10% 97.46% 96.17% 96.04%
100.00% 100.00%

EXCELENTE

EXCELENTE

RANKING DE DESEMPEÑO INDICADORES DE MEDIO

EXCELENTE BUENO NORMAL DEFICIENTE
(+100%) (+64%) (+37%) (-30%)

99.20% 90.50%

BUENO

BUENO
BUENO BUENO NORMAL DEFICIENTE

CONFIABILIDAD
(+70%) (+57%) (+30%) (-37%)

97.56% 80.00%

NORMAL
NORMAL
NORMAL NORMAL NORMAL DEFICIENTE
(+44%) (+30%) (+0%) (-44%)

96.27% 75.10%

DEFICIENTE

DEFICIENTE
DEFICIENTE DEFICIENTE DEFICIENTE DEFICIENTE
(-30%) (-37%) (-44%) (-84%)
96.14% 70.00%
0.00% 0.13% 0.19% 0.27% 0.37%
EXCELENTE BUENO NORMAL DEFICIENTE
DIFERIDA

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Ejemplo de Tablero Balanceado de Gestión BSC
 6. Introducción Modelamiento RAM

El análisis CDM - RAM permite pronosticar para un período determinado de tiempo la

disponibilidad y el factor de producción diferida de un proceso de producción, basado
en la configuración del sistema de producción, la confiabilidad de sus componentes y
en la filosofía de operación y mantenimiento. Análisis Costo Riesgo Beneficio:

El análisis se sustenta en un modelo de simulación que toma en cuenta la

configuración de los equipos, las fallas aleatorias, las reparaciones, las paradas
parciales y totales y el mantenimiento planificado. La base fundamental de éste análisis
es la selección de los Tiempos Promedio Para Fallar (TPPF) y los Tiempos Promedio
Para Reparar (TPPR), para los equipos que conforman el sistema de producción,
tomados tanto de bancos de datos genéricos de la industria, como experiencia propia y
opinión de expertos. Jhon Jairo Roman
6. Introducción Modelamiento RAM

Jhon Jairo Roman

6. Introducción Modelamiento RAM

Jhon Jairo Roman

6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

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 6. Introducción Modelamiento RAM
Ecuaciones para diversas Distribuciones de Probabilidad:

La tabla resume las ecuaciones para el cálculo de la Probabilidad de Fallas F(t),

la Confiabilidad C(t), la velocidad de incremento del peligro o Tasa de fallas h(t) y
el TPPF o Tiempo Promedio para Fallar, para las Distribuciones Probabilísticas
más usadas en Análisis de Confiabilidad de Equipos No Reparables.
Fuente: Ingeniería de Confiabilidad y Análisis Probabilístico de Riesgo, Medardo Yañez
Jhon Jairo Roman
Medina
6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

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 6. Introducción Modelamiento RAM

ANÁLISIS DE LOS MODOS DE FALLA CON WEIBULL

Jhon Jairo Roman
 Jhon Jairo Román Rey
Consultor en Gestión Integral de Activos
jojarom@[Link]
Cel: 316 770 3656
Bogotá - Colombia

Jhon Jairo Roman