Unidad 8

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Noviembre 2011

Econ. José Rojas Gómez

1
 INTRODUCCIÓN

Con la toma de decisiones sobre programación, se asignan la

capacidad de recursos disponibles (equipo, mano de obra y
espacio) a proyectos, actividades o clientes a lo largo del tiempo.

Por lo tanto, la programación es la última y más limitada decisión

en la jerarquía de las decisiones que se toman sobre la
planeación de la capacidad.

La planeación agregada busca determinar los recursos

necesarios mientras que la programación asigna los recursos
disponibles a través de la planeación agregada en la mejor forma
para cumplir con los objetivos de operaciones.
El objetivo primordial de la programación es, por lo tanto realizar las
compensaciones entre los objetivos conflictivos para llegar a un
balance satisfactorio.

La importancia estratégica de la programación es clara:

1. Programación con eficiencia, las empresas empelan sus activos de

forma más eficaz y generan una mayor capacidad por capital invertido,
lo que a su vez, reduce el costo.

2. Esta mayor capacidad y flexibilidad suponen una entrega más rápida y,

por tanto u mejor servicio al consumidor.

3. Una buena programación supone una ventaja competitiva, porque

contribuye a una entrega fiable.
 CONCEPTOS DE PROGRAMACIÓN
La programación se ocupa de controlar el tiempo de las operaciones. La
programación comienza con la planificación de la capacidad, que implica la
compra de la instalación y el equipo.

En la fase de planeación agregada se toman decisiones sobre la utilización

de las instalaciones, el inventario, las personas y los contratistas externos.

Después el programa marco desagrega el plan global y desarrolla un

programa completo de los productos.

Luego los programas a corto plazo traducen las decisiones de capacidad,

la planificación intermedia y los programas marco en secuencias de
trabajo, asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria.

También estudia el difícil problema de la programación de bienes y

servicios a corto plazo (es decir, la programación semanal, diaria o por
horas).
En el sentido amplio de la definición, el problema del planeación
agregada tiene las siguientes características:

 Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con utilización

del plan en forma periódica (quizá mensual).

 Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas

categorías de productos. Se supone que la demanda que fluctúa es poco
cierta o tiene estacionalidad.

 La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como las de

demanda.

 Una variedad e objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel

de inventarios, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a
clientes.

 Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse.

La planeación agregada forma un eslabón importante entre la
planeación de instalaciones por una parte y la programación por la
otra.

Planeación de instalaciones La programación

Determina la capacidad física que no Es a corto plazo (algunos meses o menos)

podrá excederse mediante la planeación y está limitada por las decisiones
acumulada. tomadas de acuerdo con la planeación
agregada.

Mientras que la planeación agregada

tiene que ver con la adquisición de
recursos, la programación se relaciona
con la asignación de los recursos
disponibles a tareas y pedidos
específicos.
las decisiones de programación con frecuencia indican la
necesidad de revisar la planeación y la planeación agregada con
frecuencia podría descubrir la necesidad de instalaciones.
PROGRAMACIÓN HACIA DELANTE Y HACIA ATRÁS

Programación hacia adelante: Programación hacia atrás:

• Se inicia tan pronto como se • Se inicia a partir de la fecha de

conocen las necesidades. entrega, programando primero la
• Esta programación se utiliza en una última operación
gran variedad de organizaciones, • Las etapas de trabajo se programan,
tales como hospitales, clínicas, de una en una, en orden inverso.
restaurantes, fábricas, etc. • Restándole tiempo de entrega de
• En estas instalaciones, los trabajos se cada artículo se obtiene la fecha de
realizan como los pide el cliente y inicio.
normalmente se deben entregar lo • Sin embargo, puede que no haya
antes posible. recursos necesarios para cumplir el
programa.
 CRITERIOS DE PROGRAMACIÓN

La técnica correcta de programación depende del volumen

de pedidos, de la naturaleza de las operaciones y de la
complejidad general de los trabajos, así como de la
importancia que se da a cada uno de los siguientes cuatro
criterios:

Minimizar el tiempo de terminación

Minimizar la utilización
Minimizar el inventario de trabajo en curso (WIP; Work in Process)
Minimizar el tiempo de espera de los clientes
 PROGRAMACIÓN DE LOS CENTROS DE TRABAJOS
ENFOCADOS AL PROCESO
Para dirigir una instalación de forma eficaz y equilibrada, el
gerente necesita de un sistema de planificación y control
de la producción. Este sistema debería ser:
1. Programar los pedidos que se reciben sin sobrepasar las limitaciones de
capacidad de cada centro de trabajo individual.

2. Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de

emitir un pedido a un departamento.

3. Establecer plazos de realización para cada tarea y comprobar su

progreso respecto a las fechas en que se necesita el pedido y sus plazos
de entrega.

4. Comprobar los trabajos en curso según avanzan por el taller.

5. Proporcionar información sobre las actividades del trabajo y controlar

los tiempos de los operarios a efectos de su remuneración y del análisis
de la distribución de la mano de obra.
El sistema de programación sea manual o automático, debe
ser preciso y adecuado. Esto significa que necesita una base
de datos de producción con archivos de planificación y
control.

Archivos de Planificación
1. Un archivo maestro de artículos
2. Un archivo de rutas
3. Un archivo maestro del centro de trabajo

Los archivos de control controlan que el pedido de trabajo se

desarrolle según
el plan.
CARGA DE TRABAJO EN LOS CENTROS DE TRABAJO

Por carga de trabajo se entiende la asignación de tareas a

centros de trabajo o de proceso.

Primero analizamos la carga desde la perspectiva de la

capacidad mediante una técnica conocida como control
ingreso – salida (input - output). A continuación, se presentan
dos formas de estudiar la carga de trabajo: los diagramas de
Gantt y el método de asignación de la programación lineal.
Control ingreso – salida (input – output)

El control ingreso – salida es una técnica que permite al personal de

operaciones dirigir la marcha de trabajo en la instalación.

Ejemplo:

A continuación se muestra la capacidad planificada para el centro de

fresado DNC para 5 semanas (semanas de 6/9 al 4/10). El ingreso
(input) planificado es de 280 horas estándar por semana. El ingreso
actual se aproxima a esa cifra entre 250 y 285. La salida (output) está
programada en 320 horas estándar que es la capacidad establecida.
En el centro hay un retraso de 300 horas (que no aparece en la tabla).
Sin embargo, la salida actual (270 horas) es bastante menor que el
planificado. Por tanto, no se están logrando ni el ingreso ni la salida
planificada. De hecho, el retraso de trabajo en este centro ha
aumentado en 5 horas para cuando llega a la semana del 27/9. Esto
aumenta el inventario de trabajo en curso, los que complican la tarea
de programación y obliga a la dirección tomar cartas en el asunto.
Diagramas de Gantt
Los diagrama s de Gantt son ayudas visuales útiles para el control de
la carga y la programación.

Estos diagramas muestran cómo utilizar los recursos tales como

centros de trabajo y el mismo trabajo.

Ejemplo:

Un fabricante de lavadoras acepta pedidos especiales de lavadoras que serán

utilizadas en ciertas instalaciones especiales, como hospitales hoteles y grandes
lavanderías. La producción de cada lavadora requiere tareas y plazos diferentes.
A continuación de se presenta el diagrama de carga de trabajo para la semana
del 4/10.
Los cuatro centros procesan diferentes tareas durante la semana. Este diagrama
en particular indica que los centros de trabajo de metal y pintura se encuentran
totalmente cargados durante toda la semana. Los centro de mecánica y
electrónica tienen algunos tiempos muertos esparcidos durante la semana.
También se observa que el centro de trabajo de metal no está disponible el
martes, debido quizá a un mantenimiento preventivo.
 SECUENCIA DE TRABAJOS EN CENTROS DE TRABAJO

Reglas de prioridad para despachar trabajos

Primero en llegar, primero • El primer trabajo en llegar al centro se procesa primero.

en despachar (PVPA).

Tiempo de procesamiento • Los trabajos con tiempo de procesamiento más cortos

más corto (TPC) se realizan y terminan primero.

Primera fecha de entrega • Se elige primero el trabajo cuya fecha de entrega sea
(PFE) anterior.

Tiempo de procesamiento • Los trabajos con tiempo de procesamiento más largos

más largo (TPL) son a menudo muy importante y se eligen primero.
 ÍNDICE CRÍTICO (IC)
El índice crítico da prioridad a los envíos que deban realizarse para
mantener el cumplimiento del programa de envíos. Un trabajo con un
índice crítico bajo (menos de 1,0) lleva retraso respecto al sistema. Si
el índice crítico es exactamente 1,0 el trabajo marcha según lo
programado. Un IC mayor que 1,0 significa que el trabajo va por
delante del programa y hay un cierto margen de tiempo.

La fórmula de índice crítico es:

 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

La teoría de las restricciones es el conjunto de conocimientos sobre

cualquier cosa que limite la capacidad que tiene una organización
para alcanzar sus objetivos.

Las restricciones pueden ser físicas (como la disponibilidad del

proceso, o del personal, las materias primas o los suministros) o
inmateriales) como procedimientos, moral, formación).

La teoría de las restricciones parte del conocimiento y la resolución

de estas limitaciones por medio de unos procesos de cinco pasos:

Paso 1: Identificar las restricciones.

Paso 2: Elaborar un plan para superar las limitaciones identificadas.
Paso 3: Centrar los recursos en el cumplimiento del paso 2.
Paso 4: Reducir los efectos de las limitaciones descargando parte del trabajo o
aumentando la capacidad. Asegurarse de que todos los que pueden influir sobre
las limitaciones las reconocen.
Paso 5: Una vez que se haya superado un conjunto de limitaciones, volver al primer paso
e identificar nuevas limitaciones.
 CENTROS DE TRABAJO QUE PROVOCAN CUELLOS DE BOTELLA

Los centros de trabajo que provocan un cuello de botella limitan el

rendimiento de la producción.

Los cuellos de botella reducen la capacidad de los centros de trabajos

anteriores o posteriores y limitan el rendimiento total.

Los cuellos de botella aparecen con frecuencia, porque incluso los

sistemas bien diseñados rara vez permanecen equilibrados durante
mucho tiempo.
Se pueden utilizar muchas técnicas para solucionar los cuellos
de botella, entre las que cabe destacar las siguientes:

1. Incrementar la capacidad de la limitación. Esto puede requerir una inversión de

capital o más personas y puede tardar un tiempo en ejecutarse.
2. Asegurarse de que se dispone de empelados bien entrenaos y con formación flexible,
que puedan operar en el centro de trabajo que provoca la limitación y mantenerlo.
3. Elaborar rutas alternativas o procedimientos para procesos, o subcontratar el trabajo.
4. Trasladar las inspecciones y los tests a posiciones inmediatamente anteriores al cuello
de botella. Este método tiene la ventaja de permitir rechazar los posibles productos
defectuosos antes de que lleguen al centro de trabajo atascado.
5. Programar el rendimiento total para que se adecue a la capacidad del cuello de
botella: esto puede significar que se prevea menos trabajo para ese centro.
 FABRICACIÓN REPETITIVA

Los productores repetitivos elaboran productos estándar a partir

de módulos: los productores repetitivos desean satisfacer las
demandas de los clientes, reducir la inversión en inventario,
reducir el tamaño de lote o remesa y utilizar el equipo y los
procesos. La forma de avanzar hacia estos objetivos es tender a un
programa de uso equilibrado del material.

Por uso equilibrado del material se entiende la utilización de lotes

pequeños y frecuentes de gran calidad que contribuyen a la
producción en el tiempo previsto. Esto es lo que hacen los
fabricantes de categoría mundial.