SISTEMAS INTEGRADOS DE

FABRICACIÓ N
APUNTES DE CLASE

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
1.- Introducción a los sistemas de fabricación
2.- Componentes y tipología de sistemas de fabricación
3.- Ingeniería concurrente
4.- Diseño de sistemas de fabricación
5.- Planificación de la producción
6.- Técnicas estadísticas en el control de la producción
7.- Evaluación de los sistemas de fabricación

Índice
1. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE FABRICACIÓN.......................................................................................................2
1.1. Sistema de Fabricación............................................................................................................................................2
1.1.1. Concepto de sistema de fabricación o producción...........................................................................................2
1.1.2. Concepto de proceso........................................................................................................................................3
1.2. Proceso de Fabricación............................................................................................................................................3
1.3. Ingeniería de Procesos............................................................................................................................................3
1.4. Tipos de Procesos....................................................................................................................................................3
1.4.1. Según el grado de automatización...................................................................................................................3
1.4.2. Según la frecuencia de ocurrencia....................................................................................................................3
1.4.3. Según la naturaleza del flujo productivo..........................................................................................................4
1.5. Mejora de Procesos.................................................................................................................................................4
1.5.1. Visión de procesos............................................................................................................................................5
1.5.2. Proceso: Secuencia de Actividades...................................................................................................................6
1.5.3. Procesos de Fabricación: Valor Añadido...........................................................................................................7
1.5.4. Flujograma del proceso....................................................................................................................................9

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 1.5.5. Niveles de los procesos..................................................................................................................................10
1.5.6. Simbología......................................................................................................................................................13
1.5.7. Estándares......................................................................................................................................................13
1.5.8. Codificación....................................................................................................................................................15
1.5.9. Diagnóstico del proceso.................................................................................................................................20

1. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE FABRICACIÓN.

1.1. Sistema de Fabricación.
1.1.1. Concepto de sistema de fabricación o producción.

Un sistema de Fabricación o Producción es un conjunto de procesos, medios humanos y materiales (equipamientos y

otros recursos) que permiten la obtención de productos, sean bienes o servicios, gracias a la aplicación sistemática de
unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer al máximo
las necesidades de los consumidores o clientes.

Proceso de fabricación o producción como una secuencia de operaciones que transforma unas materias primas y/o
productos semielaborados en un producto acabado de mayor valor.

Producción es un concepto más amplio que fabricación, engloba a todas las plantas industriales.

Manufacturing → Fabricación

Production →Producción

Operaciones > Producción > Fabricación.

Operaciones es más general, ocupa un rango más amplio en la cadena.

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1.1.2. Concepto de proceso.
De forma general podemos definir un proceso como una secuencia de actividades que transforma unas entradas
(inputs) en unas salidas (outputs) de mayor valor.

1.2. Proceso de Fabricación.

De forma general podemos definir un proceso de fabricación o producción como una secuencia de operaciones que
transforma unas materias primas y/o productos semielaborados en un producto acabado de mayor valor.
En el proceso interviene mucho el knowhow, el valor añadido, que puede influir en la integración vertical o en la
cantidad de subcontratación.

1.3. Ingeniería de Procesos.

La ingeniería de procesos es la especialidad de la ingeniería industrial que se ocupa del diseño, puesta en marcha,
gestión y mejora de los procesos productivos que dan existencia física a un producto.

1.4. Tipos de Procesos.

Los procesos de fabricación o producción se pueden clasificar de diversas formas según el criterio de clasificación:

1.4.1. Según el grado de automatización.

[Link]. Manuales.
Las operaciones del proceso se ejecutan con intervención humana, bien de forma totalmente manual o bien utilizando
herramientas sencillas manipuladas manualmente. Ejemplo: Procesos de embalajes de juguetes.

[Link]. Automáticos.
Las operaciones del proceso se ejecutan de forma automatizada sin intervención humana directa. Ejemplos: Línea
robotizada de soldadura de la carrocería del automóvil, línea de envasado de bebidas.

[Link]. Semiautomáticos.
En el proceso conviven fases manuales y fases automáticas. Ejemplo: Proceso de bobinado de motores eléctricos con
algunos puestos manuales.

1.4.2. Según la frecuencia de ocurrencia.

[Link]. Cíclicos.
La generación de un producto acabado ocurre cada cierto intervalo de tiempo. Ejemplo: Proceso de inyección de
piezas de plástico.

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[Link]. Continuos.
La generación del producto ocurre de forma continua en el tiempo. Ejemplos: Laminado de planchas, fabricación de
conductores eléctricos de hilo de cobre.

[Link]. Semi-continuos.
Generan un producto acabado unitario (discreto) pero el proceso funciona de forma continua en el tiempo. Ejemplos:
Cocción de azulejos en horno continuo, fosfatado de piezas metálicas.

1.4.3. Según la naturaleza del flujo productivo.

[Link]. Procesos unidad por unidad.

El flujo productivo ocurre de forma cíclica generando un producto unitario cada cierto tiempo y de forma continuada.
Ejemplo: Una célula de ensamblaje.

[Link]. Procesos por lotes.

El flujo productivo ocurre por lotes. Cada determinado tiempo el proceso genera un lote de producción (cantidad
determinada de productos). Dos tipos:
Por lotes continuos: El lote se genera de forma continua durante el transcurso del tiempo de lote.
Ejemplos: Procesos de prensado o inyección, procesos de inserción de componentes en un circuito impreso.
Por lotes periódicos: El lote de productos se genera de forma periódica y todo de una vez. Ejemplos:
Cocción de pan en un horno industrial, metalizado de botellas en una campana de metalizado.

[Link]. Procesos a velocidad constante.

El flujo productivo ocurre de forma constante en el tiempo y a una velocidad fija, generalmente controlada por
sistemas automáticos. Ejemplos: Cocción de galletas en un horno continuo, esmaltado de azulejos en línea continua.

1.5. Mejora de Procesos.

Tradicionalmente, las mejoras en las organizaciones han sido básicamente funcionales.
“Eso quiere decir que cada uno/departamento ha buscado mejoras relacionadas con sus funciones. Mejoras en silos,
cada uno consigue mejoras sin contar con las interrelaciones entre las diferentes áreas de una planta industrial (Todas
las áreas tienen interrelaciones). Se generan mejoras pero menos significativas que si se tuvieran en cuenta las
interrelaciones.”

“Las mejoras suelen estar centradas en el campo de cada departamento, se consiguen mejoras más limitadas. Por el
contrario, las mejoras transversales proporcionan mejoras de mayor envergadura”

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La visión de procesos integra las actividades interfuncionales dentro de los procesos clave de la empresa y produce
mejoras drásticas.
“Las conexiones entre los diferentes departamento se tendrán en cuenta para conseguir mejoras drásticas. Esta
filosofía lleva a una gestión más complicada. La idea general es la interrelación de las distintas áreas.”

1.5.1. Visión de procesos.

Se basa en un análisis “horizontal” de la manera de trabajar de las organizaciones, abandonando el enfoque clásico
“vertical/funcional”.

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La visión funcional objetivos de mejora funcional
La visión de los procesos objetivos de mejora interfuncional

1.5.2. Proceso: Secuencia de Actividades.

Los procesos se desarrollan “a través de las Divisiones Funcionales”.

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 Los resultados de las actividades son productos entregados en una relación Cliente-Proveedor.
“Para conseguir una mejora drástica, con la visión tradicional, vemos el cliente final como el objetivo. Con esta visión,
vemos el proceso cliente de un subproducto, se definen unos objetivos, requerimientos de la tarea/actividad que se
está desarrollando para conseguir una mejora global más efectiva a través de pequeñas mejoras en las actividades que
están relacionadas.”
La Optimización del Proceso exige la Satisfacción de las Necesidades Reales de cada Cliente de la Cadena
Proveedor-Cliente. Para ello es necesario definir Indicadores de Medida o Estándares de Operaciones.

1.5.3. Procesos de Fabricación: Valor Añadido.

Cuando dentro de un proceso una operación “añade valor al producto” decimos que es una “operación de valor
añadido”.
Se define operación de valor añadido a aquella operación que hace avanzar al producto hacia su función final.
“Las operaciones que no lleven a una mejora del producto final, no aportan valor añadido”.
Operación de valor añadido Añade funcionalidad al producto.

Ejercicio 1
Con relación a las operaciones del proceso de producción de una bombilla mostradas a continuación determinar
cuáles son operaciones de valor añadido:
1. Almacenar bombillas terminadas en una caja. NO.
2. Insertar filamento en el casquillo. SÍ. Actividad necesaria para la obtención del producto final.
3. Transportar los casquillos de una sección a otra. NO.
4. Unir casquillo con cristal. SÍ. Actividad necesaria para la obtención del producto final.
5. Comprobar que la bombilla ilumina al final del proceso. SÍ/NO.
6. Empaquetar la bombilla en su caja. NO.

¿Cómo distinguiremos las operaciones de valor añadido? ¿Qué debemos hacer?

Para saber qué operaciones son de valor añadido debemos definir primero la “función final” de la bombilla.
“Concentrándonos en la función final, tendremos más posibilidades de acertar”
Podríamos decir que la función final de una bombilla es dar luz colocada en una lámpara eléctrica.
Toda operación que en el proceso productivo aporte algo a la bombilla para que finalmente dé luz colocada en una
lámpara eléctrica será una operación de valor añadido.
“En sentido estricto, las únicas operaciones que aportan valor son las 2 y la 4. A falta de hacer ciertas matizaciones,
estas son las operaciones que afectan directamente a su funcionalidad, dar luz. Es donde hay que concentrar mayores
esfuerzos. Hay que minimizar las operaciones que no son tan tangibles, que aportan poco valor al producto.”

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Operaciones:
Valor al cliente (mantenerlas)
Valor a la empresa (minimizarlas)
No aportan valor (eliminarlas).

El resto de operaciones pueden considerarse un despilfarro susceptible de ser eliminado o, al menos, minimizado.
En los procesos de fabricación o productivos es frecuente encontrarnos con estos despilfarros.

[Link]. La Cadena de Valor de M. Porter (Harvard University)

La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
generando valor al cliente final.
La cadena de valor incluye dos tipos de actividades (procesos):
a) Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta.
b) Las actividades de soporte son las que apoyan o auxilian a las actividades primarias.

“Las actividades primarias, suelen ser ventajas competitivas de la empresa”

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“Los procesos que se repiten en las actividades de soporte, suelen ser tareas administrativas”

1.5.4. Flujograma del proceso.

Describe la secuencia lógica de actividades.
Parte de la visión horizontal de los procesos.
Interrelaciona diferentes áreas en una relación cliente/proveedor interno.

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“Cada proceso tiene entrada y salida, dando lugar a subproductos o productos finales, dependiendo del proceso. Un
producto final de una fábrica puede ser un subproducto para otra.”

1.5.5. Niveles de los procesos

Los procesos de una Organización se pueden clasificar en distintos niveles:
Macro-Procesos: Grupos de procesos, con una orientación estratégica de la empresa.
Procesos: Es la unidad fundamental de análisis. Los procesos normalmente involucran a un buen número
de funciones de la empresa.
Actividades: Son etapas de procesos de menor entidad que definen la secuencia de operaciones que
constituye el proceso.
Tareas: Son las unidades más elementales en que se pueden dividir los procesos y actividades. “Sería en el
puesto de trabajo”

“El concepto es que los procesos van a tener unos niveles de importancia diferentes. Los macro-procesos son procesos
de alto nivel y lo más importante es que tienen orientación estratégica.”

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“El nivel de procesos no es un nivel organizativo.”
Otra posible clasificación de procesos es la indicada a continuación:
Procesos: Nivel 1 a N.
Los Procesos de Nivel 1 pueden ser Macroprocesos o Procesos a nivel operativo.
Actividades.

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1.5.6. Simbología

 Unión: Entre actividades y/o procesos.

 Decisión: Se tienen varias opciones o puntos de decisión.
 Espera: Requerimientos de esperas por tiempo o materiales.

Al señor este no le molan ni las uniones ni las esperas, plantea solo usar
entradas/salidas/procesos/actividades/decisiones.

1.5.7. Estándares
 TC: Elapsed time. Tiempo calendario: Tiempo entre inicio de actividad y comienzo de la siguiente.
 TA: Active Time. Tiempo activo es la duración de una actividad

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CADA CAJA DURA UN TIEMPO. Se suman el tiempo de las cajas para saber las horas de trabajo que necesitamos de
cada empleado.

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1.5.8. Codificación

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SISTEMAS DE FABRICACIÓN O PRODUCCION
Conjunto de procesos, medios humanos y materiales que permiten la obtención de productos, sean bienes o servicios,
gracias a la aplicación de decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para satisfacer
necesidades de los clientes.
Proceso:
Secuencia de actividades que transforma inputs en outputs.
Fabricación o producción:
Secuencia de operaciones que transforma unas materias primas o productos semielaborados en un producto acabado
de mayor valor.
Ingeniería de procesos: Diseño, puesta en marcha, gestión y mejora procesos productivos que dan existencia a un
producto.
 Según grado de automatización:
o Manuales: por humanos
o Automático: automatización sin humanos
o Semiautomáticas: mixto
 Según frecuencia ocurrencia:
o Cíclicos: cada cierto tiempo continuos
o Semicríticos: Producto acabado unitario pero de forma centrada.
 Según naturaleza del flujo productivo:
o Unidad por unidad
o Por lotes:
Continuas: Por cinta
Periódicos: pan
o Velocidad constante.

FLUJOGRAMA DE PROCESOS:

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1.5.9. Diagnóstico del proceso.
- Consiste en determinar los ASPECTOS RELEVANTES y posibles PROBLEMAS del Proceso priorizados.

- A continuación, a partir de los Aspectos relevantes/Problemas se determinan las CAUSAS últimas de los
mismos.
- Finalmente se recogerán aquellas OPORTUNIDADES DE MEJORA que el propio análisis del proceso permita
identificar.
“Hay que hacer un diagnóstico amplio, no ir a las causas superficiales, sino ir a la causa raíz o causas últimas para
poder determinar el problema con acierto.”

[Link]. CUESTIONES.
- ¿actividades sin valor añadido?
- ¿efectividad de las actividades?
- ¿tiempo de duración?
- ¿salidas de procesos no aprovechables?
- ¿reprocesos? “reducir los reprocesos, cero.”
- ¿niveles de verificación?
- ¿información relativa a recursos?
- ¿automatización?

“Lo ideal es que la calidad venga fijada desde el origen, por lo tanto se reducen los niveles de verificación. Eliminar
niveles de supervisión, tener uno o dos. No exagerar los niveles de control, se eternizan los procedimientos.”

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