FACULTAD DE

ADMINISTRACIÓN

MANUAL
“PLANEAMIENTO Y
DISEÑO
ORGANIZACIONAL”

Mg. KATTY JACQUELINE RÍOS

VERA

AREQUIPA – PERÚ

2019
 ÍNDICE

LAS ORGANIZACIONES .............................................................................................. 1

1. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? ........................................................................ 1
2. TIPOS DE ORGANIZACIONES ............................................................................. 1
3. CONCLUSIÓN SOBRE EL TÉRMINO ORGANIZACIÓN....................................... 2
4. TIPOS DE ORGANIZACIONES ............................................................................. 3
5. QUÉ APORTA EL ENFOQUE SISTÉMICO Y ESTRATÉGICO A LAS
ORGANIZACIONES ..................................................................................................... 5
6. MARCO CONCEPTUAL SOBRE LA COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN .... 6

6.1. QUÉ ES LA COMPLEJIDAD ______________________________ 6

6.2. VISIÓN DE LA COMPLEJIDAD ____________________________ 7
6.3. LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS COMPLEJOS ____________ 8
7. FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LAS ORGANIZACIONES ........... 10
8. EMPRESA ........................................................................................................... 16

8.1. Concepto de empresa: _________________________________ 16

8.2. Concepto de Empresa, según expertos en la materia: _______ 16
8.3. Aplicación del Concepto de Empresa: ____________________ 17
8.4. Tipos de Empresa _____________________________________ 18
8.4.1. Tipos de Empresa Clasificados Según Diversos Criterios: ................................. 18

8.5. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN _____________________ 21

8.5.1. ¿Qué son? ........................................................................................................... 21
8.5.2. Disciplinas a desarrollar en equipo: .................................................................... 21
8.5.3. Disciplinas a desarrollar individualmente: ........................................................... 22
8.5.4. Herramientas ....................................................................................................... 22
8.5.5. El dato: ................................................................................................................ 23

8.6. Organización virtual ___________________________________ 25

8.6.1. Alternativa Estratégica: Virtualización ................................................................. 25
8.6.2. Diseño de una Empresa Virtual ........................................................................... 26
8.6.3. Elementos de una Organización Virtual: ............................................................. 28

8.7. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS __ 29

8.7.1. Concepto de productividad .................................................................................. 29
8.7.2. Factores que determinan la productividad .......................................................... 29
8.7.3. Influencia del recurso humano sobre la productividad ........................................ 30

8.8. Definiciones y Conceptos de Competitividad ______________ 32

8.8.1. Modelos, Estructuras e Indicadores del Desempeño Competitivo ..................... 33
8.8.2. EFICACIA ............................................................................................................ 33
8.8.3. EFICIENCIA ........................................................................................................ 33
ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................. 35
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 35

1.1. UTILIDAD ____________________________________________ 35

1.2. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ___________ 35
1.2.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL .............................................................................. 35
1.2.2. ESTRUCTURA POR DIVISIÓN Ó PRODUCTOS .............................................. 37
1.2.3. ESTRUCTURA TIPO MATRIZ O MATRICIAL .................................................... 38
2. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ........................... 39

2.1. LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO ____________________ 39

2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN _____________________________ 40
2.2.1. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN ............................................................ 41

2.3. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN _______________ 46

2.3.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN ............................... 47
2.3.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN ........................ 47
2.3.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN ...................................................................................................... 48

2.4. FORMALIZACIÒN. _____________________________________ 48

2.4.1. TIPOS DE FORMALIZACIÓN ............................................................................. 49
2.4.2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA FORMALIZACIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES. ........................................................................................................... 50
2.4.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA FORMALIZACIÓN. ................................ 51

2.5. CADENA DE MANDO __________________________________ 51

2.5.1. FORMACIÓN DE LA CADENA DE MANDO....................................................... 52
2.5.2. ORGANIGRAMA ................................................................................................. 52
2.5.3. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE MANDO EN LAS ORGANIZACIONES
53

2.6. AMPLITUD DE CONTROL _______________________________ 53

3. FACTORES DE CONTINGENCIA ....................................................................... 54

3.1. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN LOS DISTINTOS NIVELES

DE LA ESTRUCTURA. _______________________________________ 59
4. CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL .................................................................. 59
5. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES .................................................... 62

5.1. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES __________ 62

5.2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS _______ 63
6. ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS ....................................... 64

6.1. Organización mecánica o burocrática_____________________ 65

6.2. La organización orgánica o también denominada adhocracia _ 66
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................. 67
1. Definiciones ......................................................................................................... 67

1.1. La Estructura Organizacional ___________________________ 67

1.2. El Diseño Organizacional _______________________________ 67
2. Mecanismos de coordinación............................................................................... 68

2.1. Adaptación mutua _____________________________________ 68

2.2. Supervisión directa ____________________________________ 68
2.3. Normalización ________________________________________ 68
3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional ................................. 69

3.1. Identificación de objetivos y actividades __________________ 70

3.2. Análisis de las actividades ______________________________ 71
3.3. Formación de la estructura _____________________________ 72
4. LA ORGANIZACIÓN DEL TIPO LINEAL.............................................................. 75

4.1. Características de la organización lineal __________________ 75

4.2. Ventajas de la organización lineal ________________________ 76
4.3. Desventajas de la organización lineal _____________________ 77
4.4. Campo de aplicación de la organización lineal _____________ 77
5. ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS .............................................................. 78

5.1. Características de los comités ___________________________ 78

5.2. Ventajas de los comités ________________________________ 80
5.3. Desventajas de los comités _____________________________ 80
6. MODELO BUROCRÁTICO DE LA ORGANIZACIÓN........................................... 81

6.1. Orígenes de la burocracia ______________________________ 82

6.2. Tipos de sociedad _____________________________________ 82
6.3. Modelo burocrático de Merton ___________________________ 82
6.4. Interacción de la burocracia con el ambiente _______________ 83
ORGANIMETRIA ........................................................................................................ 86
1. Organimetria ........................................................................................................ 86

1.1 El Organigrama: ______________________________________ 86

1.2 El Flujograma: ________________________________________ 86
2. Utilidad De Los Organigramas ............................................................................. 86
3. Tipos De Organigramas ....................................................................................... 86

3.1. Por Su Naturaleza _____________________________________ 86

3.2. Por Su Finalidad ______________________________________ 87
3.3. Por Su Ámbito ________________________________________ 87
3.4. Por Su Contenido: _____________________________________ 88
3.5. Por Su Presentación O Disposición Gráfica: _______________ 89
4. Clases De Organigramas ..................................................................................... 92
 4.1. Clásico U Horizontal ___________________________________ 92
4.2. Organigrama Diagonal O Europeo________________________ 92
4.3. Organigrama Vertical __________________________________ 92
4.4. Organigrama Circular __________________________________ 93
4.5. Organigrama Sectorial O Radial _________________________ 93
4.6. Organigrama De Barras ________________________________ 93
4.7. Organigramas Visuales Y Fotográficos ___________________ 93
4.8. Organigramas Lineales De Responsabilidad _______________ 94
4.9. Organigramas Con Diagramas De Flujo ___________________ 94
4.10. Organigramas Complementados Con Sociogramas _________ 94
4.11. Organigrama En Trébol ________________________________ 94
5. Técnica Para Diseñar Organigrama ..................................................................... 95

5.1 Procedimiento Previo Al Diseño De Un Organigrama ________ 95

5.2 Simbología De Un Organigrama _________________________ 96
6. Elementos Gráficos De Un Organigrama ............................................................. 97

6.1. Las Formas En Los Organigramas _______________________ 97

6.1.1. Totalmente Autónomas ....................................................................................... 99
6.1.2. Relativamente Autónomas .................................................................................. 99
6.1.3. Poca Autonomía ................................................................................................ 100
7. Diseño de organigrama...................................................................................... 101

7.1. Línea de staff o asesoría ______________________________ 102

7.2. Simbología estándar para el diseño de organigramas ______ 102
8. MOF .................................................................................................................. 103

8.1. Importancia _________________________________________ 103

8.2. Elaboración de un MOF _______________________________ 104
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ............................................................. 105
1. ANTECEDENTES DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
105
2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO ................................. 105

2.1. ¿CUÁNDO REALIZAR UN ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO?

106
2.2. Métodos para el Recojo de Información __________________ 107
3. Técnicas de Análisis del Puesto de Trabajo....................................................... 108
4. Análisis Funcional del Puesto de Trabajo .......................................................... 109
5. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO ................................................... 110
5.1.1. Identificación del puesto de trabajo ................................................................... 110
 5.1.2. Descripción del puesto: ..................................................................................... 111
5.1.3. Especificaciones del puesto y cualificación mínima .......................................... 112
6. PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ............................. 114

6.1. Elaboración del Plan de Análisis y Descripción de Puestos __ 114

6.2. Preparación y Difusión ________________________________ 115
6.3. Ejecución del Proceso de Análisis y Descripción de Puestos 116
6.4. Planeación de La Sucesión en Los Puestos _______________ 118
7. DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO .............................................................. 119
8. MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS........................................................... 119
9. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 120

9.1. DIMENSIÓN ESTRUCTURAL ___________________________ 120

10. MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS .................. 122

10.1. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS ________________ 122

10.1.1. MÉTODOS NO CUANTITATIVOS: ................................................................... 122
10.1.2. MÉTODOS CUANTITATIVOS .......................................................................... 126
10.1.3. MÉTODO DE CLASIFICACIÓN O GRADOS.................................................... 127
10.1.4. MÉTODO SISTEMA DE PUNTOS .................................................................... 127
11. CLASIFICACIÓN DE CARGOS ..................................................................... 127

11.1. FORMAS DE CLASIFICACIÓN DE CARGOS _______________ 128

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LAS ORGANIZACIONES
1. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Una organización es un sistema social, formado con el fin de alcanzar un mismo
objetivo en común. Como todo sistema, éste puede contar con subsistemas internos,
que tengan asignados tareas específicas.
La organización, palabra que deriva del griego “órganon”, consta de un grupo de
personas enfocadas en un objetivo en común a lograr. Esta organización sólo puede
funcionar y ser real si, entre las personas que la componen, existe la comunicación y
la intención de actuar coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir. Se
plantean normas, las cuales la organización adopta y ayudan a lograr la misión.
Es muy importante que las organizaciones cuenten con determinados recursos para
poder alcanzar los objetivos planteados de la manera más satisfactoria. Éstos pueden
ser recursos económicos, recursos humanos, recursos tecnológicos, los recursos
inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las organizaciones cuentan con características específicas. El grupo humano, para
funcionar, debe establecer reglas explícitas y claras, aportar un cierto grado de
formalidad y presentar conductas recurrentes. Básicamente, las organizaciones son un
orden que se dan en un tiempo, espacio y cultura determinadas. Con su vista en un
objetivo concreto, se crean en un punto temporal específico, creando consecuencias
en el ambiente.
Como la gran característica de las organizaciones es el orden, sus miembros se
ordenan jerárquicamente, estableciendo normas y reglas, todo apuntado al objetivo
previsto. Las organizaciones crean poder, lo poseen y lo transmiten. No sólo generan
trabajo, sino que también generan una cultura propia. A través de sus símbolos,
imágenes y de su prestigio se crea un camino por el cual se inician, conservan y
reproducen conocimientos.
2. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones pueden ser con fines de lucro (las empresas), sin fines de lucro
(las ONG) o con meros fines administrativos, de representación, solución o de servicio
(los organismos gubernamentales).
Las ONGs (que significa Organizaciones No Gubernamentales) o también llamadas
organizaciones civiles, son agrupaciones sociales, cuyo fin es cubrir necesidades de la
comunidad. Algunos ejemplos de estas organizaciones son los clubes, los partidos
políticos o sindicatos, entre otros.
Con respecto a las ONGs es importante resaltar que existen millones de éstas
trabajando por objetivos referidos al bien social. Su mayor característica es su
independencia financiera, siendo así que no dependen de ningún gobierno; además
de que también se caracterizan por la búsqueda incansable de la igualdad de
oportunidades.
Algunos ejemplos de los objetivos de estas organizaciones son:
1) Ayudar al medio ambiente
2) Impulsar la participación ciudadana
3) Investigación científica
4) Mejorar las condiciones laborales
5) Protección infantil
6) Protección de la tercera edad
7) Ayuda comunitaria.

Mg. Katty Ríos Vera 1

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Por otro lado, las organizaciones gubernamentales sí dependen de un gobierno y, de

hecho, son creadas por el mismo. Las que son creadas con fines sociales pueden
apuntar a los mismos objetivos que las ONGs, la diferencia es la financiación
económica.
En cuanto a las estructuras de las organizaciones, sólo tenemos dos tipos que
diferenciar: por un lado, las:
 Organizaciones formales, que intentan de manera deliberada establecer un
patrón de relaciones entre sus componentes, el que conducirá al logro eficaz
del objetivo, y por otro lado,
 Organizaciones informales, que surgen espontáneamente en las actividades e
interacciones de los participantes.
Tamaño y localización de una organización
Organización
Existen organizaciones locales, nacionales, multinacionales, globales e
internacionales. Las organizaciones tienen diferentes tamaños. Pueden ser grandes, si
cuentan con entre 200 y 1000 trabajadores; medianas, si sus empleados se componen
entre 50 y 199 personas; pequeñas, aquellas que cuentan con entre 10 a 49
trabajadores, y por último, los micro emprendimientos, que son aquellas que sólo
cuentan con 9 o menos trabajadores.
Ahora bien, observando la localización de la organización, podemos distinguir
diferentes caracterizaciones, como las locales, nacionales, multinacionales, globales e
internacionales. Esta clasificación depende del alcance que tenga la empresa u ONG,
ya sea sólo en una ciudad, en todo el país, en varios países o alcance al mundo
entero.
Como ya vimos, en groso modo, las organizaciones tienen objetivos que generan
ganancias o no. Por lo tanto, hay una clasificación de producción para las primeras.
Las organizaciones también se pueden clasificar en productoras de bienes, de
servicios, de salarios y sueldos, o de distribución.
Sin embargo, también existen muchas clasificaciones de organizaciones según sus
características, que pueden ser de propiedad (si son privadas o públicas), pueden
clasificarse dependiendo del grado de integración que posean (totalmente integradas,
parcialmente integradas o formales), según la actitud que presenten frente a los
cambios (si son rígidas o flexibles), según la toma de decisiones (si es centralizada o
descentralizada) o por su jerarquía (organización jerárquica o en red)
3. CONCLUSIÓN SOBRE EL TÉRMINO ORGANIZACIÓN
Organización, palabra derivada del griego “órganon”, como ya habíamos planteado al
inicio de este texto, también significa instrumento, utensilio, órgano o aquello con lo
que se trabaja. En general, más allá de las clasificaciones que ya fuimos enumerando,
las organizaciones son convenios voluntarios entre personas que desarrollan una
tarea específica, formando un sistema y obteniendo beneficios por ello.
Ya sea si hablamos de organización de eventos, organización escolar, organización
empresarial, organización doméstica o de la organización que se nos ocurra; en todas
éstas el concepto de las mismas se desarrolla en forma tal que las personas
interactúan y se interrelacionan, ordenadamente y dividiendo las tareas, estableciendo
normas de trabajo y convivencia, todo para perseguir metas prefijadas con antelación
en el planeamiento empresarial. (A., 2008)

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4. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y
diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta
situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al
momento de estructurar o reestructurar una organización.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve descripción de
los principales tipos de organizaciones, clasificados según sus objetivos, estructura y
características principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y
comprensible acerca de este importante tema.
Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administración y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones —
clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se dividen
en:
1) Organizaciones según sus fines,
2) organizaciones según su formalidad y
3) organizaciones según su grado de centralización.
Organizaciones Según Sus Fines. -
Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se
dividen en:Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno
de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
Organizaciones Según su Formalidad. -
Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos
para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener
estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera
explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo
[2].
Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización
pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los
siguientes tipos de organización:
Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene
su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas

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directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí

su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de
competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una
forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones.
Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff
.
Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la
combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la
organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la
organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de
asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los
órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.
Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos
de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones
técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad
que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su
naturaleza.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no
oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que
son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.
Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen
cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más
formales, tienen un cierto grado de informalización.
Organizaciones Según su Grado de Centralización. -
Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se
concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se
delega en los niveles inferiores.
Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el
servicio postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad
de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes
complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. (Black Stewart y
Porter Lyman, 2006)
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt,
Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y
centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y
descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener
una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una

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organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría
una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente
centralizada. (Idalberto, 2011)
5. QUÉ APORTA EL ENFOQUE SISTÉMICO Y ESTRATÉGICO A LAS
ORGANIZACIONES
Las personas habituadas a pensar y resolver problemas de modo lineal acostumbran a
su cerebro a actuar de manera automática ante cada situación ya conocida o similar.
En el momento en que aplicamos el pensamiento lineal basamos las decisiones en
procesos de inferencia que realiza nuestra mente pasando de las observaciones a las
decisiones automáticamente.
Se trata de patrones de conducta que, de acuerdo con el contexto y nuestros modelos
mentales, nos lleva a actuar de manera pragmática sin necesidad de efectuar mayor
nivel de análisis ni aprendizaje y elegir las alternativas más comunes y obvias.
Por su parte, el Pensamiento Sistémico consiste en ver el todo como un sistema,
compuesto por un conjunto de partes interrelacionadas. Considera al sistema como un
todo indivisible y no simplemente como el resultado de la suma de las partes que lo
originan.
Para desarrollar el pensamiento sistémico, debemos hacer el esfuerzo inicial de salir
de la zona de confort y estirarnos lo necesario para ver más allá de lo que un
pensador lineal puede ver. Al cabo de un tiempo y del mismo modo que ocurre con
cualquier proceso de aprendizaje, también resultará “fácil y cómodo” dar respuestas
de tipo sistémico.
El enfoque sistémico propone soluciones en las cuales se tienen que considerar
diversos elementos y relaciones que conforman las partes intervinientes de todo
sistema y el entorno del cual forma parte.
Las personas, los equipos y las organizaciones que logran desarrollar la capacidad de
alternar entre la manera lineal y sistémica de pensar obtienen una marcada ventaja
competitiva respecto a quienes solo se limitan a pensar respuestas de tipo lineal.
Por su parte, el enfoque estratégico, implica comprender en primer lugar el contexto
en el que nos encontramos; en segundo lugar, saber a dónde queremos ir, tener visión
de futuro; y en tercer lugar, definir cómo llegaremos a dónde queremos ir.
Así, el enfoque sistémico y estratégico busca comprender de manera más precisa
cómo funciona la totalidad y cada una de las partes relacionadas de un sistema, y los
efectos que producen en el corto, mediano y largo plazo.
Considera cada elemento del sistema dándole la respectiva importancia a todos, aun
los que en apariencia podrían ser irrelevantes o menos importantes. Se trata de un
modo de pensar holístico, racional, lógico y estratégico que analiza y actúa sobre las
causas que producen determinados efectos en cada sistema.
Por ejemplo, si las ventas de cierto producto están por debajo de los resultados
esperados, lo habitual es actuar sobre el área de ventas con distintas medidas; por
ejemplo: motivación, coaching, revisar los incentivos de venta, desvincular vendedores
de bajo rendimiento, incorporar nuevos, invertir más dinero en publicidad, etc.
Estas medidas son características cuando prevalece el pensamiento lineal, ya que la
caída de ventas puede o no ser consecuencia de la falta de motivación, bajo
rendimiento de los vendedores o los incentivos de venta, etc. La gran limitación de
esta manera de pensar consiste en que se considera que el problema lo tiene el área
de ventas cuando en realidad lo tiene todo el sistema y puede provenir de cualquier

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sector de la empresa, incluso desde afuera, por ejemplo, problemas de calidad de los
productos o la aparición de productos sustitutos con mejores prestaciones.
Desde el enfoque sistémico y estratégico, la disminución de las ventas constituye solo
un dato y no un estímulo que impulsa la necesidad de comprender a fondo la causa
que la produjo antes de tomar cualquiera de las decisiones enumeradas u otras
específicas.
Si bien actuar sobre el área de ventas puede resultar el punto de partida, nunca
debería limitarse a poner el foco de atención solo en la parte afectada. Cabe aclarar
que no necesariamente lo más obvio es la mejor opción de análisis, ya que la causa
del problema puede estar alojada en cualquier otra parte del sistema que repercute en
todas, pero se exterioriza o se hace más visible en alguna.
Desde hace mucho tiempo vengo analizando, a través de distintos procesos de
desarrollo organizacional, cuáles son las causas que producen los éxitos y fracasos de
personas y equipos directivos, y puedo afirmar que la presencia o ausencia de un
enfoque sistémico y estratégico combinado es una de las principales razones.
Su existencia o no me permite encontrar generalmente (y con mucha precisión) los
puntos de apalancamiento de cada sistema generativo, saludable o disfuncional y
proyectar su evolución en términos de desarrollo organizacional sin fórmulas mágicas
ni recetas de moda.
Comprender cuál es el contexto, analizar qué está sucediendo del lado del cliente, la
competencia y los elementos o partes relacionadas del sistema que influyen
produciendo efectos no deseados, como la disminución de las ventas, requiere pensar
de manera sistémica en primera instancia y luego estratégicamente para adoptar las
soluciones necesarias en lugar de presumirlas o aplicar recetas del pasado.
Pensar el todo de un sistema considerando dónde estamos hoy, dónde queremos
estar en determinado tiempo y cómo pensamos lograrlo resulta una modalidad que
combina el pensamiento sistémico con el estratégico; el resultado es un efecto
superador y de sinergia y opera como una de las claves de los Resultados
Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados - RESE. (Terlizzi, 2004)
6. MARCO CONCEPTUAL SOBRE LA COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
6.1. QUÉ ES LA COMPLEJIDAD
¿Un rompecabezas de 5000 piezas es complejo? Cuándo nos referimos a un sistema
complejo y a un sistema complicado, ¿hablamos de lo mismo?.
Un sistema complejo es aquel compuesto por varia partes interconectadas cuyos
vínculos entre ellas contienen información adicional y oculta al observador. Resultado
de estas interacciones entre las partes, surgen propiedades que no pueden explicarse
a partir de las propiedades de los elementos aislados. Estas propiedades que
emergen se llaman exactamente así: propiedades emergentes. La imagen en
movimiento producto de la sucesión de fotogramas es un emergente. Un rayo es un
emergente. La comunicación es el emergente de la interacción de dos o más
individuos.
Un rompecabezas de 5 000 o más piezas no es un sistema complejo por la relación
entre las partes no agrega información adicional. Es complicado armarlo para tener la
visión del conjunto pero nos basta con saber cómo funcionan, cómo encajan las
piezas para entender el sistema.
Para describir un sistema complejo hace falta no solo conocer el funcionamiento de las
partes sino como éstas se relacionan entre sí. Y es esa relación la que oculta la

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complejidad del sistema. Un sistema de solo dos individuos, por ejemplo marido y
mujer, es muchísimo más complejo que un rompecabezas de miles de piezas. La
relación entre la pareja es dinámica y cambiante a la vez. Eso hace que se cumpla
una de las características de los sistemas complejos: el del comportamiento
difícilmente predecible. Solo somos capaces de prever la evolución del sistema hasta
ciertos límites. Cuanto más lejanas en el tiempo sean nuestras predicciones, tanto
mayor será el margen de error con que las realicemos. Posiblemente podamos
predecir con exactitud el estado del tiempo en los próximos 30 minutos, pero nos sería
imposible hacerlo respecto de este mismo día del año que viene.
6.2. VISIÓN DE LA COMPLEJIDAD
La complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio
donde coexisten orden y desorden, razón y sinrazón, armonías y disonancias. Hay en
estas relaciones fuerzas que están operando en un sentido complementario, pero
también divergente o indiferente. El paradigma que da importancia tanto a los
objetivos comunes como al sentido emergente de las interacciones de grupos. Lo
complejo también tiene que ver con los intercambios en un ambiente incierto y
cambiante, con una competencia agresiva, donde la innovación tecnológica lleva al
acortamiento de los ciclos de renovación tanto en métodos y equipos de producción
como en bienes y servicios finales.
El enfoque que utilizo de la organización no la presenta como un conjunto de
esfuerzos coordinados y orientados hacia objetivos compartidos. La realidad con la
cual trabajo en el libro es diferente; no es el mundo de las armonías, de los equilibrios
o de las certezas.
Hablo de una realidad controvertida y de una gestión que no se construye solamente
sobre la base de planes, programas y controles. Señalo el impacto de los juegos y las
tramas de poder, el peso de los diferentes grupos de opinión e interés como también
la influencia de las cambiantes y crecientes demandas del contexto social hacia las
organizaciones; también pueden aparecer problemas de interpretación.
La organización requiere que existan imágenes y expectativas compartidas (al menos
sobre temas básicos); pero las diferencias internas llevan a la instalación de
subculturas en cuyo marco la realidad y los proyectos de la organización se significan
o se interpretan también de manera diversa. El hacer cosas juntos no siempre implica
pensar del mismo modo, y este pluralismo de ideas e imágenes debería ser
explícitado y conocido, en lugar de ser reprimido o postergado.
La visión sobre la organización que sostengo en el libro no la considera un mecanismo
(programado) o un organismo (natural), sino un sistema complejo, de base social,
política y técnica. Complejo porque en el sistema operan múltiples lógicas y diversidad
de fuerzas que no se conjugan en un todo armónico o estable. Complejo también
porque el sistema tiene un diseño y acuerdos constitutivos, pero además presenta la
capacidad de redefinir y adaptar esos esquemas a través de la reflexión y los procesos
de aprendizaje. Sus cambios no siempre resultan de la autoridad o la decisión política,
sino del diálogo, el debate y la interacción social cotidiana.
Es cierto que en la definición de la función directiva (necesaria) hay una racionalidad
finalista, una búsqueda de los caminos que llevan a los resultados deseados.
Esta visión externa o heterónoma de la organización considera que las decisiones se
explican (y son correctas) por su relación con los resultados buscados. Es un enfoque
que se basa en la lógica de la conducción (que es dar un sentido), pero también es
limitado cuando se trata de explicar el rumbo que toma la organización de la realidad,
porque en ella operan una diversidad de grupos que además de participar del conjunto
tienen proyectos específicos y se movilizan tras su propios intereses. Y cuando lo

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hacen, ellos no necesariamente buscan una ruptura o se ponen fuera de la

organización. Su grado de poder es variable; siempre hay intentos de influencia y la
correspondiente resistencia. En el libro se señala la necesidad de una visión también
autónoma o construida al interior de la organización. Muestro cómo los objetivos dejan
de ser resultados futuros y guías claras para la decisión y se convierten en un blanco
móvil para los directivos. La visión integrada nos explica por qué la dirección se orienta
en varios sentidos a la vez, no siempre congruentes, y cómo ello también tiene que ver
con la viabilidad de la organización.
6.3. LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS COMPLEJOS
Las organizaciones de individuos son sistemas típicamente complejos porque está en
la naturaleza de las personas interrelacionarse. Y dado que cada cual es un ser único,
con sus característica propias que conforman su identidad, carácter y personalidad,
estas relacione hacen de las organizaciones sistemas altamente complejos.
La propia característica de asociación o relación laboral es un emergente del sistema
empresa. El emergente surge del sistema y el sistema existe gracias al emergente.
Por otra parte, las organizaciones constituyen sistema dinámicos complejos que no
pueden ser percibidos como la simple suma de sus partes. Una perspectiva que
permite una comprensión es la llamada teoría de los sistemas abiertos. Para entender
lo que son los sistemas abiertos hay que remontarse a la teoría del caos, nacida en la
década de los 60 de la mano del matemático y meteorólogo Edgard Lorenz (Gleick,
1987).
Lorenz descubrió que un sistema meteorológico simple, por él simulado
matemáticamente es una computadora, generaba un comportamiento complejo y
caótico. Con solo tres variables y únicamente tres ecuaciones –si bien, ecuaciones no
lineales- pudo crear lo que él denominó un “flujo determínistico y no periódico”, lo cual,
traducido, significa: un sistema completamente predeterminado, no aleatorio ( o sea
determínistico), cuyos patrones de conducta era impredecibles.
Nunca se produjeron fluctuaciones aleatorias en la simulación de Lorenz. Por el solo
hecho de que las tres ecuaciones simple, eran no lineales, el comportamiento del
sistema resultó totalmente impredecible, No importaba durante cuanto tiempo Lorenz
hacía correr en su computadora la simulación de su modelo, el sistema jamás “caía”
en un patrón precio y predecible, nunca describía un bucle y volvía sobre sí mismo. La
conclusión era contundente: un sistema gobernado por leyes simples puede exhibir
comportamientos extremadamente complejos.
El descubrimiento más interesante de Lorenz fue que, a pesar de que su sistema
meteorológico simulado seguía un tipo especial de patrón, este jamás se repitió en la
misma forma. Aun aumentando sustancialmente la cantidad de decimales de las
variables cargadas en su ordenador, a fin de obtener mayor precisión, la línea
resultante, dibujada por el trazador gráfico en un espacio tridimensional jamás cruzó el
mismo punto dos veces. Lo más asombroso fue que, a pesar de la imprevisibilidad y
del caos, había un patrón subyacente en la complejidad de su sistema. La conclusión
del Lorenz fue: existe un patrón en la complejida dinámica de los sistemas complejos
que puede ser estudiado y comprendido.
Durante sus experimentos también se percató de que pequeños cambios introducidos
en los valores iniciales de cualquiera de las tres variables podían causar que la
totalidad del sistema reaccionara de formas totalmente diferentes. Este fenómeno,
llamado dependencia sensible a las condiciones iniciales es lo que llevó al matemático
en 1979 a plantear su famoso interrogante ¿puede el aleteo de una mariposa en Brasil
producir un tornado en Texas?, la respuesta obviamente es no. No en un sentido
lineal. Mil mariposas no pueden crear un tornado ni a un metro, menos entonces a 8

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000 kilómetros de distancia. ¿pero, puede una mariposa que bate sus alas hoy y aquí
tener, aunque fuere en grado ínfimo, nanométrico, un impacto sobre el estado del
tiempo meteorológico en algún otro lugar del mundo, en algunos meses o años? De
acuerdo a la noción de la dependencia sensible de Lorenz, podría.
Su conclusión: un pequeño cambio puede tener un enorme impacto. Es lo que
llamamos también efecto palanca. Un típico efecto palanca es el siguiente: desde hace
miles y miles de años el hombre soñó con volar como los pájaros. Sin embargo, no fue
hasta 1903 en que los hermanos Orville y Willbur Wright descubrieran el principio de
sustentación en base el perfil alar de sus planeadores, que la humanidad logró
conquistar los cielos. Un muy pequeño pero fundamental conocimiento que cambió la
forma de relacionarse de los habitantes de nuestro planeta.
Las organizaciones, por ser sistemas abiertos intercambian materia y energía con su
medio ambiente. Esto las lleva a estar en una situación de estabilidad precaria, es
decir, lo que los científicos llaman fuera del equilibrio. En buen romance esto significa
que no pueden automantenerse si no reciben un aporte de energía. Esa energía
puede tener diversas formas como por ejemplo energía eléctrica, información y
conocimientos o flujos de dinero. Al flui materia y energía desde y hacia las empresas
estas pueden organizarse y establecer un orden propio de funcionamiento. Ese orden,
vital para el desempeño en sus mercados, está dado por la estructura organizativa, las
jerarquías, las normas y los procedimientos. Sin el aporte continuo de materia y
energía y sin un orden mínimo, las empresas no podrían sobrevivir e irían a la quiebra.
El orden es la búsqueda incesante de la incertidumbre. Certidumbre que asegure la
estabilidad del sistema. Si no existiera una cierta estabilidad todos los miembros
estarían ocupado en sobrevivir al caos y nadie estaría pensando en cómo llevar los
negocios adelante y en cómo hacer a la empresa. La autoorganización, esa capacidad
de estabilizar el sistema que tiene tanto las organizaciones como los organismos
vivos, se logra en gran medida por lo que los expertos en complejidad conocen como
atractores. Un atractor, como el sumidero de una bañera, es un punto que atrae las
partes del sistema hacia él. En las empresas el afán de lucro es un fuerte atractor.
Pero también lo son los principios corporativos que definen los valores fundamentales,
los reglamentos internos o la idiosincrasia propia del negocio. También el contudente
liderazgo de su CEO puede ser un fuerte atractor. La autoorganización es en este
sentido , en el marco de un contexto que cambia cada vez más velozmente, la
capacidad básica que desarrollan las empresas para sobrevivir y desarrollarse. Es una
capacidad darwiniana por que únicamente lo más aptos, los más eficientes, los más
flexibles, los más rápidos logran sobrevivir, crecer e imponerse frente a las demás
empresas.
La teoría general de sistemas ha representado un marco de referencia de suma
importancia para comprender y explicar algunos fenómenos que ocurren dentro de la
organización tales como la estabilidad, adaptación y complejidad (Kast y Rosenwelg
1974:446) en su trabajo clásico, manifestaron que el modelo de sistema abierto ha
estimulado numerosos conceptos en la teoría de la organización y en las prácticas de
la dirección. En este sentido, Morgan (1990:34) señala que a nivel teórico, los
sistemas abiertos han generado muchos nuevos conceptos acerca de las
organizaciones presentándose como unos principios generales aplicables a toda clase
de sistemas y como un medio para unir diferentes disciplinas científicas.
Dentro de la tradición de la teoría de sistemas abiertos, Ackoff (1971.662) indica que
un sistema constituye un conjunto de elementos interrelacionados, formando al menos
por dos elementos y con una relación establecida entre ellos ya sea directo o
indirectamente y que su complejidad aumenta con el incremento del número de sus
componentes. Asimismo, Kast y Rosenzwieg (1974,1996) lo definen como un todo
unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas

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interdependientes, y delineando por límites identificables de su suprasistema entorno.

Por otro lado. Anderson (1999) ve a los sistemas complejos en términos de un todo
compuesto por un gran número de partes con muchas interacciones, estas partes son
interdependientes entre sí y con su contexto. Entre tanto, Nadler y Tushman (1999;24)
caracterizan a los sistemas complejos como un conjunto de elementos
interrelacionados, donde un cambio en alguno de ellos puede afectar a los demás.
Siendo además un conjunto que interacciona con su entorno, capta aportaciones de
fuentes externas y las transforma en algún tipo de producción.
Vemos, pues, que la mayoría de esas definiciones asocian la complejidad del sistema
con un número de partes o componentes interdependientes con gran necesidad de
relacionarse entre sí, en el cual durante ese proceso de intercambio cada componente
puede verse afectado en forma individual y al sistema como un todo.
Por otra parte, en el marco de la clásica definición de complejidad que subyace a los
planteamientos de la teoría de sistemas. Thompson (1967) aborda la complejidad
como un resultado de la cantidad de elementos que componen a la organización, del
grado de interdependencia existente entre ellos y de las acciones tomadas para la
adecuada coordinación e integración entre esas partes constitutivas. En ese sentido,
Thompson (1967:80) apunta: una organización compleja está determinada por su
diseño, que invariablemente se segmenta o se departameliza y se establecen
conexiones en el interior de los departamentos y entre ellos. Subyace de sus ideas el
hecho de que la complejidad de la estructura, el número y la variedad de las unidades
reflejan el grado de complejidad del entorno.
Bajo la misma idea de Thompson, Lawrence y Lorsch (1967ª, 1967b) definen a la
organización en términos de un sistema abierto donde la conducta de sus miembros
se encuentra enmarcada dentro de un conjunto de tareas diferenciadas en los distintos
subsistemas que la conforman – diferenciación horizontal y vertical-, con el propósito
de satisfacer las demandas de los sub-entornos a los cuales se encuentra vinculada la
organización. Cada subsistema o unidad organizativa, por tanto, ejecuta una parte del
trabajo o un conjunto de tarea – con diferentes grados de complejidad- cuyos
esfuerzos son integrados a través de distintos mecanismos de coordinación –
integración vertical y horizontal- que ayudan a alcanzar el desempeño efectivo de la
organización como un todo. Es decir, la idea fundamental de los autores radica en el
hecho de que mientras más importantes serán sus mecanismos de coordinación entre
sus partes constitutivas. Por consiguiente, el éxito de la organización depende, en
gran parte, de los niveles adecuados de diferenciación e integración necesarios para
ajustarse a las demandas del entorno. Situación que conduce, en muchos casos, al
diseño de organizaciones más complejas.
En síntesis, de los planteamientos de Lawrance y Lorsh (1967a, 1967b) surge la idea
de complejidad cuando definen a la organización en términos de diferenciación e
integración en respuesta al carácter más o menos complejo y dinámico del entorno.
Casi simultáneamente a Thompson y Lawrance y Lorsch, los investigadores Hall et al.
(1967) en su trabajo clásico indicaban que la definición de complejidad normalmente
abarca el grado de segmentación interna, el cual incluye el número de partes
separadas de la organización que refleja la división del trabajo, el número de niveles
jerárquicos y su ámbito de dispersión ( Hall et al., 1967:906). Estos autores, surgieron
un conjunto de indicadores de la complejidad que han servido como bases
fundamentales para posteriores trabajos e investigaciones relacionadas con el diseño
organizativo.
7. FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LAS ORGANIZACIONES
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus

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semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos
con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les
permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar es por
ello que el factor organización y empresa prima en este aspecto.
Entonces, una organización se puede decir que es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre
ellas es esencial para la existencia de la organización así como diversos factores que
trataremos más adelante.
La cultura cambia de manera natural en respuesta a las transformaciones que se
producen en la empresa, en sus miembros o en su entorno (Hodge.G.J &
Anthony.W.P&Gales.L.M., 1998), al ser un producto de doble proceso: de importación
cultural desde el entorno social de la empresa y de construcción desde
dentro(Kaufmann, 1993). Por lo tanto, a la hora de estudiar la cultura de una empresa
hay que considerar necesariamente cuál es el contexto en que desarrolla su actividad,
y el papel de la organización interna como elemento clave del éxito.
Las empresas son sistemas abiertos que deben mantener el equilibrio entre las
influencias provenientes del mundo externo y las exigencias y necesidades internas
(Evan, 1976).
La competitividad es uno de los conceptos más asiduamente estudiados y al mismo
tiempo más controvertidos en ámbitos de investigación académica, empresariales,
gubernamentales y medios de difusión. Como señaló (Hamel.G., 1994), “la
competitividad despierta un interés floreciente en grupos variopintos: los políticos
pretenden mejorarla, los legisladores debaten sobre ella, los editores publican sobre
ella, los consultores viven de implantarla, y los economistas intentan explicarla y
medirla”.
Una de las preocupaciones centrales de toda empresa es el hecho de enfrentarse a la
competencia, la cual se ha visto fortalecida por el fenómeno de la globalización y las
exigencias cada vez más fuertes por parte de los consumidores por comprar productos
de mayor calidad y precio competitivo, todo ello ha permitido que las empresas
nacionales no solo compitan entre ellas sino que ahora lo hacen con mayor intensidad
con empresas extranjeras.
Por tanto los propietarios y directores de empresas deben poner énfasis en el estudio
de la competencia por ser un tema tan trascendental y preocupante para el éxito de
los negocios.
La competencia se determina mediante la propiedad de un conjunto de actividades de
una organización que puede contribuir a mejorar su desempeño y crear mas valor para
la empresa, y entre estas actividades tenemos: las innovaciones tecnológicas, una
cultura de calidad, un pensamiento de mejora continua, una buena implementación, la
eliminación de errores y la existencia de un liderazgo a plenitud.
Empresa y competencia suelen ir de la mano. De hecho, tener competencia no
siempre es malo, sino todo lo contrario, requiere una mayor exigencia y la puesta en
marcha de técnicas y herramientas más novedosas para dar a conocer los valores y
las cualidades de un determinado producto o servicio. Tener una filosofía diferente es
tener una estrategia distinta. Conocer a la competencia es el primer paso para
encontrar una forma de competir distinta. Si todos compiten de la misma forma, todos
pierden. Hay que saber encontrar una posición competitiva diferente y que, al mismo
tiempo, sea atractiva para el público elegido. Estudiar y conocer a la competencia no
es copiar, sino todo lo contrario, es encontrar nuevas vías.
No siempre lo más aparente es verdadera competencia. La competencia es la que va

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al mismo segmento de clientes y ofrece soluciones alternativas o similares. De esta

competencia se puede aprender mucho.
Para marcar una estrategia de diferenciación con la competencia hay que analizar el
mercado, sus previsiones y el potencial crecimiento del sector en el que opera la
empresa. ¿Estamos ante un mercado en expansión o en retroceso?, ¿cuáles son las
nuevas tendencias?, ¿cómo están influyendo los factores socioeconómicos? Son
algunas de las preguntas a las que también tenemos que dar respuesta. En cuanto a
la competencia, es muy importante conocer el tipo de competidores, sus fortalezas y
sus debilidades. Hay que contar con información sobre su localización, las
características de sus productos o servicios, sus precios, sus calidades, eficacia de su
distribución, cuota de mercado, etcétera. Conocer el volumen de ventas del sector, así
como el volumen de facturación de las empresas con las mismas características y la
cuota de ventas en el punto geográfico nos permitirán realizar un análisis más somero
tanto de la competencia como del sector.
Si bien el término competitividad nació ligado al ámbito microeconómico de la
empresa, muy frecuentemente se utiliza no referido a la realidad empresarial, sino al
comportamiento comparado de una economía nacional en su conjunto, o de sus
industrias y sectores (Navarro, 1999).Para Fernández (1995) este hecho es debido a
que “mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las empresas nunca ha sido
prioridad de los economistas”. La consecuencia directa es que cuando se han tenido
que identificar las bases de la competitividad, se ha dirigido la atención hacia niveles
superiores, como los países y regiones, o las industrias.
Ahora, pasando al aspecto organizacional podemos decir que existen factores que
influyen en el rendimiento y mejora de una empresa, estos se dividen en factores
internos y externos.
Desde el punto de vista de la organización interna, el enfoque de recursos y
capacidades destaca que la competitividad de la empresa depende de que ésta sea
capaz de configurar un conjunto de recursos difícilmente copiables por los
competidores, y que confieran a la misma una serie de capacidades o competencias
distintivas (Fernandez, 1993).
Desde el punto de vista externo, las organizaciones son sistemas abiertos que no
pueden sustraerse a la turbulencia y las tendencias del entorno, y deben responder
adecuadamente a sus presiones dado que la mayor parte de las fuerzas generadoras
de cambio se originan en el ámbito externo (Daft, 1992). En este sentido, coincidimos
con lo manifestado por (Mayoral, 1994),en que el cambio organizativo tiende a
generarse cada vez en mayor medida a través de las turbulencias y cambios en el
entorno de la organización.
Factores externos
Son los elementos del entorno externo. La empresa no tiene control sobre cómo se
formarán los mismos. Representan oportunidades o amenazas para la empresa.
El entorno externo se puede subdividir en dos capas:
Entorno de tarea.
Entorno general.
Consiste en factores que afectan y se ven afectados directamente por las operaciones
de la organización.
Un gerente puede identificar estos factores como de interés específico, en lugar de
tener que lidiar con las dimensiones más abstractas del entorno general:

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Entorno general
Está formado por los factores que pueden tener un efecto directo inmediato sobre las
operaciones de la empresa pero que, sin embargo, no influyen en sus actividades. Las
dimensiones del entorno general son amplias y no específicas:
Dimensión económica
Los factores económicos más importantes para la empresa son la inflación, las tasas
de interés y el desempleo.
Estos factores económicos siempre afectan la demanda de productos. Durante la
inflación, la compañía tiene que pagar más por sus recursos y debe cubrir costos más
altos, aumentando los precios de los productos.
Cuando las tasas de interés son altas, los clientes están menos dispuestos a pedir
dinero prestado y la empresa misma debe pagar más cuando pide prestado.
Cuando el desempleo es alto, la empresa puede ser muy selectiva con respecto a
quién contrata, pero el poder adquisitivo de los consumidores es bajo, por haber
menos personas trabajando.
Dimensión tecnológica
Se refiere a los métodos disponibles para convertir los recursos en productos o
servicios. Los gerentes deben tener cuidado con la dimensión tecnológica; la decisión
de inversión debe ser precisa en las nuevas tecnologías y deben adaptarse a estas.
Dimensión socio-cultural
Son las costumbres, valores y características demográficas de la sociedad en la que
opera la empresa. Debe ser bien estudiada por un gerente.
Indica el producto, servicios y estándares de conducta que la sociedad probablemente
valorará y apreciará. El estándar de conducta del negocio varía de una cultura a otra y
también el gusto y la necesidad de productos y servicios.
Dimensión político-legal
Se refiere a las leyes comerciales, la relación entre el gobierno y las empresas y la
situación político-legal general de un país. Las leyes comerciales establecen las
obligaciones y los deberes de una empresa.
Una buena relación entre el gobierno y las empresas es esencial para la economía y,
lo más importante, para el negocio. La situación general de implementación de la ley y
la justicia en un país indica si hay una situación favorable para los negocios.
Dimensión internacional
Se refiere al grado en el que una empresa está involucrada o afectada por los
negocios en otros países.
El concepto de sociedad global ha reunido a todas las naciones, y con la moderna red
tecnológica comunicacional y de transporte, casi todas las partes del mundo están
conectadas.
En los factores externos también influyen los Ambiente específicos como los
proveedores, clientes, competidores, etc
1. Proveedores
Son los que suministran los materiales o servicios a una empresa. Relacionarse con
los proveedores es una importante tarea gerencial.

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Una buena relación entre la empresa y los proveedores es trascendental para poder
mantener un buen seguimiento sobre la calidad y costo de los materiales adquiridos.
Los proveedores de una organización, por lo general se piensa en empresas que
proveen materias primas y equipos, pero este término también incluye los que
proporciona insumos financieros y mano de obras. Accionistas, bancos, compañía de
seguros, fondos de pensión, y otras instituciones similares que son necesarias para
asegurar un flujo continuo de capital. La administración trata de asegurar un flujo
continuo de los insumos que se necesitan, al más bajo costo posible. Estos insumos
representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden
reducir en un gran grado importante la eficacia de la organización, es común que la
administración realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El hecho de
que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal
es debido a la importancia que la administración la asigna a la compra de insumo de
maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo.
2. Clientes
La satisfacción del cliente es el principal objetivo de toda empresa. El cliente es quien
paga el dinero por los productos o servicios de una organización. Son quienes otorgan
los beneficios que las empresas están buscando.
Los gerentes deben prestar mucha atención a los clientes, porque la compra que ellos
hagan es lo que mantiene viva y sólida a una empresa.
El poder de los clientes dependerá de la agresividad de la competencia por el dinero
de ellos, de la calidad que tengan los productos de la empresa y de la publicidad que
haga que los clientes quieran comprar productos o servicios de esa empresa, entre
otros elementos.
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien
absorbe el producto. Los clientes obviamente representan una incertidumbre potencial
para las organizaciones.
Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el
producto o servicio de la organización. En general esperaríamos que los compradores
representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.
3. Competidores
Las políticas de una empresa con frecuencia están influenciadas por los competidores.
Las empresas siempre intentan mantenerse en el mercado competitivo e ir más lejos
que sus competidores. En la economía mundial actual, la competencia y los
competidores han aumentado enormemente en todos los aspectos.
El efecto positivo de esto es que los clientes siempre tienen opciones y la calidad
general de los productos aumenta.
La competencia puede hacer quebrar a una empresa: solo basta observar cuántas
librerías se cayeron y cerraron compitiendo con Amazon.
Todas las organizaciones tienen uno o más competidores. Ninguna administración
puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio
muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios,
ofrecimiento de servicios, de adquisición de productos nuevos y similares.
Representan una fuerza ambiental importante que la administración que debe verificar,
prepararse y responder a todo esto.
4. Grupo públicos de presión

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Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de

intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas
influencias consisten en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que
su administración cambie su política. Conforme cambian los movimientos sociales y
políticos, así también lo hace el poder de los grupos de presión. Los administradores
deben estar conscientes del poder que estos grupos pueden ejercer sobre sus
decisiones.
5. Gobierno
Los gobiernos federales, estatales y locales influyen en lo que las organizaciones
pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son
controladas por dependencias gubernamentales específicas. Por ejemplo, si su
empresa fabrica productos farmacéuticos, lo que usted puede vender queda
determinado por la administración de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan
mucho tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. Pero los
efectos de estos reglamentos van más allá del tiempo y dinero. También reducen la
discrecionalidad administrativa. Restringen las opciones disponibles para los
administradores.

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8. EMPRESA
8.1. Concepto de empresa:
Conozca cuál es el Concepto de Empresa y el cómo aplicarlo en una empresa u
organización.
El concepto de empresa revela un trasfondo filosófico que permite conocer la
importancia que tienen —además de las actividades que se realizan y los recursos
que se utilizan— las "personas" y sus "conversaciones" en el funcionamiento de toda
empresa.
Por ello, resulta muy conveniente que toda persona que está vinculada a una empresa
conozca cuál es el concepto de empresa, con la finalidad de que tengan un panorama
más completo de lo que es —en esencia— una empresa.
8.2. Concepto de Empresa, según expertos en la materia:
 Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciación a la Organización y
Técnica Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una
gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando
este concepto, el autor menciona que la empresa "es una organización social
por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que
tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de
una necesidad social" [1].
 Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro "Hacer
Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un sistema
dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de
actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o
servicios, enmarcados en un objeto social determinado".
 Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios", una empresa es "solo
una conversación, un diálogo que existe y se perpetúa a través del lenguaje
usado por quienes la componen" [3]. Este concepto se apoya en la afirmación
de Rafael Echeverría, autor del libro "Ontología del Lenguaje", donde menciona
que las organizaciones son fenómenos lingüísticos "unidades construidas a
partir de conversaciones específicas que están basadas en la capacidad de los
seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican
entre sí. (Por tanto), una empresa es una red estable de conversaciones. Si se
quiere comprender una empresa, se debe examinar las conversaciones que la
constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad" [3].
En ese sentido, según Lair Ribeiro, si una empresa "cambia de localización, de
producto o de personal sin cambiar de conversación, la misma empresa
subsiste. La empresa solo cambiará cuando cambie su estructura
conversacional. ¡El lenguaje crea la realidad! [3]
En síntesis, y en base a los anteriores conceptos, planteo el siguiente concepto
de empresa:
La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza
una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para
lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su
mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de
conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que
la conforman.

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8.3. Aplicación del Concepto de Empresa:

Luego de conocer el concepto de empresa surge una pregunta muy importante:
¿Cómo se puede aplicar este concepto en una empresa?
A continuación, se detallan algunas sugerencias:
1. Crear, desarrollar y dar a conocer el sistema de la empresa a todos los
integrantes:
Si bien, se dice que una empresa es un sistema en sí (porque está conformado
por un conjunto de elementos que actúan e interactúan de forma dinámica
entre sí para alcanzar uno o más objetivos), es preciso recordar que éste debe
ser creado, desarrollado y comunicado adecuadamente a los integrantes de la
empresa, de tal forma que todos conozcan cómo funciona el sistema en el que
son parte activa.
2. Concientizar a cada miembro de la empresa acerca de que la misma es una
organización social: Una organización social es una asociación de personas
regulada por un conjunto de normas y en el que cada miembro cumple una
determinada función para lograr los objetivos fijados. Teniendo en cuenta está
definición, es fundamental que cada persona que conforma la empresa esté
consciente de lo importante que es cumplir tres reglas básicas:
1) Realizar adecuadamente las funciones que le han sido asignadas porque son parte
de un "conjunto global de funciones" que apuntan al logro de los objetivos fijados.
2) Cumplir con las normas políticas establecidas para coadyuvar a la preservación del
orden en la empresa.
3. Relacionarse adecuadamente con las personas del entorno interno
(compañeros de trabajo) y externo (como, clientes y proveedores) para
coadyuvar activamente al mejoramiento o preservación del clima laboral.
4. Administrar adecuadamente cada recurso de la empresa: Los recursos son los
medios o el conjunto de elementos que se utilizan para lograr los objetivos
fijados. Por tanto, es muy importante que cada miembro de la empresa esté
consciente de la importancia de planificar, utilizar y controlar apropiadamente
cada recurso de la empresa que le ha sido confiado, porque de esa manera,
contribuirá al logro de los objetivos establecidos.
5. Guiar positivamente las conversaciones que se dan en la empresa: Una
conversación es la acción y efecto de hablar familiarmente con otra u otras
personas. Las conversaciones pueden ser positivas (por ejemplo, cuando son
constructivas y están basadas en la búsqueda de soluciones e ideas para
lograr buenos resultados, lo cual, es un claro indicativo de que la organización
va por buen camino) o negativas (como sucede si una buena parte de las
conversaciones están basadas en el rumor, el chisme y la intriga, lo que es un
indicativo de que la empresa está enferma y que requiere de cambios urgentes
para evitar un final que puede ser trágico). Por ello, es tarea de los directivos
de la empresa el guiar las conversaciones entre los miembros dando el
ejemplo en todas las conversaciones que sostienen.
6. Incentivar los compromisos que contribuyen positivamente al mejoramiento de
la empresa: Los compromisos son obligaciones que contraen las personas con
otras y con la misma empresa. Por tanto, la dirección debe incentivar aquellos
compromisos que sean positivos para toda la empresa. Por ejemplo, otorgando
premios a los miembros que realicen adecuadamente sus funciones, que
cumplan las normas y políticas de la empresa, y coadyuven al mantenimiento o

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mejoramiento del clima laboral.

8.4. Tipos de Empresa
Conozca cuáles son los diferentes Tipos de Empresa según el sector de actividad,
tamaño, propiedad del capital, ámbito de actividad, destino de los beneficios y forma
jurídica.
Teniendo en cuenta la importancia de este tema, a continuación, veremos de forma
resumida cuáles son los diferentes tipos de empresa según una clasificación que
incluye diversos criterios. Además, revisaremos cuáles son los tipos de empresa
existentes en las economías de mercado.
8.4.1. Tipos de Empresa Clasificados Según Diversos Criterios:
Los criterios más habituales para establecer una tipología de las empresas, son los
siguientes:
Según el Sector de Actividad
 Se clasifican en:
 Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el
elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales,
petróleo, energía eólica, etc.
 Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan
algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan
diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.
 Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo
principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o
intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las
de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación,
restaurantes, etc.
 Según el Tamaño:
Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas,
como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor
anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las
empresas se clasifican según su tamaño en:
 Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos
grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios
millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados,
cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden
obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras
nacionales e internacionales
 Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de
personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay
áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y
procedimientos automatizados
 Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son
entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en
la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un
determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un

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determinado límite
 Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad
individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la
maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados
con la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y
reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente
 Según la Propiedad del Capital:
Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de
ambos. En sentido se clasifican en:
 Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas
 Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal
 Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares
 Según el ámbito de Actividad:
Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones
e interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o social. En este
sentido las empresas se clasifican en:
 Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio
 Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una
provincia o estado de un país
 Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias
provincias o regiones
 Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el
territorio de un país o nación.
 Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios
países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país
 Según el Destino de los Beneficios:
Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos
(excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos
grupos:
 Empresas con ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los
propietarios, accionistas, etc...
 Empresas sin ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la
propia empresa para permitir su desarrollo
 Según la Forma Jurídica:
La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las
empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica
condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la
empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican —en términos generales— en:
 Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para
ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante

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las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

 Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una
persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y
existe participación en la dirección o gestión de la empresa.
 Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las
necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes
también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y
clientes de la empresa.
 Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la
característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya
responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado.
 Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas
empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter
limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa.
 Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital
que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a
cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este
camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las
normas que las regulan.
Tipos de Empresa en Economías de Mercado:
Según Samuelson y Nordhaus, en las economías de mercado se produce una amplia
variedad de organizaciones empresariales que van desde las más pequeñas
empresas de propiedad individual hasta las gigantescas sociedades anónimas que
dominan la vida económica en las economías capitalistas
Esta amplia variedad de organizaciones empresariales se divide —en términos
generales— en los siguientes tipos de empresa:
 Empresas de propiedad individual: Por lo general, este tipo de empresa se
halla constituida por el profesional, el artesano o el comerciante que opera por
su cuenta un despacho, un taller o una tienda; sin embargo, en la actualidad
también se debe considerar a los millones de teletrabajadores o
emprendedores en internet que han iniciado y mantienen un negocio en la Red
o prestan servicios a través de ella.
La empresa individual tiene un inconveniente, el de no poder extenderse
generalmente más allá de cierto límite, porque depende de una sola persona;
si esta muere, envejece o enferma, la empresa puede desaparecer aun cuando
su continuación pudiera haber sido tan beneficiosa para la comunidad o sus
servidores.
 Sociedad colectiva: Dos o más personas cualesquiera pueden unirse y formar
una sociedad colectiva. Cada una acuerda aportar parte del trabajo y del
capital, quedarse con un porcentaje de los beneficios y compartir, desde luego,
las pérdidas o las deudas.La sociedad colectiva se caracteriza por tener socios
que responden solidaria e ilimitadamente por las deudas de la sociedad. Si una
persona (un socio) posee un 1 por 100 de ésta y quiebra, entonces deberá
pagar el 1 por 100 de la deuda y los demás socios el 99 por 100. Pero si los
demás socios no pueden pagar, esta persona podría ser obligada a pagarlo
todo, incluso aunque eso significara vender sus apreciadas propiedades para
ello. El peligro de la responsabilidad ilimitada y la dificultad de obtener fondos
explican por qué las sociedades colectivas tienden a ser empresas pequeñas y

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personales, como las agrícolas y el comercio al por menor. Sencillamente, son

demasiado arriesgadas en la mayoría de las situaciones.
 Sociedad anónima: Es una entidad jurídica independiente y, de hecho, es una
persona jurídica que puede comprar, vender, pedir créditos, producir bienes y
servicios y firmar contratos. Disfruta, además, de responsabilidad limitada, lo
que quiere decir que la inversión y la exposición financiera de cada propietario
en ella se limita estrictamente a una cantidad específica. Este tipo de empresa,
se caracteriza por incorporar a muchos socios accionistas quienes aportan
dinero para formar un capital social cuyo monto posibilita realizar operaciones
que serían imposibles para el organizador en forma individual.
 Las características de la sociedad anónima son:
A) El capital está representado por acciones.
B) Los accionistas o socios que la forman, frente a las obligaciones contraídas tienen
una responsabilidad limitada.
C) Son estrictamente sociedades de capitales; el número de sus accionistas es
ilimitado, y esto le permite reunir y utilizar los capitales de muchas personas.
D) Tiene existencia ilimitada, la muerte o la incapacidad de algunos de sus socios no
implica la disolución de la sociedad.
E) La razón social debe ser adecuada al objeto para el cual se ha constituido; no se
designa con el nombre de los socios. Según Samuelson y Nordhaus, en las
economías de mercado avanzadas, la actividad económica se encuentra en su mayor
parte en las sociedades anónimas privadas.
Para terminar este punto, cabe señalar que según Samuelson y Nordhaus, las
empresas que predominan por su número son las diminutas. Pero las que dominan la
economía por sus ventas y activos, por su poder político y económico y por el volumen
de su nómina y empleo son los pocos cientos de grandes sociedades anónimas.
8.5. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
8.5.1. ¿Qué son?
El concepto “Organizaciones que aprenden” (en inglés learning organizations) fue
formulado por Peter Senge en su libro The fifth discipline (1994).
Las organizaciones que aprenden son aquellas que permiten a las personas lograr los
resultados que desean, consolidar y expandir nuevos patrones de pensamiento. Son
organizaciones que fomentan las aspiraciones colectivas y dónde las personas están
continuamente aprendiendo a aprender conjuntamente.
Se distinguen 5 disciplinas que tienen que ser desarrolladas complementariamente y
que contribuyen a construir organizaciones que aprenden:
8.5.2. Disciplinas a desarrollar en equipo:
 Aprendizaje en equipo (team learning), la habilidad de un grupo de gente para
suspender las propias creencias y pensar de manera libre y conjunta. Esto
implica diálogo, superar las posturas defensivas personales y examinar las
ideas de manera abierta.
 Visión compartida (shared visión), si los miembros de un equipo comparten las
visiones de futuro y están interesados por lo que crean conjuntamente,
exteriorizarán su motivación y, espontáneamente, se comprometerán y
contribuirán.

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8.5.3. Disciplinas a desarrollar individualmente:

 Modelos Mentales (mental models), los modelos mentales son las asunciones,
generalizaciones, imágenes e ideas que tenemos arraigadas a nuestra
conciencia y que condicionan nuestra percepción de la realidad y las acciones
que emprendemos. Esta práctica consiste en la habilidad de identificar
asunciones y modelos mentales propios, de exteriorizarlos y someterlos a un
examen riguroso en contraste con la realidad y con otros modelos mentales. Ir
más allá del mantenimiento de las propias creencias.
 Maestrazgo Personal (personal mastery), es la disciplina o el trabajo a nivel
personal para profundizar y clarificar la propia visión, desarrollar las propias
habilidades y centrar la propia energía para poder superarse uno mismo.
 Pensamiento Sistémico (systems thinking), la habilidad o la práctica de
examinar regularmente la totalidad del sistema y no limitarse a intentar
solucionar problemas aislados. Se trata de un cambio que tiene que permitir
ver más allá de las fotos fijas y las cadenas causales para entender las
interrelaciones y los procesos que se dan en el sí de los sistemas.
8.5.4. Herramientas
El equipo de aprendizaje.
 Es un grupo autodirigido de entre 6 y 10 personas que se ayudan las unas a
las otras para lograr objetivos de aprendizaje individuales o colectivos.
 El equipo puede centrar su trabajo en materias específicas o bien en temas
más amplios como, por ejemplo, el funcionamiento de la organización.
 Cada miembro conduce una sesión de trabajo según una rotación
preestablecida. Si un integrante del equipo asiste a un programa de formación
convencional, posteriormente comparte lo que ha aprendido con los demás
miembros del equipo de aprendizaje.
 Fortalece el espíritu de trabajo en equipo, optimiza recursos y responsabiliza a
los trabajadores de sus propios procesos formativos.
El centro de aprendizaje:
 Es una sala de recursos de aprendizaje disponibles para todos los miembros
de una organización. Facilita a los trabajadores acceso a información sobre
cursos, realizar lecturas complementarias o planificar actividades de formación.
 Se pueden encontrar libros recomendados, revistas, artículos, cassettes, un
ordenador para autoaprendizaje y una televisión y un vídeo.
 Es un lugar accesible e interesante con recursos de actualidad.
 Sirve para hacer visible la voluntad de convertir la propia organización en una
organización que aprende.
El exprimidor mental
 Consiste en hermanar a un trabajador que está a punto de jubilarse con un
trabajador de un área en la que no se puede perder el conocimiento y la
experiencia adquiridos por el trabajador veterano.
 No se trata de una sucesión sino de transferir conocimientos.
 Ambos trabajadores trabajan en los mismos espacios físicos, asisten juntos a

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las reuniones, etc.

 Se diferencia de la técnica del coaching, ya que en este caso es el trabajador
más joven quien hace “de exprimidor” de los conocimientos y la experiencia
adquiridos por el trabajador veterano.
 Sirve para asegurar una continuidad histórica en el sí de la organización y para
demostrar que se da valor a las personas.
La conferencia de espacios abiertos:
 Se trata de favorecer el pensamiento creativo y la participación de todo el
mundo en reuniones de un gran número de personas.
 Convocar mucha gente para conseguir ideas nuevas y puntos de vista
diferentes sobre un tema concreto.
 Mediante la ayuda de un mediador y habiendo entregado documentación de
interés por adelantado.
 Sirve para enriquecer al equipo de trabajo de siempre con ideas frescas y
diferentes siempre y cuando se aborden con una mente abierta y receptiva.
8.5.5. El dato:
El 44% de las empresas que practica el trabajo en equipo disminuye su número de
directivos.
Así se desprende de un informe realizado por la Fundación Europea para la Mejora de
las Condiciones de Vida y Trabajo, organismo dependiente de la Unión Europea.
Realizado entre 11 países europeos, el estudio concluye que el trabajo en equipo no
sólo aumenta la eficacia de la organización, sino que eleva el índice de asistencia al
trabajo y reduce las enfermedades. A pesar de esto, sólo el 4% de las organizaciones
europeas practica de forma intensiva esta técnica. España es uno de los países en los
cuales menos se ha implantado.
“Aunque la utilización del trabajo en equipo es escasa, sus repercusiones económicas
son significativas, y lo son más cuanto más intensa es su práctica”, señala el informe.
Entre las conclusiones más destacadas hace falta señalar el efecto sobre la tasa de
absentismo entre los empleados: “La tasa de asistencia al trabajo se eleva y la de
enfermedades disminuye en un 50% en las organizaciones en las que los equipos de
trabajo son la característica dominante”.
Guía de trabajo
La reflexión y la acción llevadas a cabo colectivamente son la base del aprendizaje
organizativo. Bajo las mejores condiciones, la acción y la reflexión son permeables
entre sí y crean sinergias que generan aprendizaje colectivo en el sí de una
organización.
De esta manera, el ciclo del aprendizaje organizativo se centra en la reflexión sobre
las consecuencias de una acción; las reflexiones influyen en la acción que se
emprende a continuación y así sucesivamente.

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 Primer paso: dedicar tiempo a reflexionar sobre

Reflexión
los resultados obtenidos de las acciones
Colectiva emprendidas.
 Segundo paso: desarrollar la habilidad de
Aprendiza
 Importante: No hay aprendizaje sin acción. Sin
je
actividades sobre las cuales reflexionar, no
Organizati puede haber aprendizaje.
Acción  Las organizaciones tienden de manera natural
Colectiva a la acción. Los problemas pueden aparecer si
se tiende a pensar que el objetivo del
aprendizaje organizativo es sólo reflexionar.

Ejemplo:
La Reflexión La Acción Revisión de una acción
2. Reflexión: “¿es esto lo que realmente queremos hacer?”
3. Un mes más tarde: “¿Cuál era nuestro objetivo y qué hemos aprendido?
4. Considerar esta cuestión y decidir dedicar un tiempo a reflexionar sobre ella. Por
ejemplo, durante un mes.
5. Definición de un nuevo objetivo y creación de un documento de “lecciones
aprendidas” para apoyar procesos posteriores.
La experiencia
GenAutos Assembly Plant.
Esta planta pertenece a una de las 3 mayores compañías de automóviles de los
Estados Unidos. Antes de convertirse en una organización que aprende, la planta
tenía bastantes problemas: incumplía por exceso el presupuesto, presentaba una
moral baja y problemas con los trabajadores y tenía bajos niveles de calidad y de
seguridad.
El nuevo director y una docena de sus gestores participaron en un seminario de 5 días
dedicado a “Organizaciones que aprenden”. Cuando volvieron, presentaron de forma
abreviada los aprendizajes clave a sus trabajadores. Entonces, todos juntos,
definieron nuevos objetivos en seguridad, calidad, entregas, costes y motivación, con
sus correspondientes indicadores. Eran conscientes de que, para conseguirlos, la
organización tenía que perder el miedo. ¿Cómo? Por un lado, llevaron a cabo una
campaña de comunicación abierta y honesta y por el otro, hablaron con los sindicatos
y éstos se involucraron directamente en el proyecto.
Al final del primer año las cosas empezaron a cambiar. Los resultados fueron positivos
en todas las áreas en las que se trabajó. En seguridad, la gravedad y el número de
incidentes se redujo más de la mitad, a la vez que las indemnizaciones a trabajadores
pasaron de 6 a 1,3 millones a de dólares. En el área de calidad, superaron a las otras
plantas de la compañía que producían el mismo producto. En las entregas (o unidades
producidas) se alcanzaron y superaron los objetivos marcados. En costes, también se
cumplieron los objetivos marcados. Finalmente, en el aspecto de moral, el absentismo
se redujo de un 6,6 a un 3,9%; al tiempo que las quejas descendieron en picado.

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Estas mejoras son el resultado de alentar a los participantes a crear nuevas iniciativas.
La tarea de la dirección fue designar las áreas a desarrollar y encontrar participantes;
después, fueron los participantes quienes propusieron ideas y proyectos. La práctica
común en la gestión de proyectos basados en el aprendizaje es sacrificar el control a
corto plazo por la sostenibilidad a largo plazo, mediante el compromiso, la energía y la
creatividad de los trabajadores.
8.6. Organización virtual
Las estrategias de las empresas han evolucionado en búsqueda de la competitividad
internacional de una manera importante. La competitividad tradicional de las empresas
se basa en tecnología, y el mercado juega un rol central para asegurar a los
participantes el acceso a los diferentes recursos; aquí el éxito se mide por los
resultados de los más eficientes. En cambio, en las empresas red, el acento está
puesto sobre la organización interna y externa de los actores del mundo de la
producción y los resultados se miden por la competitividad del conjunto. La tendencia
hacia el paradigma de la “Empresa-Red”, se transforma en una condición básica e
indispensable para la competitividad de las empresas.
Una red de negocios es la agrupación de empresas independientes que deciden
cooperar y colaborar para buscar unas nuevas oportunidades de negocios. Implica la
cooperación entre las empresas para emprender proyectos y también implica la
colaboración para alcanzar los objetivos que cada uno no podría alcanzar actuando
independientemente (Heinz-Hermann Erbe, 2005)
Las redes son formas de organización que, según Hinterhuber y Levin (1994) se
clasifican en cuatro tipos: (i) Redes internas: formadas por unidades estratégicas de
negocios de una misma empresa, (ii) Redes verticales: agrupan a compañías que
forman parte de una cadena de suministro que está dirigida por una compañía más
grande. El objetivo de las iniciativas para promover las redes verticales es fortalecer
los vínculos entre estas compañías, (iii) Redes horizontales: son las alianzas entre
empresas similares a fin de que cooperen de una forma más o menos equitativa
respecto de una amplia gama de cuestiones. Esta cooperación puede adoptar muchas
formas, desde actividades relativamente “débiles”, denominadas redes de aprendizaje,
hasta actividades conjuntas en gran escala, denominadas redes de negocios, (iv)
Redes diagonales: que se construyen a partir de una variedad de empresas
participantes.
8.6.1. Alternativa Estratégica: Virtualización
Una empresa atraviesa tres fases de virtualidad, según Venkatraman (1995) para
alcanzar la eficiencia en tres áreas principales: mercado, recursos y proceso. En el
primer caso, los sistemas de información permiten incorporar al cliente a los procesos
de elaboración de los productos. Luego, los productos se incorporan al cliente en la
etapa de agregación de valor, personalizando los productos. El objetivo es promover la
participación de los clientes en los procesos de creación de valor, elemento importante
en las organizaciones virtuales.
En el segundo caso, el aumento de las capacidades de la empresa sobrepasa la
adquisición de materias primas y bienes intermedios e incorpora la integración de
recursos externos en el proceso de creación de valor. Así esto lleva a la asociación
con otras empresas.
El tercer caso, tiene en cuenta la eficiencia de los procesos y la descentralización de la
toma de decisiones. Los sistemas de información permiten a los trabajadores obtener
la información necesaria para tomar decisiones autónomas y en consecuencia las
relaciones sociales cambian y existe mayor independencia. La independencia en el
desarrollo de las actividades puede extenderse de tal forma de concluir en

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independencia leal de unidades organizativas de una corporación.

Podemos concluir diciendo que, los fundamentos de la utilización de este nuevo
modelo organizativo son varios, como, una mayor capacidad de respuesta de la
empresa, mayor Flexibilidad de la misma a los cambios del entorno, merma de la
incertidumbre y ventajas estratégicas.
Sin embargo, la formación de empresas virtuales también genera ciertas
problemáticas. Primero, dependen de formas contractuales Flexibles, se deben
especificar los métodos de resolución de los problemas que se pueden presentar. Si
bien no es necesaria una nueva forma de contrato para este caso, es probable que se
deban actualizar los códigos comerciales incorporando ciertas situaciones. Segundo,
la empresa puede formar parte de distintas organizaciones virtuales lo que puede
acarrear conflictos de intereses y mayores costos de transacción para lograr la
coordinación de las distintas organizaciones. Tercero, la búsqueda de socios supone
costos, que se elevan cuanto mayor sea el tiempo de búsqueda de los mismos.
Cuarto, la información exclusiva puede traer inconveniente dado que las fronteras
donde se permite al acceso de la misma son confusas, por lo que son necesarios
nuevos controles internos y externos de la misma. Finalmente, se necesitan nuevos
métodos de dirección y lealtad entre las partes dado que no existe proximidad entre
los directores y subordinados.
8.6.2. Diseño de una Empresa Virtual
Según Mertens y Faisst (1997) el proceso de diseño de una organización virtual
cuenta con organizaciones colaboradoras que desempeñan tareas para obtener un
producto. Además, requieren un mínimo de estructura, siendo preciso que se
establezcan los principios organizativos básicos y que se especifquen los derechos y
obligaciones de los socios participantes.
El desarrollo de una compañía red moderna requiere al menos dos niveles de diseño,
según Ott y Natansky (1998) En el primer nivel, denominado diseño de nivel superior,
hace referencia a la infraestructura de activos, recursos, jerarquías y prácticas
directivas, donde los responsables son los coordinadores. Esta infraestructura, cuenta
con una característica primordial como es la flexibilidad y es la que permite el logro de
los resultados que obtiene cada socio.
La infraestructura se utilizada para el desarrollo del segundo nivel, denominado diseño
de nivel inferior, que es un proceso de auto diseño. En éste cada participante da la
forma que considere adecuada al entorno en el que se encuentra, con el objetivo de
llevar a cabo las tareas asignadas de la manera más eficiente.
La evolución de una empresa a una organización virtual, no es rápida, sino que lleva
tiempo. Sieber divide en cinco fases los cambios estructurales necesarios para
lograrla: la empresa se encuentra integrada verticalmente; se concentra la producción
en una sola localización; configuración de una red de empresas resultante de
decisiones de outsourcing o la formación de centros de beneficios; se la conoce como
company networky es donde se produce la integración de clientes y/o proveedores; y
surge el brokero agente de información. Una vez aprendidas las habilidades de la
organización virtual a lo largo de su evolución, la organización será capaz de utilizar
sus relaciones en la red de forma selectiva, pudiendo limitar sus actividades a una
función de coordinación y actuar como un agente de información. Existe el riego de la
organización hueca que consiste en que la organización elimine todas sus actividades
básicas y quede vacía ya que no es capaz de lograr una distinción adecuada.
De forma similar, Strader (1998) afirma que las organizaciones virtuales atraviesan
cuatro etapas diferentes durante su ciclo de vida. La primera etapa, hace referencia a
la identificación de una oportunidad, así como su evaluación y selección posteriores.

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Esta fase concluye cuando ha sido seleccionada la mejor oportunidad de mercado

disponible. La segunda etapa, las decisiones más importantes se refieren a la
identificación, evaluación y selección del socio, que permite la creación de la
organización mediante la asociación entre las empresas. A continuación, se procede a
la tercera etapa, operación, donde existen importantes decisiones relacionadas con
diseño, marketing, dirección Financiera, fabricación y distribución. Cuando la
oportunidad de mercado se alcanza o deja de existir la organización virtual concluirá.
En consecuencia, se suponen procesos de Finalización de la operación y dispersión
de activos.
Clasificación de la Organización Virtual
Bultje y Van Wijk (1998) establecen una tipología de la organización virtual que
distingue cuatro elementos: la organización virtual interna, la organización virtual
estable, la organización virtual dinámica y la organización ágil.
La Organización virtual interna se aplica a una empresa con varias unidades de
negocio, donde existen equipos autónomos que desarrollan tareas de dirección de
forma descentralizada y los empleados se encuentran disponibles en muchos lugares.
En cambio, la Organización virtual estable hace referencia a la cooperación entre
varias empresas para hacer frente a las oportunidades y así obtener ingresos y
ahorrar costos. Generalmente, existe un socio central que contrata capacidades
externas y de él depende las reglas de cooperación entre las empresas. Los clientes
tratan con una sola organización, aunque realmente es una red de organizaciones.
Esta modalidad suele ser de gran magnitud, por lo que se vuelve ciertamente inflexible
a los desarrollos rápidos de acuerdos entre los socios. Esto trae en consecuencia,
relaciones permanentes entre ellos. El tercer tipo de organización, la Organización
virtual dinámica supone la cooperación a gran escala entre organizaciones, para el
aprovechamiento de oportunidades. Estas son siempre temporales y muy flexibles por
lo que los socios son de dimensiones pequeñas. Además, existe tratamiento igualitario
entre los participantes y liderazgo compartido. Por último, la Compañía Web u
organización ágil se trata de una red temporal de organizaciones especializadas
basadas en el uso de Internet, por medio del cual ofertan toda clase de productos. Se
basa en la tecnología de la información y cuenta con características similares a las
organizaciones virtuales dinámicas.
Por otro lado, también puede observarse, que Van Aken parte de su concepción de
organización virtual como un caso especial de red organizativa. A partir de allí
establece una taxonomía de organización virtual en la que se distinguen cuatro clases:
las organizaciones virtuales de proyecto (duración limitada) de las organizaciones
virtuales de programa (periodo ilimitado) las organizaciones virtuales de capacidades
(los socios aportan capacidades especializadas) versus las organizaciones de
producto (los socios desarrollan como red un producto propio) las organizaciones
virtuales con un socio central versus las organizaciones virtuales sin un socio central y
las organizaciones virtuales con coincidencia parcial de misión (donde los socios
desarrollan funciones fuera de la red) o las organizaciones virtuales con coincidencia
total de misión.
Por último, Speier (1997) distingue cinco modelos globales de organización virtual que
comparten elementos comunes de coordinación mediante el uso de TIC, así como la
realización del trabajo a través del tiempo y el espacio.
Un primer modelo sugerido por el autor es la Sociedad Compartida en la cual los
socios tienen el mismo grado de compromiso y responsabilidad a la organización
virtual. Requiere la compatibilidad de los objetivos y los valores de los socios.
Generalmente, surge para llevar a cabo un proyecto global que aprovecha una
oportunidad de mercado, donde cada socio posee las habilidades y recursos

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necesarios para trabajar conjuntamente en este.

Una segunda sugerencia es el modelo de Central/satéliteque se compone de una
organización central que tiene relaciones con organizaciones satélites con el objeto de
responder más eficientemente a las oportunidades del mercado. La organización
central establece relaciones con organizaciones satélites a medida que se necesiten
capacidades y coordina sus actividades. Además, establece la cultura de la
organización virtual.
Una tercera sugerencia es la Cadena de valor virtual la cual constituye un conjunto
coordinado de transacciones entre empresas con el fin de servir al cliente en distintos
países. Se sustenta en las tecnologías de la información para el desarrollo del
producto final.
La Empresa Integrada, es considerada otro de los modelos posibles para el autor.
Ésta implica unidades autónomas que utilizan la tecnología para coordinar los
esfuerzos entre las funciones y los países al mismo tiempo. Los socios participantes
acuerdan funcionar en todo el mundo como una sola empresa integrada verticalmente.
Esta red de empresas, normalmente, está ubicada en diferentes países que participan
de la cadena de valor para entregar un producto al consumidor final, generando así
una cadena de valor virtual.
Por último, el Mercado electrónico es el modelo donde el elemento clave es la
tecnología, sirve de intermediario entre la empresa y el cliente final. Este permite a las
empresas competir en el mercado global y a los clientes seleccionar a un proveedor
entre proveedores potenciales.
8.6.3. Elementos de una Organización Virtual:
Las organizaciones virtuales no poseen un conjunto de atributos específicos, sino que
tienen muchas características y muy variadas. Entre todos los autores que analizaron
el tema podemos mencionar a Bultje y Van Wijk (1998) los cuales sostiene que
poseen características primarias y secundarias. Dentro de las primeras se hallan el
soplamiento o coincidencia parcial de la misión, la personalización del producto, la red
de organizaciones independientes, las relaciones semiestables, la dispersión
geográfica, la dependencia de la innovación y las capacidades distintivas. Dentro de
las segundas, la identidad única, la confianza, la lealtad compartida, el uso de la
tecnología de información y la distinción entre nivel estratégico y operativo.
A partir de las características mencionadas se desarrollan los siguientes elementos
claves de las organizaciones virtuales:
Recursos y Capacidades Distintivas
Goldman (1995) considera que el éxito de la organización virtual en un entorno ágil y
competitivo requiere que la empresa cuente con recursos y capacidades básicos para
poder aprovechar las oportunidades que presenta el mercado tanto a corto como a
largo plazo, de productos basados en el conocimiento y adaptados al cliente. Cuando
hacemos referencia a los recursos, Barney (1991) habla de dotaciones de activos
tangibles e intangibles, que incluyen las habilidades de dirección de una empresa, sus
rutinas y procesos organizativos, así como la información y el conocimiento que
controla.
Además, para lograr el éxito es necesario que la organización virtual funcione de
manera que le permita sintetizar nuevas capacidades productivas muy rápidamente,
capacidades que pueden desarrollarse a partir de sus recursos internos distribuidos
entre sus diferentes departamentos o divisiones. Sin embargo, pueden presentarse
ciertas problemáticas como la dificultad de rápido intercambio de ciertos activos, el
carecer de capacidad organizativa para desarrollar nuevas competencias de forma

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rápida.
Por todo ello, puede ser mucho más ventajoso desarrollar nuevos productos a través
de acuerdos de cooperación con otras empresas, incluso con competidores directos.
En este sentido, y por razones de coste, rapidez y acceso a experiencia, facilidades o
mercados, se pueden sintetizar nuevas capacidades de negocio formando alianzas
con otras organizaciones que ya posean los recursos requeridos. De esta manera, la
visión de la empresa basada en los recursos cambia la perspectiva estratégica tanto
de la integración vertical como de la diversificación, ya que ambos pueden
considerarse como medios de capturar rentas de activos escasos y específicos de la
empresa, cuyos servicios son difíciles de vender en los mercados intermedios.
Así pues, este enfoque también invita a considerar las estrategias directivas para el
desarrollo de nuevas capacidades. Es más, si el control de recursos escasos es fuente
de beneficios económicos, esto supone adquisición de habilidades, gestión del
conocimiento y el aprendizaje se convierten en temas estratégicos fundamentales.
Las empresas participantes en la red deben reunir los requisitos para establecer y
mantener el ajuste con la cultura y política de la organización virtual bajo la
consideración de sus propios objetivos. Uno de los más importantes aspectos en este
contexto es el desarrollo o preservación de una o más capacidades básicas superiores
basadas en recursos únicos con el fin de resistir la competencia del mercado. En
consecuencia, se debe analizar cuidadosamente la externalización de las tareas para
evitar la pérdida de la propia independencia económica. Además, existe el peligro de
perder la singularidad de los recursos propios cuando se colabora estrechamente con
otras empresas. Este peligro se puede evitar ofreciendo solamente el servicio
resultante y no el recurso en sí mismo.
8.7. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS
8.7.1. Concepto de productividad
La productividad es conocida como la relación existente entre el volumen total de
producción y los recursos utilizados para alcanzar dicho nivel de producción, es decir
la razón entre las salidas y las entradas. Medina, (2010) entiende ésta como la manera
como se utilizan los factores de producción durante la elaboración de productos y
servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad y agrega que es un elemento
estratégico en las organizaciones ya que los productos y los servicios no pueden ser
competitivos si no se elaboran con altos estándares de productividad. Por lo general
cuando se habla de productividad se refiere a algún proceso en el cual intervienen
elementos y actividades para obtener un resultado, cuando hay mejoras, estas se
traducen en el hecho que, con menos recursos o con los mismos, se pueden obtener
los mismos o mayores resultados respectivamente (productos y servicios).
Una empresa puede producir grandes cantidades de bienes y servicios, pero, este
nivel de producción debe estar de acuerdo con los insumos consumidos. En muchas
ocasiones el concepto de productividad se confunde con otros términos asociados a
ella, tales como eficacia y eficiencia.
8.7.2. Factores que determinan la productividad
En la productividad de las empresas intervienen varios factores, algunos con
controlables, estos hacen parte de la empresa y son llamados factores internos, otros
son muy difíciles de controlar y constituyen los factores externos, en la Ilustración 3, se
relacionan cada uno de ellos.
La productividad del producto está relacionada con la capacidad de un bien para
satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores y para adaptarse a los
sistemas de producción de las organizaciones. Así, el diseño de un producto y la

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calidad con que es ofrecido determinará en gran medida el valor que los grupos de
interés están dispuestos a pagar por él y por ende los resultados que se obtengan al
final del proceso productivo. Por lo tanto, la influencia que tienen los productos o los
servicios ofrecidos está determinada por las características naturales y por los precios
que los clientes le otorguen. En ese sentido Ramírez (2011) afirma que el diseño y
desarrollo de los productos tiende a buscar un alto nivel de eficiencia y, a partir de
esta, generar estadios de confort en su demanda, además de una óptima distribución
interna de los componentes, partes y funcionalidades de cada uno.
8.7.3. Influencia del recurso humano sobre la productividad
Cequea & Nuñez (2011) consideran que la productividad tiene una naturaleza
multidimensional y, por lo tanto, son muchos los factores que afectan su desarrollo,
estos autores afirman además que, el recurso humano es determinante para evaluar la
productividad de una organización pues el factor humano está presente en todas las
fases de la ejecución de un proceso y, este, requiere de la participación de grupos de
personas y de una permanente relación laboral entre ellas. Sustentan además que la
influencia del recurso humano sobre la productividad es difícil de cuantificar y se
requieren técnicas especiales que permitan dar una aproximación hacia la
caracterización de esa relación. Estos autores identifican que el recurso humano
afecta de tres formas diferentes la productividad organizacional, pues las personas
pueden actuar individualmente, en grupo o como organización teniendo en cuenta
factores psicológicos o psicosociales.
El conocimiento y la experiencia de los trabajadores les permite a las organizaciones
rediseñar los procesos ya que estas le proveen al individuo la capacidad para innovar
y mejorar los métodos de trabajo; por lo tanto, el conocimiento puede provocar
mejoras en la calidad y en la productividad, en el servicio al cliente, la cultura
organizacional, los diseños científicos y técnicos, etc. Aunque por lo general estos
aportes sean bastante difíciles de percibir. (Gómez, 2012).
En el recurso humano existen diversos factores que afectan la productividad de este,
entre ellos tenemos: la motivación, la satisfacción laboral, la participación, el
aprendizaje, la formación, la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la cultura
organizacional, y el sistema de recompensas.
Impactos de los sistemas de gestión de calidad en la productividad y los costos.
Los sistemas de gestión de calidad actualmente son un referente utilizado para
generar competitividad en la empresa a través de sistemas productivos y la
disminución de los costos, quizás es por esta razón que los términos calidad,
productividad y costos siempre deben tratarse al mismo tiempo, pues estos se
encuentran íntimamente relacionados, algún cambio efectuado en cada uno de ellos
afectará sin dudad alguna a los demás.
Con éstos sistemas se busca disminuir las no conformidades en los productos y en los
procesos, un producto no conforme tiene la misma cantidad de recursos invertidos que
un producto conforme, por lo tanto, si la empresa produce muchas unidades
defectuosas va a sufrir un decrecimiento de su productividad y aumento en sus costos.
En este sentido, Serrano (2005) establece que la implementación de los sistemas de
gestión de calidad persigue dos objetivos que suelen ser complementarios: por una
lado se encuentra la satisfacción tanto de los clientes internos como externos y, por
otro, el aumento de la competitividad y productividad de la empresa al reducir los
costos de la no calidad, mejorando el desempeño de los procesos, disminuyendo los
costos de reparación y la garantías, aumentando de esta forma la fidelidad y confianza
del cliente.

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Se puede suponer que al implementar un SGC, se logren reducir los costos y

aumentar la productividad. Pero no solo se debe conseguir que se aumente la
productividad, sino que la reducción de los costos sea tan considerable que pueda
suplir los costos que conlleva una certificación como la ISO 9000, por ejemplo.
Mediante los sistemas de gestión de calidad se tratan de establecer mediciones para
los productos defectuosos y clasificarlos según el tipo y fuente de defecto, se
establecen además tablas de frecuencia para la ocurrencia de estos, creando las
medidas correctivas tomadas en cada caso. Con ello se pretende conocer la calidad
de los productos y el costo de la reprocesamiento con el fin de evitar que esto ocurra,
de esta forma se toman las decisiones para mejorar los procesos, los productos y/o
servicios y por ende la productividad.
En ese mismo sentido, Rincón (2001) agrega que la calidad y los costos son dos
términos completamente compatibles ya que la calidad aplicada cobre los métodos de
trabajo conlleva a una reducción en los costos, una mejora en la calidad de los
procesos de fabricación, venta y distribución de productos o servicios contribuye a
reducir la cantidad de errores cometidos, el número de productos defectuosos, los
desperdicios y el tiempo, reduciendo por ende el costo total de los procesos.
En relación con la productividad señala que, esta mejora cuando con una cantidad
menor de insumos, lo que significa menores costos, se mantiene el mismo nivel de
producción, esta misma autora determina algunos puntos de relación entre la
productividad, calidad y costos:
 A mayor calidad; mayor productividad y menores costos
 Mayor productividad significa menores costos, pero no necesariamente
significa mayos calidad si las estrategias empleadas para aumentar la
productividad no la contemplan.
 A menor productividad menores costos y posiblemente, menor calidad
 Si se tiene muy poca productividad y se intenta elevar la calidad del producto,
puede ser que los costos se incrementen significativamente, con el fin de
hacerle peso a la baja productividad. Los incrementos de productividad
conducirán siempre a una disminución en los costos, pero no necesariamente
a un aumento en la calidad.
Cualquier empresa independientemente de las actividades que ejecute, debe tener
interés en controlar sus procesos desde el punto de vista económico, lo que significa
maximizar la función “ingresos - costos” cuanto más complejo sea el sistema
productivo de la empresa, más se necesitarán herramientas de control para los costos,
es indispensable saber que los costos más significativos de las empresa se
encuentran influenciados por factores relacionados con cada uno; Lefler & Terwiech
(2004), plasman una relación de los costos más importantes en las actividades de las
organizaciones y la influencia que tiene algunos aspectos relacionados:
 Costos de los activos: Dependen del diseño y el ciclo de vida, costos de
mantenimiento e inspección.
 Costos de energía: Las empresas pueden comprarla o generarla ellas
mismas, los costes de la energía dependen del tipo de energía utilizada y de
los precios en el mercado.
 Costos de las materias primas: dependen también de los precios del mercado,
del volumen utilizado y de la capacidad de negociación que se tenga con los
proveedores, se incluyen en este ítem los costes incurridos en la gestión y

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almacenamiento de inventario. • Costes de mano de obra: dependen de los

turnos del personal, la inspección y la frecuencia del mantenimiento entre
otros, este coste tiene influencia en cualquier intento que se lleve a a cabo
para la optimización de los procesos.
Arraut (2010), concluye que los sistemas de gestión de calidad relacionados con
estrategias de innovación, permiten conformar sistemas de calidad como innovación
organizacional lo que influye positivamente en la calidad y la productividad de la
empresa. Por su parte, Pan (2007), sostiene que, para la implantación de éstos
modelos de gestión, se hace necesario el aumento de la productividad dado que
mayor cantidad de piezas defectuosas conlleva a mantener mayor cantidad de piezas
en espera para ser reparadas, pues el sistema de producción debe seguir su curso
con el fin de evitar faltantes, lo cual sucede normalmente en empresas de tipo
jerárquico.
Así, la reducción en los costos puede lograrse de varias formas: se puede lograr a
partir de una mayor eficiencia de los recursos, nuevas técnicas de producción,
cambios organizacionales, mejoras en las redes de comunicación, rapidez en el
intercambio de información entre los departamentos de la empresa, procesos de
formación de los empleados y acuerdos de cooperación con otras empresas o agentes
económicos. Existen muchas formas para generar eficiencia en la empresa y aunque
muchas veces las causas de crecimiento organizacional no son identificadas por las
herramientas convencionales de medición pues esta tiene un comportamiento
multifactorial, los costos pueden brindar alguna idea sobre esta (Nevárez & Reyes,
2004).
El concepto de productividad es muy importante en la gestión de las empresas.
Mediante este indicador se puede tener conocimiento acerca de los recursos que se
están consumiendo para alcanzar los objetivos empresariales. Este concepto se
encuentra muy ligado a los conceptos de eficiencia y eficacia; con estos indicadores
se puede valorar la capacidad de una organización para cumplir sus metas y optimizar
los recursos.
8.8. Definiciones y Conceptos de Competitividad
En la actualidad las empresas operan en entornos abiertos y altamente competitivos
(Camisón, 2014), donde se rivaliza por mercados y recursos con el objetivo de
alcanzar una mayor participación en el mercado, tanto a nivel local como internacional
(Camisón, 2014); por ello, la competitividad de una empresa es la causa de su
supervivencia y éxito
(Martinez et al., 2011). De acuerdo con diversos autores que analizan el concepto de
competitividad es difícil llegar a un consenso en su definición. Para Ibañez y Caro
(2001:1) es un concepto relativo que por sí solo no dice mucho: “…la competitividad
dice en relación con la interacción de dos o más agentes … es la capacidad que tiene
una firma de satisfacer una necesidad, revelada en el mercado por parte de los
consumidores, de una forma más eficiente en comparación con otra firma que también
posee capacidad de satisfacer la misma necesidad”. Esto es, el concepto se puede
entender a partir de la competencia en los mercados de las firmas. En el mismo
sentido, Morales et al. (2007) señalan que el concepto no tiene límites precisos y se
define en relación con otros conceptos; destacan que su definición dependerá del
punto de referencia utilizado como puede ser a nivel país o de comparación entre
países, o a nivel de sector o firma, o bien en función del tipo de mercado o producto
analizado. Las definiciones de com- petitividad van desde las utilizadas en enfoques
puramente económicos, hasta las que consideran aspectos socioculturales, políticos y
técnicos, tal y como se puede apreciar en la Tabla I, donde se muestran conceptos de
competitividad definidos y utilizados por diversos autores e instituciones.

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8.8.1. Modelos, Estructuras e Indicadores del Desempeño Competitivo

Parte de la literatura sobre competitividad de la firma se ha orientado al desarrollo de
modelos y estructuras para medir el nivel de competitividad, los cuales son de uso
común en empresas. Tal vez los ejemplos más representativos son el cuadro de
mando integral (balanced scorecard) y el valor económico agregado (economic value
added). La diversidad de enfoques muestra la necesidad e interés por encontrar
opciones para medir y comparar el desempeño competitivo entre las empresas. Como
se ha referido, el concepto de competitividad es multidimensional (Shee et al., 2010).
Camisón (2014), agrega la relevancia de entender las implicaciones estratégicas de la
búsqueda de competitividad, la necesidad de mejorar la eficiencia, el crecimiento de la
cuota de mercado y los ingresos como medios para indicar el desempeño de una
empresa y poder compararlo con el de las rivales; así, define como una empresa
competitiva a aquella que, además de ser eficiente, crece a un ritmo superior al de
otras empresas, de tal manera que su cuota de mercado aumenta y alcanza ingresos
superiores en forma sostenida. La competitividad empresarial puede medirse con
indicadores de desempeño a nivel de la firma (Venka- traman y Ramanujam, 1986).
Dada la multi- dimensionalidad del concepto, se han desarrollado diversos indicadores
de desempeño empresarial, tales como desempeño económico-financiero, desempeño
con clientes y desempeño operativo (Venkatraman y Ramanujam, 1986; Shee et al.,
2010; Camisón, 2014). La Tabla II muestra los indicadores para cada categoría o
dimensión de desempeño empresarial.
La competitividad es un elemento determinante para el desarrollo de una empresa y,
como lo evidencian los trabajos realizados sobre la misma, es resultado de la
interacción de diversos factores, tanto externos como internos, que a su vez inciden en
las actividades y dinámica propia de cada empresa. En el caso de la EF, el elemento
familia es un factor interno de la mayor relevancia, como demuestra Belausteguigoitia
(2003) al incorporar en su modelo de planeación para EF, a factores de incidencia de
la:
8.8.2. EFICACIA
Según Mayo y otros, (2009) al utilizar el término eficacia se refiere al estado en la que
una organización ha alcanzado los objetivos previamente establecidos, es decir es el
indicador que revela la capacidad que tiene la organización para alcanzar los
resultados esperados.
Generalmente la eficacia de las organizaciones se limita a medidas de orden
económico y financiero, pero, la eficacia debe considerar factores de éxitos que
trasciendan el ámbito de la rentabilidad; ya que, en el largo plazo, pueden influenciar
otros aspectos y factores más significativos debido a que la eficacia organizativa tiene
muchas dimensiones y todas no pueden traducirse en resultados cuantitativos. La
evaluación de la eficacia requiere además de puntos de comparación ya sea con
aspectos internos o con los de la industria a la cual pertenece. (Pedraja-Rejas & otros,
2009)
8.8.3. EFICIENCIA
La medición de la eficiencia es un elemento primordial para toda organización ya que
analiza el nivel de los resultados alcanzados y los recursos utilizados para alcanzarlos
(Martín, Gómez & Pérez 2007), generalmente se incurre en algún tipo de confusión
cuando se intenta calificar el nivel de eficiencia cuando no se tienen en cuenta los
resultados y los recursos.
Quintero, Prieto, Barrios & Leviller (2008) profundiza más el concepto y le agrega otro
adjetivo “Eficiencia Técnica” relacionado con otro; “Frontera eficiente”, el último se
construye a través de los resultados obtenidos por un grupo representativo de

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empresas, para luego comparar de forma individual cada uno de los resultados de
dichas empresas con el “estándar conformado” y de esta manera evaluar la eficiencia
técnica.
La eficiencia está relacionada con la utilización racional de los recursos para lograr
unos resultados específicos, se trata de la capacidad de lograr un objetivo trazado con
anterioridad en el tiempo mínimo y con el menor uso de recursos, se debe tener en
cuenta que un aumento en el uso de los recursos no necesariamente debe llevar a un
incremento en la productividad.
Muchos autores relacionan el término eficiencia con la noción de óptimo paretiano, es
decir, aquella combinación de recursos que no puede modificarse para mejorar algún
aspecto de la empresa sin empeorar la de otros, de tal forma que los resultados
obtenidos sean óptimos de una forma sistémica e integral. De esto se puede notar que
la productividad se encuentra íntimamente relacionada con los términos de eficiencia y
eficacia.

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ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional para algunos consultores organizacionales y expertos en
el tema es la distribución formal de los puestos y departamentos de una organización
con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo organizacional deseado.
La cual puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos
propósitos, tales como:
 Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.
 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos de trabajos
individuales.
 Coordinar diversas tareas organizacionales.
 Agrupar puestos en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad.
 Asignar y utilizar recursos de la organización.
Su finalidad es la de establecer un sistema de roles de trabajo que han de
desarrollar los miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima, a
fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Es importante mencionar que la
estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y
responder a la planificación establecida).
1.1. UTILIDAD
 Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.
 Se diseñan para minimizar o por lo menos regular la influencia de las
variaciones individuales sobre la organización.
 Las estructuras se imponen para asegurarse de que los trabajadores se
ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa.
1.2. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
En su sentido más amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa.
Responsabiliza el talento humano de la organización en cada una de las áreas que se
han definido previamente.
En la búsqueda de la mejor forma de organización de cualquier empresa según
varios autores expertos en el tema, las estructuras organizacionales más comunes
son: Estructura Funcional, Estructuras por Productos y Estructura Matricial. A
continuación estudiaremos cada una de las estructuras antes mencionadas.
1.2.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional o conocida también como estructura por funciones
reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias

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actividades relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura

organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones para cada tarea.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que
ofrecen una línea limitada de productos y los consumidores son pocos y similares en
naturaleza porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados.
Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto
en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de
los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más
se necesitan. Se caracteriza por:
 Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
 Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
VENTAJAS
 Máxima especialización.
 Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
DESVENTAJAS
 Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo
fundamental en la organización funcional.
 Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.
 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
 Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.
 Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la
subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién
informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.

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Director
General

Ingeniería Marketing Producción Finanzas

Figura 1 Estructura Funcional

1.2.2. ESTRUCTURA POR DIVISIÓN Ó PRODUCTOS

La estructura por producto es la delegación de autoridad de la presidencia en
un jefe o gerente de división, este a su vez tiene especialistas para cada una las
funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería, relacionados con un producto
o línea de productos, compartiendo gran responsabilidad por las utilidades
económicas generadas, las cuales se reflejan en un informe o reporte el cual va
dirigido a la presidencia de la organización.
La estructura por producto, con frecuencia llamada estructura por división,
reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos.
a) VENTAJAS
 Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás
y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
 Concentra los esfuerzos y la atención en una sola línea de producto.
 Impone responsabilidad por las utilidades económicas a nivel de división.
 Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación
entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos
limite de entrega de productos, así como las especificaciones.
 Garantiza la responsabilidad de los jefes de departamento o producto y con
ello facilita delegar autoridad y responsabilidades.
DESVENTAJAS
 Se entorpece la comunicación entre especialistas de distintos productos, ya
que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades.
 Limita el progreso profesional de los especialistas a actividades fuera de su
departamento.
 Dificulta el control al más alto nivel.
 Requiere más personas con habilidades administrativas generales.

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Figura 2. Estructura por División ó Productos

1.2.3. ESTRUCTURA TIPO MATRIZ O MATRICIAL

La estructura tipo matriz o matricial es la combinación de la estructura funcional
y la estructura por división o productos en una misma estructura. Representa una
solución de compromiso entre las funciones y el producto de una estructura. Se
denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente
de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo.
Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una
gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto o producto sólo se le
asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
a) VENTAJAS
 Coloca el conocimiento funcional y especializado de disposición de todos los
proyectos o productos.
 Comparte flexiblemente los recursos humanos entre productos.
 Preserva la compatibilidad entre departamentos, productos y proyectos al
obligar a los gerentes a comunicarse entre ellos.
 Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tanto funcionales
como en productos.

b) DESVENTAJAS

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 Somete a los participantes a la experiencia de una autoridad dual; esto puede

ser frustrante y ocasionar confusión.
 Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y
mucha capacitación.
 Consume tiempo; implica frecuentes reuniones y sesiones para la solución de
conflictos.
 El desempeño global de la organización se deteriora si no hay equilibrio de
poder entre la estructura funcional y la estructura de división o productos.
 Requiere grandes esfuerzos para mantener el equilibrio de poder.

Director General

Director de Director de Director de Director de Director de

Investigación Producción Ingeniería Mercadeo Finanzas

Producto A
Diseño Producción Marketing

Producto B

Producto C

Producto D

Figura 3. Estructura Matricial o Tipo Matriz

2. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño
organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
fundamentales:
 Especialización del trabajo.
 Departamentalización.
 Cadena de mando.
 Amplitud de control.
 Centralización y descentralización.
 Formalización.

2.1. LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

La cual consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada

empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda,
para aumentar los resultados. También se le conoce como división del trabajo.
Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especialización de trabajo
puede ocasionar problemas graves dentro de las organizaciones tales como:
aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y

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aumento en la rotación del personal. Por esta razón compañías como Avery-Dennison,
Ford, Hallmark y American Express utilizan una especialización mínima y en su lugar
asignan a los empleados un rango más amplio de tareas
2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
La especialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de
órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea. La
especialización horizontal también se denomina proceso funcional y se caracteriza
siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida con el
nombre de departamentalización, por su tendencia increíble de crear departamentos.
Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una empresa
sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, entre otros)
tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. El principio que debe
seguir la departamentalización o agrupación de actividades es el principio de la
homogeneidad.

Figura 4. Departamentalización.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
 Listar todas las funciones de la empresa.
 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las
funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las
funciones involucradas.

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2.2.1. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales son:
a) DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en agrupar actividades y tareas en relación a las funciones que se
desarrollan en la empresa. La división del trabajo hace que la organización se
departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades
agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional, como por ejemplo
tenemos: producción, ventas y finanzas.
La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para
organizar actividades empresariales.

Figura 5.Departamentalización Funcional

Entre sus principales ventajas, destacan:
 Permita agrupar a varios especialistas bajo una jefatura única y común.
 Garantiza el máximo de utilización de las habilidades técnicas actualizadas de
las personas.
 Permite la economía de los recursos, por la utilización máxima de las
personas, máquinas y por la producción en masa.
 Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentrando su
competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.
 La departamentalización funcional es más indicada para circunstancias
estables y de poco cambio, que requieran un desempeño continuo de tareas
rutinarias.
 Es aconsejada para empresas que tengan pocas líneas de productos o
servicios que permanezcan inalterables por un largo periodo de tiempo.
 La departamentalización funcional refleja uno de los más altos niveles de auto
orientación de una organización, de introversión administrativa.
Ahora bien, sus grandes desventajas se deben a:
 Reduce la cooperación entre los departamentos, crea barreras entre los
departamentos debido al énfasis que se hace en las especialidades.
 Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son
mutables o imprevisibles.
 Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios externos.
 Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias

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especialidades.
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
También se denomina departamentalización territorial o regional. En este caso
la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se
encuentra presente la empresa. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las
actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área
de mercado que servirá la empresa.
La departamentalización geográfica generalmente es utilizada en empresas
que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es
especialmente recomendable para empresas multinacionales, ya que utilizarían esta
estrategia para sus operaciones fuera del país donde tienen su sede. Es más indicada
para el área de producción y ventas, y es poco utilizada para el área financiera.

Figura
6.Departamentalización Geográfica

Entre sus ventajas se encuentran:

 Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización
depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades
locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.
 La organización territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del
desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en
este caso el énfasis está puesto en el comportamiento regional o local.
 Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial.
 Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.
 La organización está más orientada hacia su ambiente territorial, hacia su
mercado, que hacia sus aspectos internos.
Entre sus desventajas destacan:
 Deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de la planeación,
ejecución o control de la organización.
 Ocurre principalmente en las áreas de marketing y de producción.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO

La departamentalización por productos, tiene como piedra angular a los
productos; es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el
producto o servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de
departamentalización es que para suplir un producto o servicio, deberán agruparse
áreas (aunque sean diferentes) en un mismo departamento.

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En las empresas no industriales se denomina departamentalización por

servicios. La diferencia está en que la agrupación de las actividades se basa en los
servicios prestados en lugar de productos. (Ejemplo: los hospitales).

Figura 7.Departamentalización por Producto

Ventajas:
 Fomenta un cierto tipo de coordinación y permite el uso máximo de las
habilidades personales y del conocimiento especializado.
 Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios
proporcionados por la empresa.
 Este tipo de departamentalización ofrece un campo de capacitación medible
para gerentes generales.
 Permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar
un gran espíritu de solidaridad.
 Se concentra la atención en las líneas de productos.
 Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
 La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
 La comunicación entre las funciones de comercialización, diseño y fabricación
se tornan más especializadas, desarrollando en la organización un aprendizaje
mucho mejor acerca del producto, el cliente y el mercado en general.
 Del anterior conocimiento se desprende una facilidad de adaptación a los
continuos cambios planteados por el medio ambiente y la creciente
competitividad.
 Al haber un responsable o gerente de producto, la gerencia general puede
medir mejor el desempeño del producto o la línea de productos y el grado de
su contribución a la compañía.
 En relación con el manejo y la aplicación de la estrategia organizacional, la
empresa así dispuesta puede más fácilmente optar por la diversificación.
 La innovación permanente tiene en este tipo de organización un nicho
adecuado para su desarrollo.
Principales desventajas:
 La necesidad de contar con más personas con capacidades administrativas
generales.
 Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales
para asegurar que no se desintegre toda la empresa.

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 Tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos

y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.
 Se concentra la atención en las líneas de productos.
 Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
 La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
 Demasiada especialización exige un grupo numeroso de personas con saberes
especializados a fin de producir y comercializar los productos o las líneas de
productos.
 Lo anterior va en contravía con los nuevos tiempos si se tiene en cuenta que la
tendencia muestra la disminución de los especialistas y propende por la
formación de más generalistas.
 En determinado momento hay subprocesos que pueden generar duplicidades o
yuxtaposiciones en las labores a realizar, lo cual constituye un desperdicio de
recursos.
 La comunicación entre los especialistas resulta lenta, por el nivel de
concentración en su propio trabajo, y dificultosa, por el nivel de conocimiento
específico.
 Los gerentes de muchas de las grandes empresas diversificadas agrupan los
puestos con base en los productos. Todos los puestos que se relacionen con la
producción y la venta de un producto o una línea de productos se colocan bajo
la dirección de un solo gerente.
 Esta forma de organización permite que el personal del grupo que maneja el
producto desarrolle totalmente sus conocimientos y experiencias en cuanto a la
investigación, manufactura y distribución de una línea de productos.
Concentrar la autoridad, la responsabilidad y la contabilidad en un
departamento específico para cada producto permite que la alta gerencia
coordine sus acciones.
 En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un
producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
También es conocida como departamentalización por etapas del proceso, por
procesamiento o aun por equipo. Cada departamento está especializado en cada fase
específica del proceso de producción. Se utiliza con frecuencia en las empresas
industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas
productivas o de operaciones.
Esta base de departamentalización se puede encontrar en el agrupamiento de
los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocación en un área de la planta de
las prensas troqueladoras o máquinas automáticas para fabricar tornillos. En esta
clase de departamentalización se reúnen las personas y los materiales con el fin de
llevar a cabo una operación en particular.

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Figura 8.Departamentalización por Proceso

Figura 9.Departamentalización por Proceso

Entre sus principales ventajas se encuentran:
 La ventaja de este tipo de departamentalización es la de obtener ganancias
económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.
 Usa la tecnología como punto de referencia para la agrupación de unidades y
posiciones.
Sus desventajas mas significativas son:
 No obstante, cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos
revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de
departamentalización peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptación.
 La tecnología provoca cambios tanto en el equipo como en el proceso,
acarreando la reducción del área y su descentralización respecto a los
usuarios.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la
diferenciación y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas
para quienes se ejecuta el trabajo. Las características que se deben tener en cuenta
son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.).
Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades
sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente
definidos.
La departamentalización por clientes refleja en la organización, la importancia
que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organización, es un criterio
importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con
diferentes características y necesidades.

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Figura 10.Departamentalización por Cliente

Entre sus ventajas destacan:

 Es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada
más por el cliente que por sí misma.
 Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de
productos o servicios que varían conforme al tipo de cliente, éste es más
importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para él,
principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio
gobierno.
 Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la
tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
 Permite a la organización concentrar sus conocimientos sobre las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Asi mismo, pueden ser consideradas grandes desventajas las siguientes:
 Las demás actividades de la organización pueden volverse secundarias o
accesorias, en vista de la preocupación compulsiva por el cliente.
 Los demás objetivos de la organización (como eficiencia y productividad)
pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la satisfacción del
cliente.

2.3. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

En una estructura organizativa centralizada, la autoridad para la toma de
decisiones se concentra en la parte superior y sólo unas pocas personas son los
responsables de la toma de decisiones y la creación de políticas de la organización.
En una organización descentralizada, la autoridad se delega en todos los niveles de
gestión y en la organización. Un grado de organización de centralización o
descentralización depende del grado de poder de decisión que se distribuye a lo largo
de todos los niveles.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las
decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las
órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones
se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras
organizaciones son centralizadas y las ultimas descentralizadas.
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las
decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los niveles

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inferiores, entonces la organización está centralizada. En contraste, cuanto más

información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores, habrá más descentralización.
Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles, ha habido
una clara tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones. Sobre todo
en grandes empresas, los gerentes de niveles inferiores están “más cerca de la
acción” y tienen comúnmente un conocimiento más detallado de los problemas y de la
mejor manera de resolverlos que los gerentes de alto nivel.
La estructura de una organización y su grado de centralización o
descentralización depende de una serie de factores, incluyendo el tamaño de la
organización y su dispersión geográfica. En una organización muy grande y
diversificada, es poco probable que un puñado de personas posean todos los recursos
para lograr todas las metas y objetivos de la empresa. Como resultado de ello, se
hace poco práctico concentrar el poder y la autoridad de toma de decisiones en la
parte superior. Igualmente, en una organización geográficamente dispersa, un enfoque
centralizado no será el más eficiente, ya que las personas con la mayor autoridad
serán incapaces de supervisar directamente las operaciones sobre una base diaria.

2.3.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

a) VENTAJAS
 Las decisiones las toman los gerentes.
 Reducción de los costos operacionales.
 Los que toman las decisiones están generalmente mejor entrenados y
preparados.
 Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales.
 Cuando se centralizan ciertas funciones, se origina mayor especialización y
aumenta la exigencia de habilidades.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
 Las decisiones las toman gerentes que están lejos de los hechos.
 Frustración de otros gerentes ya que no tienen poder de decisión.
 Líneas de comunicación más largas producen demoras prolongadas.
 Mayor posibilidad de error en la información.
 Los que toman las decisiones casi nunca tienen contacto con los trabajadores
ni con la situación involucrada.

2.3.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

a) VENTAJAS

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 Decisiones con más rapidez.

 Más información sobre la situación.
 Mayor involucramiento en las decisiones crea mayor moral y motivación entre
los mandos medios.
 Proporciona buen entrenamiento para los mandos medios.

DESVENTAJAS
 Mayor costo por gerente.
 Las políticas y procedimientos pueden variar en cada departamento.
 Falta de información y coordinación entre los departamentos.

2.3.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN

Y DESCENTRALIZACIÓN
Más Centralización Más Descentralización
 El ambiente es estable.  El ambiente es complejo e
incierto.
 Los gerentes de los niveles
inferiores no son tan capaces o  Los gerentes de niveles inferiores
experimentados en la toma de son capaces y experimentados en
decisiones como los gerentes de la toma de decisiones.
niveles superiores.
 Los gerentes de niveles inferiores
 Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las
no desean tener voz ni voto en las decisiones.
decisiones.
 Las decisiones son relativamente
 Las decisiones son importantes. menos importantes.
 La organización enfrenta una  La cultura corporativa está abierta
crisis o el riesgo de quiebra para permitir a los gerentes opinar
empresarial. sobre lo que sucede.
 La empresa es grande.  La empresa está dispersa
geográficamente.
 La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa  La implementación eficaz de las
depende de que los gerentes estrategias de la empresa
eviten opinar sobre lo que sucede. depende de que los gerentes
tengan participación y flexibilidad
para tomar decisiones.
Tabla 1.Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización.

2.4. FORMALIZACIÒN.
Según Robbins, S; (1999), pag.240, “Se refiere al grado en que los trabajos

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de una organización están estandarizados y en el que las normas y procedimientos

guían el comportamiento de los empleados”.
Del mismo modo, Hage y Aiken (1967), “afirman que la formalización
representa el uso de de reglas dentro de una organización”. Interpretándolo así, como
el grado de formalización de las interacciones sociales. El autor elude a la neutralidad
ideológica, planteándola como una decisión política hacia el interior y exterior de la
organización.
Comentando lo expuesto por Mintzberg H (1989), y siguiendo la línea de
definición de Robbins, S; la formalización del comportamiento, no es más que la
regulación de los contenidos de los cargos mediante normas escritas en manuales. Su
objetivo es facilitar la coordinación mediante el mecanismo de estandarización de los
procesos de trabajo. De este modo reduciendo la variabilidad del comportamiento
permitiendo la predicción de su comportamiento y mayor control de sus tareas.

2.4.1. TIPOS DE FORMALIZACIÓN

Se puede decir que los tipos de formalización nacen del modelo Weberiano de
la burocracia, a continuación se explicaran dos modalidades de clasificación:
Según el grado de formalización se clasifica en:
a) Formalización Máxima: Cuando de antemano existen todos los
procedimientos necesarios para lograr los objetivos o producir bienes y/o
servicios esta detallado y sin posibilidades de variación, las funciones,
actividades y tareas son fijas constantes e invariables y además su ejecución
sigue el mismo lineamiento expuesto anteriormente.
b) Formalización Mínima: Cuando no están precisadas en detalle, las funciones
actividades y o tareas para producir un bien o servicio, ni como ejecutarlo, por
tanto es posible usar la inventiva y criterio para resolver estas cuestiones.
c) Formalización intermedia: Cuando están precisadas las funciones
actividades y/o tareas para producir un bien o servicio, pero no constituye una
norma, son flexibles y adaptables a la realidad existente y por tanto permite la
capacidad creativa, técnica y profesional para solucionar los problemas
sociales en forma participativa con el asesoramiento y consejería que el caso
requiera.
Desde otro punto de vista según la formalización del comportamiento,
Mintzberg H (1989), se puede normalizar según:
Según el puesto: Cuando las regulaciones recaen sobre el cargo y están
contenidos en manuales descriptivos del cargo.
Según el flujo de trabajo: Cuando las regulaciones se utilizan para regular las
funciones pertenecientes a distintos cargos permitiendo el desarrollo de las
actividades estén contenidas en los manuales y procedimientos.
Según las reglas: Cuando las regulaciones son comunes a todos o la mayoría
de los cargos, están contenidas en los manuales de políticas.

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Figura 11.Modelo gráfico readaptado de la Estructura Orgánica de Mintzberg (1984)

para la Formalización.

De acuerdo con Mintzberg (1984), a mayor preparación especialización menor

es el grado de formalización. Es por ese motivo que la formalización del
comportamiento es más común en el núcleo operativo de la organización; a medida
que se deja el núcleo operativo y se escala por la jerarquía de autoridad, se espera
que el trabajo se convierta en menos repetitivo y así menos formalizado.
En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida
(el ambiente en general), el trabajo es el menos programado y es allí donde se
encuentran las condiciones altamente orgánicas. Las unidades de apoyo que
enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como los comedores de
plantas, deberían ser altamente formalizadas. En la tecnoestructura, se espera que
aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo, tuviese muchas reglas y
procedimientos de trabajo bastantes formalizados. Es la tecnoestructura la que toma la
principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la estructura
organizacional

2.4.2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA FORMALIZACIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES.
La formalización es una variable dependiente sobre cuya configuración
influyen muchos factores como:
 En general el mayor o menor grado de distribución del poder de decisión
(Centralización o descentralización), incide directamente sobre el grado de
formalización de la organización. Así cuando una organización es altamente
centralizada, generalmente presentara un alto porcentaje de formalización.
 El tipo de tecnología (Técnica, materiales utilizados y conocimientos) influye
sobre los procedimientos productivos (Trabajo). La rutina se formaliza
rigurosamente el trabajo y la organización. Si no lo es la formalización es baja
dado a que se trabaja atendiendo objetivos para solucionar problemas

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innovadores y prospectivos que requieren la capacidad creativa,

asesoramiento, participación y capacitación.
 Las organizaciones que se desarrollan y se ubican en un medio social, muy
tradicional es probable que observen mucho las normas y valores y por ende
sean formalizados.
 Mecanismos de participación que se implementen para la planificación de
bienes y servicios influirán en mayor o menor grado en la formalización de la
organización, dado que permitirá compartir responsabilidades en la gestión. El
control social sobre la gestión por parte de la población a quien se sirve
también influye sustancialmente en la formalización de la organización.

2.4.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA FORMALIZACIÓN.

A pesar de las multiples fortalezas que representa la formalización dentro de
las organización, en virtud de las exigencias del mercado, del área en que la misma se
desempeñe y de la actitud de su gerente destacan las siguientes ventajas y
desventajas:
Formalización

Ventajas Consecuencias
 Aseguran la consistencia  Reducción de las relaciones
mecánica que lleva a la personales.
producción eficiente.
 Trabajo repetitivo y monótono que
 Se vinculan con la alta acaba creando problemas
especialización horizontal de psicológicos e incluso fisiológicos a
tareas. muchos de los trabajadores
 Aseguran el trato imparcial  Rechazo automático a ideas
hacia el cliente. innovadoras.
 Aseguran los estándares de  Mala atención a los clientes.
calidad.
 Menor motivación del trabajador.
 Facilitan la comunicación,
coordinación y control
porque hacen más
predecibles las tareas.
Tabla 2.Cuadro comparativo de Ventajas y desventajas de la formalización.

En análisis las organizaciones más formalizadas poseen estructuras más

mecanicistas o burocráticas y las menos formalizadas tienden a ser más orgánicas ya
que existe una ausencia o presencia muy escasa de normalización.

2.5. CADENA DE MANDO

Durante muchos años, el concepto de Cadena de Mando fue muy importante y
fundamental en el Diseño Organizacional. Sin embargo, este concepto tiene mucho
menos importancia en la actualidad, pero no deja de ser usado ya que los gerentes
contemporáneos todavía necesitan tomar en cuenta sus implicaciones al decidir la

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mejor manera de estructurar sus organizaciones.

La Cadena de Mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los
niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa a quien.
Ayuda a los empleados a responder preguntas como: “¿A quién recurro si tengo un
problema?” o “¿Ante quién soy responsable?”.
No es posible analizar la cadena de mando sin examinar antes otros tres
conceptos básicos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Autoridad se
refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal que
hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los
gerentes de una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga
cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. Conforme los gerentes
coordinan e integran el trabajo de los empleados, estos asumen la obligación de llevar
a cabo cualquier tarea asignada, esta obligación o expectativa se conoce como
Responsabilidad. Por último, el principio de Unidad de Mando (uno de los 14
principios de administración de Fayol) ayuda a mantener el concepto de una línea
continua de autoridad. Este principio afirma que un empleado debe informar solo a una
persona o gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto
de múltiples jefes pueden crear problemas.
2.5.1. FORMACIÓN DE LA CADENA DE MANDO
La cadena de mando no sucede por accidente. En el diseño organizacional los
niveles se cumplen según los siguientes pasos:
a. Se consideran en primer lugar los objetivos de la empresa ya que la estructura
organizacional debe apoyar la estrategia.
b. Se determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos.
c. La departamentalización ayuda a decidir cómo agrupar las tareas.
d. La agrupación afecta el intercambio de recursos y la facilidad con que las
personas se comunican y coordinan el trabajo.
e. Después de la departamentalización, se asignan autoridades para las tareas y
áreas. Una vez que la autoridad está asignada, los planificadores pueden
finalmente exponer las relaciones entre las posiciones, creando así una cadena
de mando. Para esto se reliza una herramienta llamada Organigrama.

2.5.2. ORGANIGRAMA

Las relaciones de información establecidas en la etapa final del diseño organizacional

son fáciles de ver a través de esta herramienta del diseño organizacional, que
representa la estructura de una empresa. Comenzando en la parte inferior, cada
posición o recuadro está conectado por una línea a uno por encima de este. Siguiendo
con la línea vertical de posición en posición revela la cadena de mando. Cada
persona, recuadro o cargo es un eslabón de la cadena. Los Organigramas se pueden
realizar en varias formas y para diferentes tipos de empresas, los más utilizados son:
 Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.
 Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
 Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.

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 Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman

círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.

2.5.3. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE MANDO EN LAS

ORGANIZACIONES

En una organización empresarial, la cadena de mando es de suma

importancia, ya que se refiere básicamente a los niveles de autoridad en la empresa
desde el puesto más alto hasta los trabajadores de primera línea. Se considera
fundamental en las organizaciones una cadena de mando para proporcionarles a los
trabajadores en todos los niveles un supervisor a quien le pueden hacer preguntas o
reportar problemas.
a) Mayor Eficiencia y Solución de Conflictos: Una cadena de mando
establecida genera eficiencia cuando sirve para reportar problemas o
comunicarse con los trabajadores. Por ejemplo, cuando un trabajador
comunica un problema al gerente de su supervisor, el supervisor no
tiene la oportunidad para corregir el problema. Los gerentes, si bien
están familiarizados con las estrategias y la planificación en un mayor
nivel, no están preparados para corregir problemas de funcionamiento o
las actividades del día a día de los empleados de primera línea. Resulta
más eficiente que las quejas o el reporte de un problema se dirija al
supervisor o gerente en el nivel más bajo en lugar de escalar el
problema a un nivel superior de gestión de empleados.
b) Moral de los empleados: Cuando los empleados suelen hacer caso
omiso a la cadena de mando, pueden afectar la moral de los
supervisores y gerentes. Las compañías sin una clara cadena de
mando pueden generar una atmósfera de incertidumbre y caos. Una
moral de empresa inadecuada puede conducir a una menor
productividad y por ende a resultados negativos.
2.6. AMPLITUD DE CONTROL

El principio de la amplitud o ámbito de control, también conocido como ámbito

de mando (span of control), se refiere a la cantidad de empleados que un gerente
puede dirigir o supervisar de manera eficiente y eficaz, y así influir en ellos de manera
adecuada. La amplitud de control ayuda a determinar el número de niveles y gerentes
que tiene o debe tener una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios,
cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización. Un ejemplo puede
mostrar por qué.
Supongan que tenemos dos organizaciones, cada una de las cuales tiene
aproximadamente 4100 empleados. Si una organización tiene amplitud uniforme de
cuatro y la otra amplitud de ocho, la amplitud mayor tendrá dos niveles menos y
alrededor de 800 gerentes menos. Si el gerente promedio ganara 42.000 dólares al
año, la organización que tiene la amplitud mayor ahorraría más de 33 millones de
dólares al año únicamente en salarios gerenciales. Obviamente, las amplitudes
mayores son más eficientes en cuanto al costo. No obstante, después de cierto nivel,
las amplitudes mayores reducen la eficacia. Cuando la amplitud se vuelve demasiado
grande, el desempeño de los empleados sufre porque los gerentes ya no tienen
tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesario individualmente.

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En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud

administrativa:
a) Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del número
de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para
delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo
accidental; entre lo importante y lo efímero; su mayor o menor grado de
perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc.,
le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados.
b) Calidad y nivel de los subordinados: Los gerente con empleados que
necesitan más supervisión, deberían tener un menor alcance de control, con
pocas personas reportándole. Supervisar el trabajo de subordinados que
cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo
para supervisar una mayor cantidad de subordinados. Por consiguiente, la
calidad y el nivel de los subordinados determina económicamente la cantidad
de elementos por supervisar.
a. Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff),
la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la
cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto más
complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el
número de éstos, para asegurar una supervisión adecuada.
c) Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda
atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga
dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a
los subordinados: cuanto más cercanos estén entre sí, mejor será la
supervisión.
Además de los factores mencionados, existen otros, como el tipo de
organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc., que condicionan en la práctica la fijación del número de
subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se
mantiene: este número es limitado, y se halla establecido teóricamente por algunos
clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras
personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está
automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija,
sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situación.
3. FACTORES DE CONTINGENCIA
La teoría de la contingencia se fundamenta en la siguiente hipótesis: “la estructuración
efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de
contingencia”, es decir, que la efectividad estructural requiere:
 Que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de
contingencia; y,
 Una consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño.
Woodward introdujo a raíz de sus estudios sobre este tema la denominada teoría de la
contingencia, según la cual la efectividad de la organización surge a raíz de una
correspondencia entre la situación y la estructura.
Las conclusiones entorno a este tema se han definido en dos importantes y
destacadas conclusiones sobre la efectividad estructural:
 Hipótesis de la congruencia: la estructuración efectiva

Mg. Katty Ríos Vera 54

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requiere que los parámetros de diseño se ajusten

debidamente a los factores de contingencia. En otras
palabras, la organización de éxito diseña su estructura
adaptándola a la situación.
 Hipótesis de la configuración: la estructura efectiva
requiere consistencia interna entre los distintos parámetros
de diseño. Es decir, la organización de éxito desarrolla una
configuración lógica de los parámetros de diseño.

Ahora bien, estas dos hipótesis no se contradicen necesariamente: la organización

puede elegir no sólo sus parámetros de diseño, sino también determinados aspectos
de la situación. Diseña su propio sistema técnico, decide si va a crecer en gran
medida, se inclina por un entorno dinámico o estable, y así sucesivamente.
a. EDAD Y TAMAÑO: Las repercusiones de la edad y el tamaño en la estructura
pueden resumirse en cinco hipótesis, dos de las cuales hacen referencia a la
edad y tres al tamaño.
 Cuanto más antigua sea la organización, más
formalizado estará su comportamiento, a medida que
envejecen, y a no ser que cambien los demás factores, las
organizaciones repiten su trabajo hasta que deviene más
predictible y, en consecuencia, más fácil de formalizar.
Tal y como señala Starbuck:
“Las organizaciones nuevas suelen definir imprecisamente sus tareas. No están
seguras de qué segmentos de la tarea son importantes o necesarios, ni de cómo
deberían dividirse las tareas globales… A medida que pasan los años, la organización
aprende más y más sobre cómo adaptarse a su entorno y a sus problemas internos de
comunicación y coordinación… la organización normal intenta perpetuar los frutos de
su aprendizaje formalizándolos; establece procedimientos normativos de
funcionamiento y rutiniza los informes sobre el rendimiento de la organización…” (pág.
480).

 La estructura refleja la época en que se fundó el sector,

normalmente, los distintos sectores de la misma época
adoptan de entrada formas estructurales parecidas,
perpetuándose éstas en épocas posteriores tras la aparición
de otras formas nuevas. Stinchcombe señala que los
sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y
económicas de su época, y mientras éstas no cambien con
relación a sus empresas, no tienen motivo alguno para
desear cambios de estructura.
 Cuanto mayor sea la organización, más compleja será
su estructura, es decir, más especializadas estarán sus
tareas, más diferenciadas sus unidades y más
desarrollado su componente administrativo, al producirse
una división más acusada del trabajo, las unidades pueden
estar más extensamente diferenciadas. En otras palabras, a
mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de
cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre

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unidades distintas.
 Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño
de la unidad media, naturalmente, a medida que una
organización contrata a nuevos empleados, tiene que formar
nuevas unidades, cada una de las cuales tendrá un nuevo
directivo, viéndose también obligada a agregar más
directivos para controlar a estos directivos de unidad. En
otras palabras, tiene que elaborar su jerarquía
administrativa. No resulta, en cambio, tan evidente el hecho
de que esta elaboración quede moderada por un aumento
del tamaño medio de la unidad. A medida que crecen las
organizaciones tienden a poner más empleados a cargo de
cada directivo.
 Cuanto mayor sea la organización, más formalizado
estará su comportamiento, cuanto mayor es el tamaño de
la organización, más se repiten los comportamientos,
resultando así más predictibles y, por lo tanto, de más fácil
formalización. El mayor tamaño crea una mayor
especialización del trabajo dentro de las unidades, y ambos
factores crean primero una mayor diferenciación entre
unidades, y subsiguientemente más niveles jerárquicos. La
especialización del trabajo reduce la necesidad de
coordinación dentro de la unidad, lo cual permite un mayor
tamaño de unidad. Pero dicha especialización aumenta
también, junto con la diferenciación de unidades, la
necesidad de coordinación entre unidades distintas
produciéndose por consiguiente una formalización del
comportamiento a fin de que la organización pueda sacar
más provecho de sus sistemas de planificación y control,
permitiendo ambos que las unidades crezcan todavía más.
Por último, un comportamiento más formalizado y un mayor uso de los sistemas de
planificación y control implican una mayor normalización, lo cual significa más
burocratización de la estructura (del tipo carente de cualificación, no del profesional).
Así pues, el crecimiento sumamente rápido puede trastornar en tal medida a una
estructura como para que se vuelva orgánica independiente de cuál sea su tamaño.

b. SISTEMA TÉCNICO: Al hablar de sistema técnico nos estamos refiriendo a la

llamada “tecnología de operaciones”, o sea, a los instrumentos utilizados por
los operarios para convertir los inputs en outputs. Nos centraremos en dos
dimensiones del mismo: la regulación y la sofisticación.
 La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre
el trabajo de los operarios, es decir, el grado en el cual dicho trabajo se ve
controlado o regulado por los instrumentos. Con poca regulación, como ocurre
en el caso del bisturí del cirujano o del ordenador que utiliza el profesor
universitario para escribir sus artículos, el operario puede fijar su propio ritmo y
controlar el trabajo que realiza. Sin embargo, cuando la regulación es extrema,
como ocurre con la maquinaria altamente automatizada, el operario carece
prácticamente de libertad de acción.
 La dimensión de la sofisticación describe la complejidad del sistema técnico, el
grado en que resulta difícil su comprensión. Ahora bien, los problemas de

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comprensibilidad no se refieren al trabajo de operaciones que habitualmente

resulta muy sencillo en los sistemas técnicos de gran sofisticación, sino que
surgen sobre todo en su diseño y posterior mantenimiento, recayendo este
trabajo en especialistas situados fuera del núcleo de operaciones. Así pues,
cabe suponer que los sistemas técnicos sumamente sofisticados requieren un
complejo staff de apoyo.
Los estudios realizados permiten establecer tres hipótesis básicas respecto a la
relación existente entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico.
1. Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo
de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones. Es de
esperar que a medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de
operaciones deviene más rutinario y predictible, prestándose más a la especialización
y a la formalización.
2. Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura
administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor
será la descentralización selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de los dispositivos
de enlace a fin de coordinar el trabajo del mismo.
3. La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa
burocrática en una estructura orgánica.
c. ENTORNO: Entendiendo por entorno todo lo que es ajeno a la organización,
pueden identificarse en él una serie de características o dimensiones:
 Estabilidad, el entorno de una organización puede ser estable o dinámico. Así,
un entorno es calificado de dinámico cuando en él se producen cambios
inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con
anterioridad. Esta dimensión afecta a la estructura a través de la variable
intermedia de la predictibilidad del trabajo, ya que el dinamismo del entorno
hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.
 Complejidad, El entorno de una organización puede ser simple o complejo. El
entorno es complejo en la medida que requiere que la organización disponga
de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u
otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento
puede descomponerse en partes de fácil comprensión. Por tanto, la
complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la
comprensibilidad del trabajo a realizar. La diferencia entre estabilidad y
complejidad no resulta difícil desde una perspectiva conceptual. El jugador de
dado comprende fácilmente las reglas del juego, aunque no pueda prever los
resultados: su entorno es simple, pero dinámico.
Es éste también el caso del fabricante de vestidos, que conoce perfectamente sus
mercados y tecnologías, pero es incapaz de prever los estilos o colores de una
temporada a otra. Contrariamente, el cirujano pasa años intentando aprender su
complicado trabajo, aplicándolo únicamente cuando está bastante seguro de obtener
buenos resultados: es decir, su entorno es complejo pero estable a la vez.
 Diversidad, el entorno de una organización puede ser integrado o diverso,
según el grado de diversificación de los mercados que atiende. Lógicamente, la
diversidad de mercados hace que el trabajo en la organización sea también
diverso, afectando por consiguiente a la estructura a través de la variable
intermedia de la diversidad del trabajo.
 Hostilidad, por último, el entorno de una organización puede ser munificente u

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hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que

mantiene la organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos
externos, así como la disponibilidad de recursos de que disponga. Esta
característica podría incluirse bajo la dimensión de la estabilidad, ya que los
entornos hostiles son típicamente de naturaleza dinámica, pero distinguiremos
entre ambas por ejercer la hostilidad extrema una serie de influencias
especiales en la estructura. La hostilidad afecta a la estructura a través de la
variable intermedia de la predictibilidad del trabajo, consecuencia de su
dinamismo, pero es de mayor interés su relación con la variable intermedia de
la velocidad de reacción, dado que los entornos de suma hostilidad exigen
reacciones rápidas de la organización.
d. PODER: Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras más
adecuadas para sus condiciones impersonales (sus tamaños, sus edades y
sistema técnico, o la estabilidad, complejidad, diversidad u hostilidad de sus
entornos). Entra en juego también una serie de factores de poder en el diseño
de la estructura, particularmente la presencia de un control externo de la
organización, las necesidades personales de sus distintos miembros y la moda
del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se halla la organización.
En relación con factores de poder como el control externo, las necesidades de los
miembros de la organización y la moda del momento, se han establecido las
siguientes hipótesis acerca de su influencia en la estructura.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y
formalizada resulta su estructura, los estudios realizados apuntan a que el
control externo (de grupos como accionistas, empresa matriz o el propio
gobierno) estimula la concentración del poder de decisión en la cumbre de la
jerarquía, a la vez que un mayor uso de las reglas para conseguir el control
interno. Esto es lógico si tenemos en cuenta que los medios más efectivos para
controlar una organización desde fuera son dos: por una parte, hacer
responsable de sus acciones al decisor de más alto nivel (el director general), y
por otra, imponer niveles de exigencia claramente definidos. El primero
centraliza la estructura, mientras que el segundo la formaliza (la organización,
al tener que justificar sus comportamientos ante personas de fuera, tiende a
formalizarlos).
En conclusión, cuando las organizaciones coinciden en su edad y en su tamaño,
utilizan el mismo sistema técnico y funcionan en el mismo entorno, la estructura de la
que se ve sometida a un mayor control externo estará más centralizada y formalizada
(más poder concentrado en el ápice estratégico, procedimientos de personal más
estrictos, más normalización de los procesos de trabajo, más comunicación formal,
más informes regulares, más planificación, menos adaptación).
 Las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen
generar estructuras excesivamente centralizadas, generalmente, todos los
miembros de la organización ansían el poder, bien para controlar a los demás
o, al menos, para controlar las decisiones que afectan a su propio trabajo. Esto
puede provocar una concentración de poder en la cumbre mayor del que
dictarían normalmente los factores de edad, tamaño, sistema técnico y entorno.
Los empresarios son presa frecuente de este síndrome: crean una
organización y retienen el poder durante la primera etapa de su desarrollo,
pero no logran desprenderse de parte de él a medida que aquella va creciendo,
perjudicando su propio funcionamiento.
 La moda, influida por la cultura imperante, impone la estructura del
momento, a pesar de que ésta sea, en ocasiones inadecuada, lo que quiere

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manifestarse con esta hipótesis es que cuando surge una estructura nueva,
presentada como la panacea del momento, hemos de tener en cuenta que
puede resultar adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas.
3.1. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN LOS DISTINTOS NIVELES DE
LA ESTRUCTURA.
Los factores de contingencia tienen un impacto diferencial sobre las distintas partes de
la estructura organizacional. En concreto:
a. Los factores de edad y tamaño, aun siendo significativos en todos los niveles,
parecen ejercer una influencia más pronunciada en la parte intermedia de la
estructura.
b. El sistema técnico ejerce su mayor impacto en el núcleo de operaciones, pues
condiciona directamente el trabajo de sus miembros.
c. Las dimensiones del entorno inciden sobre todo en los directivos y especialistas del
staff situados cerca del ápice estratégico, por tener que desarrollar su trabajo en los
límites de la organización. También afectan en un grado importante a la estructura
intermedia.
d. Los factores de poder parecen afectar a todos los niveles de la estructura, pero sólo
de forma selectiva.
4. CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
Todo tiene un inicio y un final, las organizaciones no son la excepción, según Ichak
Adizes describe las 10 etapas del ciclo de vida de una organización, se pueden
identificar todos los aspectos emocionales de la vida laboral, los que afectan la salud
de una organización y al final su existencia.
P= Producción o Ventas
A= Administración
E= Innovación
I= Integración
El ciclo comienza con:

a. Concepción: A alguien se le ocurre una idea sobre negocios que encuentra

emocionante, considera las posibilidades, las analiza desde distintos ángulos y luego
se compromete con ella. Hay mucha actividad y muchos sueños, se tienen las
dificultades que se encuentran al llevar a una idea en algo concreto y funcional. La
concepción termina cuando el empresario asume el riesgo; es decir, cuando la
empresa nace. (--E-)

b. Nacimiento o Fase de Arranque de la Organización. La Organización está recién

nacida, los sistemas y procedimientos o políticas son casi nulos, hay poco personal y
todos se conocen bien, el énfasis es vender/ producir / sobrevivir pueden necesitarse
aportaciones de nuevo capital. El trabajo es multifuncional. (P-E-)
La razón de desaparición es sumamente alta.

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c. La infancia o Fase de Crecimiento de la Organización. El interés principal ya no

son las ideas sino como lograr resultados. La necesidad más urgente es la de vender
y producir. Se buscan, arrebatadamente, oportunidades para aumentar los ingresos.
Nadie se preocupa demasiado por los sistemas, el papelerío o los procedimientos.
Todos trabajan horas extras todos los días para aumentar las ventas. Hay mayor
visión de las oportunidades que se presentan. Se está dispuesto a correr riesgos, se
toman decisiones de manera intuitiva y a menudo sin experiencia. La organización
crece rápido y da trabajo a gente sin importar su especialización ya que se requiere
que se desempeñen trabajos muy variados. Los vendedores son también
compradores, hay multifunciones; no hay entrenamiento de personal. Se empiezan a
desarrollar medio que permitan la atención de objetivos a largo plazo. (PAEI)

d. Fase de Adolescencia de la Organización o Etapa Go-go. Como la organización

entra en una etapa de rápido crecimiento, los socios fundadores se creen incapaces
de cometer errores. Se involucran en todas las decisiones. Ocupan su tiempo en ir de
una reunión a otra ya que se dedica más tiempo a planear y coordinar reuniones; la
parte administrativa aumenta en importancia se introducen políticas y se empiezan
cursos de entrenamiento al personal, sin embargo se tienen grandes dificultades en
delegar el control. Comienzan a aparecer divisiones en la organización cuando los
más veteranos, que atravesaron la caótica etapa de la infancia, intentan adecuarse a
los recién llegados que buscan traer sistematización y orden a la empresa. Los
conflictos internos distraen a la organización de la verdadera labor.
La etapa "go-go" concluye cuando se determina que alguien debe poner orden en la
empresa.
Si la organización logra preservar su espíritu innovador, estará lista para entrar a la
fase más productiva en su vida. (PAEI)

e. Fase de la Organización Plena. Esta etapa se caracteriza por una claridad de

visión y de misión, y un equilibrio entre la flexibilidad y el control. La organización
continúa creciendo por medio de la satisfacción de las necesidades de los clientes y la
creación de nuevos productos o servicios. Los nuevos productos son descentralizados
para formar nuevas empresas o unidades de negocios (PAEI).
Sin embargo es difícil que la organización permanezca por largo tiempo en esta fase
debido a tres razones:
 Edad: Es decir el deseo que viene con el tiempo de aceptar el presente como
lo deseado.
 Externas a la compañía: Es el haber logrado una participación en el mercado
que hace que no sea aceptable el seguir creciendo.
 Tener una organización que no es la adecuada entre la jerarquía y la autoridad.

f. Fase de la Organización Estable o Edad Mediana (PAEI). La etapa de la

estabilidad se caracteriza por un crecimiento constante y una concentración cada vez
mayor en los resultados financieros a corto plazo. Hay un tenue cambio de énfasis, de
la innovación al control y la integración. El marketing y el desarrollo pasan a ser objeto
de la reducción de costos. Se tiene posición estable en el mercado y hay atmósfera de
seguridad y orden.

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Gradualmente, la organización ingresa en su fase:

g. Fase de la Organización Aristocrática o de la Vejez. (PA-I) El status y la

autoestima en forma de jerarquías, tamaño de oficinas y espacios reservados de
estacionamiento, toman cada vez más relevancia. La organización comienza a
centrarse cada vez más en las formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse
bien dentro de la organización resulta necesario complacer al jefe y no hacer olas. La
organización comienza a perder su fuerza empresarial. Se expande a través de
adquisiciones en lugar de desarrollar nuevos negocios.
La organización es sumamente formal y jerárquica, hay un énfasis en cumplir con
reglas y procedimientos más que en logar resultados. Se tienen pocas inversiones y
pocas actividades por lo que hay disponibilidad de capital.
Cuando el rendimiento empieza a resentirse, la organización ingresa en la etapa de:

h. Fase de Burocracia Temprana o Retiro. (PA--) El espíritu innovador y el deseo de

producir y/o vender han disminuido, llegará finalmente una época donde las ventas o
las utilidades o ambas empezarán a disminuir. El recurso tradicional de aumentar
precios dejará de tener efecto. Esto produce conflictos internos y alguien tiene que ser
el responsable de los problemas y convertirse en el cordero del sacrificio anual, esto
genera que la gente se sienta insegura y que tome actitudes defensivas. Todos
buscan sobrevivir y quedar bien parados. Comienzan las batallas territoriales. La
agonía de la organización se puede leer en la caída del valor de sus acciones.
La información informal aumenta y se acelera la caída de la organización con el
subsiguiente abandono de su personal.
Si las organizaciones evitan la etapa de burocracia temprana o sobreviven a ella,
entonces entran en la fase:

i. Fase de la Organización Burocrática (Senilidad) (--AI). Mientras que en la

Burocracia Temprana todavía había interés por lograr algunos objetivos; en la
Burocracia se logra muy poco. No hay orientación a resultados, ni inclinación al
cambio, ni trabajo en equipo; únicamente reglas y procedimientos, su característica es
el énfasis en la palabra escrita, existe poca planeación real y poca comunicación; no
se conocen las estrategias de mercadotecnia, ventas, producción o financieras. La
organización trata de aislarse del mundo exterior y quienes hacen negocio con ellas
pueden sentirse frustrados de llenar formas y no obtener resultados. Se mantiene viva
en aquellos sectores donde existe un mercado cautivo.
La proporción de recursos utilizados para servicios de apoyo aumenta
significativamente en relación a los utilizados para los servicios a los clientes. Los
manuales de procedimiento se vuelven cada vez más gruesos. El papelerío lo inunda
todo. El control pasa a ser omnipresente.
El caos que alimentaba la creatividad es eliminado. La gerencia se olvida de sus
clientes, dado que está demasiado ocupada en construir su imperio. Los clientes se
quejan de los prolongados tiempos de respuesta. Los gastos crecen más rápido que
los ingresos. Eventualmente, la organización se vuelve tan lenta y torpe que ya no es
capaz de alimentarse a sí misma. El valor de las acciones cae.
Causando su:

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j. Fase de Desaparición o Muerte. (----). Fase que no necesariamente es

momentánea, puede tener una armonía (agonía) prolongada caracterizada por un
sentimiento de derrota, los inteligentes o ambiciosos abandonaron la organización
desde hace mucho tiempo, se quedan los débiles, los que no se pueden ir y los recién
contratados. La organización se pasa recordando los buenos tiempos y trata de
analizar no el cómo mejorar sino por qué fracasó.
5. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
5.1. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Los diseños organizacionales tradicionales son los que han tenido amplia
trayectoria dentro de las empresas u organizaciones para lograr eficientemente sus
objetivos. Entre estos estan los siguientes:
a.- ESTRUCTURA SIMPLE: Es un diseño organizacional con una escaza
departamentalización, amplitudes de control extensas, la autoridad esta centralizada
en una sola persona y hay muy poca formalización. La mayoría de las empresas
inician con este tipo de diseños, pero a medida que van creciendo se ven en la
necesidad de cambiar el diseño, y debe volverse mas especializada y formalizada, por
cuanto hay mayor cantidad de empleados que deben organizarse para el logro de los
objetivos.
Entre sus ventajas destacan que son estructuras rapidas, flexibles, hay
responsabilidades definidas en cada uno de sus miembros y el mantenimiento es
barato. Mientras que la mayor de sus desventajas radica en que no es adecuada
cuando la organización crece, y la dependencia en una sola persona es riesgosa.
b.- ESTRUCTURA FUNCIONAL: Es un diseño organizacional que agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas, estando orientado a la
departamentalización aplicada a toda la organización.
Este tipo de diseño es favorable a la organización por que le permite ahorrar
los costos debido a la especialización, y agrupan a los empleados en función de las
tareas que estos posean. Sin embargo, la búsqueda de los objetivos funcionales
ocasiona que los gerentes pierdan de vista los objetivos de la empresa, interfieriendo
en la proyección global de la misma; además, este enfoque funcional tambien hace
que los gerentes se aíslen y haya un poco comprensión de lo que hacen las otras
unidades o departamentos que integran la organización.

c.- ESTRUCTURA POR DIVISIONES: Es una estructura organizacional integrada por

unidades o divisiones de negocios separadas, donde cada una de ellas posee una
autonomía relativamente limitada, con un gerente de división responsable del
rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. En este tipo
de estructuras, la empresa matriz actua por lo común como supervisor externo para
coordinar y controlar las diversas divisiones y a menudo proporciona servicios de
apoyo, como los servicios financieros o legales.
Su principal fortaleza es la centralización en los resultados, y como los
gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus productos o servicios,
se integran al proceso de tal manera que no descansan hasta alcanzar el
cumplimiento de los objetivos planteados. Sin embargo, la duplicación de actividades y
recursos aumenta los costos generales.

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5.2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS

Este tipo de diseños organizacionales son producto de las exigencias del
mercado, donde se busca que las empresas se adapten a los ambientes dinámicos y
complejos en los que estas se encuentran. De esta manera se busca que las
organizaciones sean planas, flexibles e innovadoras, donde los gerentes encuentren la
forma de estructurar y organizar el trabajo para lograr que las empresas sean mas
sensibles a las necesidades de los clientes, empleados y otros grupos
organizacionales.

a.- ESTRUCTURA DE EQUIPOS: Es aquella en la que toda la organización esta

integrada por grupos o equipos de trabajo, en los cuales no existe una línea de
autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. En este tipo de
estructuras, los equipos de empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo en la
forma que ellos consideren mejor, pero a su vez cada equipo es responsable de todos
los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas.

b.- ESTRUCTURA DE MATRIZ Y DE PROYECTOS: La estructura de la matriz se

define como el tipo de sistema de gestión en el cual los empleados siguen las órdenes
de más de una persona, efectivamente teniendo dos o más supervisores al mismo
tiempo. Esto puede ilustrarse en el ambiente de un proyecto, en el cual los
profesionales con distintos tipos de especializaciones se juntan para trabajar en un
proyecto. Siguen las órdenes de una cantidad de gerentes de distintos proyectos y de
un supervisor de funciones. La idea es compartir el conocimiento y el personal para
maximizar la eficacia.
Ahora bien, en la estructura de proyectos, los empleados trabajan
continuamente en proyectos, pero sin tener unos departamentos formales a los cuales
regresar una vez culminado el mismo; por el contrario, una vez culminado el proyecto
pasan al siguiente que se adapte a sus aptitudes, conocimientos y capacidades.
En este tipo de estructuras los gerentes funcionan como facilitadores,
mentores, y capacitadores sirven a los equipos de proyectos eliminando o
minimizando los obstáculos organizacionales y garantizando que los equipos tengan
los recursos necesarios para completar su trabajo de forma eficiente y eficaz.

c.- ORGANIZACIÓN SIN LIMITES: Otro diseño organizacional contemporáneo es el

de la organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no
está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por
una estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña,
muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que
pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura
ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida.
Al hacer mencion de los limites, se habla de los limites internos, que son los
límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la
departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles y
jerarquías organizacionales; y los limites externos, que son los límites que separan a
la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para
minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños estructurales
virtuales o de red.
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de

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tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los
proyectos.
Otra Opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los
límites organizacionales es una organización de red, en la cual una empresa utiliza a
sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza recles de
proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o
procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización
modular entre las empresas manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compañías las
actividades que éstas hacen mejor, Muchas empresas utilizan actualmente dicho
enfoque para ciertas actividades de la organización.

d.- ORGANIZACIÓN QUE APRENDE: En una organización que aprende, los

empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican
dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos
teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una
organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede
ser la típica fuente sostenible de ventaja competitiva ¿Qué características
estructurales necesita una organización que aprende?

En una organización que aprende, los implicados de toda la organización (de

todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales)
deben compartir información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere
barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados
trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera
posible y aprenden uno de otro. Por último, debido a la necesidad de colaboración, los
equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una característica importante del
diseño estructural de una organización que aprende. Estos equipos tornan decisiones
sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con
empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes" para dirigir y
controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender.
6. ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS
En los siglos XVI y XVII surgió lo que podemos llamar una visión mecánica de la
realidad, en la cual el mundo inicio a ser percibido a través de la metáfora de una
maquina. El aporte inicial de Galileo y Descartes, de una realidad objetiva gobernada
por leyes matemáticas, fue completado por la mecánica de Newton, legitimando así el
mecanicismo y sus sistemas de ideas como: el reduccionismo, determinismo, la
linealidad y mono-casualidad.
La visión mecánica del mundo considera a las empresas como una máquina
que transforma insumos en productos, y que debe ser manejada como tal. Esta
máquina está compuesta por recursos humanos, que son autómatas biológicos
capaces de ejecutar tareas rutinarias, replicar buenas prácticas e imitar
comportamientos, pero no son capaces de crear ni innovar porque la organización
mecanicista no brinda espacio para el pensamiento ni la creatividad.
Según Lawrence. Gitman, Carl. McDaniel (2007) pág.263, define “La
organización mecanicista, como la estructura organizacional que se caracteriza por
una medida relativamente elevada de especialización en las tareas, división
departamental rígida, muchos niveles jerárquicos(sobre todo en la gerencia media),
tramos de control reducidos, toma de decisión centralizada y una amplia cadena de

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mando. Esta combinación de elementos da por resultado lo que se conoce como la

estructura vertical de la organización.”Ver Figura 12.

Por otro lado ese mismo autor define que “la organización orgánica, es
aquella que se caracteriza por un grado relativamente bajo de especialización en las
tareas, división departamental flexible, pocos niveles jerárquicos amplios tramos de
control, tomas de decisiones descentralizadas y una cadena de mando reducida. Esta
combinación de elementos da por resultado lo que se conoce como la estructura
horizontal de la organización”. Ver figura 13.

Figura 12.Estructura Vertical

(Tramo control reducido)

Figura 13.Estructura Horizontal

(Tramo de control amplio)
El origen de los términos organizaciones mecanicistas y orgánicas remonta a
un estudio realizado por Burns y Stalker(1961), como resultado de dos sistemas
directivos divergentes, de igual modo también pueden ser llamadas de la siguiente
manera:
6.1. Organización mecánica o burocrática
Debido a que posee aspectos similares a la burocracia expuesta por Weber
(1969,1991), donde el poder se sitúa en manos de los altos directivos, con gran
formalismo conductual y coordinación de trabajos estandarizados. Muchas
organizaciones desde fines del Siglo XIX hasta nuestros días han mantenido estos
tipos de estructuras.
Entre otras, podemos mencionar:
 Fábricas de productos de consumo masivo;
 Organizaciones de la Administración Pública;

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 organizaciones de recaudación de ingresos públicos;

 organismos de control;
 organismos de seguridad;
 compañías aéreas;
 bancos.
6.2. La organización orgánica o también denominada adhocracia
El extremo opuesto de la burocracia, es una forma de estructura organizacional
avalada por Mintzberg -conocido autor de temas de Administración donde, se define
por poseer poca formalización de comportamientos pero debe contar con alto grado de
especialización horizontal, donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los
especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos, con mecanismos
de coordinación claves en y entre estos equipos, que funcionen con un esquema
descentralizado.
Organización Mecánica Organización Orgánica
Relaciones jerárquicas rígidas Colaboración tanto vertical como
horizontal
Actividades fijas Actividades adaptables
Alta formalidad Baja formalización
Canales formales de comunicación Comunicación informal
Autoridad centralizada para la toma Autoridad descentralizada para la
de decisiones. toma de decisiones.
Tabla 3.Tabla comparativa de características de organizaciones mecanicistas vs
orgánicas

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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Definiciones
1.1. La Estructura Organizacional
La estructura organizacional es la parte central de la estructura de una organización y
se representa a través del organigrama. La estructura organizacional nos muestra la
división del trabajo, es decir, las actividades, los niveles jerárquicos y las líneas de
autoridad. Asimismo, nos permite visualizar la estrategia. La estrategia de la
organización se muestra en la estructura organizacional a través de su conformación
(orden o arreglo) lo que está realizando (por el conjunto de actividades) para lograr
sus objetivos estratégicos.
Para Strategor (1995), la estructura es el conjunto de las funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo
de comunicación entre cada unidad. Según Hall (1996) la estructura organizacional es
“el arreglo de las partes de la organización”. Para Hall (1996), Ranson, Hinings y
Greenwood (1980, Citado por Hall, 1996) y Hodge (2003) la estructura debe de ser
contingente, es decir que sepa adaptarse a cada situación de la organización, a los
cambios de los miembros entre otros, por tanto, la estructura de una organización no
debe estar fija nunca.
Por otro lado, Chiavenato (2006) considera a la estructura organizacional “como el
conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en el tiempo y en el
espacio para formar una totalidad”. La definición más sencilla es la propuesta por
Johnson y Scholes (1997), quienes consideran a la estructura organizacional como un
esqueleto, ya que definen la forma general y facilitan o constriñen ciertas actividades.
1.2. El Diseño Organizacional
El diseño organizacional puede ser entendido como “el proceso mediante el cual
construimos o cambiamos la estructura de una organización, con la finalidad de lograr
aquellos objetivos que se tienen previstos” (Rico, 2004). Para Hodge (2003), el diseño
organizacional es “la manera como se agrupan tareas y personas en la organización”,
con el objetivo de llevar a la organización a la eficiencia y la efectividad (Es de
aclararse que el diseño organizacional no es el único instrumento para lograr la
eficiencia y la eficacia organizativa, es uno de sus determinantes). A través del diseño
organizacional se debe tratar “de encontrar la configuración que permita la mezcla
óptima de diferenciación e integración, a la vez que permita a la organización
adaptarse al entorno” (Hodge, 2003).
Otra concepción del diseño organizacional es considerarlo como el proceso por el cual
los gerentes toman decisiones acerca de cuál debe ser la estructura adecuada de la
estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización
ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que los
gerentes tengan dos puntos de vista simultáneos: hacia dentro y hacia afuera de su
organización (Carrillo, Gómez, 2005, citado por Castillo y Morales).
Henry Mintzberg (1995) destaca que en la práctica el diseño y el estudio de una
organización es bastante complejo. Por ello, la configuración de una organización
consiste en el diseño exacto a partir de una serie de bloques constituyentes y de
mecanismos de coordinación. Para él, “el diseño supone libertad de acción, la
capacidad de alterar un sistema. En el caso de la estructura organizativa, corresponde
a pulsar los botones que influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de
coordinación, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organización”.

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2. Mecanismos de coordinación
Muchas de las grandes empresas o empresarios que hoy existen surgieron desde
abajo, es decir, comenzaron ellos solos trabajando, o con un puñado de trabajadores,
y es ahí donde toma relevancia el tema de la organización, cuando juntamos personas
y se genera un objetivo común, en el caso de la empresa es crear productos y
servicios con valor para generar riqueza a los accionistas. Pero, la pregunta es:
¿Cómo el líder de una organización puede interactuar con las demás personas para
que interioricen sus objetivos y puedan hacerlos realidad a través de su trabajo?
Henry Mintzberg (1984) planteó en su obra La estructura de las organizaciones, que
esto puede hacerse realidad a través de tres mecanismos de coordinación:
 Adaptación mutua
 Supervisión directa
 Normalización (procesos de trabajo, resultados y de habilidades)
2.1. Adaptación mutua
Es el mecanismo de coordinación donde los individuos interactúan mutuamente con
una simple comunicación informal. Este caso se da en organizaciones pequeñas, por
ejemplo, un taller de carpintería artesanal, donde hay 5 o 6 carpinteros que trabajan
codo a codo para realizar los trabajos, se comunican de manera instantánea cuando
les es necesario, emiten sus inquietudes e interrogantes con respecto al trabajo y las
resuelven mutuamente en el momento. Este tipo de coordinación también se da en
empresas grandes donde existen equipos de alto rendimiento y sus actividades son
complejas, generalmente son equipos multidisciplinarios donde la actividad que
realizan es producto del trabajo de varias personas con diferente perfil, es aquí donde
la adaptación mutua es el mejor mecanismo de coordinación.
2.2. Supervisión directa
Es el mecanismo de coordinación que responsabiliza a un individuo del trabajo de los
demás. Es este el mecanismo de organización más usado en las organizaciones; la
función de este líder es darles instrucciones para la realización de su trabajo y
controlar sus acciones.
2.3. Normalización
Es el mecanismo de coordinación que hace que el programa de trabajo a realizar esté
definido previamente de tal manera que no necesiten una comunicación fluida sobre
ello. Existen tres formas de normalización como se muestra en la figura 1.

Fuente: Huamán y Ríos (2008)

a) Normalización de las habilidades
Se normaliza habilidades cuando se específica el tipo de preparación requerida para la

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realización de una actividad o trabajo. Por ejemplo, antes de construir un edificio,

contratamos un ingeniero civil, pues esto nos da cierta seguridad que podrá tener los
conocimientos necesarios para realizar esta labor.
b) Normalización de los procesos de trabajo
Se normaliza el proceso de trabajo cuando la actividad puede ser programada en
forma específica o al detalle. Por ejemplo, la fabricación de un tornillo, la solicitud de
constancia de pago, etc.
c) Normalización de los resultados
Se normaliza los resultados cuando se específica estos, pudiendo ser indicadores de
rendimiento o de producción. Por ejemplo, cuando se coordina con un vendedor, que
generalmente se le solicita resultados de venta, sin importar que estrategia utilizó para
ello.
Existe una continuidad entre estos mecanismos de coordinación con respecto a la
dificultad del trabajo a realizar, como se muestra en la figura 2.

Fuente: Mintzberg (1984)

3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
Para diseñar la estructura organizacional se utilizará una metodología que es
adaptada por
Huamán y Ríos (2008), y originalmente desarrollada por J. Vigo (1999) y Segura
(1978).
Las pautas previas de la metodología son las siguientes:
 Con esta metodología podemos diseñar la estructura de cualquier
organización, ya sea una empresa, un área, un proyecto, un sector, etc.
 Esta metodología es secuencial, es decir, primero diseña el primer nivel de la
estructura, luego se puede diseñar el interno de cada unidad organizativa
aplicando nuevamente la metodología para ella; así hasta llegar al puesto de
trabajo.
 Esta metodología recibe como input, la información de la estrategia
empresarial proveniente del planeamiento estratégico que es ideal para este
diseño.
 Puede aplicarse para el diseño organizacional inicial de una entidad, es decir,
cuando carece de estructura.
 Se aplica para modificar o reestructurar un diseño ya existente ampliando,

Mg. Katty Ríos Vera 69

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reagrupando o eliminando algunas actividades según los objetivos y

actividades formulados en la estrategia. En esta situación es posible que
algunas áreas de la estructura se mantengan tal como son y solo se agreguen
algunas, modificando la configuración inicial.
El esquema general de esta metodología se muestra en la figura 3.

Figura 3: Adaptación del esquema de la metodología del diseño de la estructura,

original de Segura ((1978) y Vigo (1999)
Fuente: Huamán y Ríos (2008)
Cabe destacar que las variaciones realizadas del esquema original de Vigo (1999) son
la inclusión de los puntos 3C, 4 y 5 y la eliminación de un punto final que incluía la
estructuración de las decisiones, debido a que esta se utilizará para el diseño del
proceso. De esta manera quedan las etapas de la metodología como sigue:
1) Identificación de objetivos y actividades
2) Análisis de actividades
3) Formación de la estructura
(a) –Selección del modelo de agrupamiento
(b) –Estructuración de las actividades
(c) –Identificación de la estructura actual (si ya existe un organigrama definido).
4) Gráfica del organigrama
5) Definición del tamaño de la organización.
A continuación, se describen estas etapas:
3.1. Identificación de objetivos y actividades
Este es el primer paso de la metodología y tal vez el más importante, pues es en este
punto cuando recibimos el input de la estrategia, como resultado del planeamiento
estratégico.
La pregunta surge, ¿qué parte del planeamiento estratégico es la que necesito para
diseñar la macro estructura? La respuesta es los objetivos y las actividades contenidos
en la estrategia.
a) Identificación de objetivos
Los objetivos que elegiremos del planeamiento estratégico deberán cumplir las
siguientes características:

➢ Que tengan un propósito, es decir, el conjunto de objetivos este orientado a

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cumplir la misión a través de la estrategia. A estos objetivos los llamaremos objetivos

estratégicos.
 Deben ser específicos, es decir, formular claramente lo que se desea
conseguir.
 Los objetivos deben ser estables, es decir, duraderos en el tiempo.
 Deben ser concretos, es decir, que puedan ser llevados a la práctica.
 Deben ser independientes uno de los otros, aunque mutuamente se refuercen.
b) Identificación de las actividades
Las actividades que vamos a considerar son aquellas a realizar para lograr los
objetivos estratégicos. Así como los objetivos, las actividades deben reunir las
siguientes características:
 Concretas
 Específicas
 Estables
 Importantes
Otras actividades que son importantes y que se deben incluir son las actividades que
por algún motivo la organización no debe dejar de hacer ya sea por conveniencia o por
exigencia, como las actividades de apoyo, por ejemplo, la contabilidad, los servicios
generales (limpieza, seguridad, mantenimiento, etc.), asesorías y también las de los
agentes externos. Así no tengan variación alguna o no estén consideradas
directamente en algún objetivo estratégico o actividad no deben ser dejadas de lado.
3.2. Análisis de las actividades
Teniendo los objetivos y actividades, serán las actividades, el elemento fundamental
con el cual trabajaremos para diseñar nuestra estructura. Pero antes necesitamos
saber dos cosas de cada actividad:
1. Su nivel de sensibilidad en los resultados, con los objetivos de identificar la
jerarquía de actividades, que luego será los niveles jerárquicos de la estructura
organizacional.
2. Su relación con las demás actividades, con el objetivo de buscar la
especialización del trabajo y formar las unidades organizativas de la estructura.
a) Análisis de sensibilidad
Consiste en definir para cada actividad la influencia que tiene con respecto al logro de
los resultados finales, es decir, si es importante y significativa en su consecución. Se
emplea una tabla de valoración que evalúa según dos variables los niveles de aporte y
desempeño.
La sensibilidad de cada actividad se mide a través de dos variables:
▪ Aporte.
Evalúa la actividad según su nivel de influencia directa e inmediata en los resultados
finales considerando tres niveles de aporte.
▪ Desempeño.
Considera el impacto en los resultados de un desempeño excelente, mediano o bajo
en las actividades. Es decir, evalúa la influencia que tienen las desviaciones de
desempeño de la actividad en los resultados finales. Si una actividad es realizada con
excelencia o con deficiencia, esta variación afecta fuertemente a los resultados de los

Mg. Katty Ríos Vera 71

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objetivos.
Para hacer este análisis de manera objetiva y sistemática, existe una escala de
evaluación con las dos variables (aporte y desempeño), debiendo valorarse cada una
seleccionando un nivel para cada actividad, respectivamente.
3.3. Formación de la estructura
a) Selección del modelo de agrupamiento
El siguiente paso de la metodología es la selección del mejor modelo de agrupamiento
de las unidades organizativas; para su selección deberán considerar los siguientes
aspectos:
o La cultura organizacional
o La estrategia actual
o Situación actual y futura de la empresa
Existen cuatro grandes alternativas para escoger los modelos de agrupación de una
organización. El tema consiste en responder al cómo identificar y ubicar las
actividades que vamos a desarrollar para hacer el trabajo ordenada y
coordinadamente, de tal manera que logremos lo que decidimos en la estrategia de la
organización.
Las alternativas para darle forma a una estructura organizacional básica son:
La estructura funcional
2. La estructura por grupos o asociación
3. La estructura matricial
4. La estructura híbrida
A continuación, se presentan las ventajas y desventajas de cada una de estas
estructuras, y sus características y usos. Usted tendrá que seleccionar una de ellas
para su organización.
1. La estructura funcional
Es la manera básica y general para agrupar las actividades a realizar según la
especialización de las funciones. Esta forma representa las funciones típicas y
generales de cualquier organización en una clara y objetiva división del trabajo. Las
funciones generales en cualquier organización son: compras, ventas, producción o
fabricación, servicios generales, finanzas, contabilidad, recursos humanos, marketing,
informática o sistemas, entre otras. La organización puede estar en el sector industrial,
el de comercio o servicios.
La estructura funcional es la primera forma de organización que aparece
espontáneamente. Las funciones están básicamente diferenciadas cuando se inician
las actividades en una organización y de forma natural crece por agregación según las
necesidades operativas.
La apreciación de la estructura funcional se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1
Tabla de ventajas y desventajas de la estructura funcional

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Ventajas – Fortalezas Desventajas – Debilidades

 Es la estructura de organización más  La especialización de cada área

utilizada. puede generar una sobrecarga en la
 Refleja la división del trabajo y la labor de la gerencia general en cuanto
especialización de funciones básicas. a la coordinación de tareas
 Adecuada para organizaciones de tamaño especializadas (decisiones, solución
pequeño y mediano. de problemas integrales, etc.).
 Apropiada cuando se hace un producto o  El logro de los objetivos generales
productos relacionados. puede perder énfasis por los objetivos
 Se coordina a través de la formalización y funcionales. La responsabilidad por las
la centralización. utilidades se concentra en la gerencia
general.
 Facilita el control para la alta gerencia a
través del logro de objetivos funcionales.  Dificultad de integrar y coordinar las
actividades funcionales pudiendo
retrasar las decisiones a nivel de toda
En los departamentos funcionales: la empresa.
 La perspectiva funcional tiende a
 Se desarrollan habilidades y un alto grado generar presiones frente a problemas
de especialización y experiencia. integrales.
 Se logra poder y prestigio por su eficiencia  Tendencia a una respuesta lenta a
y competencia técnica. cambios en el entorno.
 Posibilita el logro de objetivos  Debido a la especialización, la
funcionales. innovación conjunta puede ser
 Los problemas al interior del área se limitada.
resuelven sin mayor conflicto con otras  Oportunidades restringidas para la
áreas de la organización. formación y desarrollo de gerentes
 Los empleados tienen una línea de generales.
carrera dentro del área. o Generan
economías de escala por compartir
información, habilidades, equipos o
instalaciones.

Fuente: Huamán y Ríos (2008)

2. Estructuras por grupos o asociación
Las estructuras combinadas, representan varios criterios de agrupación de las
aptitudes, áreas o actividades de una organización. Se consideran varias situaciones
al respecto para adoptar uno u otro criterio para la estructura, como:

✓ Hacer más eficientes y eficaces las funciones y al mismo tiempo estar cerca de
los clientes. Esto significa combinar efectividad y resultados (varias combinaciones).

✓ Otorgar autonomía operacional frente a las oportunidades de crecimiento. Esto

significa independizar y generar rentabilidad. (divisiones o unidades de negocio).
Las necesidades de planeación y control como integradoras de una gestión de
output/salidas (clientes, regiones, productos, etc.) compleja se complementan con la
interrogante estratégica de la descentralización de decisiones.
Normalmente las estructuras combinadas aparecen cuando las organizaciones, como

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producto de su estrategia, desarrollan productos, desarrollan mercados o diversifican,

o incursionan en otras actividades relacionadas o no con el negocio central u optan
por integrarse vertical u horizontalmente, dando lugar a estructuras complejas y
relacionadas con un tamaño mayor.
El crecimiento en una organización a partir de su estrategia implica variaciones en su
estructura. Ante esta situación, es posible considerar las alternativas de agrupación
siguientes:

➢ Cuando se diversifican los productos: agrupación por productos.

➢ Cuando los clientes requieren servicios específicos o productos a medida:

agrupación por clientes.

➢ Cuando la organización tiene presencia en mercados distintos al local y los

esfuerzos de producción y distribución implican especialidad y adecuación a la
realidad: agrupación geográfica o por regiones.

➢ Cuando la organización se ha diversificado en negocios diversos relacionados

o no y que requieren un manejo autónomo y especializado enfocado a la rentabilidad:
agrupación divisional o por unidades de negocio
Tabla 2
Tabla relación entre estrategias y estructuras
Estrategia Criterio de agrupación

Desarrollo de productos Productos

procesos

Desarrollo de mercados
Geográfica

Regiones

Clientes

Diversificación relacionada Divisional o unidad de negocios

Diversificación no relacionada Divisional o unidad de negocios

Integración vertical Divisional o unidad de negocios

3. Estructura matricial

La organización matricial, llamada también de rejilla, combina básicamente dos

criterios de agrupación para ordenar las áreas. Cuando se necesita de actividades que
combinen la especialización unida a la precisión técnica y una gran capacidad de
respuesta a exigencias del mercado, nos encontramos frente a una estructura matricial
que representa a la vez la diferenciación de ambas características y la integración de

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éstas bajo una misma estructura.

La responsabilidad de la alta dirección consiste en lograr el cumplimiento de las metas

y la estrategia empresarial manteniendo equilibrio de autoridad entre los gerentes o
jefaturas matriciales horizontales y verticales donde cada una de ellas tiene un criterio
de agrupación diferente.
Veamos ahora las características generales de la estructura matricial:

❖ Ambiente turbulento o exigencia de respuestas rápidas.

❖ Representa conjuntamente la diferenciación y la integración de especialidades

como una capacidad de respuesta efectiva a los requerimientos de la estrategia
empresarial.
❖ Refleja el énfasis de los clientes y la misma empresa por los resultados
(producto final o proyecto terminado) y hay presión por la responsabilidad de asegurar
el resultado final.
❖ Dos grandes niveles: uno gerencial y otro operativo. En el nivel operativo doble
criterio de agrupación. El más común suele ser el funcional combinado según la
estrategia de la organización con agrupaciones por proyectos, productos, programas o
procesos; en general por resultados u output.

❖ En el área operativa se observa que cada participante reporta a dos jefes a la

vez generándose la dualidad de mando representada por la doble jerarquía, en medio
de la cual trabaja. El directivo en esta área suele llamarse directivo matricial.

❖ La estructura matricial es apropiada en circunstancias cuando los recursos

funcionales son escasos o se requiere de su participación temporal en variadas
actividades dada su especialidad.
4. Estructura híbrida

Esta forma se origina a partir de combinaciones de criterios de agrupación, según

requerimientos de operación y las necesidades de gestión corporativa. Ante esta
situación se generan las llamadas formas híbridas.
4. LA ORGANIZACIÓN DEL TIPO LINEAL
La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua,
pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica de los tiempos medievales. Las formas más antiguas de organización
poseen en común el principio de la autoridad lineal, también llamado principio escalar
que establece la jerarquía de la autoridad. El nombre organización lineal significa que
existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo
que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son
estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
4.1. Características de la organización lineal

La organización lineal presenta las siguientes características:

Mg. Katty Ríos Vera 75

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a. Autoridad lineal o única: La principal característica de la organización lineal es

la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, característica que
se deriva del principio de la: unidad de mando, típica de las organizaciones militares.
La autoridad lineal se basa en nivel jerárquico y se restringe a los subordinados. Cada
subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior, recibe órdenes sólo de
él y se reporta únicamente a él. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
b. Líneas formales de comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o
cargos en la organización se hacen solamente a través de las líneas existentes en el
organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cima y
en la parte inferior del organigrama) poseen dos terminales de comunicación: una
orientada hacia arriba y que las une exclusivamente al órgano o cargo superior
(representando su
responsabilidad) y otra orientada hacia abajo y que la une sólo a los órganos o cargos
directamente subordinados (representando su autoridad). Cada gerente centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados. Las comunicaciones son,
por lo tanto, lineales y formales, es decir, limitadas exclusivamente a las relaciones
formales descritas en el organigrama.
c. Centralización de las decisiones: Como la línea de comunicación une cada
órgano o cargo a su superior y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización,
la autoridad lineal que comanda toda la organización se centraliza en la cima del
organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos por medio de los
niveles jerárquicos de forma convergente hasta ese punto. La organización lineal "se
desplaza y converge toda la autoridad hacia la cúpula de la organización: existe una
autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.
d. Aspecto piramidal: Como consecuencia de la centralización de la autoridad en
la cima de la organización y de la autoridad lineal de cada superior en relación con los
subordinados, la organización lineal presenta un formato piramidal. A medida que se
sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad de cargos u órganos. El resultado
es que, a medida que aumenta el nivel jerárquico, es mayor la generalización y la
centralización (visión global de la organización), y a medida que disminuye el nivel
jerárquico, es mayor la especialización y la delimitación de las responsabilidades
(visión específica del cargo o función).

Figura 4: Funciones básicas en la organización lineal de una pequeña empresa

4.2. Ventajas de la organización lineal

Las ventajas de la organización lineal son:
a. Estructura simple y de fácil comprensión: Debido al pequeño número de
órganos o cargos, la cúpula presenta sólo un órgano o cargo centralizados y el
subordinado sólo se relaciona formalmente con su supervisor. Las opciones de
comunicación y de relaciones formales son mínimas y, por lo tanto, restringidas,

Mg. Katty Ríos Vera 76

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simples y elementales,
b. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión
de jurisdicción: Ningún órgano o cargo interviene en área ajena, de modo que se
delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades.
c. Facilidad de implantación: La organización lineal ofrece facilidad en su
funcionamiento, control y disciplina. El pequeño número de relaciones formales, la
estructura simple y la clara delimitación de las responsabilidades eliminan cualquier
dificultad en hacer funcionar ese tipo de organización.
d. Estabilidad: Permite el funcionamiento de la organización, gracias a la
centralización del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina
garantizada por la unidad de mando, de otro.
e. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas: Tanto por la fácil
operacionalización como por la economía de su estructura simple.
4.3. Desventajas de la organización lineal
La organización lineal presenta desventajas y limitaciones, como:
a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales: Pueden llevar a la rigidez y
a la inflexibilidad de la organización lineal, dificultando la innovación y la adaptación de
la organización a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones
formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento del status quo y hacia el
continuismo se hace inevitable. La organización lineal no responde a los cambios
rápidos y constantes de la sociedad moderna.
b. Autoridad lineal basada en el mando único y directo: Puede transformarse en
autocrática provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperación
y la iniciativa de las personas.
c. La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando: Pues
presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se
vuelven multidisciplinarios, portadores de todas las decisiones y órdenes que vengan
de la cima de la organización y transmisores de toda la información que venga de la
base de la organización. Cada jefe es una especie de "cuello de botella" de entrada y
salida de comunicaciones en su área de. actuación por poseer el monopolio de las
comunicaciones.
d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede
especializarse en nada: Además del excesivo énfasis en la jefatura, la organización
lineal impide la especialización, pues acumula en los jefes todos los temas posibles
dentro de la organización. El jefe debe tomar conocimiento de todo. Él asume todos
los temas principales y secundarios de su área.
e. A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el
congestionamiento de las líneas formales de comunicación, principalmente en los
niveles de la cúpula de la organización, que centralizan las decisiones y el control, una
vez que no utilizan asesoría auxiliar.
f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a
intermediarios y a distorsiones.
4.4. Campo de aplicación de la organización lineal
La organización lineal se aplica en los siguientes casos:
a. En la empresa pequeña y que no requiere ejecutivos especializados en tareas

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técnicas.
b. En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa.
c. Cuando las tareas de la organización son estandarizadas, rutinarias y con
raras modificaciones, permitiendo concentración en las actividades repetitivas, una vez
que la estructura es estable y permanente.
d. Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad
del trabajo.
e. Cuando la organización invierte en consultoría externa y obtiene servicios
externos en lugar de crear órganos internos de asesoría.
En suma, la esfera de aplicación de la organización lineal es limitada. Ese tipo de
organización se defendió con ahínco por Fayol, quien veía en ella la estructura ideal
para las organizaciones de su época.
5. ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS
Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza
y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones
técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad
que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su
naturaleza. Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de
asesoría", que no posee características de línea. Otros conciben al comité cómo un
"grupo de personas designadas para desempeñar un acto administrativo”. Un comité,
dependiendo de la autoridad de la cual se reviste, puede tener autoridad de toma de
decisión sobre los subordinados (administración múltiple, es decir, comité
administrativo) o puede tener autoridad de consultaría (comisión de asesoría) o aún
puede utilizarse como medio de recolección y estudio de la información. En esencia, el
comité "es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar.
Es esa característica de acción en grupo que distingue al comité de los otros
instrumentos administrativos”. El comité permite la llamada administración múltiple.
Durante el periodo del enfoque neoclásico, la mayoría de las grandes organizaciones
utilizó intensamente comités para asesorar a la presidencia y a la dirección;
actualmente, éstos se emplean principalmente en organizaciones públicas de gran
presencia.
5.1. Características de los comités
A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y el contenido de los
comités, existen características aplicables a la mayoría de ellos, que son:
a. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional:
1. Mientras el órgano tiene un objetivo específico, propio y particular, el comité
tiene un objetivo que abarca a varios órganos (temas interdepartamentales). El comité
sirve para analizar problemas que sobrepasen los límites o la competencia de uno o
más órganos de la empresa.
2. Mientras cada órgano tiene su personal propio, el comité tiene participantes
que pertenecen a varios y diferentes órganos y a varios y diferentes niveles
jerárquicos y que son cedidos provisionalmente.
3. Mientras el órgano tiene posición definida en la estructura organizacional, el
comité se coloca en términos de asesoría y dependencia de un órgano.

Mg. Katty Ríos Vera 78

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4. Mientras el órgano funciona sin interrupción durante todo el periodo de

funcionamiento de la empresa, el comité funciona esporádica o intermitentemente
durante ciertos días o determinadas horas.
5. Mientras un órgano es permanente y definitivo en la estructura de la
organización, el comité es provisional e inestable, ya que dura mientras, alcanza su
objetivo o mientras realiza la tarea para la cual fue creado.
b. Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser:
1. Formales. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la
organización con deberes y autoridad delegados. Los comités formales tienen
existencia duradera y pueden tener un lugar en la estructura de la organización.
2. Informales. Cuando son organizados para desarrollar algún estudio, plan o
decisión grupal sobre un problema especial. El comité informal no tiene posición
definida, ni delegación de autoridad.
3. Temporales. Cuando su duración es relativamente corta por estar relacionada
con el estudio, trabajo o tratamiento de algún tema.
4. Relativamente permanentes. Cuando su existencia es más prolongada en el
tiempo. Los comités formales son más duraderos que los informales. El comité no es
propiamente un tipo de organización, sino una excelente herramienta de trabajo, de
desarrollo de ideas y recomendaciones sobre decisiones a tomar y que puede
utilizarse dentro de cualquier tipo de organización.

Figura 5: Diferentes tipos de comisiones

Los comités se fundamentan en los siguientes principios básicos:
1. Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de la empresa
en los casos en que cada departamento tomado aisladamente es insuficiente para
solucionar el problema o para estudiar ampliamente el tema. El comité debe tener
temas u objetivos apropiados.
2. Deben representar las funciones y el personal interesado, para involucrar a

Mg. Katty Ríos Vera 79

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todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Los comités deben tener miembros
apropiados en función del tema que van a estudiar.
3. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidas, así como su
responsabilidad, para ser exitosos.
4. Debe compensar su costo. Los beneficios que un comité puede traer deben ser
comparados con su costo.
5. El tamaño de los comités debe analizarse bien. Acerca de ese tema no existe
una posición definida entre los autores. De un lado, el comité debe ser grande para
incluir la variedad de especialistas que exige el trabajo y promover el intercambio de
ideas y de liberaciones y, por otro lado, no presentar un costo elevado de tiempo y de
personal o hacerse indeciso por la gran cantidad de miembros. La cantidad de
miembros del comité debe ser el menor posible entre cinco o seis miembros, no más
de 15 o 16. En una investigación, la American Management Association encontró
comités que varían entre seis a diez participantes.
6. El funcionamiento de los comités se basa en la cooperación entre sus
miembros, porque sus participantes pertenecen a diversos órganos de la empresa y
están situados en niveles jerárquicos diferentes y no reciben autoridad lineal por parte
del coordinador del comité. 7. El comité debe tener una agenda preparada y
escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo, perdiendo su
productividad.
8. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los miembros.
5.2. Ventajas de los comités
Los comités se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos:
a. Toma de decisión y juicios grupales: Un grupo de personas de varias áreas y
especialidades trae soluciones más creativas y adecuadas para un problema que una
sola persona. El comité permite variedad de enfoques, visión amplia del problema,
intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de
soluciones apuntadas.
b. Coordinación: El comité es una de las mejores maneras de obtener
coordinación cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes áreas, órganos
y personas de la empresa, en una situación conjunta.
c. Transmisión de informaciones: El comité es un medio de transmitir
simultáneamente informaciones a las partes interesadas, con economía de tiempo y
colecta de sugerencias diversificadas, principalmente cuando las partes afectadas
pertenecen a diversas áreas y órganos de la empresa.
d. Restricciones a la delegación de autoridad: La utilización de comités o de la
administración múltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una
única persona u órgano. El temor de delegar autoridad a una única persona puede ser
el origen de muchos comités.
e. Consolidación de autoridad: Ciertos temas exigen un grado de autoridad que
ningún administrador de cierto nivel tiene individualmente. El comité permite
flexibilidad a la organización, evitando que la estructura organizacional necesite ser
constantemente modificada para atender a alteraciones de autoridad para la
realización de ciertas actividades
5.3. Desventajas de los comités
Las desventajas de los comités son las siguientes:

Mg. Katty Ríos Vera 80

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a. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones: Un comité se

hace indeciso con el tiempo gastado en temas variados y puntos de vista divergentes
de los participantes. De ahí la dificultad en llegar a un término común en vista de la
heterogeneidad de los participantes.
b. Costo en tiempo y en dinero: El comité involucra a especialistas de áreas
diferentes, cuyo parecer exige argumentación, discusión, ponderación y poca
concisión. El costo financiero de un comité es elevado cuando se cuenta con
especialistas de alto nivel en función del tiempo y salarios del personal involucrado.
c. Sustitución del administrador: Por temor a la delegación de autoridad
centralizada en algunos ejecutivos, algunas empresas utilizan comités. En las
decisiones que los ejecutivos pueden tomar individualmente, los comités son frágiles y
lentos. Pocas son las funciones administrativas capaces de ser desarrolladas
adecuadamente por medio de comités. El liderazgo es asunto individual. El comité
debilita y quita iniciativa del mando.
d. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes y traen desperdicio de
tiempo al miembro desinteresado en aspectos específicos del tema tratado.
e. División de la responsabilidad: El comité tiene autoridad funcional para
estudiar, recomendar o decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye por todo el
grupo, pero no siempre por igual. El peligro es que los miembros no tengan el mismo
grado de responsabilidad que tendrían si cada uno de ellos estuviera encargado de la
misma tarea. No siempre las personas que componen un comité se sienten
igualmente responsables por sus actos en el comité y, mucho menos, por ciertas
deliberaciones del comité.
f. Exigen un coordinador eficiente, capaz de vencer la tendencia para la
intransigencia o para la acomodación de algunos participantes, capaz de vencer la
lentitud que es característica de cualquier procedimiento democrático de deliberación
e incluso capaz de evitar que el comité se perpetúe y se haga inactivo a los comités
sin una coordinación adecuada.
6. MODELO BUROCRÁTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Á partir de la década de 1940, las críticas hedías tanto a la Teoría clásica (por su
mecanicismo) como a la Teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo
ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora y que
sirviera de orientación para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron
en la obra de un economista y sociólogo ya fallecido, Max Weber, la inspiración para
esa nueva teoría de la organización. Surgió así la Teoría de la burocracia en la
administración en función de los siguientes aspectos:
a. La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones
Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque
global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organización, generando la necesidad de
un enfoque más amplio y completo.
b. La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, así como el comportamiento de los miembros que en
ella participan, y aplicable no solamente a la fábrica, sino a todas las formas de
organización humana y principalmente a las empresas.
c. El creciente tamaño y complejidad de las empresas exigieron modelos
organizacionales mucho más definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en
diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos (los ingenieros
y administradores en lo alto de la pirámide y los obreros en la base) deben ejecutar
tareas específicas y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teoría Clásica

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como la Teoría de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para responder a la

nueva situación.
d. El resurgimiento de la Sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los
trabajos de Max Weber, su creador. La Sociología de la burocracia propone un
modelo de organización y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo en la;
práctica, proporcionando las bases de la Teoría; de la burocracia.
6.1. Orígenes de la burocracia
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad,
es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la
finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos.
Los orígenes de la burocracia se remontan a la época de la antigüedad (Karl Marx
estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominación estatal en la
antigua Mesopotamia, China, India, el Imperio inca, el antiguo Egipto y Rusia. La
burocracia emerge como mediación entre los intereses particulares y generales en
función del modo de producción asiático para explorar a las obras hidráulicas de
irrigación del suelo, coordinando los esfuerzos de la sociedad de entonces' y
posteriormente, explotando las comunidades subordinadas por medio de la
apropiación de la tierra por el Estado y de la posesión del excedente económico).
6.2. Tipos de sociedad
Weber distingue tres tipos de sociedad:
a. Sociedad tradicional: en donde predominan características patriarcales y
patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etcétera.
b. Sociedad carismática: en donde predominan características místicas,
arbitrarias y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos
políticos, en las naciones en revolución, etcétera.
c. Sociedad legal, racional o burocrática: en donde predominan normas
impersonales y racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las
grandes empresas, en los estados modernos, en los ejércitos, etcétera.

Figura 6: El modelo burocrático de Weber

6.3. Modelo burocrático de Merton
Merton representa la burocracia a través de un modelo que se basa en las
consecuencias no previstas (es decir, en las disfunciones de la burocracia) de
organizar dentro de los principios de la máquina (sistema cerrado), como sigue:

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1) El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización, con la

finalidad de reducir la variabilidad del comportamiento humano a estándares
previsibles, indispensables al buen funcionamiento de la organización.
2) Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se
garantiza a través de la imposición de normas y reglamentos. Así, la organización
establece los estándares de procedimientos para las personas, instituye las
penalidades por el no cumplimiento, así como la supervisión jerárquica para
asegurar la obediencia. El énfasis sobre el cargo y la posición de los individuos
disminuye las relaciones personalizadas.
3) Pero el énfasis en las reglas y su fuerte imposición lleva a las personas a justificar
su acción individual.
4) Y conduce a consecuencias imprevistas (disfunciones), tales como la rigidez en el
comportamiento y la defensa mutua en la organización.
5) Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la clientela, provocando
dificultades en la atención al público.
6) Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la acción individual, pues el
burócrata no aclara la situación al cliente, sino a las reglas de la organización y a su
superior jerárquico.
La rigidez del sistema reduce la eficacia organizacional y pone en riesgo el apoyo de
la clientela. A pesar de la presión externa, el empleado atiende las reglas internas de
la organización y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y la
justificación de su propio comportamiento en la organización (punto 3), pues a ella a
quien le debe aclarar las situaciones. En esencia, para Merton la burocracia no es tan
eficiente como destacaba Weber, sino que presenta en la práctica una serie de
distorsiones (disfunciones) que perjudican su funcionamiento y la llevan a la
ineficiencia.
6.4. Interacción de la burocracia con el ambiente
Al formular el modelo burocrático de organización, Weber no previo la posibilidad de
flexibilidad de la burocracia para atender a dos circunstancias:
a) La adaptación de la burocracia a las exigencias externas de los clientes.
b) La adaptación de la burocracia a las exigencias internas de los participantes. Philip
Selznick llevó a cabo una investigación sobre la TVA (Tennessee Valley Authority)
para mostrar la flexibilidad y el ajuste de la burocracia a las dos demandas referidas
anteriormente y proponer un nuevo enfoque de la Sociología de la burocracia y un
modelo burocrático diferente al weberiano. Selznick presenta algunos principios
para el estudio de la organización formal, es decir, de la burocracia.
1) La organización burocrática es una estructura social adaptativa sujeta a las
presiones del ambiente y necesita modificar sus objetivos continuamente, La
organización formal se moldea por fuerzas externas a las de su estructura racional
y a las de sus objetivos.
2) Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal que genera
actitudes espontáneas de las personas y grupos para controlar las condiciones de
su existencia.
3) Esa estructura informal se hace indispensable y paralela al propio sistema formal
de delegar y controlar.
4) Así, la burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y funcional
(análisis estructural y funcional de la organización) y no bajo el punto de vista de un
sistema cerrado y estable, como en el modelo weberiano.
5) Ese análisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional interno,
así como el sistema de mantenimiento de la organización formal.
6) Las tensiones y los dilemas de la organización se aclaran a través de las
restricciones ambientales y de la limitación de las alternativas de comportamiento.

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El modelo de Selznick presenta que la burocracia genera consecuencias no previstas

que se derivan de problemas relacionados a la organización informal. El modelo de
Selznick se explica de la siguiente manera:
1) El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la administración.
2) Como resultado de esa exigencia, se instituye una delegación de autoridad.
3) Cada unidad procura adaptar su política a la doctrina oficial de la organización,
produciendo sub-objetivos.
4) Al mismo tiempo, se refuerza la internalización de sub-objetivos en los participantes
debido a la influencia de la rutina diaria.
5) Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales estableados por la
organización y que actúan como refuerzo adicional.
6) Las decisiones se refuerzan todavía más por la capacitación del personal en temas
especializados en cada unidad.
7) La internalización de sub-objetivos depende de la operacionalidad de los objetivos
de la organización. Cualquier variación en los objetivos de la organización afecta el
contenido de las decisiones diarias, modificándolas gradualmente.

Figura 7: El modelo burocrático de Selznick

El modelo de Selznick puede representarse de la siguiente manera:
En resumen, para Selznick la burocracia no es rígida ni estática, como afirmaba
Weber, sino adaptable y dinámica, interactúa con el ambiente externo y se adapta a él.
Selznick muestra el efecto que surge cuando los resultados de la organización no son
aceptados por el ambiente. La TVA tuvo que alterar su actividad y estructura para
alcanzar la aceptación local. Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de
una organización, ésta perece, a menos que reciba subsidios de otra organización o

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cambie el producto o servicio.

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ORGANIMETRIA
1. Organimetria
La organimetria es el conjunto de técnicas para representar las organizaciones y sus
relaciones formales.

La organimetria cuenta con dos instrumentos importantes:

1.1 El Organigrama:

Representación gráfica de la estructura organizativa de una organización, en la que se

muestran las relaciones que guardan entre si los órganos que la componen.
Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las
dirigen hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor
en la organización.

1.2 El Flujograma:

Representaciones graficas de los procesos en la que se muestran las diferentes

integraciones que cada uno de los procesos tienen con otros y las unidades
administrativas que involucran.

2. Utilidad De Los Organigramas

Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que proporcionan
imagen formal de la organización facilitando el conocimiento de la misma y
constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las
que los organigramas consideran de gran utilidad son:

 A la división de funciones
 Los niveles jerárquicos
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
 Los canales formales de la comunicación
 La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos dela empresa en cada
departamento o sección de la misma.

3. Tipos De Organigramas
3.1. Por Su Naturaleza
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

 Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
 Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
 Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso
administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privad.

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3.2. Por Su Finalidad

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
 Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan
con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y
unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones.
 Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un
presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
 Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de
su aprobación. Así, por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A..
 Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado
no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3.3. Por Su Ámbito

Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
 Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina .
 Ejemplo:

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 Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.
 Ejemplo:

3.4. Por Su Contenido:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son
equivalentes.

Ejemplo:

 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además

de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma
general.
Ejemplo:

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 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos

y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

3.5. Por Su Presentación O Disposición Gráfica:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

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 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo
cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas
dispuestas horizontalmente.

 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la
base.

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 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos.

 Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor

jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se
ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por
las líneas que unen las figuras.

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En conclusión, los organigramas obligan a sus autores a aclarar sus ideas; asimismo,
puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, muestra quien depende de quién, indica algunas de las peculiaridades
importantes de la estructura de una compañía, sus puntos débiles y fuertes. Se utiliza
como guía para planear una expansión al estudiar los cambios que se propongan en la
reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo.
4. Clases De Organigramas
Seguidamente mencionaremos diversas clases de organigramas, según sea su
estructura y forma de representación, a saber:
4.1. Clásico U Horizontal
Es el Organigrama Clásico y el más común de todos los organigramas y el que
presenta las características más importantes de la estructura organizacional. El
organigrama clásico facilita la codificación de los órganos o las actividades de la
organización.
Estos tienen un desarrollo de izquierda, donde se coloca el puesto directivo más
elevado a la derecha. Son más claros, más fáciles de consultar y de dibujar y
requieren menos espacio. Son de dos tipos: el más común, indica las líneas de
autoridad y los niveles. El otro, no los comprende y evita así, en la presentación de la
estructura, cualquier idea de subordinación jerárquica.
4.2. Organigrama Diagonal O Europeo
Es un organigrama clásico dispuesto en diagonal, de modo que en la parte inferior
pueda colocarse información para cada órgano, cualquiera que sea su nivel jerárquico.
Está información registrada puede referirse al número de empleados de cada órgano,
el código correspondiente en el plan de cuentas, el volumen de gastos previstos en el
presupuesto, el índice de participación en la facturación global de la empresa, etc. La
diagonal debe hacerse de modo que cada órgano tenga su escaño respectivo en la
parte baja del diagrama.
4.3. Organigrama Vertical
Es idéntico al organigrama clásico u horizontal, excepto en que se elabora
verticalmente. Es la forma más difundida y común. En ella el puesto de dirección más
elevado del grupo se sitúa en la parte superior de la hoja, las otras unidades y puestos
siguen de arriba a abajo, en orden decreciente de autoridad.

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Cuando se quiera que el organigrama manifieste también los niveles de los puestos y
unidades, la colocación de estos en el dibujo se hace exactamente al mismo nivel para
cada grado jerárquico o escalón de estructura, con lo que todos los que en el
organigrama quedan a la misma altura tienen el mismo grado de autoridad. Este tipo
de organigrama vertical se denomina: Organigrama de Niveles.
4.4. Organigrama Circular
Se elabora en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos,
trazados en líneas continuas o punteadas. Las líneas continuas representan los
canales de comunicación existentes entre los órganos (o cargos). En lo demás, se
parece a un organigrama clásico abierto en abanico. Los rectángulos situados en la
periferia representan los órganos (o cargos) de los niveles inferiores. A medida que se
aproxima se halla el órgano más elevado de la organización. Algunos organigramas
circulares no traen círculos concéntricos que representan los niveles jerárquicos
cuando la posición de los órganos (en rectángulos o círculos) define por sí misma los
niveles de la organización.
Esta forma de representación del organigrama ofrece algunas ventajas, evita la
imagen de las relaciones de jefe a subordinados, indica cómo se articula cada función
y cómo efluye el trabajo desde el centro a los extremos y viceversa, pone en evidencia
los niveles de autoridad y permite reproducir en un espacio limitado un gran número de
unidades y puestos de trabajo. Por el contrario, el organigrama circular es difícil de leer
y no es fácil de dibujar.
4.5. Organigrama Sectorial O Radial
Una variante simplificada del organigrama concéntrico, es el organigrama Radial, el
cual no representa los niveles de autoridad y se limita a poner de manifiesto que las
distintas funciones se irradian desde el centro hacia los extremos.
Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. La
autoridad máxima se localiza en el centro del diagrama, y el nivel jerárquico disminuye
a medida que se acerca a la periferia. El organigrama sectorial o radial permite
representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta
ciertas limitaciones técnicas, pues dificulta la representación de órganos auxiliares
muy variados
4.6. Organigrama De Barras
Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de
longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano (o cargo) está representado
por una barra. Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda (o a la
derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto más elevado
sea el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un
órgano (o cargo) a otro nivel jerárquico inmediato más elevado. Este organigrama
presenta algunas desventajas respecto del organigrama clásico, pues dificulta la
representación de diversos tipos de autoridad (funcional, comités, etc.), así como de
órganos subordinados pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus
fortalezas es la facilidad de elaboración.

4.7. Organigramas Visuales Y Fotográficos

Son como los normales, a salvo que, en lugar de las usuales casillas indicativas del
nombre y la calificación del titular del puesto o la denominación de este, incluyen las
fotografías de las distintas personas. Esto es útil si se trata de un organigrama mural,
ya que permite a todo el personal conocerse mejor y facilita el conocimiento del

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organigrama a los recién incorporados a la empresa. También resulta muy útil para los
servicios de vigilancia y seguridad.
4.8. Organigramas Lineales De Responsabilidad
Estos gráficos permiten indicar para cada persona:

 que es lo que hace

 con quien tiene relaciones
 con quien consulta
 que carga de trabajo desarrollada en que trabajo, desarrollado por otras
personas, toma parte o colabora.

Permite representar de forma gráfica y visual gran cantidad de datos e indicaciones

que los organigramas corrientes no es fácil mencionen y que, en general, están
detallados en las descripciones de puestos de trabajo.

Para ello utilizan una simbología que indica diversas relaciones a prever durante la
realización del trabajo, como:

 realiza el trabajo
 supervisión generalmente supervisión directa
 debe ser consultado
 debe ser informado
 intercambio de opiniones

El Organigrama de Responsabilidad se compone de un cuadro o tabla cuadriculada,

donde en las abscisas se desglosan, en cada columna, todos los puestos de la
organización empresarial, desde el director general al último operario. Así mismo, en
las ordenadas se mencionan en cada fila las diferentes tareas a ser desarrolladas en
la empresa.

4.9. Organigramas Con Diagramas De Flujo

El flujo de trabajo de datos y de documentos, en el interior de una empresa o de
cualquier parte suya, afecta a varias unidades, puestos o personas creando entre ellos
una serie de relaciones que un organigrama normal no puede representar. Es útil
añadir en el mismo gráfico la representación de la estructura organizativa verdadera y
la descripción del camino que siguen los procedimientos y los flujos de trabajo de
datos y de documentos.

4.10. Organigramas Complementados Con Sociogramas

A veces es aconsejable completar el organigrama con un socio-grama para alcanzar a
representar un conocimiento suficiente de las interrelaciones que tienen lugar entre los
miembros del grupo. El socio-grama puede superponerse al organigrama resaltando
así las concordancias y las divergencias entre ambos. Esto permite descubrir casos de
evidente contradicción entre estructuras formales e informales.
4.11. Organigrama En Trébol
Esta propuesta de organización en trébol, surge como idea que pretende buscar la
máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad en la organización ante
situaciones de ambigüedad, incertidumbre y complejidad del entorno competitivo de la
actual era del cambio. El principal mecanismo de coordinación es la normalización de

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resultados junto a las habilidades, basándose en una descentralización y

especialización con numerosos mecanismos de enlace y sistemas de coordinación,
siendo fundamental el núcleo de trabajadores permanentes.

El modelo en trébol es una nueva forma de buscar la adaptación organizativa

permanente ante los cambios sociales, económicos y tecnológicos que afectan a la
organización

Los conjuntos de las cuatro agrupaciones a considerar son los siguientes:

1.-Núcleo de Trabajadores Permanentes:

 Núcleo profesional
 Cada vez mejor retribuido
 Rotación elevada
 Formación frecuente
 Cada vez más reducido
 Gran motivación

2.-Trabajo Flexible:

 Trabajo parcial o temporalidad

 Grupo de más rápido crecimiento
 Difícil de gestionar
 Trabajo más barato

3.-Autoservicio:

 El cliente es el que realiza el trabajo

 Reduce costes
 Ahorra trabajo

4.-La subcontratación:

 Trabajo que no es esencial realizar en la empresa

 Trabajo que se hace mejor fuera
 Trabajo más barato

5. Técnica Para Diseñar Organigrama

5.1 Procedimiento Previo Al Diseño De Un Organigrama

El objetivo de los organigramas es proporcionar un cuadro que sintetice aspectos

como la articulación de las diversas funciones al interior de la estructura organizativa;
los puestos de trabajo, las unidades y su posición dentro de la estructura; las
relaciones jerárquicas, funcionales, consultivas y auxiliares, que vienen a ser las
relaciones formales; las líneas de comunicación y las conexiones entre los diversos
puestos y unidades de la organización.

El organigrama debe permitirnos ver quién es quién en la organización y cómo se

articulan para el cumplimiento de sus funciones (así como quién reporta a quién). La

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utilidad y eficacia del organigrama radica en formar parte de un manual de

organización que establezca con claridad los deberes, objetivos, autoridad, requisitos,
responsabilidades, relaciones y procedimientos de los distintos puestos.

5.2 Simbología De Un Organigrama

Para hacer un organigrama se suele emplear rectángulos, cuadrados o círculos, los

cuáles son unidos por líneas horizontales y verticales. Las figuras geométricas
representan los órganos o cargos de la organización; y las líneas representan los
canales de comunicación o relaciones formales entre los órganos o cargos.
Cuando las líneas son trazadas de arriba hacia abajo, los canales de comunicación
indican autoridad; cuando las líneas se representan de abajo hacia arriba, indican
responsabilidad. Cuando las líneas se trazan entre dos figuras ubicadas en forma
paralela, se indica colaboración dentro de un mismo nivel jerárquico.
En esta oportunidad ahondaremos en la representación de las relaciones de autoridad,
lo cual se hace mediante tres formas: autoridad de línea, autoridad de asesoría (o
staff) y autoridad funcional.
 Autoridad de línea o jerárquica: el poseedor de dicha autoridad imparte
órdenes directas a los subordinados y delega directamente parte de su
autoridad.
 Autoridad funcional: desde un cargo determinado se puede actuar sobre
colaboradores no ligados directamente, considerando asuntos específicos de
su función en la organización.
 Autoridad de asesoría (o de staff): se da cuando una persona es autorizada
para hacer investigaciones y trabajos en áreas específicas o para asesorar en
determinados temas. Nunca dan órdenes directas a los niveles jerárquicos
inferiores. Por ejemplo: un asesor de la alta dirección es destacado
provisionalmente a un área para brindar soporte con sus conocimientos.
Un organigrama bien elaborado contribuye a dejar con claridad las relaciones entre los
distintos órganos de la empresa, y también permite hacer un análisis crítico y objetivo
de la estructura organizativa, exhibiendo las imperfecciones existentes y proponiendo
cambios organizacionales.
En general, los organigramas tienen la ventaja de:

1. Definir con claridad las funciones y tareas, los titulares o denominaciones de

los distintos puestos, las líneas de autoridad, las partes de la estructura
sobre las que inciden las decisiones tomadas en un determinado puesto.
2. Aclarar las relaciones entre los distintos órganos de la empresa.
3. Obligar a un examen profundo, crítico y objetivo de la propia estructura
organizativa.
4. Sacar a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
5. Facilitar la orientación de los recién incorporados a la empresa.
6. Permitir programar las líneas de promoción del personal, asegurar la
continuidad en los puestos fundamentales y preparar las acciones de
formación y rotación del personal.
7. Actuar como guía, para la planificación y estudio de la estructura
organizativas
8. Suministrar una visión general de la estructura de la empresa a las
personas ajenas a la misma.

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6. Elementos Gráficos De Un Organigrama

El organigrama es una representación gráfica de la estructura de la empresa, está
formada por elementos geométricos que representan las unidades empresariales que
hemos visto anteriormente. Además, del contenido del organigrama también es
importante identificar los elementos de diseño propiamente dicho.
 Líneas de trazo continuo: Las líneas de trazo continuo de los organigramas
representan la autoridad formal
 Líneas de trazo discontinuo: Por contra las líneas de trazo discontinuo
muestran la autoridad funcional.
 Líneas verticales: Reflejan la cadena de mando de la empresa
 Líneas horizontales: Informan de la amplitud del tramo de control y la conexión
que hay entre los diferentes departamentos o áreas.
Vaya por delante que dependiendo del tipo de organigrama empresarial que vayamos
a crear tendrá un contenido u otro. Los organigramas visualizan las diferentes
unidades empresariales, áreas, departamentos o incluso trabajadores.
 Cumbre estratégica
También conocido como ápice estratégico hace referencia a la alta dirección de la
empresa. Se trata de la unidad empresarial de alto rango donde se toman las
decisiones más importantes para el negocio. Destaca el consejo de administración,
presidencia o comité ejecutivo.
 Línea media
Se incluyen en el organigrama todos los mandos intermedios de la empresa.
Dependiendo del tamaño de la compañía el número de unidades puede incrementarse
considerablemente. Se trata de los cargos de direcciónque están entre la presidencia y
los trabajadores. Podemos encontrar diferentes perfiles, directores de todas las áreas,
jefes de fábrica o oficina, encargados de delegaciones o gerentes.
 Núcleo de operaciones
El rango de operaciones es la fuerza de trabajo de la empresa, son los trabajadores o
empleados que hacen posible la producción del bien o servicio que comercializa el
negocio. En esta unidad empresarial encontramos a los operarios de maquinaria,
montadores, vendedores o transportistas.
 Staff de apoyo
Se trata de trabajadores de la empresa que no desempeñan funciones de producción.
Se encargan de aumentar el rendimiento de la compañía o hacer posible la actividad
empresarial. En algunas ocasiones se subcontrata según el tamaño de la compañía.
Se encargan de las funciones administrativas, de recursos humanos o investigación.
 Tecnoestructura
Algunas empresas también incluyen los analistas externos o figuras que realizan
auditorias con el objetivo de mejorar la eficiencia de la empresa.
6.1. Las Formas En Los Organigramas
Un organigrama consta de 2 elementos:
 Las formas: son aquellas que se encargan de representar las diversas
unidades orgánicas dentro de la organización; estas pueden adoptar distintas
formas geométricas (cuadrado, rectángulo, círculos o elipsis).

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 Las líneas: representan diversas relaciones o interrelaciones que se establecen

entre las diversas unidades dentro de una empresa; estas pueden ser
continuas o discontinuas, en ángulos o rectas.

Las distintas y múltiples unidades orgánicas en una organización, las cuales se

encuentran representadas en un organigrama deben adoptar una misma figura. Es
decir, si se utiliza el rectángulo, necesariamente se usará la misma figura geométrica
en todas las unidades que se deseen representar.

El tamaño o las dimensiones de las figuras que se representan en las unidades

orgánicas, son de suma importancia y en lo posible, dichas figuras y de acuerdo al
nivel jerárquico deben tener un tamaño especifico. Es decir, a mayor grado jerárquico
en la organización mayor dimensión la figura en la cual se representa, de igual modo;
a menor grado jerárquico dentro de la organización le corresponderá una menor
dimensión a la figura geométrica en la cual es representada.

El tamaño del texto que se colocan dentro de cada unidad orgánica no

necesariamente debe disminuir a medida que el nivel jerárquico disminuye.
Una opción practica y aplicable que se puede tomar en cuenta al momento de poder
representar unidades orgánicas, la cual cuentan con idénticas características en
cuanto a la función, jerarquía, etc.; es poder representar a una sola de ellas, pero
indicando siempre con un guarimo la cantidad de unidades que existen en realidad.

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El orden en que se diseña un organigrama de tipo vertical es generalmente, de arriba

hacia abajo y de izquierda a derecha; otras opciones es empezar del centro hacia
afuera, como en los casos de organigramas circulares o en red. No es recomendable
resaltar los bordes de las figuras geométricas en la cual se representa cualquier
unidad de la organización.

Es necesario mencionar que algunos organigramas muestran unidades orgánicas con

doble borde en todos o algunos de los lados. Esto indica el grado de autonomía de
cada uno de ellos:
6.1.1. Totalmente Autónomas
Unidades orgánicas totalmente autónomas

6.1.2. Relativamente Autónomas

Unidades orgánicas relativamente autónomas.

Mg. Katty Ríos Vera 99

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6.1.3. Poca Autonomía

Unidades orgánicas con poca autonomía.

Su empleo no es aconsejable, puesto que redunda la idea de autonomía por la

ubicación jerárquica de cada unidad y porque esto también puede o debería estar en
el manual organizacional.
Cuando las líneas o los bordes de las figuras son punteadas, significa que las
unidades orgánicas que unen o que representen pueden ser de carácter temporal,
están en proyecto de creación o ser externo a la empresa.

En ocasiones muy particulares, los organigramas presentan dos unidades orgánicas

pegadas. Esto significa que la persona que ejerce el cargo de la unidad orgánica

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inferior es adjunta directo de quien ocupa el cargo de la unidad orgánica superior y no

tiene funciones propias. La figura pegada representa un reemplazo natural del
subordinado jerárquico directo mientras dure la ausencia temporal del jefe superior.

7. Diseño de organigrama
1. Las casillas deben ser rectangulares.
2. Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el
órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
3. Las líneas de nivel son siempre horizontales.

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7.1. Línea de staff o asesoría

Para representar una línea de staff o asesoría, esta sale por el centro de un lado del
rectángulo y llega a una vertical de autoridad.
La unidad con línea de staff no tiene autoridad sobre ninguna unidad organizativa, solo
brinda asesoría a la línea formal.
7.2. Simbología estándar para el diseño de organigramas

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8. MOF
El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un documento normativo donde se
describe las funciones, objetivos, características, los requisitos y responsabilidades de
cada cargo que se desarrolla en una organización, así también un conocimiento
integral de este, permitiendo un mejor desarrollo del ente en la sociedad. (Minsa,
2010)

El MOF proporciona información a los servidores, Directivos y Funcionarios sobre sus

funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización.
8.1. Importancia
 Facilita el proceso de inducción del personal y permite el perfeccionamiento y/o
orientación de las funciones y responsabilidades del cargo al que han sido
asignados, así como aplicar programas de capacitación.

 Determina las funciones específicas, responsabilidad y autoridad de los cargos

dentro de la estructura orgánica de cada dependencia

 Proporciona información a los funcionarios y servidores sobre sus funciones

específicas, su dependencia jerárquica y coordinación para el cumplimiento de sus
funciones.

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8.2. Elaboración de un MOF

Entre todos revisan y verifican conclusiones del análisis de los puestos con respecto a
sus actividades y deberes. Por tanto, la elaboración del MOF suele implicar un
esfuerzo común entre el equipo técnico, los trabajadores y sus jefes inmediatos.

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

1. ANTECEDENTES DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE
TRABAJO
Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano.
La organización y la división de trabajo generaron la necesidad de modelos para
gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en
correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología
industrial.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT)
coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles
Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros
autores que plantearon el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y
en relación con algún principio científico.
De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue
un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más
eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el padre de este movimiento fue
Frederick Taylor.
Después de la segunda guerra mundial, investigaciones en el campo de la ingeniería
del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de la tecnología, las
instalaciones el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de
1940.
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirige hacia
enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el
Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herra- mienta
básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas
las actividades desarrolladas en área de recursos humanos pues casi todos las
actividades desarrolladas en área de recursos humanos se basa en uno u otro modo
en la información que proporciona este procedimiento.
El hombre desde siempre ha tenido problemas para coordinarse con otro semejantes
por lo que la distribución de actividades y responsabilidades se busco
sistemáticamente garantizar que cada cual asumiera voluntaria o contractualmente
aquellas para las que parecía estar especialmente dotada. Probablemente por que
resultaba muy útil para aquel fin, el origen y desarrollo histórico del análisis y
Descripción de puestos de trabajo está estrechamente vinculada a los intentos de
llevar a cabo una selección de personal que redujese al mínimo posible el riesgo de
que una persona ocupase un puesto de trabajo en el que no pudiese lograr los
resultados esperados
2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO
Es la metodología básica y fundamental y contribuye a hacer realidad cualquier
proyecto de organización, es una herramienta metodológica que diseña y ordena el
proceso de la actividad organizativa de la empresa, y esto es lo que hace el análisis de
puesto de trabajo, a atreves de una descripción automatizada de lo que hace el
conjunto de trabajadores de una empresa.

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El análisis y descripción de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que

nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo. El proceso de
ADP consta de dos fases, claramente identificables y diferenciadas:
Análisis de puesto de trabajo, ADP: generalmente nos referimos al mismo tipo de
análisis cuando oímos hablar de análisis de tarea, análisis de trabajo, análisis de de
puesto, toda ellas se refieren en una misma cuestión, el puesto de trabajo como
unidad de gestión de la división de trabajo.
Descripción de puestos de trabajo, DPT: es la exposición detalladas, estructurada,
ordenada y sistemática, según un protocolo dado de resultado del DP. Es, en
definitiva, un inventario escrito de los principales hechos más significativos del puesto
de sus deberes y responsabilidades.
El análisis y descripción de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el diseño
de otro tipo de herramientas más avanzadas que nos permitirán continuar mejorando
en la gestión del desarrollo de nuestro equipo humano.
Podríamos definir el Análisis de Puestos como el procedimiento de obtener de
información acerca de los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y
condiciones que lo rodean.
La Descripción de Puestos es el documento que recoge la información obtenida por
medio de análisis, quedando reflejada el contenido del puesto así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
A través del análisis y descripción de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la
organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para
desempeñar de modo completo dichas funciones. Según necesidades, esta estructura
mínima puede complementarse con apartados relativos a: seguridad y medios de
protección propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil
profesiografico idóneo de la persona que debería ocupar el puesto, etc.
2.1. ¿CUÁNDO REALIZAR UN ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO?
Para responder a esta compleja pregunta de cuándo se debe realizar, primero
tenemos que analizar diferentes puntos, no para determinar una regla de cuándo debe
de hacerse, pero si para saber en qué momento es el más oportuno o que alertas
podemos percibir para darnos cuenta que es necesario darle la importancia a este
proceso de análisis y descripción de puestos.
Siguiendo a dos autores Francisco Oltra Climent (2008) y R. Wayne Mondy (2010),
definen algunos momentos en los cuales puede ser conveniente y cuál es el momento
oportuno de realizar un análisis de puestos de trabajo. Oltra (2008), presenta una serie
de momentos que podemos asociarlos a un ciclo de vida o una línea de tiempo de las
organizaciones donde se dan momentos importantes y alertas que podemos
considerar como para revaluar o reestructurar nuestros procesos; como por ejemplo
cuando se da la formación de una nueva empresa, cuando esta sufre algún cambio
importante como una expansión o fusión de compañías, conflictos organizacionales,
también cuando no se tiene una estructura bien definida y los poderes o niveles
jerárquicos no son claros, problemas con una insatisfacción generalizada, entre otros.
Wayne (2010), por su lado refuerza un sentido de mantener el análisis de puestos en
constante cambio, ya que de acuerdo a las nuevas tecnologías ahora es más
importante tener actualizados los análisis y descripciones de puesto que hace varios
años, en este sentido, refiriéndose a que los requisitos que deben cambiar en el
tiempo e ir actualizándose en base a las nuevas exigencias de los mercados y las
tecnologías del presente y del futuro. Es así que podemos interpretar que para el
mencionado autor el momento oportuno es siempre que haya algún cambio importante

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relacionado a dicho puesto y que impacte directamente en sus funciones y desempeño

en la organización.
Cómo podemos ver no existe una regla que nos diga exactamente cuándo debemos
realizarlo, pero por sentido crítico, diremos que efectivamente es importante realizarlo
cuando se crea una empresa o si ya está creada y no tenemos un análisis de puestos
debemos ponernos a pensar que tanto se tiene bien definidas las funciones, que tan
claro tenemos un puesto al momento de realizar una búsqueda de candidatos, o que
conflictos tenemos a nivel de organización para determinar si es momento de
reordenarnos a nivel de estructura o incluso si es momento de realizar una
reingeniería de procesos.
2.2. Métodos para el Recojo de Información
Dentro de los diferentes métodos y procedimientos para recoger información tenemos
los siguientes, que serán desarrollados para una mejor interpretación y entendimiento
al momento de decidir cuál es el más adecuado a utilizar que dependerá de cada
situación, disposición y facilidades que se tenga al momento de realizar el análisis de
puestos. La gran mayoría de autores que estudian o escriben respecto al análisis y
descripción de puestos coinciden en dichos métodos y procedimientos, sin embargo,
para la presente investigación tomaremos como referencia a tres autores que han sido
desarrollados a lo largo de estas líneas, Luis Gómez.
a) Entrevista: Método que consiste en realizar una reunión con las personas
involucradas en la toma de datos del análisis de puestos, dicho método tiene
diferentes ventajas y desventajas, pero empezaremos con mencionar que todo
dependerá del nivel de comunicación y confianza que establezca entre el
entrevistador y el entrevistado, además de generar un ambiente que permita
obtener información de calidad y lo más precisa posible. Como ventaja podemos
mencionar que, al tener una entrevista directa ya sea con el trabajador que ocupa
el puesto analizado o con el jefe inmediato podremos indagar a profundidad y
aclarar ciertos puntos que se vayan presentando, de tal forma que nos permita
verificar la información obtenida. De igual forma conocer más acerca de los
procesos que involucran a los puestos analizados. Dentro de las desventajas se
puede mencionar que este método demanda un mayor tiempo y dedicación en
comparación a otros, y que por su naturaleza es perceptiva, por tanto, subjetiva.
b) Observación: Método por el cual nos permite apreciar por medio de la
observación las actividades y comportamientos de la persona que ocupa el puesto
analizado, se puede decir que este método por si solo resultaría insuficiente para
realizar un análisis de puestos, en nuestra opinión es considerado como un
complemento que permitirá entre otras cosas evaluar el desempeño mientras un
trabajador realiza sus tareas ordinarias. Por otro lado, este método puede ser bien
aplicado en trabajos que sean mecánicos y rutinarios ya que al tener que analizar
un puesto que demande habilidades mentales sería más complejo. Como ventajas
tenemos que este método es más objetivo y muestra mayor credibilidad de los
hechos a que solo sean descritos por el trabajador, asimismo, se puede captar
incidentes relevantes y conductas observables. Dicho método tendría como
desventajas aparte de que por sí sola sería insuficiente, que la observación podría
influir en el comportamiento del observado, alterando así el análisis. Asimismo, se
tendría que utilizar otros medios como videos o fotografías para obtener un mayor
detalle.
c) Diarios: Método que consistente en solicitar a los trabajadores que registren todas
sus actividades de forma diaria en un control o bitácora. Como ventajas podemos
mencionar que, se puede obtener información detallada de un puesto
especializado en un periodo de análisis prolongado, facilitando de esta forma la

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obtención de datos de varios puestos en simultáneo. Por el contrario, una

desventaja seria que la persona elegida, se debe centrar en registrar las
actividades en vez de centrarse en los resultados, asimismo, si consideramos que
es un registro personal, se podría correr el riesgo de omitir detalles importantes
para el análisis que según el trabajador no son relevantes.
d) Cuestionarios: El siguiente método consiste en preparar cuestionarios con
preguntas estructuradas o no estructuradas donde el trabajador que ocupa el
puesto analizado responda de acuerdo a las necesidades, habilidades, entre otros
y en base a las funciones que desarrolla. Como ventajas se puede indicar que
este método es relativamente económico, y de fácil interpretación de datos si se
utiliza algún apoyo informático. Por el contrario, como desventaja tenemos que los
trabajadores podrían atribuirse mayores responsabilidades a las reales, además
que para caso de trabajadores con habilidades verbales escasas podrían tener
complicaciones con la redacción e incluso al igual que otros métodos sus
respuestas podrían ser subjetivas.
3. Técnicas de Análisis del Puesto de Trabajo
Las técnicas de análisis de puestos, son métodos estructurados, que ya han sido
probados en diferentes países, y han tenido resultados positivos. Para materia de la
presente investigación abordaremos solo cuatro de ellos, los cuales sirvieron para su
desarrollo.
a) Análisis del inventario de tareas: En esta técnica lo que se buscar es realizar un
listado de las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo, en
distintas etapas primero llevando a cabo una entrevista con las personas
involucradas (trabajador que ocupa el puesto, jefe inmediato), como segunda
etapa tiene la aplicación de una encuesta donde deberán indicar la importancia de
las actividades, frecuencia, entre otros datos y para finalizar con la elaboración de
una matriz denominada “CHAs” donde se realizara una valoración de las tareas en
función a los conocimientos, habilidades y aptitudes que se necesitan para realizar
correctamente un trabajo. De acuerdo con Luis Gómez M. Et. Al. (2005) el análisis
de inventario de tareas presenta dos grandes ventajas “en primer lugar, es un
medio sistemático para analizar las tareas en una determinada situación. En
segundo lugar, utiliza cuestionarios personalizados en vez de cuestionarios
genéricos. Los directivos pueden utilizar esta técnica para desarrollar
descripciones de los trabajos y formularios de evaluación del rendimiento, así
como para desarrollar e identificar las pruebas de selección adecuadas”

b) Técnica de los incidentes críticos: Esta técnica se centra en la descripción de

criterios de actuación situación eficaz o ineficaz, dicha técnica se compone de
cuatro etapas:
* Creación de dimensiones
* Creación de incidentes
* Traslado de incidentes
* Asignación de valores de eficacia.
Siguiendo a Luis Gómez M. Et. Al. (2005), menciona que el primer paso es donde se
tienen que identificar las principales dimensiones de un trabajo, dichas dimensiones
son características del rendimiento, por ejemplo: la atención a los clientes, luego de
ser entendidos por ambas partes empleador y trabajador, se crear los incidentes
críticos de cada dimensión, es decir la medición para determinar si tuvo un rendimiento
bajo, moderado o alto en base a su comportamiento frente a cada situación, como

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último paso tendríamos que asegurarnos que los demás trabajadores entiendan cuales
son las consideraciones para cada situación y en base a que están siendo medidos.
De esta forma dicha técnica “proporciona una descripción detallada del
comportamiento en el trabajo y suele utilizarse como punto de partida de los sistemas
de evaluación del rendimiento y para los programas de formación”.
A esto Simón Dolan L. Et. Al. (2007) refiere que las principales desventajas de este
método son “el tiempo que requiere recabar las descripciones y determinar cuáles de
ellas son las realmente relacionadas con los rendimientos de las personas”
c) Cuestionario de análisis de puestos: De acuerdo con Simón Dolan L. Et. Al.
(2007), “se trata de un cuestionario estructurado conformado por 194 elementos
del puesto de trabajo, diseñado por E. J. McCormick (1974) y parte de dos
principios básicos, 1) en todos los trabajos es posible identificar un conjunto de
comportamientos y 2) todos los puestos pueden ser descritos en términos de la
importancia que tienen esos comportamientos”.
Como podemos observar este método lo que busca es analizar los comportamientos
de la persona en el puesto de trabajo y a raíz de ciertas preguntar ir identificando
cuales son las funciones y que es lo que deben realizar en razón a estos estímulos,
asimismo por medio de la información obtenida por medio de esta herramienta, nos
puede servir para otros procesos como selección y evaluación de puestos. Asimismo,
el citado autor menciona que este método está organizado en seis partes, las cuales
se detallan a continuación:
1. Fuentes de información: Donde y como consigue el trabajador la información que
utiliza para su trabajo.
2. Procesos Mentales: Que actividades de razonamiento, de toma de decisiones, de
planificación, de procesamiento y de información requiere la realización del trabajo.
3. Resultados del trabajo: Que actividades físicas lleva a cabo el trabajador y que
herramientas o instrumentos utiliza.
4. Relaciones con otras personas: Que relaciones con otras personas resultan
necesarias para llevar a cabo el trabajo.
5. Contexto del puesto de trabajo: en que contextos físicos o sociales se lleva a cabo
el trabajo.
6. Otras características del puesto de trabajo: otras actividades, condiciones o
características, pertinentes.
4. Análisis Funcional del Puesto de Trabajo
Esta técnica se desarrolló entre los años 50 y 60 en EE.UU. y con el pasar de los años
sirvió inicialmente para la elaboración del Dictionary of Occupational Titles (Diccionario
de títulos ocupacionales), y luego paso al desarrollo de la actual Ocupational
Information Net-work - O*Net (Red de información ocupacional), la cual consiste en
una amplia base de datos de información ocupacional incluyendo diferentes
ocupaciones estandarizadas y específicas que se dan en Estados Unidos. Siguiendo a
Simón Dolan L. Et. Al. (2007), mención que esta técnica “es a la vez, un sistema
conceptual en cuanto a la definición de las dimensiones de las actividades del
trabajador y un método para medir los niveles de actividad del trabajador”.
La presente técnica contempla los siguientes aspectos siguiendo al mencionado autor
Dolan Et. Al. (2007):
1. Debe tenerse clara cuales son las acciones que realizan las personas, no cuál es el
resultado de lo que hacen.

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2. Los puestos se relacionan con diferentes estímulos del ambiente y personas.

3. Las personas utilizan diferentes recursos para desarrollar sus funciones como
físicos (herramientas, computadoras), materiales (datos, información) y personas
como recursos interpersonales. Es así que los puestos requieren que se relacionen
con estos.
4. En las labores diarias se describe cómo deben actuar los trabajadores, sin embargo,
no todas las funciones lo describen con precisión.
5. Las funciones adecuadas para tratar con los diferentes recursos deben tener una
secuencia y orden donde van de lo más complejo a lo más sencillo.
5. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Como segunda etapa del análisis y descripción de puestos tenemos a la propia
descripción del puesto, la cual según varios autores la considera un documento en el
cual contiene en forma resumida el análisis del puesto. Nosotros diremos que
efectivamente es un documento donde está contenida toda la información relevante a
un puesto de trabajo, es así que Simón Dolan L. Et. Al. (2007), menciona que “en la
descripción del puesto de trabajo se ofrece una lista de diferentes aspectos 48
relativos a que se hace, como se hace, y porque se hacen las cosas” 45. En este
sentido si analizamos con mayor profundidad dicho concepto, diremos que es la
sección donde describimos de que está compuesto este puesto, es decir cuál es su
identificación a nivel organizacional, quien lo elaboró y por quienes fue aprobado, cual
es el propósito, tamaño del puesto, su red funcional, funciones específicas y
responsabilidades, requerimientos mínimos a nivel de formación, conocimientos y
competencias, asimismo, condiciones de trabajo y riesgos asociados a dicho puesto.
En muchos casos otras empresas incluyen un aspecto adicional que demanda un
mayor tiempo pero es un punto fundamental en el análisis del puesto y flujo de trabajo,
dicho análisis corresponde al capacity, es decir la distribución de la carga de trabajo en
razón a las funciones asignadas y el tiempo que demanda realizarlas; por otro lado,
esto nos permitirá identificar y estandarizar mediciones de desempeño de las personas
que ocupen estos puestos, realizar un estudio de tiempos y movimientos entre otras
ventajas.
* Elementos de La Descripción del Puesto de Trabajo Dentro de la descripción
de puestos
Existen algunos elementos que facilitan su comprensión y distribución sistemática para
describir adecuadamente un puesto de trabajo, es así que a continuación se
mencionaran los siguientes elementos que corresponden a la descripción de puestos:
Identificación del puesto, Descripción del puesto, y La especificación del puesto.
5.1.1. Identificación del puesto de trabajo
Este elemento corresponde a los datos generales del puesto, pero a la vez
específicos porque lo diferenciaran de otros por su ubicación en la organización,
dependencias, nivel jerárquico, entre otros. Francisco Oltra C. (2008) lo nombra
como “Denominación del puesto de trabajo”; señalando que contiene “la
identificación del cargo, la unidad de jerárquica a la que se vincula (departamento,
sección, etc.), localización del puesto en el organigrama, fecha en que se realizó
el análisis, y fecha en la que se actualizará”46 , para la presente investigación
describiremos los siguientes componentes como parte de la identificación del
puesto, los mismos que serán incluidos dentro de la propuesta de un modelo
estandarizado para el análisis y descripción de puestos.

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1. Nombre del Puesto: Este apartado contiene la denominación a la posición

o cargo que ocupara el trabajador de acuerdo a sus funciones, nivel de
responsabilidad y participación en los procesos de su área.
2. Categoría: Posición que ocupa una persona dentro de una clasificación
jerarquizada en la organización.

3. Jefe inmediato: Jefe superior del cual depende a nivel organizacional, y

quien aprueba o desaprueba la ejecución de alguna actividad.
4. Jefe funcional: jefe directo o indirecto del cual tiene dependencia funcional,
con quien coordina y reporta a nivel de funciones y actividades.
5. Gerencia: Es parte de una organización, la cual está encargada de una
parte de los procesos de la organización ya sean operativos o
administrativos.
6. Área: Es parte de una gerencia la cual se diferencia de otra por las
funciones que realizan o al grupo al que pertenece.
7. Local: corresponde al lugar donde la organización desarrolla su actividad
económica u operaciones, asimismo en donde están desplazados los
trabajadores.
5.1.2. Descripción del puesto:
En esta sección como tal, en principio se considera las funciones y responsabilidades
del puesto, relaciones de supervisión entre otras, que describen el puesto y su
importancia para el logro de objetivos de la organización. A continuación, se
mencionará los diferentes elementos que la conforman.
1. Propósito del puesto: Corresponde a la descripción del objetivo principal del
puesto, es decir su finalidad, un breve resumen del porqué de su existencia en la
estructura organizacional y su importancia.
2. Tamaño del puesto: Corresponde a la dimensión del puesto en razón a la
asignación de recursos y responsabilidades, ya sean financieros, no financieros,
materiales o no materiales.
3. Red funcional del puesto: Este segmento responde a las necesidades de
relaciones internas o externas, así como de supervisión que recibe o ejerce sobre
bienes o un grupo de personas.
4. Funciones específicas del puesto: En esta sección encontramos a uno de los
puntos más importantes dela descripción del puesto ya que contiene las funciones y
responsabilidades que son encargadas y ejecutadas por la persona que lo ocupará,
por lo tanto, se dará la importancia y detalle que corresponde en las siguientes líneas.
Francisco Oltra C. (2008) menciona que las funciones clave del puesto son “una lista
jerarquizada por la importancia y tiempo de dedicación de las diferentes obligaciones y
responsabilidades, las obligaciones se describen a partir de las tareas que
comprenden y las responsabilidades a partir de las obligaciones” , partiendo del
concepto de tareas, estas deben estas expresadas al inicio siempre con un verbo en
modo infinitivo, de tal forma que determinen una acción a realizar, en razón a esto
Mondy R. Wayne (2010) precisa que, “por lo regular, una oración que empiece con un
verbo de acción (como recibir, realizar, establecer o ensamblar) explica de manera
adecuada cada tarea”
. De esta forma, podemos decir que no todas las tareas tienen un mismo nivel de
importancia ni frecuencia con la que se realizan, por lo que dividiremos las tareas en
tres grupos fundamentales dentro de los cuales se debe especificar el ¿Qué se hace?,

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¿Cómo se hace?, ¿Cuándo se hace?, ¿Dónde se hace? y ¿Por qué se hace?, para
tener una mayor claridad de la tarea a realizar.
– Ordinarias: “Es un adjetivo que permite nombrar a algo común, que sucede de
manera habitual o que es frecuente” , en tal sentido diremos que son las tareas
realizadas de manera cotidiana.
– Periódicas: “Se emplea para nombrar a aquello que sucede a determinados
intervalos de tiempo” , de esta forma diremos que son las tareas a realizarse con
intervalos de tiempo y fechas definidas, semanales, mensuales, trimestrales u otros.
– Ocasionales: “Que se hace expresamente para una ocasión determinada por no ser
ni regular ni habitual o que sucede de forma accidental” 51, en tal sentido diremos que
son las tareas que se realizaran de manera inesperada, de apoyo o muy esporádicas.
Y para complementar nuestra posición de la importancia que se le debe a esta
sección, Luis Gómez Et. Al. (2005), destaca que “la definición de las obligaciones y
responsabilidades de un puesto es probablemente el apartado más importante de una
descripción de puestos de trabajo porque influye sobre todos los demás apartados de
la descripción. Por tanto, debe ser completa y precisa”
5.1.3. Especificaciones del puesto y cualificación mínima
Cuando hablamos de las especificaciones y la cualificación mínima de un puesto
de trabajo, no es el con el afán de sesgar o discriminar a las personas que no
cumplan con este perfil o a las minorías, sin embargo si son considerados criterios
mínimos que debe tener una persona para poder desempeñarse correctamente en
una posición y responder a las exigencias de la organización, ya sea a nivel de
competencias como conocimientos o experiencia que requiera el puesto. De igual
forma estas especificaciones o requisitos mínimos son de bastante utilidad al
momento de realizar procesos de selección y contratación de personal. Es por ello
que esta parte tiene mucha importancia ya que será una herramienta valiosa para
realizar un primer Long list (lista larga) o preselección con los candidatos que
cumplan los requisitos mínimos para luego pasar a una Short list (lista corta) o
seleccionados para que continúen con el proceso y este sea más eficiente.

1. Formación y conocimientos: En esta sección corresponde a aquella

formación educativa y de conocimientos mínimos específicos necesarios o
complementarios requeridos para el puesto, también suele incluirse
requerimientos de idiomas extranjeros.
2. Experiencia: Respecto a este punto comprende la cantidad de años de
experiencia en la posición a la que corresponde el puesto o de alguna posición
similar, esto con la finalidad de buscar personal que ya conozca del puesto o
este familiarizado.
3. Competencias: En este componente se detallará las competencias que el
puesto requiere para lograr los objetivos y exigencias del puesto, las
competencias se dividirán en dos grupos competencias organizacionales y
competencias específicas. Las primeras evalúan en razón a la cultura
organizacional y a sus valores corporativos; por otro lado, las segundas
evalúan las competencias necesarias que debe tener la persona para
desarrollar correctamente las funciones y soportar la exigencia del puesto.
Asimismo, cada competencia cuenta con un nivel de desarrollo o maduración,
este nivel es de acuerdo al puesto, las responsabilidades y niveles jerárquicos,
existen diferentes autores y valoraciones que son propuestas para clasificar las
competencias en niveles, pero esto no será descrito en la presente
investigación.
4. Condiciones Laborales: Esta sección corresponde a las condiciones físicas o
ambientales a las que el puesto estará sometido, por ende, la persona que lo

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ocupe estará expuesta a ciertas condiciones o riesgos. Para entender mejor

que son los riesgos laborales, recurriremos al reglamento de la Ley de
Seguridad y salud en el Trabajo, D.S. 005-2012-TR, el cual nos indica 55 que
un riesgo laboral es la “Probabilidad de que la exposición a un factor o proceso
peligroso en el trabajo cause enfermedad o lesión” . Podemos clasificar a los
riesgos en los siguientes factores ocupacionales relacionados con el puesto de
la persona de acuerdo al Manual de salud ocupacional del Ministerio de Salud -
MINSA:
– Factores de riesgos químicos: “Sustancias orgánicas, inorgánicas, naturales o
sintéticas que pueden presentarse en diversos estados físicos en el ambiente de
trabajo, con efectos irritantes, corrosivos, asfixiantes o tóxicos y en cantidades que
tengan probabilidades de lesionar la salud las personas que entran en contacto
con ellas. Se clasifican en: gaseosos y particulados”.
– Factores de riesgos físicos: “Representan un intercambio brusco de energía
entre el individuo y el ambiente, en una proporción mayor a la que el organismo es
capaz de soportar, entre los más importantes se citan: Ruido, vibración,
temperatura, humedad, ventilación, presión, iluminación, radiaciones no ionizantes
(infrarrojas, ultravioleta, baja frecuencia); radiaciones ionizantes (rayos x, alfa,
beta, gama)”.
– Factores de riesgos biológicos: “Constituidos por microorganismos, de
naturaleza patógena, que pueden infectar a los trabajadores y cuya fuente de
origen la constituye el hombre, los animales, la materia orgánica procedente de
ellos y el ambiente de trabajo, entre ellos tenemos: Bacterias, virus, hongos y
parásitos”.
– Factores de riesgos psicosociales: “Se llaman así, a aquellas condiciones que
se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente
relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de las
tareas, y que afectan el bienestar o a la salud (física, psíquica y social) del
trabajador, como al desarrollo del trabajo”.
– Factores de riesgos ergonómicos: “Ergonomía: es el conjunto de disciplinas y
técnicas orientadas a lograr la adaptación de los elementos y medios de trabajo al
hombre, que tiene como finalidad hacer más efectiva las acciones humanas,
evitando en lo posible la fatiga, lesiones, enfermedades y accidentes laborales”.
*Objetivos del Análisis y Descripción de Puestos
Como hemos visto en los párrafos previos el análisis y descripción de puestos es
un punto fundamental en la gestión de los recursos humanos, y más aún en una
realidad donde las empresas se someten a diferentes cambios y los puestos deben
ser revisados con mayor frecuencia, es así que no podemos perder el foco en este
proceso tan básico pero que genera un gran valor a las organizaciones, dicho valor
se centra en que análisis contiene de forma compacta las funciones,
responsabilidades, competencias, habilidades y demás requisitos que debe cumplir
un trabajador que ocupe un puestos dentro de la organización.
El análisis y descripción de puestos es la base para otros procesos que van a
fortalecer la gestión de los recursos humanos, como por ejemplo procesos de
selección, reclutamiento, capacitación y desarrollo, valoración de puestos y demás
procesos que necesiten información precisa de un puesto de trabajo.
Como gestores de recursos humanos, no debemos olvidar que este proceso es
principal para determinar la estructura de una organización, definir como están
distribuidos los trabajos y evitar una duplicidad de funciones, asimismo este

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análisis sirve para múltiples estudios en el ámbito laboral como, estudio de tiempos
y movimientos, distribución de carga laboral, análisis de flujos de trabajo,
satisfacción laboral relacionada al puesto, entre muchos otros.
Por último es importante mencionar que el análisis y descripción de puestos,
impacta también en los costos de la empresa, ¿en qué sentido?, pues uno de los
grandes costos que enfrentan las empresas, es el costo de la rotación de personal,
ya sean directos o indirecto, y en gran medida esta rotación se debe a que no se
han realizado buenos procesos de selección y si vamos más a atrás nos daremos
cuenta que los análisis y descripciones de puestos, no han sido analizados
correctamente o simplemente no se han realizado, es por esto que uno de sus
grandes objetivos del ADP (análisis y descripción de puestos) es analizar y
determinar el perfil que debe tener la persona que ocupe un puesto en la 58
organización en razón a sus capacidades, experiencia y conocimiento previo para
desenvolverse satisfactoriamente en el trabajo.
6. PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Cuando hablamos de un proceso, no quiere decir que es una fórmula que debe
realizarse siempre de la misma forma y en todas las empresas, sino que nos referimos
a una secuencia de actividades relacionadas de manera sistemática que nos
permitirán mantener un orden estructurado para obtener un producto final. De acuerdo
con Andrés Senlle (2007), “para realizar el proceso de A.D.P.T. será necesario partir
de los elementos definidos en el esquema general del proceso, teniendo en cuenta las
entradas, los recursos necesarios, los procedimientos para realizar las operaciones
propias del desarrollo del trabajo y los elementos de salida junto con su evaluación
que opera como feedback para la mejora”.
Dentro del proceso de análisis y descripción de puestos existen diferentes etapas las
cuales serán analizadas en este apartado en base a la revisión bibliográfica obtenida
de acuerdo a diferentes autores como Francisco Oltra (2008), Andrés Senlle (2007) e
Idalberto Chiavenato (2009), sin embargo se propone ligeros cambios en el orden del
proceso, ya que como investigador al analizar el proceso y con respaldo de la propia
experiencia, se proponen ligeras variaciones con un criterio válido para la presente
investigación durante el desarrollo y ejecución del proceso final del análisis y
descripción de puestos (ADP), de tal forma que para mantener una estructura del
proceso de ADP, lo dividiremos en tres etapas, las cuales se describen a continuación:
6.1. Elaboración del Plan de Análisis y Descripción de Puestos
La etapa de la planeación es vital dentro de cualquier proyecto, siguiendo esta premisa
es importante dedicar el veinte por ciento (20%) de nuestro esfuerzo en el desarrollo
de un buen plan de Análisis de puestos ya que de esto dependerá el ochenta por
ciento (80%) de los resultados, debemos considerar que el plan será la guía que
deben tener en consideración las personas encargadas de dicho proceso, dentro de
esta etapa de planeación vamos a considerar lo siguiente:
a) Definir los objetivos del plan: En esta parte debemos definir cuáles serán estos
objetivos que queremos alcanzar con la ejecución del plan, un método muy
conocido que podemos utilizar sería el S.M.A.R.T., es decir Specific, measurable,
attainable, realistic/Relevant, time-related (Especifico, medible, alcanzable,
realista/relevante, acotado en el tiempo).
b) Delimitar responsabilidades: En todo proyecto es importante definir quiénes
serán los responsables de la ejecución de los procesos y cuáles serán las
funciones que desarrollarán para evaluar su desempeño.
c) Definir los métodos de análisis y técnicas de recolección de información: Se
debe buscar cuales son los métodos que se deberán utilizar para el desarrollo, 60

Mg. Katty Ríos Vera 114

MANUAL DE PLANEAMIENTO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

asimismo, que técnicas serán empleadas y como deberán aplicarse para obtener
los resultados esperados.
d) Determinar los protocolos para el análisis, descripción y actualización de los
puestos: En este apartado debemos identificar la secuencia y criterios que se
deben considerar para el análisis y descripción de un puesto, asimismo, se debe
considerar un plan de actualización de los análisis y descripciones de puestos, ya
que deben estar a la par de las nuevas tendencias y exigencias del mercado
laboral, es así que se debe definir el periodo en el que se revisaran los perfiles y
serán actualizados en caso corresponda.
e) Determinar la documentación necesaria para el proyecto: En todo proyecto es
necesario contar con documentos que respalden o contengan la información que
será levantada, en este caso debemos ver la necesidad de tener formatos
estandarizados que nos ayuden durante dicho proceso. Ahora bien, no quiere
decir que tengamos formatos para todo y el proceso termine siendo burocrático y
tedioso, pero si tener los formatos necesarios para documentar el proceso.
f) Determinar el ciclo de revisión y actualización del plan: Es importante contar
con un ciclo de actualización y mejora de nuestro plan para que este no caiga en
la obsolescencia, por el contrario, cada vez que se actualice se podrá enriquecer
con mayor información e incidencias que puedan surgir en la ejecución del
proceso para ayudar a mejorarlo.
g) Diseñar el diccionario de competencias: Una parte fundamental dentro del plan
comprende la creación de un diccionario de competencias por aquellas que vaya a
requerir cada puesto de trabajo y en base a las exigencias de la organización,
necesarias para un desempeño óptimo de la persona en dicho puesto.
6.2. Preparación y Difusión
En esta etapa lo que se busca es prepararnos y absorber la mayor cantidad de
información respecto a lo que vamos a analizar, antecedentes, estudios previos, etc. Y
alinear una difusión o comunicación del proyecto a todos los involucrados y en general
a todos los niveles de la organización ya que es un proceso muy importante que los
involucrara de forma directa o indirecta, para esta etapa vamos a considerar los
siguientes puntos:
a) Inventariar los puestos de trabajo: Antes de iniciar con el análisis de los
puestos es importante saber con qué puestos contamos actualmente, ya sea
visualmente en un organigrama, de forma física en descriptivos de puestos, o
en caso no se haya hecho ninguno, pues aquellos puestos observables in situ
al momento del inventario. Por otro lado, también debemos mapear como estos
puestos están relacionados, o con cuales tiene comunicación directa e indirecta
para un mejor análisis.

b) Determinar que puestos serán analizados: De acuerdo al inventario previo

debemos identificar que puestos serán analizados, ya que no es necesario
analizar todos los puestos porque muchos podrían ser idénticos, teniendo que
unificar el puesto, esto ya dependerá del analista o procesos internos de cada
organización.

c) Definir el método y técnicas a utilizar: En este apartado se analizará cuál es

el método más conveniente para realizar el análisis del puesto y cuáles de las
técnicas estudiadas y descritas en el plan de análisis serán las más confiables
para recoger la información necesaria de cada puesto de trabajo, dependiendo
en gran medida de su complejidad y disposición.

d) Comunicación del proceso: En esta etapa es importante poner bastante

detalle, ya que debemos comunicar a todos los trabajadores de la organización

Mg. Katty Ríos Vera 115

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que se desarrollara dicho proceso de tal forma que antes de su ejecución todos
tengan conocimiento de cómo se desarrollara y cuál es la importancia e
impacto que tendrá en la organización y en sus propios trabajos. De acuerdo
con Andrés Senlle (2007) menciona que “hay que explicar muy bien cuál es el
objetivo y dar toda la información posible para evitar temores y reacciones
adversas”. En esta etapa se sugiere realizar reuniones por grupos pequeños
para que la información sea comprendida y más didáctica, asimismo, debemos
enfocarnos a informar a los líderes de tal forma que estos vayan desplegando
la información a sus equipos y una vez identificadas las personas con las que
se recogerá información se puede profundizar en mayores detalles por parte
del analista.

e) Revisión de información: Como parte del proceso debemos realizar una

revisión detallada de todos los documentos que tengamos respecto a la
organización y su estructura, entrevistas con los líderes de cada área, dueños
de procesos, entre otros, además de los puestos que deseamos analizar, por
ejemplo: organigramas, mapas de procesos, diagramas de flujo de los
procesos de negocio, y descripciones de puesto anteriores, todo esto con la
finalidad de entender como está organizada internamente la empresa y como
se relacionan los puestos entre sí directa o indirectamente, niveles jerárquicos,
entre otros, además de entender cómo funciona el negocio y como se
involucran los puestos dentro de cada proceso de la organización.
6.3. Ejecución del Proceso de Análisis y Descripción de Puestos
Ya en este punto ejecutaremos el proceso como tal partiendo desde reuniones previas
con los expertos hasta el análisis profundo de la información y la emisión de los
informes que corresponda de acuerdo al avance del proceso, por otro lado recordemos
que de igual forma ya debe estar definido quienes serán los analistas y el dueño del
proceso ya que a lo largo de la ejecución serán los responsables de su desarrollo
donde el objetivo principal es la obtención de información y análisis de esta; para la
presente etapa se detallan los siguientes puntos:
a) Reunión con expertos: La reunión con expertos hace referencia al recojo de
información con las personas que más conocimiento tienen respecto de las
funciones mismas de cada puesto como de las diferentes áreas y sus procesos
internos de negocio. Dichas reuniones no solo deben ser al inicio de la
ejecución para tener una visión más amplia de cómo funciona el área y los
puestos que vamos a analizar, si no que puede darse durante cualquier etapa
del proceso para absolver dudas de cualquier índole. Las personas expertas
también son los trabajadores que ocupan los puestos analizados, pero aquí
debemos determinar qué persona seria la idónea para el recojo de información.
b) Fuentes y recojo de información: Podemos considerar esta parte como una
de las más críticas del proceso, porque si las fuentes de información no son
confiables, cuando hayamos recogido toda la información esta tendrá
demasiadas observaciones y no ira acorde a los resultados que buscamos,
generando así que nuestro proceso de análisis de puesto sea inválido.
Recordemos que la fuente principal son las personas que ocupan el puesto que
analizaremos, es por esto que debemos identificar a la persona con mayor
experiencia en el puesto ya que de ello dependerá, en gran medida, la calidad
de la información suministrada, asimismo, es recomendable utilizar diferentes
fuentes de información como jefes inmediatos, análisis anteriores, entre otros
para cualquier comparativo.

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c) Analizar a profundidad la información obtenida: El analizar el puesto y la

información disponible, podemos entenderla como el proceso de revisar a
detalle todos los componentes que nos serán de importancia para determinar
un correcto perfil del puesto, desde su ubicación organizativa, pasando por las
funciones que desempeña, hasta temas de conducta y comportamientos que
requiere 65 la persona que ocupe el puesto, así como también los requisitos
mínimos que debe cumplir y los riesgos asociados al puesto. Ahora bien,
también debemos entender que este análisis de información comprende
determinar el objetivo del puesto, revisar los análisis de puestos previos para
realizar comparaciones significativas con la nueva información obtenida,
además de realizar otros análisis como la distribución de la carga de trabajo o
mejor conocido como el capacity de cada puesto.
d) Revisión con los jefes responsables: Este punto esmuy importante ya que la
revisión del análisis preliminar debe ser junto con el jefe inmediato, ya que es la
personas que administra los procesos de su área y conoce como y que hace
cada integrante de su equipo, asimismo, en caso exista alguna observación por
parte de los encargados de realizar el análisis de puesto, podrá absolver sus
dudas como por ejemplo caso de duplicidad de funciones o que exista la
necesidad de una reorganización de funciones, ya que estas deben ser
notificadas al jefe inmediato para tomar una decisión respecto al puesto de
trabajo analizado.
e) Determinar los requerimientos mínimos del puesto y competencias: Este
apartado probablemente sea uno de los más importantes para definir qué
habilidades competencias, nivel educativo o destrezas especificas debe tener
el candidato al momento de aplicar a un puesto, y como gestores considerarlo
como nuestro punto de referencia para realizar un correcto proceso de
selección e incorporar a la organización el capital humano que requiere para
alcanzar los resultados esperados. Este punto también es un tanto delicado ya
que si bien es cierto actualmente tenemos una normativa que nos exige
incorporar personal con discapacidad o mejor llamados con habilidades
especiales y otras que protegen contra la discriminación inclusive en el ámbito
laboral, debemos tener claro, que estos requisitos no deben ser
discriminatorios si no cuidadosamente analizados de tal forma que cualquier
persona sea cual sea su condición, pueda tener la posibilidad de participar en
un proceso, pero si el postulante no cuenta con los requisitos que se requieren
para un puesto no estamos yendo en contra de estas normas, y si tenemos un
ajuste razonable (personal con discapacidad) para ciertos procesos este será
más transparente y da la opción de ser inclusivos.
f) Determinar el análisis de los riesgos asociados al puesto: Como sabemos
todo puesto en una organización está expuesto en mayor o en menor medida a
diferentes agentes que pueden poner en riesgo la salud o la vida de una
persona, y considerando que tenemos una normativa que regula la seguridad y
salud en el trabajo, es importante considerar este punto dentro de dicho
análisis, ya que de por si la norma exige realizar un IPER (Identificación de
peligros, evaluación y control de riesgo) de cada puesto de trabajo y analizar el
nivel de riesgo.
g) Clasificación y jerarquización de los puestos de trabajo: Por medio de la
clasificación de los puestos se logrará determinar el nombre correcto de
acuerdo a la estructura organizacional y nivel del puesto ya sea desde un nivel
técnico / operacional hasta un puesto de nivel estratégico para la organización,
asimismo, ubicar el nivel de dependencia y relaciones con otros puestos;
Francisco Oltra (2008), indica que “la clasificación de los puestos es importante

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porque refleja el grado de fortaleza de una organización y porque da cobertura

a los objetivos de la organización”
h) Propuestas de mejora y reorganización: Principalmente dentro de todo el
proceso la persona encargada de realizar dicho análisis de puestos encontrará
observaciones, sugerencias y podrá transmitirlas a los encargados de cada
área, siendo este quien decida si desea tomarlas en consideración o no, por
otro lado, el encargado del análisis debe presentar las alternativas de
reorganización de funciones y redistribución de estas cuando detecte que las
funciones no están claras o bien definidas, inclusive si existirá una duplicidad
de funciones.
i) Control y análisis del proceso: Todo proceso tiene un control que permite
evaluar el avance y cumplimiento de las diferentes responsabilidades,
asimismo, un proceso que no sea controlado, no puede ser analizado; por lo
tanto, no puede verificarse si los resultados están dentro del rango que se
espera o debemos aplicar alguna medida con la finalidad de lograr los objetivos
propuestos.
j) Feedback del proceso: Como gestores de dicho proceso de análisis de
puestos, debemos tener en cuenta que el feedback es importante para los jefes
inmediatos inclusive para todos los involucrados directa o indirectamente, de
esta forma también lo que obtenemos es como fue el procesos y si hay algo
que debe mejorarse o considerar para futuros proyectos, asimismo en esa
etapa también debemos considerar que incluye la entrega de los perfiles de
puesto a los trabajadores de la organización para que estén informados
adecuadamente de cuáles son sus responsabilidades y que competencias se
les exige para un desempeño óptimo.
k) Elaboración de informes: El medio formal por el que debemos de comunicar
a todos los involucrados sobre todo a las jefaturas y Gerencia es el informe de
avances y el informe final, donde se detallara de manera resumida como se dio
todo el proceso y cuáles son los resultados obtenidos, en comparación a los
resultados esperados; en este apartado debemos tener en cuenta que dichos
informes deben ser claros y de un fácil entendimiento en su revisión. Ahora
bien, el informe también debe contener de manera precisa las observaciones
encontradas y propuestas de mejora.

6.4. Planeación de La Sucesión en Los Puestos

Cuando hablamos de la planeación en general nos referimos a la acción de proyectar
planes de respuesta a un evento, es así que, en la gestión de recursos humanos,
debemos estar enfocados en la planeación; en tal sentido si hablamos del proceso de
reclutamiento y selección, nos daremos cuenta que es uno de los core business
(negocio principal) del área, de esta forma entendemos que recursos humanos da
soporte en proveer recursos para la organización y en este caso, cuando son puestos
clave, tomara más tiempo la búsqueda y reposición ya sea por la demanda o la falta
de personal especializado en el mercado, tornándose un tanto más complejo. Es por
esto que surge la necesidad de identificar dentro de la organización y en los diferentes
niveles cuales son estos puestos clave y que personas debemos ir formando para
asumir alguno de estos puestos, de acuerdo con el autor Wayne Mondy (2010), la
planeación de la sucesión de los puesto “es el proceso de asegurar que se disponga
de personas capacitadas para asumir los puestos administrativos clave una vez que
tales puestos estén vacantes” 58 , minimizando así el tiempo de reposición de
personal clave, mejorando la expectativa dentro de la organización al ver una línea de
crecimiento y siendo más efectivos en dicho proceso.

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7. DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

Diferentes autores coinciden en decir que el diseño del puesto tiene mucho que ver
con la planeación estratégica de recursos humanos, asimismo, el diseño de puestos
es el proceso por el cual se determinan que funciones específicas debe realizar el
puesto; además de establecer los requisitos mínimos que debe tener la persona que
ocupe dicho puesto; de otra parte, el diseño de puestos está relacionado directamente
a una necesidad del proceso, en el cual se requiere contar con un puesto encargado
de desempañar tales funciones para el logro de los objetivos. Por su parte Mondy R.
Wayne (2010), menciona que “es el proceso de determinar las tareas específicas a
realizar, los métodos que deberán usarse para cumplir con ellas y la manera en la que
un puesto se relaciona dentro de una organización”. Asimismo, se menciona una serie
de enfoques que están relacionados con el diseño de puestos, los cuales
mencionaremos brevemente para tener un panorama más claro.
a) Simplificación del trabajo: Esta se refiere a que el trabajo puede dividirse en
tareas simples y repetitivas, la desventaja es que podría generar insatisfacción
y una alta rotación de personal, al tener funciones monótonas.
b) Ampliación y Rotación del trabajo: Respecto a la ampliación del trabajo es
un crecimiento horizontal en relación a las funciones del mismo puesto, esto
puede reducir la fatiga y el aburrimiento con tareas muy puntuales y
específicas. Con relación a la rotación de trabajo, se refiere a que los
trabajadores se turnen en distintas tareas o de puestos sin que afecte el
desarrollo normal del trabajo, esto puede favorecer en desarrollar personas en
diferentes funciones para tenerlas como un backup (respaldo) frente a
cualquier situación.
c) Enriquecimiento del puesto: Inicialmente planteado por Herzberg, este
enriquecimiento consiste en un crecimiento vertical de las responsabilidades y
contenido del puesto, generando así nuevos retos para el trabajador,
fomentando su desarrollo.
8. MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS
Dentro de los modelos e diseños de puesto tenemos los siguientes, basándonos
en el libro del autor Idalberto Chiavenato (2008) – “Gestión del Talento Humano”.
a. Modelo Clásico o Tradicional
El modelo clásico se orienta a una gestión más dura, enfocada en reconocimientos
meramente materiales y económicos, de igual forma considerando a la fuerza de
trabajo solo como recursos productivos donde se da mayor importancia la
tecnología y a las tareas propias del puesto.
b. Modelo Humanista
El modelo humanista, tiene una orientación más hacia las personas ya que centra
su importancia en estas y los grupos sociales, fomentando una participación más
activa por parte de los trabajadores sintiéndose más involucrados en la toma de
decisiones, esta se centra en recompensas sociales o simbólicas.
c. Modelo de las Contingencias
En este modelo, se destaca la adaptación del puesto a estas tres variables: la
persona, las tareas y la estructura de la organización, asimismo, destaca este
modelo porque no suele ser permanente si no que está en constante cambio y es
variable por lo que los puestos son analizados frecuentemente, de igual forma se
fortalece en la importancia que da a la estabilidad de los objetivos

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organizacionales, tecnología, factores ambientales, procesos y productos de la

organización
9. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Siguiendo al autor Richard L. Daft (2015) quien determina que para entender mejor a
las organizaciones es importante buscar dimensiones que describan los rasgos del
diseño organizacional, por lo que propone:
“Las dimensiones estructurales, las cuales proporcionan etiquetas para describir las
características internas de una organización, crean una base para medir y comparar
las organizaciones.”,
factores de contingencia los cuales “se pueden describir como un conjunto de
elementos que dan forma a la estructura y a los procesos de trabajo de una
organización”, en tal sentido entendemos que dichos factores son tan amplios que
abarcan elementos como tamaño de la organización, tecnologías, cultura misma, entre
otros.

Figura Interacción de dimensiones estructurales de diseño y factores de contingencia

9.1. DIMENSIÓN ESTRUCTURAL
Dentro de este punto desarrollaremos brevemente los cuatro elementos de esta
dimensión descritos por el autor Richard L. Daft (2015), debido a que guarda relación
con la presente investigación.
a) Formalización: Hace referencia a la información escrita de manera necesaria
para el desarrollo de las operaciones como: Descripciones de puestos,

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reglamentos, manuales, procedimientos y políticas, los cuales van a describir las

actividades a seguir o restricciones.

b) Especialización: Es el nivel con el que las actividades de la organización se

encuentran distribuidas de tal forma que se formen trabajos diferenciados.
c) La jerarquía de la autoridad: Describe la dependencia de puestos, y relaciones
entre estos en base a la autoridad y responsabilidad de acuerdo a la jerarquía.

d) La centralización: Hace referencia al grado de autoridad que se tiene para tomar

decisiones en la organización.
Los puntos previos reúnen la importancia de contar con procedimientos
estructurados para definir en gran medida que diseño debe tener la organización
yendo desde lo más general hacia lo específico, como son los puestos de trabajo,
por ejemplo.

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10. MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS

En términos ideales, todas las empresas deberían determinar formalmente el valor de
los cargos mediante el proceso de evaluación de cargos, que en definitiva es un
procedimiento sistemático para determinar el valor relativo de un cargo respecto a otro
(Valor en términos de contribución al cumplimiento del objetivo organizacional) y así
establecer la equidad interna entre los diversos cargos dentro de la organización. Los
cargos son posibles de comparar a través de factores que son comunes a todo cargo
dentro de la empresa.
10.1. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS
La Evaluación de cargos se relaciona con la obtención de datos que permitan una
conclusión acerca del precio de cada cargo indicando diferencias cualitativas u
cuantitativas. Estos se pueden clasificar de la siguiente Manera:
 Método de Jerarquización de cargos.
 Método de comparación de factores.
 Método de clasificación o grados.
 Método sistema de puntos.
Estos cuatro métodos deben estar basados y complementados en un estudio de
mercado, en donde se determina la renta promedio del sector industrial donde está
ubicada la empresa.
10.1.1. MÉTODOS NO CUANTITATIVOS:

 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN DE CARGOS.

1.- Se define el criterio de comparación entre cargos.
2.- Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la
jerarquización.

 El límite superior
 El límite inferior

3.- Se comparan los demás cargos entre si

4.- Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.

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Las etapas típicas con el método de Jerarquización son:

1. Determinar las áreas y cargos a ser evaluados (dependiendo de la estructuración

jerárquica que haya establecido la empresa).
2. Obtener las descripciones de cargo.
3. Seleccionar el comité evaluador.
4. Definir la contribución o valor del cargo.
5. Jerarquizar.
6. Mezclar las jerarquizaciones de diferentes áreas.
Esta Jerarquización se facilita seleccionando primero el cargo de mayor contribución o
valor global luego se selecciona el de menor valor y así sucesivamente. Otra forma es
a través de la comparación por parejas dentro de una tabla asignada. Este método no
ofrece como tal una diferenciación muy detallada del valor de cada cargo.
 MEDIANTE LA DEFINICIÓN PREVIA DEL LÍMITE SUPERIOR Y
LÍMITE INFERIOR

(-) Criterio de escalonamiento

 MEDIANTE LA DEFINICIÓN PREVIA DE LOS CARGOS DE

REFERENCIA DEL CRITERIO ESCOGIDO:
 Se define el criterio de comparación entre los cargos
 Se definen algunos cargos de referencia funciona como punto focal alrededor
del cual se agrupan los otros cargos
 Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente o
descendente
 Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se
colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

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 La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos

comparados entre sí.

1. Definir el criterio de comparación. Ej: Complejidad – Responsabilidad.

2. Se definen los cargos de referencia. Cada cargo maestral se usa como punto de
referencia.
3. Se compara cargo a cargo en función del criterio.
4. Se clasifican.
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Recursos  Somera

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 Discusión y negociación  Diferencia entre cargos

 Representar la muestra

Categorías predeterminadas:
Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en
conjuntos de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características
en común y que puedan disponerse en una jerarquía o escala predeterminadas.

Primer Paso: se determina el número de categorías que se emplearan para clasificar

los cargos.
NUMERO DE NUMERO DE DEFINICION DE CADA CATEGORIA
CATEGORIAS CATEGORIAS
CATEGORÍA (1) Cargos No Trabajo rutinario, no requiere precisión y
Calificados experiencia limitada.
Cargos Calificados Exige cierto grado de potencial
intelectual, experiencia, tareas variadas
CATEGORÍA (2) y difíciles.

CATEGORÍA (3) Cargos Espíritu analítico y creador para

Especializados solucionar problemas técnicos
complejos.

Segundo Paso: se define cada una de las categorías en forma detallada y clara en
términos de responsabilidad y de otros requisitos comunes a cada cargo.
Tercer Paso: se escalonan los cargos en función al patrón de las definiciones.
 MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS (JOB
CLASSIFICATION)
“El método de las categorías predeterminadas proporciona una organización planeada.
Tomando en su totalidad, este método da la impresión de ser arbitrario o de no traducir
la realidad. Una vez implantado, este método puede volverse inflexible y poco sensible
a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos. No obstante, es más
elaborado que el método de jerarquización y permite que se incorporen nuevos cargos
a la estructura. Es un método no analítico y cualitativo, como el método de
jerarquización.
 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (Factor
Comparation)

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“Es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Es una técnica analítica por
cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. La creación del
método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge quien propuso cinco
factores genéricos:
 Requisitos intelectuales.
 Habilidades exigidas.
 Requisitos físicos.
 Responsabilidad.
 Condiciones de trabajo
 MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS (Point Rating)
“También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por el
estadounidense Merrill R. Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos más
utilizado en las empresas. La técnica es analítica: las partes componentes de los
cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica
cuantitativa, se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del
cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos).
Como un resumen de esta técnica, se detalla cada paso del mismo:
• Nombramiento e integración del comité de evaluación
• Determinación de los puestos-tipo
• Determinación de los factores
• Establecimiento de los grados de los factores
• Definición de los factores y grados contenidos en ellos
• Ponderación de los factores
• Asignación de puntos a cada grado de los factores
• Valuación de los puestos
• Elaboración de manual de evaluación
• Etapa de valoración de puestos
10.1.2. MÉTODOS CUANTITATIVOS
COMPARACIÓN DE FACTORES:
Este método requiere la comparación de los componentes esenciales (factores
comunes a todos los puestos de trabajo) de cada puesto. Es el más complejo y el
segundo en ser menos utilizado después del anterior y el de mayor costo. Sus etapas
típicas son:
1. Determinar las áreas y cargos a ser evaluados
2. Obtener las descripciones de cargo
3. Seleccionar el comité evaluador
4. Elegir cargos claves a ser evaluado
5. Jerarquizar los cargos claves en cada factor importante
6. Dividir la renta actual del cargo entre los factores
7. Evaluación de los otros cargos en función de estos factores

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Es un método de Jerarquización pero más detallado, es decir factor por factor, los
factores suelen ser los mencionados a continuación.(Rrhh & Página, n.d.)

10.1.3. MÉTODO DE CLASIFICACIÓN O GRADOS

Método muy utilizado en la administración pública y consiste en agrupar conjuntos de
cargos en grados o clasificaciones a su vez estos grados están divididos desde los
más complejos a los más simples. Es el segundo método más usado en especial en el
sector público. Las etapas son las siguientes.
 Determinar las áreas y cargos a ser evaluados
 Obtener las descripciones de cargo
 Seleccionar el comité evaluador
 definir el número y características de los grados
 Identificar cargos típicos de cada grado
 Ubicar los demás cargos en sus Grados
Lo más difícil de este método es las características de los grados, entre más
detallados más complejo el proceso.
10.1.4. MÉTODO SISTEMA DE PUNTOS
Es el más utilizado, a pesar que su elaboración es un tanto complicada de aprender y
aplicar, pero también, es un método analítico ya que descompone el valor de cada
cargo en factores requeridos. Más aún guarda características de método cuantitativo,
ya que cada factor tiene grados con asignación de puntaje. Estos sistemas llegan a
incluir de siete a diez factores.
La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración
salarial que guardan equilibrio interno de los salarios.(Rrhh & Página, n.d.)
11. CLASIFICACIÓN DE CARGOS
Un programa bien estructurado de Administración de cargos brinda a la empresa una
efectiva herramienta para lograr eficiencia y eficacia. Las organizaciones fortalecen su
gestión cuando están bien organizadas en sus políticas de remuneración de su
personal. Este es el baluarte no sólo para atraer sino para retener a los mejores
talentos.
Sin la clasificación no se puede avanzar ni siquiera arrancar. La clasificación permitirá
dar el enfoque de la capacitación por la vía de la gestión gerencial que es general y la
de especialidad. Otra función de la clasificación es organizar y va en paralelo entre lo
que es detectar la función y organizar el servicio. Esto es en el marco de hacer un
diagnóstico y un pronóstico.
 Clasificación por puntos.

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 Clasificación por cargos de carrera.

 Clasificación por grupo ocupacional.
 Clasificación por área de servicio.
 Clasificación por categoría.
11.1. FORMAS DE CLASIFICACIÓN DE CARGOS
 POR JERARQUÍA:
 Nivel
 Servicio
 Ejecutivo
 Operativo

 POR SU NATURALEZA:
 Propios
 Comunes
 Familia Funcional
 Puestos Tipo

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