Dirección

de Marketing
Objetivos

Objetivo General

El Marketing Estratégico busca conocer las necesidades actuales

y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado,
identificar segmentos de mercado de potenciales clientes, valorar
el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en
busca de oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga
los objetivos buscados.

Por tanto, esta asignatura pretende sentar las bases de la Dirección

de Marketing, enfocando la toma de decisiones de Marketing desde
una perspectiva estratégica y orientada al mercado y a las exigencias
de los clientes.

Marketing estratégico: orientado al cliente

Objetivo

Este módulo pretende facilitar a los alumnos los conocimientos

teóricos y la capacidad de análisis necesaria para ayudarles a:

•• Implantar una cultura de marketing en las empresas, a través

del conocimiento de los principios básicos del marketing y de la
orientación de la empresa al mercado.

•• Identificar oportunidades de negocio a partir del análisis del

entorno, interno y externo, de los mercados.

•• Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno, superando

las amenazas del mismo y haciendo frente a los retos y
oportunidades que se le presentan.
•• Definir estrategias de marketing que nos ayuden a planificar el
futuro de la empresa a través del desarrollo de la capacidad de
adaptación al cambio, de forma tal que podamos dar respuestas
a las demandas cambiantes del entorno, del mercado y de los
clientes.

•• Identificar los segmentos a los que se debe dirigir la empresa y

optimizar el posicionamiento en el mercado.

Segmentación de Mercados

Objetivo

Al terminar esta clase, el estudiante debe estar en condiciones de:

•• Comprender el concepto y la utilidad de la segmentación de

mercados.

•• Conocer los diferentes criterios de segmentación.

•• Analizar y comprender el mercado de referencia.

•• Conocer las distintas técnicas de segmentación del mercado.

•• Conocer y aplicar el proceso de segmentación.

El análisis del entorno y su influencia en la empresa

Objetivo

Al terminar esta clase, el estudiante debe estar en condiciones de:

•• Comprender la importancia de los elementos que rodean a la
empresa, es decir, su entorno.

•• Entender el mercado como el principal escenario de las

actividades de marketing.

•• Saber analizar los componentes del entorno como factores

determinantes de las decisiones de marketing.

Posicionamiento (I): Nuestro lugar en la mente del Consumidor

Objetivo

La presente UD gira en torno al Posicionamiento, entendido como el

conjunto de percepciones, imágenes y pensamientos racionales que
resumen la visión que el cliente tiene de nuestra marca, producto
o empresa. A pesar de no ser un concepto reciente, su necesidad e
importancia no están suficientemente introducidas en la cultura de
muchas empresas.

Con la lectura y el estudio de esta unidad se pretende que el

estudiante asuma los siguientes objetivos:

•• Comprender la importancia del concepto de Posicionamiento.

•• Conocer los distintos elementos y factores

que constituyen el Posicionamiento de un P/M/E (producto/
marca/empresa).

•• Conocer y aplicar las diferentes estrategias de Posicionamiento

que se pueden llevar a cabo.
•• Comprender la representación de un mapa de Posicionamiento.

•• Conocer y manejar el ‘Análisis DAFO’ como una herramienta

clave del Marketing Estratégico que sintetiza las situaciones de
negocio desde una perspectiva interna y externa de la empresa.

Posicionamiento (II): Imagen y reputación corporativa

Objetivo

El posicionamiento, la imagen y la reputación son conceptos

interrelacionados e importantes a tener en cuenta en la estrategia
de marketing de la empresa. Pero a menudo se confunden, existiendo
elementos comunes entre la imagen corporativa (IC) y la reputación
corporativa (RC); aunque lo cierto es que todos ellos han de tenerse
en cuenta porque tienen un enorme impacto en el posicionamiento
de nuestro P/M/E. Con la lectura y el estudio de esta clase se
pretende que el estudiante asuma los siguientes objetivos:

•• Comprender la influencia que la imagen y la reputación tienen

para el Posicionamiento de la empresa.

•• Delimitar conceptualmente la Imagen, la Reputación y el

Posicionamiento.

•• Conocer las distintas variables y modelos de evaluación y gestión

de la Reputación Corporativa.
INDICE
1. Marketing estratégico: Orientado al cliente.
1.1. Conceptualización del Marketing Estratégico y operativo.

1.2. El núcleo del marketing: el poder del cliente.

1.3. La necesidad de tener clientes.

1.4. Definición del “cliente.”

2. Segmentación de Mercados.
2.1. Concepto y utilidad de la segmentación de mercados.

2.2. Ventajas y utilidad de la segmentación de mercados.

2.3. Requisitos para una segmentación eficaz.

2.4. Criterios para segmentar el mercado.

2.5. Criterios para segmentar el mercado.

2.6. La Macrosegmentación.

2.7. La microsegmentación: identifiquemos a nuestros clientes.

3. El Análisis del entorno y su influencia en la empresa.

3.1. El análisis del entorno del marketing.

3.2. Elementos del Macroentorno.

3.3. Elementos de Microentorno.

09
4. Investigación de Mercados.
4.1. Características de la investigación de mercados.

4.2. Información que podemos extraer de la investigación de

mercados.

4.3. Funciones de la Investigación de Mercados.

4.4. Proceso de la Investigación de Mercados.

4.5. Reconocimiento del problema y los objetivos de la

investigación.

4.6. Investigación y planeación preliminar.

4.7. Recopilación de datos.

4.8. Diseño de la muestra.

4.9. Clasificación, análisis e interpretación de la información.

4.10. Conclusiones.

4.11. Tipos de estudios de mercados.

4.11.1. Estudios cualitativos.

4.11.2. Estudios Cuantitativos.

[Link] tipos de Investigación de Mercados.

[Link] de Mercado más utilizados por las Empresas.

5. El Análisis DAFO: Una herramienta clave del marketing
estratégico.
5.1. Conceptualización del análisis DAFO.

5.2. La importancia del DAFO.

5.3. La definición de objetivos y el Análisis DAFO.

5.4. El proceso de formulación estratégica y el Análisis DAFO.

5.5. El análisis interno y externo de la empresa.

5.5.1. Análisis Interno de la organización.

5.5.2. Análisis externo de la organización.

5.6. La elaboración del DAFO.

5.6.1. Ideas para realizar el DAFO.

6. Posicionamiento (I): Nuestro lugar en la mente del

consumidor.
6.1. Concepto de Posicionamiento: Imagen, Identidad y
posicionamiento.

6.1.1. Idea clave.

6.2.1. Una precisión necesaria: Posicionamientos.

6.2. Imagen, Identidad y Posicionamiento.

11
 6.3. Estrategias y acciones para influir en el Posicionamiento.

6.4. Los estadios del posicionamiento.

6.5. El Mapa de posicionamiento.

7. Posicionamiento (II): Imagen y reputación corporativa.
7.1. Delimitación conceptual: diferencias entre Imagen
Corporativa (IC), Reputación orporativa (RC) y
Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

7.2. Caracterización de la Reputación Corporativa.

7.3. Modelos de evaluación y gestión de la reputación.

8. Branding.
8.1. La marca.

8.2. Creando marca.

9. Bibliografía.
13
 Dirección de
Marketing. 1. Marketing estratégico: Orientado al
cliente.

1.1. Conceptualización del Marketing

Estratégico y operativo.

Hay cientos de definiciones en torno al concepto

1. Marketing estratégico: de Marketing, y por lo tanto, en una nota técnica
introductoria, no procede divagar sobre el concepto
Orientado al cliente. en sí mismo, sino que lo que aquí se pretende es
presentar una idea clara y concisa del Marketing,
de su relación con la estrategia, y de distinguir entre
“marketing estratégico”y “marketing operativo”.

La idea clave es que el Marketing, según Kotler,1

“es un proceso social y administrativo mediante el
cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y
desean a través de generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con sus semejantes”.

Para la American Marketing Association (A.M.A.),

“el marketing es una función de la organización
y un conjunto de procesos para crear, comunicar
y entregar valor a los clientes, y para manejar
las relaciones con estos últimos, de manera que
beneficien a toda la organización...”

Creo conveniente que un profesional del

Marketing conozca las dos definiciones anteriores,
pero procede una idea general para luego ver
la Función de Marketing en la empresa y su
distinción funcional: estratégica y operativa. Por lo
tanto, aquí propongo una definición que muestra
concisamente el concepto de Marketing:

“El marketing es un sistema total de actividades

que incluye un conjunto de procesos mediante
los cuales, se identifican las necesidades o
deseos de los consumidores o clientes para
luego satisfacerlos de la mejor manera posible al
promover el intercambio de productos y/o servicios
de valor con ellos, a cambio de una utilidad o
beneficio para la empresa u organización”.

[Link]ón de Mercadotecnia, 8ª Edición, Philip Kotler.

 Por otro lado, el marketing estratégico busca
conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de
mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e interés de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas
oportunidades y diseñar un plan de actuación que
consiga los objetivos buscados.

En este sentido y motivado porque las compañías

actualmente se mueven en un mercado altamente
competitivo, se requiere, por tanto, del análisis
continuo de las diferentes variables de influencia
internas y externas a la empresa (DAFO), no sólo de
nuestra empresa sino también de la competencia
en el mercado.

En este contexto las empresas en función de sus

recursos y capacidades deberán formular las
correspondientes estrategias de marketing que
les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir
ventaja a la competencia.

Así pues, el marketing estratégico es indispensable

para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino
posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Para ello, una de las mayores preocupaciones
de los estrategas corporativos es encontrar el
camino más rápido y seguro hacia la creación de
Marketing Estratégico y Operativo.
valor, entendido no sólo como un resultado que
beneficie a los accionistas Marketing Estratégico
y Operativo. de la compañía, sino como algo capaz
de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados
y proveedores.

Marketing Estratégico y Marketing Operativo.

Mientras que el marketing estratégico nos obliga

a reflexionar sobre los valores de la compañía, el
marketing operativo nos invita a poner en marcha
las herramientas precisas del marketing mix para
alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto.
Le compete, por tanto, al marketing operativo
o táctico el planificar, ejecutar y controlar las
acciones de marketing.

Muchas empresas no tienen todavía clara esta

diferenciación y consideran que realizando tan
sólo una campaña de publicidad para alcanzar
los objetivos anuales ya están actuando con una
estrategia de marketing. Lo que realmente están
haciendo es trabajar con una herramienta del

15
marketing operativo, válida, eso sí, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores
que la harán diferenciarse de la competencia.

En resumen, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para que la empresa
pueda no sólo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial del mismo.

Para ello, los elementos que deberán considerarse en un plan de marketing estratégico son,
entre otros:

•• Selección y segmentación de los mercados.

•• Análisis del entorno y la competencia.

•• Comprender el comportamiento del mercado y del cliente.

•• Posicionamiento de valor para el P/M/E (producto/marca/empresa)

•• ...

Estos elementos citados constituyen, por tanto, el esqueleto o índice de las distintas clases
que configuran el curso de Marketing Estratégico, y en cada una de ellas abordaremos estos
elementos desde una perspectiva práctica, orientada al negocio y al cliente.

Recordar…

Los elementos que deberán considerarse en un plan de marketing estratégico son, entre otros:

•• Selección y segmentación de los mercados.

•• Análisis del entorno y la competencia.

•• Comprender el comportamiento del mercado y del cliente.

•• Posicionamiento de valor para el P/M/E (producto/marca/empresa).

•• Construcción de la imagen corporativa.

Todo ello en consonancia con la misión, visión y valores de la organización.

 “
1.2. El núcleo del marketing: el poder del
cliente.

La “óptica cliente” es el pensamiento fundamental

del Marketing actual, independientemente de
que se trate de productos de consumo, servicios
o bienes industriales, incluidos los servicios
prestados por profesionales independientes,
indicando que toda organización tiene que tener
puestas sus perspectivas en el cliente, desde
Gestionar de manera
todas las áreas funcionales. estrtégica el “activo”
más importante de
Con la situación actual del mercado, siempre la empresa y la base
cambiante e impredecible, ha vuelto a surgir la
siguiente pregunta: ¿qué importancia tiene el de su existencia, el
cliente para la empresa? La respuesta no es cliente, y conseguir
compartida por igual en todo tipo de empresas,
pero lo cierto es que el cliente es el verdadero
su “fidelización”, lo
impulsor de la empresa y el responsable de la que supone tener
existencia y continuidad de la misma. El objetivo una perspectiva
común de las empresas es el de ofrecerle un
servicio o producto al cliente. Si el cliente no existe,
largoplacista, y no
la empresa tampoco. la miope visión de la
rentabilidad a corto
Ante unos mercados caracterizados por una plazo.
oferta que supera mucho la demanda, el cliente
es consciente del poder que tiene frente a las
empresas proveedoras. El cliente, dentro del
mercado, tiene multitud de opciones que le dotan
de fuerza y poder en la relación con los posibles
proveedores

Ante este escenario, el objetivo primordial de la

empresa debe ser satisfacer las necesidades de
sus clientes pero, para ello, debe conocerlos y a
través de ellos conseguir la mayor información
posible, por lo que, al mismo tiempo, surge
la pregunta: ¿quiénes son nuestros clientes?
Responder a ello es fundamental para determinar
cualquier objetivo y estrategia que desee definir la
empresa para poder permanecer y desarrollarse
con éxito en el mercado.

1.3. La necesidad de tener clientes.

En la situación actual del mercado, caracterizado

por bajas tasas de crecimiento, con un pobre
incremento de la demanda y con ello de
“nacimiento” de nuevos clientes, y frente a la
amplia y competitiva oferta, se plantea una nueva

17
filosofía en la empresa que se basa en la necesidad de creación de relaciones sostenibles y, por
tanto duraderas, con los clientes de la empresa.

Gestionar de manera estratégica el “activo” más importante de la empresa y la base de

su existencia, el cliente, y conseguir su “fidelización”, lo que supone tener una perspectiva
largoplacista, y no la miope visión de la rentabilidad a corto plazo.

Esto es, gestionar de manera estratégica el “activo” más importante de la empresa y la base
de su existencia: el cliente, y conseguir su “fidelización”, lo que supone tener una perspectiva
largoplacista, y no la miope visión de la rentabilidad a corto plazo.

El modelo de libre mercado o modelo capitalista en el cual se encuentran inmersas la inmensa

mayoría de empresas en el ámbito mundial presenta una característica que se traduce en una
gran presión para las empresas: la necesidad de crecer, dado que en un contexto competitivo,
si nuestra empresa no crece, sí lo harán las de la competencia y con ello rápidamente se
quedará desplazada del mercado.

Está claro que crecer cuando los mercados experimentan importantes tasas de crecimiento es
relativamente sencillo, puesto que las empresas se concentran en capitalizar las oportunidades
que les ofrece el crecimiento del mercado, y el nivel de competencia existente entre las
empresas es débil, puesto que éstas destinan sus recursos a captar dicho crecimiento al haber
demanda y clientes potenciales para todas ellas. No obstante, las circunstancias cambian
cuando los mercados se saturan, dejan de crecer y las empresas siguen teniendo la necesidad
u obligatoriedad de seguir creciendo. Esta situación se traduce en que las empresas, para
poder crecer, deben intentar captar a los clientes de sus competidores o parte de las ventas de
estos. Ello solo puede lograrse si la empresa es capaz de ofrecer mejores productos o servicios
que sus proveedores actuales, y se traduce en mayores costes e inversiones comerciales y, con
ello, en desgaste de los márgenes y resultados.

El actual contexto en la inmensa mayoría de mercados es el de mercados con bajas tasas de

crecimiento y, como consecuencia, una baja tasa de aparición de nuevos clientes potenciales
en el mercado, por lo que las empresas que operan en los mismos están obligadas a crecer.

Ante ello; las empresas se dan cuenta de que para poder crecer deben captar clientes de sus
competidores y asumir los esfuerzos y riesgos que ello implica.
“
1.4. Definición del “cliente.”

La palabra cliente proviene del griego antiguo y

se refiere a la “persona que depende de”, es decir,
en nuestro contexto serían aquellas personas
que tienen la necesidad de algún producto o
servicio que nuestra empresa puede aportarles y,
por ello, tenemos la capacidad de satisfacer sus
Resulta evidente necesidades

que para toda El concepto de “cliente” puede definirse a través

empresa, antes de de diferentes aspectos cualitativos en base a su
plantearse cualquier relación con la empresa. Entre los mismos se
pueden destacar las siguientes características:
plan de actuación
con sus clientes, •• Satisfacción.
es necesario que Aquel comprador que está satisfecho con
dichos clientes nuestra oferta. Ser cliente implica satisfacción.
sean claramente •• Fidelidad.
identificados y
Es fiel a la empresa y lo demuestra en los lazos
definidos. Conocer que se mantienen a través de una relación
quiénes son continuada y duradera con la empresa.
nuestros clientes, •• Confianza.
será el primer paso
estratégico a partir Confía, cree y está satisfecho con nosotros,
lo que implica que cualquier novedad por
del cual quedará parte de la empresa la aceptará, con una alta
determinada toda la probabilidad, favorablemente. Es un factor
actividad comercial clave para nuestro crecimiento y desarrollo.

centrada en la •• Rentabilidad.
cartera de clientes Comprará más aún, invirtiendo menos en
de la empresa. acciones comerciales gracias a la buena
relación existente.

Puesto que no es lo mismo en relación con

los esfuerzos el hecho de que “nos vengan a
comprar que tener que ir a vender”.

•• Información individualizada.

Mediante una gestión de la relación y la

información inteligente que facilita a la hora de
conocer sus necesidades, gustos y preferencias
aumenta, con un menor esfuerzo, nuestra
capacidad de satisfacción y cobertura de sus
necesidades.

19
•• Difusión.

Actúa como prescriptor por estar satisfecho, y aporta a nuestra imagen de marca opiniones
favorables.

Conclusiones: las principales características de la “estrategia empresarial” serían las

siguientes:

•• La estrategia es el patrón de los principales objetivos o metas y las políticas y planes

esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

•• La estrategia es la estructura fundamental a través de la cual una organización puede

definir su continuidad vital, adaptándose a un entorno cambiante. La estrategia es, pues,
la manera de vincular a una empresa con su entorno, persiguiendo el ajuste mutuo
entre ambos.

•• La estrategia permite la toma de decisiones para hacer que la empresa sea más
competitiva.

•• La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo.

•• La estrategia se orienta hacia la creación de oportunidades para la empresa.

La “estrategia” de una empresa se plantea en 3 niveles:

-- A nivel corporativo.
-- A nivel competitivo.
-- A nivel funcional.

Aunque parezca evidente, el cliente para la empresa significa:

•• La razón de su existencia, puesto que si el cliente no existe, la empresa tampoco.

•• La fuente de los recursos que nos permite permanecer y seguir compitiendo en el

mercado.

La cuestión clave reside, entonces, en no perder la orientación al cliente, desde cualquier

área de la empresa; aunque muchas compañías olvidan esto y se centran en aspectos que
no son más que “medios”, dejando de lado el “fin”.

Esquema en tres dimensiones de la macrosegmentación.

Dirección de
Marketing. 2. Segmentación de Mercados.

2.1. Concepto y utilidad de la segmentación de

mercados.

Es a finales de los años 60’s, cuando definitivamente

la estrategia de las empresas pasó de estar
orientada a la producción a orientarse al mercado;
2. Segmentación de y es en ese momento cuando se comienza a tener
Mercados. necesidad de segmentar el mercado.

Segmentar es diferenciar el mercado total de

un producto o servicio, en un cierto número de
subconjuntos homogéneos referentes a hábitos,
necesidades y gustos de sus componentes, que se
denominan segmentos. La finalidad de identificar
estos segmentos es permitir a las empresas
adaptar mejor sus políticas de marketing a todos o
algunos de estos subconjuntos.

Aunque la esencia de la segmentación es

el conocimiento profundo de los clientes y
consumidores, este proceso se basa en la
optimización de recursos y permite que la empresa
pueda satisfacer la mayor cantidad de demanda,
con el mismo mix de marketing (4 P’s).

Hoy en día, con la creciente orientación no

sólo al mercado, sino al cliente, se habla de
microsegmentación, e incluso de personalización,
con nuevas funciones como el marketing directo.

Segmentar es en el fondo, una estrategia de

marketing que pretende dirigirse en vez de al
público total, a diferentes grupos de forma más
especializada.

La creciente competencia ha hecho que los

productos y servicios estén cada vez más
adaptados al consumidor, y en el futuro muchos
de ellos estarán hechos “a medida”

Los factores que han determinado el desarrollo de

la segmentación son los siguientes:

21
 “
•• Cambios sociales: un mayor nivel de vida
complica o especializa el consumo. Por otro
lado, los cambios sociales han provocado una
mayor heterogeneidad social que provoca el
tener que dirigirse a segmentos más precisos.

•• La evolución tecnológica ha permitido la

flexibilidad en la producción y la incorporación
de procesos informáticos a la producción y
nuevos materiales. En definitiva la producción
se ha hecho más flexible.
Según J. Rivera y
M. Garcillán, “la
•• La necesidad de diferenciar los productos de la
empresa de los de la competencia.
segmentación
es el proceso
•• Las nuevas tecnologías, que permiten desarrollado por la
la manipulación de bases de datos
enormes, e identificar los segmentos por empresa para dividir
diferentes variables, con lo que se obtienen su mercado total
segmentaciones muy precisas, inimaginables
hace años.
en varios grupos o
submercados más
pequeños. Esta
2.2. Ventajas y utilidad de la segmentación de división, en base a
mercados.
características de
los consumidores, o
La segmentación del mercado comporta las a diversos criterios
siguientes ventajas:
de compra/uso
•• Reconocer la importancia de cada segmento. de los productos
y servicios, trata
•• Conocer los clientes menos rentables y de encontrar
clientes más rentables.
submercados que
•• Detectar y analizar las oportunidades que son homogéneos
ofrece el mercado, evaluando el grado en en sí mismos, pero
que las necesidades de cada segmento
están cubiertas con los productos y servicios
heterogéneos entre
existentes. sí”.
•• Tendencias en la demanda para nuevos tipos
de productos.

•• Adecuar los productos y las políticas de

marketing a los gustos y preferencias de cada
subgrupo

•• Preparar estrategias y presupuestos basados

en una información más fiable para cada
segmento específico y realizar previsiones con
más fundamento.
 •• Poder compaginar adecuadamente los mensajes publicitarios y los medios utilizados con
las características y hábitos de cada segmento.

•• Organizar mejor la red de distribución y los puntos de venta de la empresa, según las
peculiaridades de cada segmento y sus características de consumo.

Según J. Rivera y M. Garcillán, “la segmentación es el proceso desarrollado por la empresa

para dividir su mercado total en varios grupos o submercados más pequeños. Esta división,
en base a características de los consumidores, o a diversos criterios de compra/uso de los
productos y servicios, trata de encontrar submercados que son homogéneos en sí mismos,
pero heterogéneos entre sí”.

2.3. Requisitos para una segmentación eficaz.

El primer artículo donde se establecían una serie de requisitos para poder segmentar fue en
el libro Research for Marketing Decision, de Paul Green y Donald Tull. Estos fueron los cuatro
criterios que definieron:

a. Los segmentos deben de existir en el mercado de referencia y no ser una ficción de la

imaginación del que realiza el estudio.

b. Los segmentos deben ser identificables (repetida y constantemente).

c. Los segmentos deben ser razonablemente estables durante el tiempo.

d. Uno debe ser capaz de eficientemente alcanzar el objetivo.

Posteriormente, y en una de las mejores aportaciones de Kotler al hablar de segmentación,

es el establecimiento que hace de una serie de requisitos a tener en cuenta a fin de que la
segmentación resulte efectiva. Parece obvio pensar entonces, que no todas las segmentaciones
son útiles.

No sería difícil dividir (segmentar) los consumidores de café entre rubios y morenos, pero sin
duda, el color del cabello no es relevante en este caso. Sería, entonces, un desaprovechamiento
de recursos el hacer esta segmentación. Incluso podríamos considerar que si los consumidores
de café (producto que tiende a commodity) consumieran la misma cantidad de café siempre, no
percibieran diferencias de gusto y estuvieran dispuestos a pagar el mismo precio por cualquier
tipo de café, el mercado del café sería un mercado en el que no sería viable segmentar y
deberíamos aplicar un marketing masivo. ¡Qué desviados estaríamos de la realidad!

23
“
Para que un segmento de mercado sea útil para la
empresa, éste debe ser:

•• Medible: el tamaño, poder adquisitivo y las

características del segmento han de poder
medirse.

•• Sustancial: el segmento ha de ser lo

suficientemente grande y rentable como
La marca suiza para ser atendido. Un segmento debe ser, de
entre los grupos homogéneos disponibles, el
Nestlé ha sabido más aprovechable a partir de un programa
identificar a de marketing elaborado a su medida.
la perfección Aunque exista un segmento de personas con
minusvalías, a un fabricante de coches no le es
varios nichos en rentable fabricar un coche que se adapte a sus
el mercado de necesidades.
cafés en cápsulas •• Accesible: el segmento debe poder ser
monodosis. Hasta el alcanzado y atendido con eficiencia.
punto que se dirige a •• Diferenciable: el segmento ha de ser
segmentos distintos conceptualmente distinguible y responder
con productos de forma distinta a diferentes combinaciones
de elementos y programas de marketing. Si
distintos las mujeres solteras y casadas responden
de igual modo a un determinado perfume, no
Un público de clase constituyen segmentos distintos.
alta y selecto, al •• Accionable: es posible formular programas
que se dirige con efectivos para atraer y atender al segmento.
su marca de café A estas recomendaciones de Kotler, deberíamos
Nespresso; y un añadir, los siguientes casos en los que no sería útil
público más amplio, segmentar:
con las máquinas de •• Cuando la categoría de producto tiende a una
café y bebidas varias commodity pura sin significantes diferencias
Dolce Gusto. en los atributos de producto.

•• Cuando el mercado es tan pequeño por si solo

que al segmentarlo ningún segmento sería
rentable.

•• Que un pequeño grupo de los consumidores

tenga una tan gran proporción del volumen de
ventas que sean el único target relevante.

•• Cuando una única marca tenga todo el poder en

un mercado y además todos los consumidores
sean los posibles consumidores.
2.4. Criterios para segmentar el mercado.

Etapas del proceso de segmentación.

El proceso de segmentación comporta las siguientes fases:

1. Definición del mercado a segmentar: recoger y analizar toda la información que hay sobre
el mercado que se quiere segmentar (dimensión, situación, uso del producto, frecuencia de
compra...).

2. Elección de los criterios de segmentación: selección de las variables elegidas para

segmentar. Los criterios se pueden clasificar en:

Criterios objetivos:

•• Variables demográficas: como edad, sexo, estado civil, peso, estatura, circunstancias
familiares (con o Criterios subjetivos sin hijos), etc. Son utilizados por los fabricantes de
ropa, calzado, cosmética.

•• Variables geográficas: el lugar de residencia a distintos niveles (país, región, hábitat,

barrio) implica diferencias culturales, religiosas, de hábitos y costumbres.

•• Variables socioeconómicas: el nivel de ingresos, de estudios o la ocupación son considerados

entre otros por determinadas marcas de joyas y relojes que se dirigen exclusivamente a
personas con rentas altas.

•• Variables de comportamiento de compra: como la frecuencia de compra (no consumidores,

consumidores ocasionales, medios y grandes consumidores); la motivación de compra
(precio, calidad, cercanía, variedad, disponibilidad); y la fidelidad de compra.

Criterios subjetivos o variables psicográficas:

Criterios psicológicos y de comportamiento: como personalidad, estilos de vida, preferencias...

Por ejemplo, dos personas de la misma edad y sexo, una casada y otra soltera tienen distintas
formas de disfrutar del ocio y por lo tanto demandarán vacaciones diferentes.

Determinación y descripción de los segmentos del mercado.

Una vez que los datos ha sido recogidos, estos se depuran y agrupan, y se identifican los
segmentos. Hay que destacar que para que la segmentación sea útil, cada segmento debe
estar formado por un conjunto de personas de las mismas características, con necesidades
similares y/o comportamientos homogéneos en relación con el producto.

Evaluación y elección de los segmentos.

La empresa debe decidir qué factor utilizar para la elección del segmento/s: rentabilidad,
vinculación, etc. El parámetro de elección en las empresas suele ser la rentabilidad del

25
segmento, y esta estimación es importante para establecer posteriormente la asignación de los
recursos destinados paraa llegar a él, así como la estrategia que la empresa debe desarrollar.

Elección de la estrategia a seguir y definición del mix de marketing.

Finalmente, la empresa debe decidir entonces a cuál o a cuáles de los segmentos va a dirigir
sus productos, lo que dependerá de la competencia que haya en cada segmento, de los recursos
económicos de que disponga la empresa, de sus ventajas competitivas... En definitiva deberá
elegir la estrategia a seguir. Ésta puede ser:

•• Estrategia de marketing indiferenciado: consiste en dirigirse a la totalidad del mercado con

la misma estrategia de marketing, es decir, tratar a los diferentes segmentos del mercado
de la misma manera basándose en las características comunes y no en las diferencias. Se
utiliza la misma estrategia para todos los segmentos. La ventaja es la reducción de costes
y el inconveniente es la mayor competencia. Hoy en día esta estrategia cada vez es más
difícil.

•• Estrategia de marketing diferenciado: la empresa se dirige hacia los diferentes segmentos

con productos y actuaciones diferentes. Esta estrategia es más costosa que la anterior.
Todas las variables de marketing estarán condicionadas por el segmento: publicidad,
precio,distribución...
Se lleva adelante una estrategia distinta para cada segmento.

•• Estrategia de marketing concentrado: consiste en concentrar la actividad comercial en

uno solo o pocos segmentos.

Observa que…

Cuantos más criterios se empleen más se podrá adaptar la empresa a las necesidades de
cada grupo de clientes, aunque la comercialización de sus productos se complicará. Eso sí, los
segmentos considerados deben ser los suficientemente grandes para que resulten rentables
aunque pueden elegirse varios criterios (segmentación multicriterio): sexo, edad, estilos de
vida, características psicográficas...

Por ejemplo, un mercado que utiliza mucho la segmentación es el de la telefonía móvil,

que suele tener ofertas y tarifas en función del perfil profesional (empresas, autónomos,
particulares...), del estilo de vida (familiar, jóvenes,...) o del tipo de consumidor (tarifas planas,
con/sin Internet, con puntos...).
2.5. Criterios para segmentar el mercado.

El fin propio de la segmentación es la formación de grupos homogéneos de clientes/

consumidores. Para determinar estos grupos pueden utilizarse diferentes criterios, es decir,
diferentes grupos de variables o características que permitan explicar el proceso o fenómeno
que se estudia.

Los diferentes criterios que se utilizan habitualmente pueden agruparse en dos categorías:

Criterios generales, independientes del producto o servicio considerado, así como del
comportamiento de compra. Sirven para dividir cualquier población o grupo de personas,
sea o no un mercado. Estos criterios son: demográficos, geográficos, socioeconómicos, de
personalidad, de estilos de vida, etc.

Criterios específicos relativos al fenómeno que se estudia, por tanto están relacionados con
el producto o el proceso de compra. Puede ser: la fidelidad y actitudes hacia la marca, los
motivos de compra, las ventajas y el uso del producto, la forma y lugar de compra, etc.

Para que la segmentación pueda ser eficaz, existen una serie de requisitos mínimos o cualidades
básicas que debe reunir un segmento para que éste sea considerado óptimo. Estas cualidades
son las siguientes:

1. Homogeneidad interna. Esto significa que los consumidores o clientes del segmento deben
ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables
escogidas y sus dimensiones de segmentación.

2. Heterogeneidad externa. Es decir, los clientes agrupados en un segmento deben ser lo

más distintos posible respecto a los agrupados en otro segmento y respecto a su respuesta
probable ante las variables escogidas.

3. Mensurabilidad. Esto significa que los componentes del segmento puedan identificarse y
medirse para conocer su tamaño.

4. Estabilidad. Las características de agrupación deben permitir que la empresa pueda

disponer de tiempo para producir y comercializar la oferta dirigida al segmento.

5. Accesibilidad. Se refiere a la posibilidad de acceder física y psicológicamente al segmento

con ofertas dirigidas a los consumidores, pero en un tiempo y a unos costes rentables.

6. Potencialidad. Característica que está formada por un tamaño suficiente o por un

crecimiento sostenido del segmento, que pueda garantizar su rentabilidad para la empresa.

7. Atractivo/idoneidad. Además de la rentabilidad económica y financiera que debe tener el

segmento, también se debe considerar su atractivo, idoneidad y/o rentabilidad social. Es
decir, si los posibles consumidores/clientes reforzarán la imagen y posicionamiento de la
empresa, se adecúan al perfil buscado, etc.

27
2.6. La Macrosegmentación.

Antes de entrar en el análisis concreto de los clientes, conviene definir el terreno de juego, las
tres coordenadas del mercado en el que queremos competir y que designamos como Mercado
de Referencia. Estas tres coordenadas son:

•• La FUNCIÓN BÁSICA, la necesidad que se pretende satisfacer.

•• La TECNOLOGÍA o procesos utilizados para realizar esa función.

•• Los grupos de CLIENTES a los que va dirigida.

Siendo más académicos, esta determinación del mercado de referencia de Funciones,

Tecnología y Grupo de Clientes se llama Macrosegmentación. Posteriormente, el análisis
pormenorizado de cada grupo de clientes concreto, indagando con más precisión en sus
tipologías y expectativas en relación con un producto/servicio, se llama Microsegmentación y
a ello nos dedicaremos con mayor detalle, dada su importancia, en el siguiente sub-epígrafe.

Presenta una diferencia con la microsegmentación, la cual está más relacionada con el
marketing operativo. Asimismo, la macrosegmentación permite establecer una sinergia
entre las oportunidades, así como oportunidades de negocio y de distribución de recursos. A
diferencia de la microsegmentación (que trata de adaptarse rápidamente a las evoluciones
de los clientes), la macrosegmentación es más estable y trata de prever y adaptarse a los
cambios del macroentorno.

El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del comprador y no desde
el punto de vista del productor. Para alcanzar este objetivo intervienen las tres dimensiones
(Funciones, Tecnología y Grupo de Clientes) en la división del mercado de referencia en
macrosegmentos.

Por tanto, la macrosegmentación (definir el mercado de referencia), es esencial para

dar respuesta a estas preguntas, que deben establecerse como paso previo al proceso de
microsegmentación, que veremos a continuación.

Esquema en tres dimensiones de la macrosegmentación.

 “
Pero, ¿cuál es entonces la utilidad de la
macrosegmentación?

Pues ésta sirve, fundamentalmente, para dar

respuesta a las siguientes preguntas claves:

a. ¿Cuál es mi campo de actividad o negocio?

La
b. ¿Cuáles son las posibilidades de crecimiento
en esta actividad?
microsegmentación
es el método de
c. ¿Cuáles son los factores claves a controlar en
mi negocio?
segmentación
“base” y, lo
d. ¿Quiénes pueden ser mis competidores?
idóneo, es que sea
“complementario”
2.7. La microsegmentación: identifiquemos a a otros criterios;
nuestros clientes.
porque hay
productos que por
La macrosegmentación realizada para definir su propia naturaleza
nuestro Mercado de Referencia nos ha conducido a
una visión general del grupo de clientes al que nos
están dirigidos
vamos a dirigir. Y ahora, con la microsegmentación, a segmentos de
profundizaremos sobre quiénes son estos clientes consumidores que
y especialmente cuáles son sus necesidades y
motivaciones de compra específicas. se caracterizan por
coincidir en algunos
Para realizar la microsegmentación, disponemos de esos parámetros
de cuatro criterios que orientarán la investigación:
sociodemográficos
•• Criterio 1: Microsegmentación sociodemográfica.
Tampoco hay que
Es el método más sencillo porque se basa en reflexionar mucho
identificar a los clientes a partir de parámetros
objetivos y fácilmente identificables: localización,
para identificar
edad, sexo, profesión, renta, nivel de estudios… los posibles
compradores de
Dado que este criterio se centra en la descripción pañales, compresas
de las características de los segmentos,
más que conocer las propias razones de
o libros de texto
compra/consumo, también se le conoce como escolar.
“segmentación descriptiva”.

•• Criterio 2: Microsegmentación por ventaja

buscada.

Consiste en identificar a los clientes para los

cuales es prioritario (y que principalmente
buscan) un determinado atributo/ventaja del
producto o servicio. Su decisión de compra,

29
 por lo tanto, se inclinará por aquel producto que mejor responda a esa ventaja buscada,
otorgando un peso menor al resto de atributos

La ventaja buscada más común es el precio, especialmente en bienes de consumo. Se trata

de consumidores cuya actitud habitual y su criterio prioritario es la búsqueda del mejor precio
ofertado, incluso por encima de otros atributos de producto. No son necesariamente los
consumidores con menor poder adquisitivo. Se trata, más bien, de una variante de la actual
“cultura de consumidor” basada en la percepción de que buena parte de los productos de
una misma categoría tienen características muy similares en cuanto a prestaciones, calidad,
duración... por lo que el único factor diferencial buscado es el precio.

Este segmento de consumidores ha movido a muchas marcas de primer nivel a sacar al

mercado líneas de producto (con la misma marca o con marcas diferentes) con características
similares y precio sensiblemente inferior al original. Por ejemplo, PMI trabaja como “marca
de precio” de las leches y zumos Pascual; lo mismo sucede con Dacia (del grupo Renault)
con menor equipamiento, o los detergentes WIPP y DIXAN (de menor precio) del Grupo
Henkel, etc.

El criterio de microsegmentación por ventaja buscada será el de utilización apropiada

cuando tengamos la suficiente certeza de que nuestra marca o producto concreto tiene
alguna ventaja diferencial que presumiblemente responde a la necesidad de un determinado
segmento de clientes que buscan ese valor añadido diferencial.

•• Criterio 3: Microsegmentación por estilos de vida.

Este criterio para conocer e identificar a los clientes está basado en la hipótesis de que
personas de colectivos heterogéneos tienen comportamientos similares en muchos campos
del consumo, teniendo en común lo que se denomina un “estilo de vida”.

Veamos con un ejemplo qué es un estilo de vida y su proyección sobre el comportamiento

de las personas. Imaginemos un grupo de vegetarianos estrictos. A primera vista, y por sus
parámetros sociodemográficos, se trataría de un grupo humano muy heterogéneo: entre
ellos hay un médico madrileño de 55 años, la cajera de un súper de Barcelona, un estudiante
malagueño de Bellas Artes, la directora de ventas de una editorial... Está claro que son
heterogéneos en sus perfiles sociodemográficos, pero tienen en común su adhesión a ese
modelo alimentario que renuncia a comer carne y otras proteínas de origen animal. Es obvio
que estas personas tienen el mismo comportamiento en lo que se refiere a sus compras de
alimentos, pero quizás los parecidos no acaben ahí. Es muy probable que también tengan
otras coincidencias en campos como la lectura, el tipo de vacaciones que prefieren (¿a que
no se imagina a estas personas en un circuito turístico masificado, sino más bien en entornos
naturales?), gusto por la ropa de tejidos naturales, coches poco contaminantes, etc.

Pero, ¿hasta dónde llega esa coincidencia de comportamientos? Si aceptamos que los
vegetarianos tienen cierta similitud en sus preferencias por las vacaciones en la naturaleza,
¿podemos pensar también que sus gustos serán parecidos en cuanto a la decoración
por ejemplo? ¿Afectará su condición de vegetarianos a la telefonía móvil que contratan?

La Microsegmentación por Estilos de Vida es un arma de doble filo. Es una herramienta muy
potente para identificar las tendencias de los consumidores, porque los diferentes Estilos
de Vida cada vez modelan con más intensidad los comportamientos de los individuos.
Pero tienen la ambigüedad a la que aludíamos: ¿hasta dónde se extiende esa similitud de
comportamientos?
 Véase otro ejemplo. Cada vez existen más parejas “DINKI’s” (“Double Income - No Kids”),
es decir, parejas en las que ambos trabajan y no tienen hijos. A pesar de que pertenezcan a
clases sociales de diferente nivel económico, todas ellas comparten un parecido estilo de
vida, que se caracteriza por su gran capacidad de gasto en viajes y vacaciones, frecuencia
de salidas nocturnas, tendencia a la compra de alimentos precocinados, alta capacidad de
endeudamiento hipotecario.

Estas pautas de comportamiento comunes a los “dinkies” permiten considerarles como un

grupo objetivo idóneo para ciertos productos e incluso pronosticar con grandes probabilidades
de acierto su adhesión o rechazo a una nueva categoría de productos.

Observa que…

Las campañas de publicidad de Ikea “Redecora tu vida”, apelan sistemáticamente a estilos

de vida muy cercanos a los “dinki’s”: parejas liberadas, sin hijos, ni otras cargas familiares,
que disfrutan de su tiempo libre, etc.

Si se quieren explorar los estilos de vida de los clientes potenciales deberemos utilizar
criterios de análisis tales como las actividades desarrolladas, actitudes y valores, opiniones,....
afinando la sensibilidad para detectar estos cambios sociales emergentes. Solo quedaría
una cuestión más por discernir: suponiendo que se seleccionan los clientes por su adhesión
a un determinado estilo de vida, ¿dónde y cómo localizarlos? ¿cómo llegar, por ejemplo,
a los vegetarianos?. La solución está en cruzar este criterio de segmentación con otros
criterios como el sociodemográfico, los hábitos de compra, etc.

•• Criterio 4: Microsegmentación por hábitos de compra.

Esta clasificación tiene algunas similitudes con la anterior, pero con menos profundidad
vivencial. Se basa en la hipótesis de comportamientos de compra similares en colectivos
heterogéneos. La similitud, por lo tanto, se reduce tan solo a los hábitos de compra, no
trasciende a otras facetas de la vida.

Entre los criterios utilizados en el análisis están: la tasa de compra, tipo de usuario, hábitat,
grado de sensibilidad a las variables del mix de marketing (precio, promoción, canales de
venta...).

Por ejemplo, las familias numerosas tienen comportamientos de compra similares. Se

inclinan por los formatos grandes, frecuentan los grandes almacenes, son más regulares en
su compra de fin de semana, - en la que participan dos o más miembros de la familia -, y, por
el contrario, son menos propensas a las compras de impulso, etc.

•• Criterio 5: Microsegmentación geodemográfica.

Se trata de un modelo de segmentación de clientes que está en pleno auge y que demuestra
una notable capacidad para identificar pautas de comportamientos de los consumidores y,
sobre todo, para localizarles territorialmente.

La complejidad de los entornos y lo vertiginoso de sus cambios afectan la forma de

gerenciar las empresas. El surgimiento de nuevas tecnologías permite aplicar herramientas

31
innovadoras en los procesos de toma de decisiones. La posibilidad de “georreferenciar”
variables demográficas y socioeconómicas a través de software específicos (data-mining...)
contribuye a desarrollar sistemas de información integrados que optimizan los procesos de
planificación y gestión de las organizaciones.

El Geomarketing puede definirse como un sistema integrado por datos, programas

informáticos de tratamiento, métodos estadísticos y representaciones gráficas destinado
a producir una información útil para la toma de decisiones, a través de instrumentos que
combinan la cartografía digital, gráficos y tablas.

“La segmentación geodemográfica considera al mercado como un conjunto de

unidades geográficas. Dentro de cada unidad geográfica se trata de obtener una tipología
del mercado, de modo que internamente sean lo más homogéneas posibles y, a la vez, las
diferencias con las demás sean las máximas posibles” (Santesmases Mestre y otros, 2004).

La segmentación geodemográfica nació en los [Link]. a mediados de la década de los ’70 y

está basada en el principio de que “aves del mismo plumaje vuelan juntas”. Esto significa,
que la gente con similar bagaje socioeconómico tiende a vivir cerca uno del otro dentro
de comunidades o nidos. Así, pequeños grupos definidos geográficamente con personas
similares pueden ser identificados y combinados con grupos similares en otras áreas
geográficas para crear segmentos que tienen similares características socioeconómicas o
de estilo de vida.

La segmentación geodemográfica consiste en determinar, a través del análisis estadístico

de caracterización socioeconómica, diversos grupos similares de consumidores los que se
asocian a unidades geográficas pequeñas. Así, los segmentos creados están compuestos
de muchas unidades pequeñas delimitadas geográficamente, las que pueden ser códigos
postales o zonas censales que pueden estar distribuidas en diferentes partes de la ciudad o
el país. Las unidades consideradas para cada grupo son similares en cuanto a características
demográficas y de viviendas, así como, características socioeconómicas de los hogares que
comprenden dichas unidades.

La información para la formación de los segmentos normalmente se obtiene del censo o

de encuestas de caracterización socioeconómica. Luego estos datos se procesan a través
de métodos estadísticos para posteriormente asignar los grupos obtenidos a unidades
geográficas previamente definidas. La gran bondad de este sistema es que permite unir
variables demográficas y posteriormente conductuales con variables geográficas. Los
sistemas tradicionales nos proveen solo de métodos indirectos para relacionar los residentes
de un lugar con variables demográficas o de comportamiento.
Conclusiones:

Segmentar es en el fondo, una estrategia de marketing que pretende dirigirse en vez de al

público total, a diferentes grupos de forma más especializada.

Las etapas del proceso de segmentación son:

1. Definición del mercado de referencia.

2. Elección de los criterios de segmentación.

3. Determinar los segmentos del mercado.

4. Evaluación y elección de los mismos.

5. Elección de la estrategia a seguir.

Para una segmentación eficaz, los distintos segmentos seleccionados deben tener:

1. Homogeneidad interna.

2. Heterogeneidad externa.

3. Mensurabilidad.

4. Estabilidad.

5. Accesibilidad.

6. Potencialidad.

7. Atractivo/idoneidad.

•• La Microsegmentación sociodemográfica es el método más sencillo, porque identifica a

los clientes por parámetros básicos como la edad, sexo, renta o nivel de estudios. Se
considera un criterio básico y complementario al resto.

•• La Microsegmentación por Ventaja Buscada identifica a clientes para quienes es prioritario

y buscan por encima de todo un determinado atributo de producto.

•• La Microsegmentación por estilos de vida está basada en la hipótesis de que personas

de colectivos heterogéneos tienen comportamientos similares en muchos campos del
consumo, teniendo en común lo que se denomina un “estilo de vida”.

•• La Microsegmentación por hábitos de compra se basa en comportamientos similares de

compra en colectivos heterogéneos, pero por razones menos vivenciales.

•• La Microsegmentación geodemográfica consiste en determinar, a través del análisis

estadístico de caracterización socioeconómica, diversos grupos similares de consumidores
los que se asocian a unidades geográficas pequeñas.

33
 Dirección de
Marketing. 3. El Análisis del entorno y su influencia en
la empresa.

3.1. El análisis del entorno del marketing.

El entorno empresarial está formado por el

conjunto de elementos externos a la organización
que afectan o pueden afectar a sus actuaciones.
3. El Análisis del entorno y Es habitual clasificarlos en dos tipologías: como
elementos del macroentorno o como elementos
su influencia en la empresa del microentorno.

Las fuerzas externas y no controlables que

configuran el macroentorno (al que a veces
se le denomina entorno genérico) existen con
independencia de la relación de intercambio de la
empresa con los consumidores.

Así, el macroentorno está formado por todos

los aspectos de mográficos, económicos,
socioculturales, medioambientales, tecnológicos,
políticos y legales que, de una manera por lo
general menos directa e inmediata, condicionan la
actuación empresarial.

El microentorno (también conocido como entorno

específico) engloba el conjunto de factores
externos y no controlables por la empresa que
están más próximos a su relación de intercambio
y que, por lo tanto, influyen de modo más
directo sobre su actividad. Así, el microentorno
está formado básicamente por el mercado en
el que opera la empresa, por los proveedores,
por los eintermediarios o distribuidores y por la
competencia.
 “
3.2. Elementos del Macroentorno.

El entorno demográfico.

El estudio de las variables demográficas de

la población es especialmente relevante para
detectar las oportunidades que ofrece el entorno.
De hecho, la evolución de variables como la
edad, el hábitat de residencia, la densidad de la La tasa de
población, el crecimiento demográfico y las tasas
de natalidad y mortalidad ha dado lugar a una fecundidad en
serie de cambios que se analizan a continuación. España en 1965 era
de 3 hijos por mujer,
Crecimiento de la población mundial.
mientras que hoy en
Desde la segunda mitad del siglo XX, la tasa de día estamos incluso
natalidad se ha mantenido relativamente estable por debajo del 1%,
en muchos países en vías de desarrollo a la vez
que disminuía la tasa de mortalidad, mientras que
siendo uno de los
la mayoría de las economías occidentales han países con menor
registrado una reducción de la tasa de natalidad tasa de fecundidad
al mismo tiempo que aumentaba la esperanza de
vida de su población.
del mundo. Y así
con otros muchos
Sin embargo, el conjunto de la población mundial países, que, en
ha continuado creciendo a buen ritmo gracias, mayor o menor
fundamentalmente, a los fuertes crecimientos de
las áreas en desarrollo. medida, también
sufren este
Estos y otros cambios demográficos afectan a las descenso en la tasa
actividades de negocio.
de fecundidad.
Por ejemplo, la baja tasa de natalidad de los
países desarrollados provoca que el consumo de
juguetes y alimentos infantiles disminuya, a la vez
que aumenta la demanda de planes privados de
pensiones y de residencias para personas mayores

La tasa de natalidad va en continuo decremento,

al mismo tiempo que sube la esperanza de vida.

Ello conlleva a un menor crecimiento de la población

y a una inversión de la pirámide poblacional, que
va tomando forma de “bala”, estrechándose por el
menor número de jóvenes y el mayor número de
mayores.

35
Dimensión y composición de los hogares.

Desde la década de los 80, la dimensión y la composición de los hogares han ido cambiando,
de manera que muchos de ellos ya no responden a la estructura de la familia tradicional,
integrada por padre, madre e hijos. Esta tendencia es fruto de la disminución del número de
matrimonios y del incremento de la inestabilidad de las familias, registrándose un aumento
de separaciones y divorcios. Sucede, además, que en un mismo hogar Entorno político-legal.

Actualmente se observa un menor empeño (desde el punto de vista del intervencionismo) de

los poderes públicos en el desarrollo del sistema económico, si lo comparamos con la fuerte
intervención existente en los años 60-70. Se ha producido cierta desregulación, que ha dado un
mayor protagonismo a las leyes del mercado y que fomenta la competitividad.

Si bien la desregulación proporciona nuevas oportunidades de mercado, también plantea

nuevos y difíciles retos a las empresas. La desregulación puede hacer más difícil la predicción
de las estrategias de los competidores, los comportamientos del consumidor y la evolución de
los cambios legales y sociales.

La estabilidad del sistema político es la principal premisa para la viabilidad y desarrollo de

cualquier país, y por ende, de sus unidades económicas y empresas. La alternancia de partidos
en el gobierno de las democracias consolidadas no es una variable que cause inquietud en los
agentes económicos.

Por el contrario, en países con democracias frágiles, expuestas a la tentación del retorno a
formas de gobierno cuasi-dictatoriales, la emergencia de líderes populistas o con programas
muy intervencionistas, sí puede crear alarma en los mercados. También un ordenamiento legal
estable y respetuoso con las libertades es otra de las premisas para la sana organización de
los mercados. Dentro de este marco general se dictan normas que afectan particularmente a
determinados sectores y mercados, que deben prestar atención especial a estos factores de
entorno.

Entorno económico.

El análisis del entorno económico contempla la evolución de las principales magnitudes

macroeconómicas: renta nacional, tipos de interés, inflación, desempleo, tipos de cambio,
balanza de pagos, carga fiscal, etc. todas ellas de influencia para la evolución de las economías
y, por ende, de las empresas que las componen.

El conocimiento de estos indicadores ha adquirido mayor importancia a partir de las situaciones

de crisis acaecidas actualmente a las economías occidentales, y por la interconexión/
globalización creciente que se da entre las economías de los distintos países.

La evolución del IPC o de los tipos de interés, como parámetros básicos, condiciona la renta
neta disponible de los consumidores y su capacidad crediticia. Es patente, por lo tanto, que
los mercados de productos superfluos y de bienes duraderos, que frecuentemente requieren
algún tipo de financiación, se verán especialmente afectados por dichos parámetros, lo que a
su vez incidirá en la actividad de la industria auxiliar proveedora de estos productores.

Los teóricos nos explican que hay ciclos cortos y largos en la economía, pero esto parece
una lectura a posteriori, más que una previsión que se pueda proyectar en el calendario de los
próximos años. Lo cierto es que la mayor parte de las empresas vivimos en el corto plazo y es
difícil hacer una gestión con previsiones a largo. En épocas de bonanza económica seguimos
produciendo y repartiendo beneficios como si nunca hubieran de llegar las vacas flacas.
“
El entorno sociocultural.

La sociedad occidental ha experimentado cambios

trascendentes durante las últimas décadas.
Destacan especialmente los provocados por la
incorporación progresiva de la mujer al mercado
de trabajo y la difusión de patrones culturales
globales.

La evolución del Incorporación progresiva de la mujer al mercado

IPC o de los tipos de de trabajo.
interés condiciona Con la incorporación de la mujer al mercado de
la renta de los trabajo se modifica de una manera significativa el
consumidores y reparto tradicional de los roles en el hogar.
su capacidad
La continuada evolución de las tecnologías forma
crediticia, y con parte casi consustancial de nuestras vidas. Es un
ello la actividad hecho, el cambio, con el que los consumidores
de la industria y el y las empresas convivimos con naturalidad, sin
sorpresas. No hay empresa con vocación de
mercado. continuidad que se desentienda de los avances
que se producen (mejor, los que se avecinan)
en las tecnologías de su sector. El seguimiento
de este entorno tecnológico no es incumbencia
exclusiva de los técnicos, especialmente si la
nueva tecnología no afecta solamente al plano
productivo, sino que se proyecta en atributos
perceptibles por el consumidor.

Es más, las decisiones internas que se hayan

de tomar en esta materia pueden ser fuente de
debate entre técnicos y marketing, porque sus
visiones son complementarias. Los primeros
conocen mejor las ventajas y las implicaciones de
coste de las nuevas tecnologías. Marketing, por
su parte, debe aportar su conocimiento de los
mercados en relación a dichas tecnologías, las
nuevas tendencias, las expectativas de los clientes
y las actitudes observadas en la competencia.

Dado que la inmensa mayoría de las empresas

no son creadoras, sino seguidoras de las
nuevas corrientes tecnológicas, las decisiones
han de moverse entre dos precipicios, el de la
anticipación prematura y el de la incorporación
tardía. Los criterios estrictamente técnicos,
-costes de implantación, formación del personal,
productividad y prestaciones-, son bastante
objetivos y relativamente fáciles de ponderar; es
más difícil aventurar la demanda latente de los
productos nacidos de estas nuevas tecnologías, su
aceptación de los mercados.

37
 El seguimiento del entorno tecnológico no puede
limitarse al propio sector, sino que ha de extenderse
a otros ámbitos en los que podrían aparecer
productos sustitutivos. A principios de los años
90, el mayor enemigo de los fabricantes de faxes
no estaba entre sus competidores, sino en una
tecnología virtual que empezaba a implantarse, el
correo electrónico. A más de un fabricante, este
incipiente medio de comunicación le pilló mirando
hacia otro lado.

Quizás sea interesante hacer una consideración

final acerca de lo que Clayton Christensen, de la
Universidad de Harvard, denomina Tecnologías
disruptivas.

Según Christensen, “las tecnologías disruptivas,

al principio, no concuerdan con las necesidades
y prestaciones de los clientes tradicionales ni
satisfacen las necesidades de crecimiento de
las compañías grandes. Decisiones lógicas de
gestión, tales como focalización en market share,
crecimiento o satisfacer las necesidades de
nuestros clientes más importantes, nos llevarán
a abandonar tecnología disruptivas, esto es lo
que está en el corazón del dilema de cualquier
innovador”.

Christensen advierte que estas tecnologías, de las

La continuada evolución de las tecnologías
que inicialmente no se percibe todo su potencial de
cambio, pueden acabar provocando a medio plazo
una involución total que acabe con el negocio de
los sectores establecidos. En estos temas es
obligado citar el comportamiento de Digital, la
empresa líder en fabricación de miniordenadores,
que no supo ni quiso entender el tipo de disrupción
de su negocio que significaba el PC. Ken Olsen, su
entonces famoso CEO, pronunció una de las frases
que pasarían a la historia, no precisamente por
acertada: “¿Quién va a querer tener un ordenador
en su casa?”

¿Por qué las compañías establecidas, e incluso

los líderes en I+D+i, no son capaces de identificar
a tiempo los cambios radicales que traen consigo
estas tecnologías disruptivas? En parte, como dice
Christensen, por la concentración de esfuerzos en
el día a día, en la gestión rentable de la compañía;
en parte también porque estas tecnologías suelen
venir de la mano de pequeñas y jóvenes empresas
que no parecen constituir una seria amenaza. Lo
dicho constituye una buena razón para apreciar y
potenciar el Capital Intelectual, un valioso activo
que tienen los jóvenes emprendedores.
Y dejemos una pregunta en el aire: ¿Crees que Linux puede convertirse en una tecnología
disruptiva frente al monopolio de Microsoft? ¿Qué podría decirse de otros sistemas operativos
que compiten también con Windows (como el Mac de Apple)? La batalla es ya un hecho…

Entorno medioambiental.

El medioambiente ha adquirido una importancia creciente en los últimos ecologistas y por la

representación ecologistas y por la representación parlamentaria obtenida por los partidos
“verdes” en algunos países europeos y la propia Unión Europea, sino también por la mayor
conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y procesos
industriales.

Cada vez aparecen más noticias sobre el agotamiento de los recursos naturales, la
contaminación, los residuos tóxicos, los gases contaminantes perjudiciales para la capa de
ozono, la progresiva disminución de vida vegetal y de diversas especies de animales en peligro de
extinción, etc. Todo ello, y la concienciación que se está tomando al respecto, está produciendo
un elenco de normativas al respecto que toman muy en serio el respeto al medioambiente,
y conciencian a la sociedad, y al consumidor por tanto, del uso responsable de los recursos
naturales.

Desde una perspectiva empresarial o de marketing, la preocupación por el medioambiente

puede conllevar, a corto plazo, un encarecimiento en los procesos de producción y fabricación.
Sin embargo, se traducirá en la oferta de mejores productos que, a largo plazo, proporcionarán
una mayor satisfacción del consumidor y una mejora del bienestar social.

39
Conclusiones sobre el Macroentorno:
LA IMPORTANCIA DE ANTICIPARSE AL CAMBIO ENTENDIENDO SU
EVOLUCIÓN.

En conclusión, hay que señalar que el macroentorno no es un retrato fijo, que no debe ser
visto como una foto estática, sino que debemos leerlo con intención de interpretar hacia
dónde se desplaza el fotograma del mañana, el terreno de juego de nuestro futuro. Yo me
veo en la obligación de recordar que todo lo que leemos en los libros es el pasado. El mismo
presente no es sino un pasado reciente. Os digo que yo no sé donde van a vivir, pero que estoy
seguro de que en el único sitio donde con toda certeza no van a pasar sus días es en el pasado.
Lo que haya de suceder, - como individuos, como profesionales o como empresa -, vendrá
condicionado por la evolución del entorno. No por lo que hoy es nuestro entorno, sino por los
factores que definirán ese entorno en el futuro. El futuro es incierto, pero no completamente
imprevisible.

Es importante, muy importante, leer el entorno con esa actitud dinámica que nos invita a
reflexionar hacia donde evoluciona la sociedad en todas sus dimensiones. Y no por mero afán
cultural, sino por la perentoriedad de prepararnos para dicho entorno y anticipar decisiones
que mañana, cuando el futuro sea presente, no podremos improvisar.

3.3. Elementos de Microentorno.

Como se deduce directamente del término, el microentorno externo contempla el escenario
más próximo a una empresa en particular, replicando el análisis anterior a las peculiaridades
de su sector o de sus mercados geográficos. Dentro de este ambiente próximo a la empresa,
también entran en juego las consideraciones relativas a la competencia, proveedores e
intermediarios, a cuyo análisis dedicaremos el presente epígrafe.

El microentorno interno, por su parte, es un examen introspectivo que se dirige a evaluar las
“fortalezas y debilidades” de la empresa en relación con sus competidores y con las exigencias
de evolución que dicta el escenario general analizado anteriormente. Los factores objeto de
este análisis ponen el dedo en casi todas las áreas de la empresa: I+D, Producción, Finanzas
y Personas. Vemos, una vez más, que las estrategias de Marketing no incumben solamente a
los especialistas de este departamento, sino que nacen del esfuerzo coordinado de todas las
áreas.
 “
El mercado.

Las acciones de marketing de la empresa tienen

como destino el mercado, por lo que están
condicionadas por las características que son
propias de éste. Bajo la perspectiva del marketing,
el mercado se compone de las personas que o bien
son compradores actuales del producto, o bien
pueden convertirse en compradores en un futuro
cercano. Un mercado es
“un conjunto
En consecuencia, para que exista un mercado, no
basta con que haya individuos u organizaciones
de personas,
que tengan una necesidad o un conjunto de individuales u
necesidades que puedan satisfacerse con el organizadas,
producto, pues también es preciso que estén
dispuestos a satisfacer tales necesidades que necesitan
adquiriéndolo. Además, se requiere que dispongan un producto, que
de los medios económicos que les permitan
comprarlo y que reúnan los requisitos legales para
desean o pueden
ello. Así , el concepto de mercado en marketing desear comprar,
presenta los elementos siguientes: y que tienen
la capacidad
En marketing es habitual distinguir entre el
mercado actual, del que forman parte los clientes
económica y legal
que solicitan la adquisición del producto en un para comprar”
momento determinado, y el mercado potencial, (Santesmases,
integrado en cambio por todas las personas
interesadas en el producto que podrían llegar a 2004).
adquirirlo. Este segundo concepto recoge, por lo
tanto, el máximo número de personas a las que se
puede ofrecer el producto.

Los proveedores.

Para su normal funcionamiento, las empresas

necesitan múltiples productos y de muy distintos
tipos, bien para incorporarlos directamente a los
procesos productivos y de comercialización o bien
para realizar otras actividades de negocio con
ellos.

La adecuación de la oferta de la empresa a las

demandas del mercado depende en gran medida del
suministro de los bienes y los servicios necesarios
para producirla y comercializarla. Resulta esencial,
por lo tanto, obtener los recursos materiales y
humanos que se precisan en las condiciones más
convenientes. Para ello se requiere tanto llevar una
buena gestión de compras y aprovisionamientos
de las materias y los e quipamientos necesarios,
como conducir adecuadamente la relación con

41
las organizaciones que prestan servicios relevantes para la empresa (consultoras, agencias
publicitarias, etc.).

Los intermediarios.

Cuando la empresa se dirige a un número muy elevado de consumidores que se hallan repartidos
en una amplia área geográfica, es habitual que, en lugar de crear una red de su propiedad para
distribuir directamente los productos, se sirva de intermediarios que los comercializan.

De este modo, cabe distinguir entre los intermediarios mayoristas y los minoristas. Los
mayoristas venden los productos a otros intermediarios, que muchas veces son minoristas.
Por su parte, los minoristas, tanto si han comprado los productos directamente al fabricante
como si los han adquirido a un mayorista, se caracterizan por venderlos a los consumidores
finales.

Los minoristas, a su vez, pueden operar en establecimientos físicos, como supermercados,

hipermercados, tiendas especializadas, grandes almacenes y centros comerciales, o pueden
vender los productos a distancia (por correo, por televisión, por teléfono, por Internet, etc.)

La competencia.

El entorno competitivo está formado por el conjunto de empresas que tratan de satisfacer la
misma necesidad o grupo de necesidades de los consumidores a los que se dirige la compañía.

A menudo, la rivalidad entre las empresas que integran el entorno competitivo es intensa y
tiene, además, carácter global. Cuando ello sucede, se hace especialmente necesario analizar
la competencia desde una perspectiva del marketing, lo que permite conocer qué efecto
pueden tener sus decisiones sobre la estrategia y los resultados de la empresa.

Identificación de los competidores.

Puede parecer que identificar a los competidores es una tarea relativamente sencilla. No
obstante, para ello habrán de considerarse todas aquellas organizaciones que tratan de
satisfacer la misma necesidad en el mercado de referencia.
 Identificar los competidores.

Además, se deberán tener en cuenta tanto los

competidores actuales como otras empresas
que, aun sin actuar en el mercado, bien podrían
introducirse en un futuro. Esta tarea no está
exenta de dificultades.

Para ayudarse en la identificación de los

competidores potenciales, se pueden tener en
cuenta las vías más habituales por las que se
introducen nuevas empresas en un mercado
(Aaker, 2004). De este modo, una expansión del
mercado llevada a cabo por un competidor puede
provocar su entrada en el mercado en el que
compite la empresa como consecuencia de la
ampliación de los límites del mercado original de
ese competidor.

En otras ocasiones pueden surgir nuevos

competidores como resultado de la aplicación
de una estrategia de expansión del producto, de
manera que empresasquevenían dedicándose a
la comercialización de una determinada categoría
de producto deciden diversificar su cartera y optan
por lanzar un producto nuevo para ellas.

En otros casos, una organización que hasta el

Competencia momento ha sido cliente de la empresa puede
convertirse en su competidora, lo que se conoce
como una integración vertical hacia atrás. Sin
embargo, las estrategias de integración vertical
hacia delante pueden implicar, en cambio, que
algún proveedor de la empresa se convierta en
competidor suyo.

Para desarrollar una completa información sobre

los elementos del Microentorno es conveniente
acudir tanto a fuentes primarias como a
secundarias. Algunas fuentes secundarias a
las que acudir son: Cámara de Comercio, ICEX,
directorios profesionales, informes y estudios de
mercado.

Por otro lado, a veces es preciso desarrollar

investigaciones propias y acudir a fuentes primarias
poniendo en marcha investigaciones de mercado.

43
Dirección de
Marketing. 4. Investigación de Mercados.

Es la recopilación y el análisis objetivo de la información

relacionada con el mercado de bienes y servicios, que se
realiza con la finalidad de facilitar la toma de decisiones
en el campo del Marketing, así como también establecer
políticas, objetivos y estrategias adecuadas para cumplir
con las metas establecidas a favor de la empresa.

4. Investigación de Para la obtención de esta información la empresa se

Mercados. basa de medios científicos y prácticos, como pueden
ser las estadísticas y el análisis de los datos. Estos
datos incluyen la identificación del posible mercado
para la empresa: el nivel de ingresos de los posibles
clientes, los cambios en los intereses, gustos y hábitos
de los consumidores, las prácticas de los competidores,
orientaciones económicas, y toda aquella información
necesaria para investigar las opiniones y actitudes de
los clientes.

4.1. Características de la investigación de

mercados.

•• Es un conocimiento sistemático y metódico:

es sistemático porque la investigación debe
ser realizada mediante pasos interconectados
y organizados de una manera coherente.
La investigación no sólo debe brindar una
respuesta a una problemática concreta, sino
que también debe unificar esta problemática
(objetivos de la investigación) con las metas
estratégicas de la empresa.

•• Es objetiva: debe ser neutral, sin compromisos

preexistentes ni parcialidades con respecto
al consumidor y con veracidad en los datos y
la información obtenida. Debe mantener esta
objetividad, teniendo en cuenta que si el estudio
de mercado lo comparamos con el realizado
por otro investigador, debe existir coincidencias
en los resultados, salvando ciertos márgenes
de variabilidad.
 •• Provee información: ésta es el resultado de la investigación de mercados y sirve de materia
prima para el proceso de toma de decisiones en Marketing.

4.2. Información que podemos extraer de la investigación de mercados.

•• Algunos de los aspectos que se pueden extraer luego de realizar una investigación de
mercados son:

•• Su amplitud o tamaño.
•• La situación geográfica o zona que abarca.
Del mercado: •• Determinar la zona de ventas más adecuada para el
lanzamiento de un producto.
•• Sus características particulares.

•• Conocer a los clientes actuales y los posibles nuevos clientes

(clientes potenciales).
Del consumidor: •• La forma de comportamiento de los clientes frente a nuestro
producto.
•• Hábitos, costumbres y preferencias de los consumidores.

•• Su efectividad.
De la publicidad:
•• Si la selección de medios fue la adecuada.

•• Percepción del consumidor.

De la competencia:
•• Conocer aspectos de mercadeo de la competencia.

•• Para determinar los precios que está dispuesto a pagar el

comprador, que puede ser mayorista, minorista o consumidor.
•• Evaluar la cantidad de producto que es demandado por el
mercado, para saber la cantidad a fabricar.
Otros motivos:
•• Conocer el comportamiento del producto a través de su ciclo
de vida.
•• Buscar el mejor sistema de venta y la forma de pago de los
clientes (de contado, pagos aplazados, etc.).

4.3. Funciones de la Investigación de Mercados.

•• Consiste en brindar apoyo a la toma de decisiones de Marketing basándonos en datos

lógicos y no en suposiciones.

•• Conocer si nuestro producto satisface de manera adecuada las necesidades o demandas

de los consumidores.

45
 •• Determinar si el precio del producto o servicio es el adecuado con referencia al poder
adquisitivo del cliente y a la competencia.

•• Analizar si el mercado es rentable para el lanzamiento de un producto y conocer si hay

espacio para acoger a un producto más, sin que el mercado se sature.

•• Identificar cuáles son las virtudes y defectos del producto o servicio o de nuestra empresa.

4.4. Proceso de la Investigación de Mercados.

Actúa como una ciencia exacta a la hora de la obtención de datos y, como toda ciencia, es
necesario que desarrolle cada proceso de manera programada y ordenada.

Proceso de la Investigación de Mercados

Necesidades de
Información

Tipo de Estudio Más

Adecuado Instrucciones / Briefing

Análisis de la Situación

Estudios Preliminares
Investigación Preliminar

Definición de Objetivos

Preparación del
Estudio
Fuentes de Datos

Diseño de la Muestra
Investigación Real

Elaboración de Cuestionarios

Trabajo de Campo

Depuración

Trabajos Tabulación
Finales
Informe

Presentación
4.5. Reconocimiento del problema y los objetivos de la investigación.

Este paso es bastante difícil de asumir por la mayoría de empresas, debido a que es en este
momento que nos percatamos de que en nuestra “casa” algo está andando mal y no sabemos
a ciencia cierta cuál es la causa o motivo.

Este problema podría ser, por ejemplo, una disminución de las ventas en algún producto de
nuestra línea de fabricación. Es en este momento que afloran muchas ideas y entonces nos
preguntamos si será responsabilidad de una mala publicidad, si el producto cumplió ya su ciclo
de vida en el mercado, se encuentra en declive y/o si el precio no es atractivo para el poder
adquisitivo de nuestro público objetivo.

Con frecuencia, cuando se presentan este tipo de problemas en los que la integridad de la
empresa se ve amenazada, se crea una confusión interna que lleva al empresario a intentar
adivinar antes qué hacer o sacar conclusiones precipitadas.

Es labor del Departamento de Marketing hacer ver al empresario que es hora de reconocer que
se encuentra frente a una situación de cuidado y que la investigación de mercados puede ser
su mejor aliada.

Por otro lado es importante tener presente que no es necesario que exista una situación
problemática como tal, que ponga en riesgo nuestro negocio, sino más bien que este problema
tome un matiz de necesidad por parte de la empresa a fin de conocer -por ejemplo- el tamaño
de un mercado potencial o determinar la efectividad de su publicidad.

•• Una vez que identificamos el problema se procede a establecer los objetivos de la

investigación. Generalmente existen tres tipos de objetivos:

-- Objetivos de exploración: se utilizan para recabar información preliminar que ayudará a

definir finalmente el problema y a recomendar posibles alternativas de hipótesis.

-- Objetivos descriptivos: aquí se pretende describir algunos aspectos referentes

al mercado, como por ejemplo el potencial del mercado o la demografía de los
consumidores.

-- Objetivo causal: busca probar de manera directa alguna hipótesis causa – efecto. Por
ejemplo, podemos decir: si aumenta la inversión en medios publicitarios en un 50%, ¿en
cuánto aumentarán las ventas de nuestro producto?

4.6. Investigación y planeación preliminar.

Una vez que hemos identificado el problema recabamos y analizamos la información que
tenemos al alcance acerca de hechos ya conocidos por la empresa y que se extraen de
experiencias anteriores del producto o servicio en el mercado, de la competencia, de la
empresa, del entorno, o de otros factores que nos brinden una perspectiva de lo que se ha venido
haciendo hasta el momento (buenas o malas experiencias). En algunos casos determinaremos
rápidamente la respuesta y en otros necesitaremos datos adicionales.

47
 Esta etapa involucra intercambios de opinión con personas que se encuentran dentro o fuera
de la empresa, y también se recurrirá a fuentes de información para descubrir de una manera
más exacta qué acciones se requieren desarrollar para solucionar el problema en su totalidad.

4.7. Recopilación de datos.

Se podría decir que este es el punto central de la investigación de mercados y consiste en

recopilar la mayor cantidad de información en relación al problema que se pretende investigar.

Existen fuentes de información muy variadas y dependen en gran medida de la naturaleza o tipo
de problema que se presente. Los pequeños empresarios, por ejemplo, se basan en sondeos de
mercado que preparan con base en herramientas que usan los especialistas en investigación,
quienes identifican la información requerida y se encargan de diseñar una herramienta que
les permita recopilar los datos. Entre estas herramientas podemos considerar la observación
directa, las entrevistas, las encuestas, los cuestionarios y el análisis de informes estadísticos.

La recopilación de estos datos debe ser lo más estructurada posible, con el fin de alcanzar una
máxima calidad de información que permita tomar decisiones acertadas.

•• La siguiente tabla nos permitirá apreciar las áreas a contemplar en el diseño de un Plan de
Recopilación de Datos Primarios:

Planeación de la Recopilación de Datos Primarios

Enfoques de Métodos de Plan de la Instrumentos

Investigación Contacto Muestra de Investigación

•• Cuestionarios
•• Instrumentos
•• Observación •• Correo •• Unidad de muestreo
•• mecánicos
•• Encuesta •• Teléfono •• Tamaño de la muestra
•• Escalas
•• Experimento •• Personal •• Procedimiento de muestreo
•• Focus group
•• Pruebas de consumo

4.8. Diseño de la muestra.

Para realizar una investigación de mercados óptima es necesario tener una definición precisa
de la población de la cual se va a extraer la muestra. El segundo punto es el relacionado al
método de muestreo que se va a utilizar para, finalmente, definir el tamaño de la muestra,
el cual depende directamente del error y nivel de certeza de los resultados que estamos
dispuestos a aceptar.

Si la muestra está bien elegida y es suficientemente amplia, ésta será representativa.

 •• El Plan de Muestreo consiste en tomar decisiones sobre tres factores: la unidad de
muestreo, el tamaño de la muestra y el procedimiento de muestreo.

-- La unidad de muestreo: consiste en decidir a quienes se va a entrevistar.

-- Tamaño de la muestra: conocer cuántas personas deben ser entrevistadas para que la
información obtenida sea representativa.

-- Procedimiento de muestreo: determina cómo deberá escogerse a los entrevistados,

de tal manera que la muestra se obtendrá de manera probabilística para que sea
representativa.

•• Un eficiente plan de muestreo debe contener información como:

•• Con base en elementos: ¿de quién se extrae la información (niños,

amas de casa,...)?
•• Unidades: lugar donde se encuentran estos elementos (hogares,
Definición de la negocios,…).
población: •• Alcance: cobertura que tendrá el estudio (en Madrid, nivel
nacional,…).
•• Tiempo: en qué fecha se va a realizar el estudio: 25 de Noviembre
del 2005.

Es una lista con todas las posibles unidades de muestreo disponible,

Determinación del para luego seleccionar la más adecuada en el momento de realizar
marco muestral: el proceso de muestreo.

Para determinar el tamaño de una muestra es necesario preguntarse:

•• ¿Cómo de grande es el universo (finito o infinito)?
Determinación del •• ¿Qué error estoy dispuesto a aceptar como investigador?
tamaño muestral: •• ¿Qué grado de confianza es el que necesito?
•• ¿También si existen estratos, desviación y probabilidad de certeza
o máxima dispersión? ¿Cuáles son los datos que utilizaré?

De acuerdo a estos datos se definirá la fórmula que se ajusta mejor al estudio de investigación.

4.9. Clasificación, análisis e interpretación de la información.

Una vez que la información ha sido recopilada se procede a tabularla (extraerla y plasmarla
en cifras cuantificables), clasificarla y presentarla en formatos que puedan ser analizados,
pudiendo ser tablas, gráficas, etc.

En este paso de la investigación el empresario estará interesado en encontrar el significado de

los hechos y el motivo real del problema, por lo que es necesario tener sentido común, siendo
muy hábil y perceptivo para llegar a interpretar razonablemente la información extraída del
mercado.

49
 Cuando llevamos a cabo este paso muchas veces la información no es muy evidente y no
podemos identificar claramente el problema; en ese caso es necesario clasificar y adecuar
los datos que tenemos disponibles para determinar la importancia de ciertos hechos en las
interrelaciones e implicaciones con la empresa y/o el producto.

4.10. Conclusiones.

Si la investigación realizada tiene éxito, deberá arrojar conclusiones. Estas conclusiones

pondrán al empresario frente al problema y le brindarán un conocimiento del mismo, sin
importar que lo que escuche sea negativo o positivo.

Es lógico y necesario que el empresario siga las conclusiones extraídas del análisis desarrollado
en el paso anterior, y aún cuando no sean claros los resultados de algunos elementos la
conclusión deberá estar basada en datos veraces y objetivos, con la única finalidad de ser útiles
a la hora de tomar decisiones que conduzcan a efectivas soluciones respecto al problema
planteado inicialmente.

La manera de presentar estos datos es mediante un informe o documento escrito, que muestre
de manera clara los resultados de la información. Existen algunas empresas que presentan
este informe de manera verbal, pero ello no es muy conveniente ni recomendable.

4.11. Tipos de estudios de mercados.

4.11.1. Estudios cualitativos.

Son estudios que analizan opiniones, percepciones, gustos y todo tipo de información
espontánea que se pueda extraer en una discusión en grupo, siendo ésta una técnica
de investigación muy utilizada. Aquí podremos saber podremos saber las preferencias,
actitudes y toda una serie de datos de índole cualitativa. Es decir, podremos responder
a preguntas que inicien con un ¿Por qué?

•• Los métodos más utilizados para realizar investigaciones cualitativas son:

-- Entrevista personal, consiste en la aplicación de una Guía de Tópicos, es decir,

una guía de temas. Esta guía se lleva a cabo de una manera más profunda que
una encuesta. Además, no tiene preguntas estructuradas, sólo temas a tratar.
Es un método complejo, caro y lento, pero la mayor ventaja es la profundidad de
la información que se puede obtener en una entrevista personal.

-- Focus group, en esta investigación el número de personas que participan

en la sesión de grupo fluctúa entre 8 y 12 integrantes. Se aplica en una sala
diseñada para este efecto, llamada Cámara de Gessell, que es una pequeña sala
observada a través de un espejo de doble visión donde los investigadores pueden
observar sin ser vistos. También pueden ser observados por cámaras de vídeo,
que registran las conductas del grupo representativo. Es muy efectivo cuando
se desea observar las conductas del consumidor en grupo, deseando establecer
 un debate de opinión que nos dará como beneficio una información que, además
de ser profunda, también será veraz.

-- Observación, se trata de identificar los diferentes tipos de comportamientos

que tienen los consumidores ante situaciones de compra de bienes o servicios.
La intención de este método es que el consumidor no sepa que está siendo
observado, y así su comportamiento no se vea afectado por este conocimiento.

-- También son utilizados:

°° Concept Test (Test de Concepto).

°° Pre-Test Publicitario.

°° Post-Test Publicitario.

°° Test de Marcas y Logotipos.

°° Test de Imagen y Posicionamiento.

°° Test de Envases.

4.11.2. Estudios Cuantitativos.

Permiten responder a las siguientes preguntas: Qué, Dónde, Cuándo y Cómo compra la
gente, y no se enfocan en un producto particular u específico. Es un tipo de investigación
que la empresa realiza con los grupos de interés y es llevada a cabo al “aire libre”, de allí
que se le conozca como “investigación o trabajo de campo”. Al referirnos a un estudio
de tipo cuantitativo, estamos determinando que tendrá una visión estadística, de datos
concretos, generalmente numéricos y perfectamente cuantificables con la finalidad de
demostrar, a través de datos numéricos, las tendencias sobre un tópico específico.

La realización de este tipo de estudios requiere de encuestas personales, telefónicas o

por correo a los grupos ya mencionados. Para ello es necesario elaborarlas a través de
un cuestionario bien estructurado.

•• Otros tipos de investigación cuantitativa:

* Estudio Base * Chequeo de Distribución

* Concept Product Test * Auditoria de Producto
* Prueba de Producto * Price Tracking
* Cliente Anónimo * Estudio de Locación
* After Recall * Lectura de Diarios
* Brand Tracking

51
[Link] tipos de Investigación de Mercados.

•• Investigación publicitaria.

-- Investigación de contenidos: su finalidad es evaluar la capacidad de un anuncio para

impactar a la audiencia. Si el análisis es anterior a la publicación se denomina pre-test
y si es posterior es post-test.

-- Investigación de medios: su objetivo es investigar la capacidad y el alcance de los

medios a la hora de emitir el mensaje creativo.

-- Investigación de la efectividad: una campaña es considerada efectiva no sólo por

el aumento de las ventas, sino también por otras pruebas que miden: actitud del
consumidor, credibilidad, comprensión, etc..

•• Investigación de imagen.

-- Mide el conjunto de creencias que tiene el público acerca de una empresa, un producto,
una persona o de una marca.

•• Investigación de nombres y logotipos.

-- Prueba de connotación: nos muestra la asociación o el significado de cada uno de los

dos elementos.

-- Prueba de compatibilidad: estudia la medida en que el nombre o el logo se ajustan a la

imagen que se tiene de la empresa o del producto.

-- Prueba de accesibilidad: mide la cualidad que tiene el nombre para ser fácilmente
asociado y recordado por el consumidor.

[Link] de Mercado más utilizados por las Empresas.

•• Estudios de aceptación inmobiliaria, es de tipo cuantitativo y está destinado a obtener

respuesta para la factibilidad de proyectos inmobiliarios con amplios niveles de detalle.
Brinda información acerca de las necesidades reales del mercado y de la elasticidad de los
precios.

•• Estudios motivacionales, de naturaleza cualitativa, entrega información para decidir

sobre las políticas de mercado. La técnica más utilizada es el Focus Group. Se desarrollan
principalmente para evaluar productos o servicios, o bien para seleccionar la alternativa
más adecuada entre varias propuestas.

•• Estudios de imagen, son de tipo cualitativo y su objetivo es brindar información acerca

del lugar que ocupa un producto o servicio frente a la competencia. Se puede obtener
información acerca de la posición actual del producto, su posición ideal, debilidades y
fortalezas de cada competidor, etc. Este estudio está influenciado por la percepción mental
del individuo que a primera vista no son observables.
•• Estudios tracking, son de tipo cuantitativo y permiten medir los parámetros de un producto
o servicio, su evolución y así predecir las tendencias del mercado. Sirve para que las
empresas puedan elaborar estrategias empresariales con tiempo.

•• Panel dinámico, de tipo cuantitativo, el uso de esta técnica implica el registro de las
actividades diarias o cambios en los hogares. Nos permite la medición de conocimientos,
usos, hábitos de consumo, participación de mercados y verificación de exposición de canales
de televisión en grupos familiares.

•• Estudios de segmentación de mercado, su naturaleza es cuantitativa y su objetivo es

clasificar a los consumidores en grupos similares, de acuerdo a un conjunto de variables
que bien pueden ser de naturaleza demográfica (edad, sexo, etc.) o psicográficas (hábitos de
consumo, estilos de vida, etc.). Se utiliza para conocer hábitos, comportamientos, actitudes
y preferencias que deciden la compra de una u otra marca de determinado producto.

•• Evaluación de campañas, pueden ser de tipo cuantitativo o cualitativo, y da a conocer las

actitudes de los consumidores frente a determinados tipos de campañas publicitarias. Se
pueden analizar las precampañas (antes del lanzamiento), el efecto de la campaña en
plena acción o la post-evaluación.

53
 Dirección de
Marketing. 5. El Análisis DAFO: Una herramienta clave
del marketing estratégico.

5.1. Conceptualización del análisis DAFO.

El concepto DAFO está formado por las iniciales

de las cuatro variables que lo integran: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades (ver figura 1).
5. El Análisis DAFO: Una Relación entre la estructura del análisis DAFO, con respecto a
herramienta clave del las variables internas y externas de la empresa y los aspectos
marketing estratégico negativos y positivos para la estrategia empresarial.

Figura 1

De estas cuatro variables las Fortalezas y las

Debilidades hacen referencia a los factores
internos de la empresa, y precisamente por ello
son los puntos sobre los que resulta más fácil
trabajar y obtener resultados visibles a corto-
medio plazo, ya que son elementos sobre los que
se puede actuar directamente y sobre los que la
empresa tiene control y capacidad de cambio.

Al contrario de las Oportunidades y Amenazas

que hacen referencia a los factores externos que
afectan a la empresa, y sobre los cuales existe
por lo tanto menos capacidad de control ya que
no dependen únicamente de las actuaciones de
la empresa sino también del entorno en el que se
mueve la misma.
Por lo tanto, de forma resumida el Análisis DAFO permite:
•• Identificar y analizar aquellos elementos o variables internas que afectan a la empresa
(fortalezas y debilidades).
•• Identificar y analizar aquellos elementos o variables externas que afectan a la empresa
(oportunidades y amenazas).
•• Identificar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la empresa (debilidades
y amenazas).
•• Identificar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la empresa (fortalezas y
oportunidades).

Por este motivo el análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección
estratégica empresarial ya que es una de los métodos más sencillos, y al mismo tiempo más
eficaz, para recopilar y analizar toda la información necesaria para tomar decisiones acerca del
futuro de la empresa. En concreto el análisis DAFO permite a la empresa determinar cuáles son
las acciones que se deberían poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas
y así preparar a la empresa contra las amenazas teniendo conciencia de las debilidades y
fortalezas.

El resultado del análisis DAFO permite concretar a través de una tabla resumen (ver figura
2) la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para
generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas;
en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus
capacidad interna y su posición competitiva externa (ver figura 3).

Tabla resumen análisis DAFO. Concreción de cada una de las variables del mismo.

Figura 2

Diseño de la estrategia empresarial en base a los resultados del análisis DAFO

Figura 3

55
 “
El análisis DAFO, cuando se realiza apropiadamente,
lleva a la empresa a identificar sus factores
estratégicos de éxito (y también los críticos),
para una vez identificados, usarlos y apoyar en
ellos los cambios organizacionales: consolidando
las fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas:

Diagrama resumen del resultado el análisis DAFO La empresa debe

definir y establecer
claramente el futuro
de la misma: hacia
dónde quiere llegar
y cómo lo va a
conseguir.

5.2. La importancia del DAFO.

La estrategia empresarial determina el conjunto

de acciones a implementar por la empresa para
alcanzar determinadas metas (o resultados
empresariales). Normalmente las empresas
diseñan una estrategia empresarial para conseguir,
como mínimo, alguna de las siguientes metas
básicas:

•• Colocar a la empresa en una posición ventajosa

sobre las entidades (empresas o no) con las
que compite (diferenciación).

•• Identificar las necesidades estructurales

que mejoren su rentabilidad y posibilidad de
crecimiento a medio-largo plazo.

•• dentificar nuevas posibilidades de negocio

y mercados, que aumenten el valor de la
empresa, la posibilidad de diversificarse y la
generación de clientes.

En definitiva se trata de que la empresa establezca

claramente el futuro de la misma: hacia dónde
quiere llegar y cómo lo va a conseguir.

De forma genérica la estrategia de la empresa se

plasma en un documento que es el Plan estratégico
o Plan director, en el que se detallan cada uno de
los objetivos a alcanzar, así como, las diferentes
acciones a llevar a cabo para conseguirlos.
 A su vez para cada una de las acciones se señalan:

•• Los recursos (económicos y humanos) necesarios para su implementación: diseño de la

acción.

•• La planificación temporal: puesta en marcha de la acción.

•• La metodología para evaluar el resultado obtenido sobre el previsto: control de la acción.

A la hora de diseñar la estrategia de la empresa, hay dos fases fundamentales en las que
influye enormemente el análisis DAFO: por un lado el proceso de definición de objetivos y por
el otro el proceso de formulación estratégica.

5.3. La definición de objetivos y el Análisis DAFO.

Los objetivos establecidos en el Plan director de la empresa deben ser consecuentes con el
entorno (interno y externo), de ahí la importancia de alinear dichos objetivos con el análisis
DAFO. De hecho, la elaboración del DAFO debería de ser una de las fases anteriores al diseño
y definición de objetivos, que por supuesto han de ser alcanzables, reales y medibles.

5.4. El proceso de formulación estratégica y el Análisis DAFO.

La formulación estratégica es el modelo de decisiones que revela los objetivos o metas que
persigue la empresa; y permite determinar el diseño organizativo de la misma y por lo tanto, el
tipo de organización económica y humana.

A continuación se explica en siete pasos el proceso a seguir en la formulación estratégica y la

interacción entre el mismo y el Análisis DAFO (ver figura 5):

Paso 1. Identificación de los Factores Clave de Éxito de la empresa (FCE), es decir, los
elementos que permitirán triunfar en la actividad de la empresa; factores que desde el mercado
se consideran clave para ser competitivos. La empresa puede tenerlos o no, pero si no los
posee, tendrá.

57
Paso 2. Predefinición de la visión, la misión y los valores, a dónde quiero llegar, cómo y
de qué manera (dependerán en gran medida de los Factores Clave de Éxito (identificados
anteriormente).

Paso 3. Análisis del entorno de la empresa, en el medio en que opera la empresa, deben
identificarse los factores o condiciones susceptibles de ser aprovechados y los que suponen
un peligro. En definitiva, se trata de identificar las amenazas y oportunidades en el entorno de
la empresa.

Paso 4. Revisión de la misión, la visión y los valores, consiste en analizar, determinar y revisar
si la visión, la misión y los objetivos establecidos son alcanzables una vez conocidas las
amenazas y oportunidades que presenta el entorno.

Paso 5. Realización del análisis interno de la empresa, de esta forma se podrá determinar
qué recursos y capacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual como futura, y que
constituyen sus debilidades y fortalezas.

Paso 6. Diseño del Plan Director a través de la visión, la misión, los valores y los objetivos
de la empresa en el que deberán reflejarse las intenciones de futuro a largo plazo. El Plan
director estará compuesto por diversos programas estratégicos, cada uno de los cuales hará
referencia a las diferentes áreas de la empresa (comercial, financiera, etc.).

Paso 7. Implantación del Plan Director y el correspondiente control y evaluación de los

resultados obtenidos.
5.5. El análisis interno y externo de la empresa.

El análisis DAFO, como ya se dijo, se basa en dos

pilares básicos: el análisis interno y el análisis
externo de la empresa.

5.5.1. Análisis Interno de la organización.

Para que el análisis interno sea eficaz y de

un lugar a la toma de decisiones oportunas
en la empresa se requiere capacidad de
autocrítica y autoevaluación; ya que el
análisis interno se basa en la evaluación
de los objetivos y metas previstos por la
empresa, teniendo en cuenta:

•• Metas logradas.

•• Metas no conseguidas.

•• Razones de los éxitos.

•• Causas de los fracasos.

Así mismo es necesario también analizar

cada una de las capacidades internas de
la empresa que son imprescindibles para
alcanzar dichos objetivos y metas.

El análisis interno permite definir las

fortalezas, debilidades y carencias de la
empresa: identificar aquellas destrezas
y ventajas de la empresa (factores clave
de éxito) y los principales problemas y
factores desfavorables con respecto a la
competencia (factores críticos).

El análisis interno debe realizarse para

cada una de las Unidades Estratégicas de
Negocio de la empresa, teniendo en cuenta
las siguientes Áreas:

•• Área organizacional: dirección, recursos

humanos, recursos tecnológicos,
marketing, logística, comercial y
finanzas.

•• Área de producto: productos, segmentos,

mercado, distribución, proveedores y
clientes.

59
 Ejemplos de fortalezas:

•• Cualificación y experiencia del equipo

directivo.

•• Aumento del a participación en el

mercado.

•• Marca reconocida y posicionada en los

clientes.

•• Costes de estructura bajos.

•• Poder de negociación elevado con

proveedores.

•• Nivel adecuado de recursos financieros.

•• Acceso a economías de escala…

Ejemplos de debilidades:

•• Dificultades para el acceso a la

financiación.

•• Elevados costes de estructura.

•• Red de distribución débil.

•• Falta de innovación.

•• Baja cualificación del personal.

•• Bajas rentabilidades por producto/

servicio…

5.5.2. Análisis externo de la organización.

La empresa interactúa con su entorno

necesitándolo para su existencia y
crecimiento, éste está constituido por los
organismos, personas, l e g i s l a c i ó n
, competencia...etc. que afectan directa o
indirectamente a la actividad y los resultados
de la empresa. Podemos dividirlos en:

•• Entorno general: Conjunto de

condiciones que influye o afecta de
igual manera a todas las empresas
independientemente del sector
demactividad en el que se encuentren.
•• Entorno específico: Conjunto de entidades y condiciones que afectan de forma
directa a la empresa.

El ENTORNO GENERAL se puede estudiar a partir del análisis PEST y las distintas
dimensiones que abarca:

•• Político-legal. Los factores políticos y legislativos regulan el entorno en el que

desarrollan su actividad las empresas con medidas como las políticas fiscales, las
regulaciones del mercado laboral, aspectos financieros...etc.

•• Económica. Esta dimensión hace referencia a la forma en que el estado y la sociedad

organiza su producción de bienes y servicios y su distribución; afecta a aspectos
como la inflación, la distribución de la renta, o el periodo económico (expansivo, en
recesión....).

•• Socio-cultural. Esta dimensión está referida a los patrones culturales, sistema de

valores, hábitos, nivel educativo.... etc.

•• Tecnológica. Se refiere al grado de uso de la tecnología en los aspectos productivos

de la sociedad.

En función de todos estos parámetros o dimensiones podemos definir entornos:

•• Estables o dinámicos: Según sus factores tengan tendencia a la estabilidad o al

cambio y a la velocidad e intensidad de esos cambios.

•• Simples o complejos: Según la facilidad de adaptación y comprensión de los factores

y cambios que suceden en ellos.

•• Integrados o diversificados: Según el número de indicadores o variables que

constituyen los factores y el propio número de factores que afectan al entorno.

•• Favorables u hostiles. Según el nivel de adaptación a estos cambios que tenga la

empresa.

El ENTORNO ESPECÍFICO lo podemos estudiar a partir de:

•• La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de entrada de nuevos

competidores y de productos sustitutivos. El grado de amenaza de la aparición de
nuevos competidores se puede determinar por:

a. El número e intensidad de las barreras de entrada en el mercado, como las

economías de escala, los costes de cambio de los clientes, el acceso a los canales
de distribución, la ausencia o presencia de tecnología patentada, la experiencia
necesaria, localización, las políticas públicas y la legislación...

b. Reacción de los competidores existentes, que puede ser fuerte, lenta, que no
tengan capacidad para ello...etc.

61
•• La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las
empresas que?forman el sector. Su intensidad vendrá determinada por aspectos
como:

a. El número de competidores que conviven en el sector.

b. El grado de similitud en “fuerza” entre las distintas empresas (a más similitud

entre ellas mayor competitividad).

c. La diferenciación entre los competidores (a menor diferenciación mayor

competitividad en precio y servicio).

d. Barreras de salida. Si éstas son altas, la competencia será mayor y no se reducirá

incluso con una reducción de la demanda.

•• Poder negociador de los clientes. La intensidad de su poder será elevada si se dan

en el?mercado factores como:

a. Las ventas están concentradas en pocos clientes.

b. El nivel de similitud entre los servicios/productos ofertados es alto.

c. Los costes por el cambio del proveedor son bajos para el cliente.

d. El grado de información que posee el comprador sobre distintos precios, costes de

prestación del servicio o fabricación del servicio...es elevado.

e. Existe una posibilidad de integración “hacia atrás” de los compradores. Esta

posibilidad reforzará su posición, etc.

•• Poder negociador de los proveedores. Éstos pueden presionar a través de los

precios, las?cantidades ofertadas o los plazos de entrega en la medida en la que lo
específico de las materias primas y el número de proveedores configuran el mercado.
Al igual que en el resto de los factores su poder negociador está influido por distintos
factores que podrán dar un mayor poder de negociación a los proveedores, como:

a. No existe oferta de productos sustitutivos.

b. Existen pocas empresas proveedoras.

c. Están más concentradas que al sector al que venden.

d. El cliente (o su sector) no representen un peso importante en la facturación.

e. El número de clientes es elevado y poco concentrado.

f. Que el cambio de proveedor implique costes importantes para el cliente.

g. Que el grupo de proveedor pueda integrarse “hacia adelante.”

h. Etc.
 •• Los poderes públicos y sus acciones. El gobierno y la administración influyen en el
mercado?a través de distintos mecanismos como:

a. Alterando la competencia mediante políticas fiscales, salariales, laborales...etc.

b. Actuando como comprador o proveedor.

c. Generando la aparición o promoción de productos sustitutivos…

5.6. La elaboración del DAFO.

El proceso de construcción del DAFO de la empresa puede mejorarse si tenemos en cuenta

una serie de principios que marquen el proceso de elaboración:

•• La matriz DAFO debe de ser sencilla, simple e incisiva.

•• Debemos de reflexionar sobre la información dando prioridad a los aspectos (debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades) relevantes para nuestra empresa.

•• La imagen del DAFO es estática por ello y a la hora de tomar decisiones a partir de su
información debemos de ser conscientes de la necesidad de actualizarlo.

5.6.1. Ideas para realizar el DAFO.

Sugerimos algunas cuestiones que nos ayudarán a confeccionar el DAFO de nuestra

empresa a partir de la reflexión sobre las preguntas planteadas:

1. Análisis Interno.

Estas son solo algunas de las cuestiones que la empresa debe plantearse desde la
perspectiva ‘interna’, ahora bien, son solo algunas sugerencias, que han de amoldarse
al sector, actividad, tamaño, etc.

63
2. Análisis Externo.

¿Y después qué? …

La matriz DAFO no es una imagen estática, deberá de ser actualizada, pero especialmente
debemos de trabajar sobre ella a través de la estrategia empresarial siguiendo los
principios indicados con anterioridad, preguntándonos:

•• ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

•• ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

•• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

•• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

 Dirección de
Marketing. 6. Posicionamiento (I): Nuestro lugar en la
mente del consumidor.

6.1. Concepto de Posicionamiento: Imagen,

Identidad y posicionamiento.

El posicionamiento se trata de un concepto

introducido hace años por Ries y Trout y que ha
6. Posicionamiento (I): calado en el lenguaje de marketing. Se refiere al
lugar que ocupa un producto/ marca/empresa
Nuestro lugar en la mente
(P/M/E) en la mente del consumidor, surgido de
del consumidor. las distintas percepciones e imagen que éste
ha ido adquiriendo y que se constituyen en su
mente como su representación mental acerca de
nosotros, y en relación a otros productos o marcas
competitivas o respecto a un producto ideal.

Es habitual que las empresas traten de diferenciar

su mix de marketing con el fin de ofrecer un valor
especial y superior a los clientes potenciales. Para
conseguir esta diferenciación sobre la competencia,
cabe definir previamente la posición que se quiere
conseguir frente al público objetivo. De esta
manera se puede combinar con más eficacia el
producto con el resto de los instrumentos del mix
de marketing.

Con la estrategia de diferenciación, la empresa

destaca algún atributo de su oferta, o bien
sustancial o bien de carácter accesorio, que es
valorado por los consumidores. Se pretende
que el público objetivo la perciba como única y
distinta de las de la competencia, de manera que
si busca un producto con los atributos, el precio o
la distribución que se han destacado, debe preferir
ésta.

6.1.1. Idea clave.

El posicionamiento, se refiere al conjunto

de percepciones, imágenes y pensamientos
racionales que resumen la visión que el
cliente tiene de nuestra marca, producto o
empresa.

65
Ejemplo:

Con la estrategia de diferenciación, la empresa destaca algún atributo de su oferta, o bien

sustancial o bien de carácter accesorio, que es valorado por los consumidores. Se pretende
que el público objetivo la perciba como única y distinta de las de la competencia, de manera
que si busca un producto con los atributos, el precio o la distribución que se han destacado,
debe preferir ésta…

Ejemplo:

Para un manual de texto editado en papel podrían considerarse atributos relevantes la

notoriedad y el prestigio del autor, la editorial que lo publica, el precio, la presentación de la
portada, la gama de colores y la calidad del papel, el hecho de que haya sido recomendado
por un profesor, etc.

Por otra parte, los jóvenes esquiadores pueden considerar que los atributos más importantes
de las estaciones de esquí son, por ejemplo, la oferta de una amplia variedad de pistas,
relativamente difíciles y con pocas colas, y la proximidad a centros de ocio y diversión. En
cambio, el segmento de esquiadores de más edad, con responsabilidades familiares, es
posible que valore preferentemente el acceso a pistas de escasa dificultad y la oferta de
servicios complementarios como guarderías, profesores de esquí, etc.

6.2. Imagen, Identidad y Posicionamiento.

La imagen de un producto o de una marca viene dada por las percepciones del público objetivo,
y constituye una representación mental que los consumidores se hacen sobre el producto o
la marca como consecuencia de las informaciones, las emociones y las experiencias que han
percibido sobre ellos.

Al ser fruto de la mente de los consumidores, la imagen puede incorporar percepciones que no
reflejen la realidad objetiva del producto o la marca. Por ejemplo, los consumidores españoles
suelen percibir el jamón cocido como un alimento sano, nutritivo, con un reducido contenido en
grasas y muy adecuado incluso para las personas mayores y los enfermos.

La identidad, en cambio, recoge un conjunto de rasgos, más estables y duraderos, que la

empresa intenta que se atribuyan al producto o la marca. En consecuencia, refleja el significado
que aspiran a tener entre el público objetivo a largo plazo y que les llevará a adquirir una
personalidad propia y única, que se mantenga a lo largo del tiempo.
Ejemplo:

La identidad de la marca Montblanc está vinculada a valores como la tradición, el arte de la

escritura y el interés por la belleza y la cultura.

El posicionamiento, término acuñado por los publicistas norteamericanos Ries y Trout

(1982), se refiere a las percepciones que tienen los consumidores sobre una marca o un
producto, en relación con otras marcas o productos del mercado o, incluso, en comparación
con los que son ideales para ellos.

Por lo tanto, el posicionamiento es definido por los propios consumidores cuando se

forman opiniones sobre las marcas y los productos y les atribuyen un lugar determinado en
sus mentes. No obstante, las actuaciones de las empresas influyen en esta “posición” en la
que los ubican los consumidores.

Conocemos el término y comprendemos su significado, pero no estamos tan seguros de que

ser conscientes de la importancia práctica tiene esta declaración del posicionamiento
que otorgamos a nuestro producto o marca. Al menos, en mi experiencia profesional he
encontrado bastantes casos en los que el “posicionamiento” era una palabra con poco
contenido, una declaración voluntarista de “como nos gustaría ser o cómo querríamos que
nos vieran”.

El Posicionamiento no es un juego de palabras para adornar los planes de Marketing o la

estrategia de comunicación: debe ser una idea eficaz, en el sentido de que, si lo tomamos en
serio, debe afectar positivamente a todas las estrategias del mix de marketing.

6.2.1. Una precisión necesaria: Posicionamientos.

Percibido y Proyectado.

Hablar de “posicionamiento” es hablar de lo que existe en la mente de los consumidores.

De lo que existe o de lo que queremos que exista, que no necesariamente es la misma
cosa.

Por eso, para hablar con propiedad, tenemos que distinguir dos planos, dos caras de la
misma moneda, del concepto posicionamiento:

Todas las marcas deberían darle la bienvenida a la competencia, aunque la realidad es

que les temen y tratan de ahuyentarlas. Pero ninguna marca puede poseer jamás la
totalidad del mercado (a menos, por supuesto, que sea un monopolio protegido por el
gobierno).

Siendo realistas ¿qué porcentaje del mercado puede esperar obtener una marca
dominante? Aunque hay algunas excepciones, nuestras investigaciones indican que el
50% es el límite superior, salvo rarísimas excepciones.

67
 “
•• Posicionamiento Percibido:

Es la percepción existente, la
representación que reside en la honda
memoria del consumidor y que es la
primera idea que viene a su mente
cuando escucha o ve la marca.

Estoy seguro de que si tuviéramos

oportunidad de confrontar nuestras El posicionamiento,
respuestas, habríamos utilizado las se refiere a las
mismas o parecidas palabras para
expresar la “imagen relativa de marcas”
percepciones
de albergamos en nuestra mente, el que tienen los
Posicionamiento percibido que tenemos consumidores
de ellas.
sobre una marca
Este Posicionamiento Percibido nace en o un producto, en
nosotros a través de los innumerables relación con otras
“inputs” acumulados a lo largo de
nuestra relación con la marca, aunque
marcas o productos
nunca hayamos sido clientes activos de del mercado
la misma. Procede de las experiencias o, incluso, en
de compra y uso, de la comunicación,
de los escaparates de la firma, de las
comparación con los
opiniones de nuestros amigos e incluso que son ideales para
de las veces que hemos visto tal ellos.
producto como parte del decorado en
una película o una serie de televisión.

•• Posicionamiento Proyectado (o
Buscado):

El Posicionamiento Buscado o también

denominado Proyectado, es el concepto
que se suele utilizar en Marketing para
el término Posicionamiento. Se trata,
en definitiva, de lo que queremos que se
establezca en la mente del consumidor,
de las palabras claves que queremos
que el consumidor asocie con nosotros.

No hace falta subrayar que lo que se

persigue es que los Posicionamientos
Buscado y Percibido sean, finalmente,
una misma cosa.

•• Elementos y factores del

Posicionamiento.

Nuestro posicionamiento buscado no es

una determinación gratuita, sino fruto
del análisis de cuatro factores:
-- El público objetivo:

Es una reflexión sobre nuestro target primario, los consumidores en los que
preferentemente queremos consolidar nuestro posicionamiento. El target
primario no necesariamente ha de coincidir con el segmento de nuestros
mayores consumidores actuales. Puede ser, por el contrario, el segmento que
consideramos crítico para nuestro crecimiento futuro, los consumidores de
mayor potencial de desarrollo.

Es una reflexión obligada, en tanto que se trata de entrar en la mente del

consumidor. Cómo es, qué piensa, cual es su estilo de vida, sus gustos y
preferencias y las actitudes de uso de nuestro producto, son parámetros
relevantes para saber cómo entrar en esa mente.

-- El marco de referencia:

El Posicionamiento siempre es relativo a otros, a esas otras marcas con las

que probablemente vamos a compartir la mente del consumidor. En muchas
ocasiones incluso, el Posicionamiento se establece a través de la referencia
implícita con esos otros: el consumidor nos identifica por lo que somos en relación
con los competidores. También puede identificarnos por lo que “no somos”.

Quizás recuerdes un slogan que Avis utilizó durante muchos años: “Avis es sólo
el número 2 en alquiler de coches”, en clara alusión al liderazgo reiterado por
su competidor Hertz. La posición relativa de “segundón” contenía una promesa
implícita de que en Avis recibirías mejor trato, porque esta compañía tenía que
esforzarse más que el líder.

•• El factor diferencial:

Los beneficios específicos que queremos que los consumidores asocien a nuestra
marca como distintivos respecto a la competencia. Hablaremos de ello con algo
más de extensión en las páginas siguientes.

•• La “Reason Why”:

Es el argumento que soporta y hace creíble y sostenible el factor diferencial

para el público objetivo. La diferenciación debe ser creíble y sincera, evitando
caer en la sobre-promesa.

69
 6.3. Estrategias y acciones para influir en el
Posicionamiento.

El análisis del posicionamiento aporta información

para diseñar la estrategia de marketing. La
empresa puede plantearse mantener su posición
actual o tratar de corregirla, bien reposicionando
el producto en un lugar que todavía no ha sido
ocupado por ninguna marca, cerca de la marca
ideal, bien aproximándolo al líder del mercado, o
de otros modos.

En la década de 1990, Volkswagen introdujo el

New Beetle en el mercado norteamericano, un
coche pequeño, divertido y redondo que difería
notablemente de los vehículos aerodinámicos con
formas predominantemente rectangulares que se
ofrecían entonces.

La campaña de lanzamiento, basada en el eslogan

“Piensa en pequeño”, fue primordial para el
posicionamiento de este producto, que desafiaba
la concepción tradicional “Mejor cuanto más
grande”. Como resultado de esta iniciativa, el
nuevo automóvil pasó a ser considerado, por parte
de los consumidores norteamericanos, como “el
coche compacto más atractivo”.
Evolución del Posicionamiento
Wind (1982) distingue 6 tipos posibles de acciones
para posicionar un Producto/Marca/Empresa:

1. Por las características/atributos del producto.

El precio, la duración, la calidad, robustez, etc.
que son características que pueden resaltarse
para posicionarlo.

El pan de molde Panrico, por ejemplo, se

distingue por mantenerse siempre tierno:
2. Por los beneficios o necesidades que
satisfacen. Los dentífricos, por ejemplo,
resaltan los beneficios que proporcionan:
combaten la caries, dejan buen aliento,
refrescan, refuerzan con flúor, etc. Y así, cada
producto, resalta -en su línea- sus cualidades
positivas.

“Frenadol”, frena los síntomas del resfriado:

3. Por el uso, ocasiones y condiciones de uso.

Por ejemplo, los cafés solubles se presentan
tomándose en una tertulia o reunión de amigos.
Los refrescos, igualmente, en reuniones,
ambientes distendidos o divertidos, etc.

Diferenciación = Posicionamiento
Con este anuncio, Nescafé Classic se posiciona
como el producto ideal para tomar al levantarse
por las mañanas:

71
4. Por la clase de usuarios. Consiste en resaltar
la clase de personas (famosos, líderes de
opinión, etc.) que utilizan el producto. Así, la
empresa de relojes Rolex, suele presentar a
personajes de prestigio como usuarios de sus
productos; y como ellos tantas otras marcas.

Los anuncios de Martini simbolizan atmósferas

y personas con estilos de vida anhelados por
muchos:

5. En relación a otros productos. Referido a la

realización de publicidad comparativa. Este
tipo de acciones se pueden llevar a cabo de
forma directa, indicando la superioridad de
nuestro producto, citando los nombres de
los competidores siempre que la información
transmitida sea veraz en la comparación
realizada, o sin hacer mención de forma
expresa a los mismos.

Las alusiones directas a Coca-Cola son un

clásico de la publicidad de Pepsi para el
mercado estadounidense. Don Simón, por su
parte, suele recurrir a comparaciones directas
entre de sus productos y los de la competencia:
 6. Por disociación de la clase de producto. Con
esta estrategia se pretende “desmarcar” el
producto de los competidores. Pongamos
un ejemplo, cuando todos los refrescos de
naranja eran con burbujas, Trinaranjus trató de
diferenciarse resaltando que era el refresco “sin
burbujas”. También, algunas cervezas, se han
desmarcado ofreciendo productos disociados
del principal, ofreciendo combinados de
cerveza con refresco, sin alcohol, etc.

En 1964, momento en que todas las bebidas

refrescantes se caracterizaban por una elevada
cantidad de azúcar y de calorías, en Estados
Unidos Pepsi Light se desmarcó y creó una
nueva categoría de refrescos bajos en calorías:

Finalmente, el posicionamiento es especialmente

útil cuando se lanza un nuevo producto, o
cuando se trata de revitalizar la demanda de
uno ya existente, también cuando cambia la
percepción actual del propio producto o los de
los competidores, o cuando aparecen nuevos
productos directamente competidores en nuestro
mercado.

73
6.4. Los estadios del posicionamiento.

No todas las marcas pueden llegar en un solo salto al estadio de su “posicionamiento deseado”.
Y tampoco todas las marcas son capaces de llegar a, simplemente, un estadio óptimo de
Posicionamiento (basado en una diferenciación objetiva y sostenible respecto a la competencia).

Básicamente podríamos referirnos a tres niveles de Posicionamiento, que pueden responder

a estadios cronológicos de desarrollo de la marca o representar posiciones estables de las
mismas:

•• Posicionamiento en la categoría de producto:

Empecemos por aquí. Por obvio que pueda parecer, la primera idea que debemos sentar
en la mente del consumidor es que existimos y a qué nos dedicamos, en qué categoría de
productos debe situarnos.

[Rodilla = Sanwich; Kleenex = pañuelos de papel; Heinz = Ketchup]

•• Posicionamiento en el grupo de referencia:

No basta con ser simplemente reconocidos como uno más dentro de la amplia categoría de
producto. El siguiente estadio del posicionamiento consiste en ser ubicado dentro del grupo
de referencia de marcas próximas y con las que queremos competir.

Este nivel de posicionamiento no comporta una diferenciación positiva respecto a esas otras
marcas del grupo de referencia, pero el simple hecho de estar ubicado junto a esas otras
marcas conocidas supone indudables beneficios para el reconocimiento de nuestra marca,
porque se nos atribuirán atributos de precio, calidad, diseño o prestaciones similares a las
de aquellas.

•• Posicionamiento diferencial:

Se trata del estadio superior en el Posicionamiento de una marca y el más deseable

porque se basa en la existencia de una característica diferencial que constituye nuestra
Ventaja Competitiva Externa, la cual hay que convertir en vector de entrada en la mente
del consumidor. Nuestra característica diferenciadora es una “ventaja” en la medida en que
resulta más atractiva para el consumidor que las propuestas de los otros competidores. ¿De
qué serviría tener un atributo excepcional si no llegara al conocimiento del consumidor?

Pero los consumidores no entendemos de atributos ni características. Sólo entendemos de

beneficios, de lo que representa un valor para nosotros.

A las mujeres no les conmueve saber que un determinado cosmético posee un ingrediente
de propiedades bioquímicas excepcionales, sino el beneficio que les aporta. “Pond’s, belleza
en siete días”. ¡Eso es un beneficio, eso es lo que les conmueve y convence! Crear ese
posicionamiento, cultivarlo y reforzarlo progresivamente en la mente de los clientes, es el
punto de partida de la estrategia de tu empresa.
6.5. El Mapa de posicionamiento.

Las empresas, con el fin de conocer el posicionamiento de sus productos y marcas y los de la
competencia, suelen recurrir a investigaciones de mercado. Tras solicitar a los consumidores
su opinión sobre distintas marcas y productos, entre las que figuraría su marca “ideal”, se
analizan los datos obtenidos con técnicas estadísticas.

Los resultados suelen representarse gráficamente en un mapa de posicionamiento (perceptual

mapping), que proporciona un panorama visual de tales opiniones/percepciones.

El mapa de Posicionamiento:

El mapa de posicionamiento es la representación gráfica con que se expresa el posicionamiento

que los consumidores atribuyen a un producto o a una marca en relación con los de la
competencia o con uno [Link] desarrollar un mapa de posicionamiento que ayude a tomar
decisiones es preciso, previamente, identificar a los competidores que se considerarán en el
análisis. Para ello, se han de tener en cuenta las diferentes marcas o empresas que ofrecen
el mismo tipo de producto, pero también los productos alternativos que pueden satisfacer la
misma necesidad. Asimismo, resulta imprescindible conocer los atributos de los productos
que, en opinión de los consumidores, son más importantes.

Con esta información se sabrá con qué argumentos perciben los productos los consumidores
y se podrán definir las dimensiones competitivas sobre las que se compararán las marcas y
los productos.

Además, se ha de determinar la posición que ocupan todos los productos, los de los
competidores y el de la propia empresa, en relación con estos argumentos. Finalmente, se
realiza la representación gráfica de los resultados obtenidos en un mapa de posicionamiento,
en el que se sitúan los productos y las preferencias cuantificadas de los consumidores.

Los jóvenes tienen una clara tendencia por la oferta lúdica y no muestran preferencia por la
calidad; sin embargo, el grupo de los padres, muestra preferencia por la calidad y se muestra
indiferente ante la oferta lúdica.

75
 Dirección de
Marketing. 7. Posicionamiento (II): Imagen y reputación
corporativa.

7.1. Delimitación conceptual: diferencias

entre Imagen Corporativa (IC), Reputación
orporativa (RC) y Responsabilidad Social
Corporativa (RSC).

7. Posicionamiento (II): En la actualidad nos encontramos ante un

Imagen y reputación escenario competitivo y globalizado, donde el
consumidor tiene múltiples opciones a la hora de
corporativa. elegir aquellos productos y servicios que adquiere.
A su vez, dentro de la actualeconomía de mercado,
existe -en la mayoría de los casos-una oferta
que supera a la demanda. Y es por ello que las
empresas deben hacerse un hueco en el mercado
“diferenciándose” de sus competidores.

Como se ha dicho en clases anteriores, la decisión

del consumidor de elegir un producto frente a otro
se produce en base a esa diferencia, que cubre una
necesidad concreta del consumidor con mejores
expectativas que el resto de alternativas.

Pero parece que no siempre se produce una

causalidad tan lineal a la hora de elegir, ya que en
muchas ocasiones la diferencia entre los productos
no se refiere exclusivamente a elementos tangibles
como el precio, calidad, características, etc.
sino que el consumidor, también necesita cubrir
necesidades más intangibles (emocionales, éticas,
etc.) y por tanto, la creación de tal diferenciación
ha de dar un paso más allá: la aportación de un
valor añadido a través de una adecuada gestión de
los recursos intangibles de la empresa.

Dentro del conjunto de elementos y recursos

intangibles que han de gestionar las empresas,
destaca -por su importancia- el de la reputación
corporativa o empresarial. Por tanto, en la presente
clase, se pretende hacer una reflexión en torno a
este activo intangible, la reputación corporativa,
como elemento básico y estratégico en la creación
de valor de las empresas
 “
La visión que aquí se pretende dar sobre la
reputación empresarial es la percepción que se
tiene desde el exterior de la empresa sobre una
o varias cualidades de la misma (a diferencia del
posicionamiento, con un carácter más genérico,
que abarca más allá de “lo bueno y lo malo” de la
empresa).

La reputación empresarial es la percepción que se

tiene desde el exterior sobre una o varias cualidades La reputación
de la empresa (a diferencia del posicionamiento,
con un carácter más genérico, que abarca más allá
empresarial es la
de “lo bueno y lo malo” de la empresa). percepción que
se tiene desde el
Esta percepción es la reputación que ha alcanzado exterior sobre una
la empresa en la mente del sujeto que emite el
juicio. La percepción por tanto es otorgada por o varias cualidades
el mercado, teniendo en cuenta una serie de de la empresa
atributos empresariales. Y una vez que la empresa
ha alcanzado dicha reputación, el paso siguiente es
(a diferencia del
lograr un adecuado mantenimiento de la misma, posicionamiento,
incluso incrementándola a través de su gestión y con un carácter más
de su relación con los distintos grupos de interés
(stakeholders); lo que convierte a la reputación en
genérico, que abarca
un activo estratégico intangible y dinámico. más allá de “lo
bueno y lo malo” de
La reputación, por tanto, es un capital enormemente la empresa).
valioso para la organización y, como tal, hay que
gestionarlo con rigor, igual que se gestionan otros
activos de la empresa. La reputación no es fruto de
una campaña que se ejecuta en un momento dado,
sino que es un valor que se construye mediante
una planificación y una gestión eficaz a lo largo
plazo.

77
 Identidad de Mensaje Propuesta de Posicionamiento
Delimitación
marca identitario valor estratégico
Económico:
Crecimiento
Calidad, rentable, eficiente
descentralización, y solvente.
Liderazgo y
responsabilidad, Social: Reforzar
generación de ¿Hablamos?
innovación, orígenes
valor
eficiencia y fundacionales
seguridad Sostenible:
Socialmente
responsable.

Liderazgo, Un banco de
Futuro Adelante importancia de las personas para
personas y futuro personas.

Crecimiento
Garantía, cercanía,
rentable y
Garantía Siempre cerca compromiso con
excelencia en el
la sociedad
servicio.

Innovación,
Un banco Bankinter se tecnología, La excelencia en
diferente atreve calidad, ética, la calidad.
personas

Sino es bueno
Cuidamos
Cuidado del para ti no es Eficiencia y
eficazmente a
cliente bueno para confianza
nuestros clientes.
nosotros

Dicho lo anterior, y aunque hay muchas discrepancias entre los distintos autores, haremos una
pequeña delimitación conceptual previa entre conceptos paralelos:

•• La imagen corporativa (IC) de la empresa es la percepción que se tiene de la empresa

en toda su generalidad, y por tanto, parte del posicionamiento depende de la imagen que
en general tengamos de la empresa.

•• Sobre la reputación corporativa (RC) no existe aún una unicidad de criterio sobre aquellos
elementos que constituyen el concepto. Por lo que nos detendremos especialmente dada
su complejidad:

El profesor Charles Fombrun, de la New York University y creador del Reputation Institute, es
sin duda una referencia obligada en este ámbito y define la reputación como una “percepción
representativa de la compañía, basada en su actuación en el pasado así como en su proyección
futura, que describe la admiración que despierta entre sus constituyentes en comparación
con otras empresas rivales”

Por tanto, los elementos clave que Fombrun pone de manifiesto en su concepto de reputación
son: la percepción del mercado, la actuación y gestión pasada de la empresa, las expectativas
de futuro generadas, y finalmente, la comparación con sus competidores.
 La reputación se configura, por tanto, a raíz de las acciones pasadas de la organización a
través de los juicios de los diferentes públicos y grupos de interés o “stakeholders”, los cuales
analizan las diferentes señales emitidas por la empresa, tanto de forma controlada como de
forma involuntaria.

Todo ello lleva a Fombrun y Shanley (1990)3 a plantear un modelo de construcción de la

reputación bajo condiciones de información incompleta en el que, a partir de las actividades
de la empresa tanto en los ejercicios anteriores como en el actual, se generan el conjunto de
señales informativas que los stakeholders utilizan para delimitar sus juicios en relación con
la reputación de la organización lo cual, evidentemente, condicionará las actividades de la
empresa en ejercicios posteriores.

Por otro lado, y ya con aportaciones realizadas en nuestro país, el catedrático de la Universidad
Complutense, Justo Villafañe, experto en nuestro objeto de estudio, determina que la
reputación corporativa es: “el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de
su comportamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con
relación a sus clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general.
La reputación para que genere valor debe ser gestionada y comunicada”.

Como veremos en el punto siguiente, es necesario destacar el carácter de multidimensionalidad

que posee la reputación, lo que hace que una misma empresa pueda tener numerosas
reputaciones: una reputación para la calidad, otra para el marketing, otra para la innovación
del producto, etc. y todas esas dimensiones conjuntamente generan una reputación global de
la organización.

Por tanto, tras haber acotado sintéticamente el concepto según las aportaciones más
relevantes al respecto, en el siguiente punto se analizará esa multidimensionalidad de la
reputación, analizando los elementos principales que la caracterizan.

7.2. Caracterización de la Reputación Corporativa.

Uno de los primeros esfuerzos por caracterizar la misma se debe a Fombrun y Van Riel (1997),
los cuales consideran que la reputación empresarial:

•• Constituye un derivado, una característica de segundo orden de un sistema industrial que

materializa el estatus emergente de una empresa en un campo de actividad.

•• Es un reflejo externo de la identidad de las empresas, y es el resultado de las percepciones

de los empleados sobre el papel de la empresa en la sociedad.

•• Se desarrolla desde la posesión de recursos y antecedentes de las empresas, y constituye

una barrera de movilidad que restringe y obliga tanto las acciones propias de la empresa
como las de sus competidores. En este sentido, la reputación empresarial constituye un
claro exponente de capacidad de posicionamiento en el mercado.

•• Resume diferentes valoraciones realizadas por evaluadores sobre los resultados pasados
de la empresa, así como sobre su potencial futuro.

•• Es el resultado de un conjunto de múltiples imágenes de la empresa relacionadas,

procedentes de todos sus grupos de interés, que informan sobre su atractivo global para
empleados, consumidores, inversores y comunidades locales.

79
Con estas proposiciones anteriores y a través de la revisión de la literatura relacionada, ya
pueden exponerse los elementos que caracterizan la reputación corporativa:

1. Multidimensionalidad: existe consenso al señalar que la reputación es un complejo activo

intangible compuesto de múltiple dimensiones, con identidad propia pero interrelacionadas
entre sí. Pero a pesar de la multidimensionalidad del concepto, sus elementos pueden ser
gestionados particularmente como elementos independientes, cuya interrelación tendrán
un impacto agregado en la reputación empresarial.

2. Complejidad social: como ya se ha señalado, la reputación es evaluada por distintos

grupos de interés de la organización (stakeholders), tanto internos (empleados, directivos
y accionistas) como externos (clientes, proveedores, aliados, competidores, y sociedad
en general). Este elevado número de grupos implicados denota la complejidad social
derivada de su propia diversidad.

3. Lento proceso de acumulación interna: esta característica está en consonancia con las
anteriores, ya que es lógico pensar que si nos enfrentamos a un concepto multidimensional
en el que intervienen numerosos agentes, es sensato pensar que su construcción y
acumulación no sea inmediata. Además, esto se desprende también de la propia esencia
del activo intangible, del cual no puede proveerse la empresa en un mercado, sino que ha
de ser generada internamente en la organización.

4. La reputación está sujeta a condiciones históricas específicas: en consonancia con el

lento proceso de generación y acumulación interna, las circunstancias históricas concretas
que contribuyen a su formación serán únicas e irrepetibles. Ello implica que el resultado
sea específico de cada empresa y, por tanto, difícilmente replicable por los competidores.

5. Compleja manipulación por parte de la propia empresa: consecuencia del complejo

entramado de interrelaciones, variables, etc. resultará difícil que la reputación pueda
modificarse significativamente a corto plazo, sino como la suma agregada de sus acciones
en el tiempo, del resto de elementos y variables relacionadas, gestionadas particularmente
y que agregadas influyen en el conjunto global de la reputación, y en la percepción final de
todos los grupos de interés.

6. Carácter tácito: la reputación es el resultado de las percepciones subjetivas de los

agentes que evalúan la empresa en un contexto de información asimétrica, por lo que es
un proceso de legitimación corporativo y social tácito, por su carácter subjetivo o difícil de
explicitar. Ello lleva de nuevo a señalar el carácter complejo de la misma.

Finalmente, una vez analizadas las distintas visiones sobre el concepto y caracterización de la
reputación empresarial, a continuación se estudiará la componente agregada de la reputación,
es decir, sus variables de gestión y los modelos más relevantes respecto de su evaluación.
 “
7.3. Modelos de evaluación y gestión de la
reputación.

La idea mostrada en el punto anterior sobre la

reputación empresarial está relacionada entonces
con el resultado de la percepción de los distintos
públicos que tienen en relación con la empresa.
Lo más difícil para una organización es conseguir
que su reputación sea buena para todos los
públicos, pues muchas veces tienen intereses
La importancia
contrapuestos. de los activos
intangibles
A pesar de los notables esfuerzos realizados por como elementos
instituciones como el International Accounting
Standards Committee (IASC), la mayoría de principales en la
los autores al respecto señalan que los activos creación de valor
intangibles susceptibles de no ser incluidos en el
balance de la empresa, poseen una importancia
añadido.
trascendental para la gestión de las organizaciones,
y sin embargo se insiste en la dificultad para su
cuantificación y evaluación formal.

Un estudio realizado para las empresas del IBEX 35

en el año 2004 por la “Brand Finance” manifiesta
la importancia de los activos intangibles como
elementos principales en la creación de valor
añadido, como expresa el siguiente gráfico:

Por tanto, llegados a este punto, se expondrán

a continuación los modelos más relevantes de
evaluación de la reputación corporativa, de los
que se desprenderá la falta de consenso existente
para su medición.

81
En la práctica, según la información suministrada por un estudio del profesor Justo Villafañe,
los indicadores o modelos más utilizados en nuestro país para evaluar la reputación empresarial
son, por este orden, en un 65% el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO);
le siguen, como herramienta de evaluación de la reputación, el “RQ-Rep Track”, con un 23,5%
y otros indicadores, con un 29,5%.

Además, a partir de una muestra de 105 grandes empresas -las cien del Monitor Español
de Reputación Corporativa MERCO, más otras cinco del Ibex 35 que no figuraron en este
ranking-, el 45% de ellas aseguraron que cuentan con un departamento específico de gestión
de la reputación corporativa, el 59% de marca y el 54% de cultura corporativa. Asimismo,
dos de cada tres señalaron que han implementado o lo están haciendo ya, un plan estratégico
al respecto y un 61% dijo utilizar “habitualmente” algún método de evaluación periódica
de su reputación. Otra de las conclusiones se refiere a la consolidación definitiva de los
departamentos o direcciones de comunicación, que ya en el 46% de los casos dependen
directamente de la presidencia, el 22% de los CEO, el 17% de la dirección general y sólo un 4%
de la dirección de marketing.

Justificada la importancia, relevancia y actualidad de nuestro objeto de estudio con lo visto

anteriormente, a continuación se expondrán los modelos más relevantes a nivel internacional
de evaluación de la reputación corporativa.

Existen muchos monitores de reputación corporativa en el mundo, sin embargo destacaremos

los cuatro más importantes, tres de ellos de carácter internacional y por último, el único
monitor español:

1. The World’s Most Admired Companies.

2. Reputation Quotient – Rep Track.
3. World’s Most Respected Companies.
4. MERCO (Monitor Español de Reputación Corporativa).

1. LA EVALUACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN “THE WORLD’S MOST ADMIRED

COMPANIES”:

Evalúa la reputación corporativa de 345 empresas de todo el mundo y es realizado por

Fortune y Hay Group, desde 1987. La medición se realiza a través de encuestas a 10.000
ejecutivos de empresas seleccionadas.

Las variables que se miden a través de la encuesta son:

1. Fortaleza Financiera.
2. Calidad de la dirección.
3. Valor de las inversiones a largo plazo.
4. Uso de los activos/eficiencia.
5. Grado de innovación
6. Capacidad para atraer, desarrollar y mantener a gente con talento.
7. Calidad de los productos y servicios ofrecidos.
8. Responsabilidad ante la sociedad en general.
2. LA EVALUACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL MODELO DEL “REPUTATION
QUOTIENT-REP TRACK”:

Fruto de la colaboración entre el Reputation Institute y el profesor Charles Fombrun, se

ha mejorado el modelo del “Reputation Quotient” (RQ), lanzado en 1999. Se trata de un
modelo de métrica basado en el modelo existente delReputation Institute, y que analiza el
“Reputation Quotient” (RQ). Este ranking comenzó en 1999 en Estados Unidos evaluando
sólo empresas de dicho país, en 2002 la evaluación se extendió hasta Europa, funcionando
en la actualidad en todo el mundo, en países como Alemania, Noruega, Suecia, Reino Unido,
Dinamarca, Francia, Brasil, Perú o Argentina.

La metodología de este monitor consiste en realizar encuestas telefónicas y on-line a

la población en general. Como podemos ver, en este caso la sociedad es quien juzga la
reputación de las compañías.

Las variables que se miden son las siguientes:

1. Atractivo emocional.
2. Lugar de trabajo.
3. Responsabilidad Social Corporativa.
4. Visión y liderazgo.
5. Resultados financieros.
6. Producto o servicio.

3. LA EVALUACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL MODELO DEL “WORLD’S

MOST RESPECTED COMPANIES”:

Este indicador lo realiza la compañía Pricewaterhouse Coopers desde 1999. El ranking

valora a las empresas más reputadas en Europa a partir de encuestas postales realizadas
a los directivos.

La medición se realiza a través del análisis de las siguientes variables:

a. Respeto global b.
b. Respeto sectorial.
c. Creación de valor para el consumidor.
d. Creación de valor para los accionistas.
e. Uso eficaz de los recursos medioambientales.

83
4. LA EVALUACIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL MODELO MERCO (Monitor
Español de Reputación Corporativa):

Se trata de un ranking anual publicado por Análisis e Investigación y la consultora Villafañe

y Asociados, que evalúa anualmente la reputación de las empresas que operan en nuestro
país; y que en 2012 apareció de nuevo en su 12ª Edición. Este monitor evalúa la reputación
de las empresas españolas, así como también a los líderes empresariales.

La idea clara que se desprende de todo lo expuesto es que la imagen (un concepto más
amplio y general) y la reputación (fruto de las actuaciones de la empresa), tienen como
consecuencia el posicionamiento percibido de la empresa en el mercado. Una buena
imagen y reputación son claves para un buen posicionamiento, por lo que es de rigor para
el profesional del marketing optimizar estas variables en aras de mejorar los resultados
de la empresa.

Es elaborado a través de la opinión de directivos de grandes empresas españolas, así como

por la opinión de analistas financieros, ONG’s, asociaciones, sindicatos, etc. En España este
ranking está globalmente aceptado como indicador de “reputación de las corporaciones
españolas”. El MERCO establece seis variables de primer nivel, que se subdividen en
tres variables de segundo nivel y que, en conjunto, suponen los criterios básicos para la
elaboración de los rankings anuales:

VARIABLES DEL MERCO

(Monitor Empresarial de Reputación Corporativa)
a. Beneficio contable.
1. Resultados Económico -
b. Rentabilidad.
Financieros:
c. Calidad de la información económica.

a. Valor del producto.

2. Calidad del Producto -
b. Valor de la marca.
Servicio
c. Servicio al cliente.

a. Adecuación de la cultura al proyecto empresarial.

3. Cultura corporativa y
b. Calidad de la vida laboral.
Calidad laboral:
c. Evaluación y recompensa

a. Ética empresarial.
4. Ética y Responsabilidad
b. Compromiso con la comunidad
social corporativa
c. Responsabilidad social y medioambiental.

a. Expansión internacional.
5. Dimensión global y b. Alianzas estratégicas.
Presencia internacional: c. Relación online con los stakeholders (posicionamiento
estratégico en Internet).
a. Inversiones en I+D.
b. Renovación del portafolios de productos y servicios.
6. Innovación:
c. Nuevos canales.
Finalmente, y una vez vistos los principales
modelos de evaluación de la reputación
empresarial a nivel mundial, podría caber una
reflexión sobre las ventajas e inconvenientes
de estos modelos, o bien, hacer una reflexión
sobre qué ha llevado a la elección de tales
variables como factores de decisión para
la evaluación de la reputación corporativa;
pero existen numerosos trabajos al respecto
que parecen confirmar la objetividad de los
mismos; lo cual además puede corroborarse
en la praxis con las sucesivas ediciones y
publicaciones de sus rankings anuales, y con
un amplio porcentaje de uso de estos modelos,
como se indicó con anterioridad.

Así, parece clara la falta de unicidad de criterio

en la valoración de la reputación empresarial,
como tampoco existe homogeneidad en el
establecimiento de las variables de gestión
que la constituyen, como se aprecia en los
modelos propuestos como ejemplo.

La idea clara que se desprende de todo lo

expuesto es que la imagen (un concepto más
amplio y general) y la reputación (fruto de
las actuaciones de la empresa), tienen como
consecuencia el posicionamiento percibido
de la empresa en el mercado. Una buena
imagen y reputación son claves para un buen Una idea, una imagen
posicionamiento, por lo que es de rigor para
el profesional del marketing optimizar estas
variables en aras de mejorar los resultados de
la empresa.

85
Dirección de
Marketing. 8. Branding.

Es una palabra inglesa utilizada en el campo del

marketing (conocido también como mercadotecnia).
Cabe señalar que pese a la popularidad que ha adquirido
el término, incluso en el mundo de habla hispana,
no forma parte del diccionario de la Real Academia
Española (RAE).

8. Branding. La noción de branding permite referirse al proceso de

construcción de una marca. Se trata, por lo tanto, de la
estrategia a seguir para gestionar los activos vinculados,
ya sea de manera directa o indirecta, a un nombre
comercial y su correspondiente logotipo o símbolo.

Estos factores influyen en el valor de la marca y en

el comportamiento de los clientes. Una empresa
cuya marca tiene un alto valor, una fuerte identidad
corporativa y un buen posicionamiento en el mercado
será una fuente de ingresos estable y segura en el largo
plazo.

Busca resaltar el poder de una marca, aquellos valores

de tipo intangible, tales como la singularidad y la
credibilidad, que les permiten diferenciarse de las demás
y causar un impacto único en el mercado.

Intenta hacer es subrayar dichas cualidades que la marca

transmite al cliente y que constituyen su fortaleza. De
esta manera, es posible que el consumidor asocie en
su mente una marca con un valor; éste puede ser, por
ejemplo, la innovación. En este caso, los publicistas
buscarían que el consumidor piense en la marca a la
hora de buscar productos innovadores.

8.1. La marca.

Cada una de las empresas que existen, tienen una

marca, pero no todas conocen la importancia de
fortalecerla. Cuántas veces a la hora de comprar
un producto o contratar un servicio nos guiamos
por la marca. “Esta marca me da seguridad”, “Esta
marca me da confianza”, son solo algunos de los
términos que utilizamos para demostrar lo mucho
que significa para nosotros la marca y que la
marca es más que un nombre o un símbolo. Estas
motivaciones son muchas veces emocionales y la
vinculación emocional con una marca es mucho
más fuerte que un vínculo racional.

La marca va más allá del precio del producto o del

servicio, define una posición competitiva, un valor y
un factor de diferenciación en el mercado. Esto no
solo facilita las acciones de marketing o publicidad
que queramos llevar a cabo pero también influye
en las ventas de la empresa.

Un ejemplo claro lo tenemos en la empresa Apple,

su imagen vende el producto y es tan fuerte y
reconocida que no es necesario hacer ajustes
significativos en el precio de sus productos, en
algunos casos podemos afirmar que los productos
“se venden solos”. Nike o Mercedes son otros dos
buenos ejemplos de estrategia de marca bien
llevada. Estas dos compañías, muy diferentes
entre sí, han conseguido lo que pretendían: sólo
con oír su nombre o ver su logotipo se asocian
una serie de conceptos, ideas, que son lo que ellas
han decidido: juventud y dinamismo, o seriedad y
distinción, dependiendo de cada caso.

Tal vez una posible solución sería vincular nuestra

marca al consumidor de una forma más emocional
que racional.

En este punto podemos decir que uno de los

objetivos más importantes del branding es asociar
nuestra marca con un valor y si este valor es
emocional, mucho mejor.

Podemos encontrar varios tipos de actitudes hacia

la marca dependiendo del mercado en el que
estemos, el tipo de consumidor y sus motivaciones.
Entre las más extremas podemos mencionar al
enamorado de la marca y al cliente que no le da
ninguna importancia. El caso más común en los
mercados (sobre todo en un mercado B2C) es
que la importancia de la marca sea alta o muy
alta, en estos casos la empresa tiene que prestar
mucha atención a la hora de posicionar la marca
en el mercado. En tiempos actuales el consumidor
es cada vez menos fiel a una marca, una de las
razones es la cantidad de competidores que tiene
cada empresa, esto es agravado por las diferentes
promociones y ofertas de nuestros competidores.

87
 La diferencia entre tener una marca y crear valor para nuestra marca está en que no solo es
reconocida sino también apreciada, recomendada, está en el “top of mind” del consumidor,
asociada con algo positivo.

Cuando tenemos un target que “quiere” nuestra marca, tenemos algo más que un cliente fiel,
hemos logrado a un excelente promotor de ventas que defenderá nuestra marca, nuestros
productos o servicios, nos mencionará en sus redes sociales, blogs, reuniones con amigos,
estará orgulloso de ser nuestro cliente y contagiará a otros. Otra ventaja es que contactará con
nosotros para proponernos mejoras en nuestros productos con lo que nos proporcionará datos
más fiables que muchas investigaciones de mercado.

8.2. Creando marca.

Es difícil crear una marca fuerte y muy fácil perder la reputación, por lo que ¿cómo podemos
crear ese valor para nuestra marca?

Una de las primeras acciones es fortalecer el marketing y la estrategia comercial de nuestra

empresa que sea coherente con la posición de nuestra empresa, pero mejorando cada uno
de los aspectos en los que fallamos (distribución, servicio post venta, etc.). Puede parecer
sencillo, pero una tarea pendiente en las empresas de hoy en día es la confianza, esto se debe
a que solo son marcados objetivos cuantitativos y a corto plazo, mientras que hay muchos
objetivos cualitativos que debemos tomar en cuenta.

Esto nos llevará a que nuestros clientes sean más leales y estén más satisfechos con nuestra
marca. En este paso nuestro valor está aumentando y es posible que empecemos a diferenciarnos
claramente de la competencia en nuestro mercado. Es importante complementar todas estas
técnicas con un buen plan de identidad visual (en caso de que no lo tenga la empresa).
Dirección de
Marketing. 9. Bibliografía.

•• Jarillo, J. C. (2002). La lógica estratégica: evite los

errores. Ed. Deusto.
•• Navas, J.E. y Guerras, L.Á. (2012) La dirección
estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones.
Thomson Civitas
•• Kotler, P. (2000). Dirección de Marketing, 8ª Edición,
9. Bibliografía. Prentice Hall. Lambin, J.J. (1996) Marketing
Estratégico. Ed. Mc Graw Hill.
•• Rivera Camino, J. y Garcillán, M. (2009). Dirección de
Marketing: fundamentos y aplicaciones. 2ª ed. Esic.
Madrid.
•• Fombrun, Ch. (1996). Reputation: Realizing Value
from the Corporate Image. Harvard Business School
Press, Boston. P. 72.
•• Fombrun, Ch. y Van Riel, C. (1997). The reputational
Landscape. Corporate Reputation Review, vol. 1, nº
1, pp. 7-21.
•• Martín de Castro, G. (2008). Reputación empresarial
y ventaja competitiva. Esic Editorial. Madrid. pp. 32-
35.
•• Kotler, P. (2000). Dirección de Marketing, 8ª Edición,
Prentice Hall. Lambin, J.J. (1996) Marketing
Estratégico. Ed. Mc Graw Hill.
•• Ries, A. y Ries, L. (2000): “Las 22 leyes inmutables
de la Marca”. Ed. McGraw Hill.
•• Ries, A. y Trout, J. (1982). Positioning: the battle for
your mind. Nueva York, Warner Books. [Traducción
al castellano: Posicionamiento (1989). Madrid.
McGraw-Hill].
•• Rivera Camino, J. y Garcillán, M. (2009). Dirección de
Marketing: fundamentos y aplicaciones. 2ª ed. Esic.
Madrid.
•• Santesmases, M. (2004). Marketing. Conceptos y
estrategias. 5ª ed. Madrid. Ediciones Pirámide / Esic
Editorial.
•• Villafañe, J. (2003). La buena reputación: Claves del
valor intangible de las empresas. Pirámide. Madrid.

89
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
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