Parte Cinco

Control

Los gerentes deben establecer las metas y los planes, organizar y estruc-
turar las actividades laborales, y desarrollar programas para incentivar y
llevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas
metas. Aun cuando los gerentes han realizado estas tareas, su trabajo
no ha terminado. ¡Todo lo contrario! Los gerentes deben entonces moni-
torear las actividades para asegurarse de que se está n llevando a cabo
de acuerdo con lo planeado y corregir las desviaciones de consideració n.
Este proceso se llama control. Es el enlace final en el proceso de admi-
nistració n, y aunque el control ocurre al final del proceso, no por eso es
menos importante que cualquiera otra de las funciones administrativas.
En la parte cinco examinaremos el proceso de control. En el capí-
tulo 17 vemos los elementos fundamentales del control, que consiste en
un proceso de tres pasos: medició n, comparació n y toma de acciones.
El capítulo 18 presenta el concepto de administració n de operaciones.
Como el sistema de administració n de operaciones de una organizació n
es un control de la manera en que sus productos (bienes o servicios) se
producen, es importante que los gerentes sepan sobre la administració n
de las operaciones.
¿Quié nes son?:
Conozca al gerente

Mike Stutzman
Socio de recursos humanos
Rockwell Collins
Cedar Rapids, Iowa
MI TRABAJO: Soy un socio de recursos humanos y mi trabajo es
asociarme estraté gicamente con ejecutivos mediante la aplicació n
de conceptos, ideas y estrategias de recursos humanos para
ayudar a impactar sus resultados finales.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Aplicar cada aspecto de
recursos humanos para ayudar a que el negocio tenga é xito.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Desafiar a los líderes de
alto rango a que vean má s allá de los nú meros y apliquen criterios
humanos a la hora de tomar decisiones.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Tú solo no has logrado nada
importante. La idea es que eres meramente una pieza, una persona. En el
mundo de hoy, construir relaciones fuertes y colaborativas es la clave para
lograr cualquier cosa importante.

A lo largo del capítulo sabrá má s

sobre este gerente real.
396
 Capítulo 17
Introducció n al control

Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso
de planeació n se está n logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen
cuando controlan. Los controles apropiados pueden ayudar a los gerentes a detec-
tar problemas en el desempeñ o y á reas de mejora. Conforme lea y estudie este
capítulo, enfó quese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
17.1 Explicar la naturaleza e importancia del control. pá gina 398
17.2 Describir los tres pasos en el proceso de control. pá gina 400
17.3 Explicar có mo se mide el desempeñ o organizacional. pá gina 403
17.4 Describir las herramientas utilizadas
para medir el desempeñ o organizacional. pá gina 405
17.5 Analizar temas contemporá neos sobre el control. pá gina 411

397
 El dilema de un gerente
El ú ltimo lugar donde quizá esperaría ver un equipo
de reacció n rá pida es una planta de producció n en
Ciudad Juá rez, Mé xico. 1 Pero eso es exactamente
lo que usted encontraría en la planta de Cordis
de Mé xico, S.A. de C.V., que produce dis-
positivos cardiovasculares y endovascula-
res. Los empleados de esta planta, que es
parte de Cordis Corporation, una subsidiaria
de Johnson & Johnson con base en Florida,
hacen caté teres y endopró tesis para el trata-
miento de diversos problemas del sistema
circulatorio. El equipo de reacció n rá pida es
un grupo de solució n de problemas que entra
en acció n al escuchar la Sinfonía Nú mero 40
de Mozart en los altavoces. Cada vez que
uno de los empleados de la línea de produc-
ció n activa la mú sica para alertar sobre un
problema en la línea, el equipo corre hacia
el á rea de trabajo para investigar lo que pasó
y có mo puede corregirse rá pidamente. Debido a que la demanda de
los clientes es tan grande y la fabricació n de los productos tan minu-
ciosa, dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato.
Los gerentes de la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo
de reacció n rá pida obtenga la informació n que necesita para hacer su
trabajo tan rá pido como sea posible.

¿Usted que haría?

La situació n en la planta de Cordis ilustra lo importante que son los controles para los ge-
rentes. El control “alerta” en este caso, la Sinfonía Nú mero 40 de Mozart, tiene una manera
ú nica de hacer que todos en la planta se percaten de que hay una situació n que debe
atenderse. Los gerentes de Cordis han encontrado algo que les funciona bien. Y eso es lo
que todos los gerentes está n buscando: controles apropiados que puedan ayudarles a señ a-
lar las fallas específicas en el desempeñ o y las á reas que pueden mejorarse.
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.1 ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?
Un operador de una prensa en Denver Mint notó una falla en las monedas de veinti-
cinco centavos del estado de Wisconsin que se estaban acuñ ando en una de sus cinco
prensas. Detuvo la má quina para ir a comer. Cuando volvió , vio que la má quina estaba
funcionando y asumió que alguien había cambiado el dado de la má quina. Pero despué s
de una inspecció n de rutina dicho operador se dio cuenta de que no se había cam-
biado el dado. La prensa defectuosa habría estado funcionando por má s de una hora, y
miles de las monedas defectuosas estaban mezcladas ahora con monedas perfectas. Unas
50,000 monedas defectuosas entraron en circulació n, desatando compras compulsivas
entre los coleccionistas de monedas.2 ¿Ve por qué el control es una funció n administra-
tiva importante?
¿Qué es control? Es el proceso de monitoreo, comparació n y correcció n del desem-
peñ o laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades
398
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 399

está n trabajando segú n lo planeado; no pueden saber realmente có mo se está n desem-

peñ ando las unidades a menos que hayan evaluado cuá les actividades se han realizado y
hayan comparado el desempeñ o real contra el está ndar deseado.3 Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efec-
tividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los
gerentes a alcanzar sus objetivos.4
¿Por qué es tan importante el control? Se puede planear, se puede crear una estructura
organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los emplea-
dos mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como
se planeó y que, de hecho, se esté n logrando los objetivos para los que tanto empleados
¿Quié nes son? como gerentes está n trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda
CARA A CARA a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las
razones por las que no se está n cumpliendo. El valor de la funció n de control se puede ver
LOS CONTROLES SON en tres á reas específicas: planeació n, otorgamiento de facultad de decisió n a los empleados
IMPORTANTES PORQUE: y protecció n del lugar de trabajo.
Aquello que no se mide En el capítulo 7 describimos los objetivos, que proveen direcció n específica a los
no mejora. empleados y gerentes, como la base de la planeació n. Sin embargo, solo anunciar las metas
o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las accio-
nes necesarias para lograr esas metas. Como dice el viejo refrá n, “Hasta los mejores planes a
veces salen mal”. Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados
realmente esté n haciendo lo que se supone que hagan, y de que se esté n cumpliendo
los objetivos. Como el ú ltimo paso en el proceso de administració n, el control representa el
enlace crítico de vuelta a la planeació n (vé ase la figura 17-1). Si los gerentes no controlan,
no tienen forma de saber si se está n llevando a cabo sus objetivos y planes y las acciones que
se deben tomar en el futuro.
La segunda razó n por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades
de decisió n a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados por-
que temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de
control puede proporcionar informació n y retroalimentació n sobre el desempeñ o de los
empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales.
La razó n final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organizació n y sus
recursos.5 En el entorno de hoy existen má s amenazas de desastres naturales, escá ndalos
financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger
los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados
ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudará n a asegurar interrupcio-
nes laborales mínimas.

Figura 17–1 Planeación

Enlace planeació n-control Metas

Objetivos
Estrategias
Planes
Control
Organización
Estándares
Estructura
Medidas
Administración de los
Comparación recursos humanos
Acciones Dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
individual
y de grupo

control
Proceso de monitoreo, comparació n y correcció n del
desempeñ o laboral.
400 Parte Cinco Control

REPASO RÁ PIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.1
• Defina el concepto de control. • Analice las razones por las que el control es importante.
• Explique el vínculo entre planeació n y control.

Vaya a la pá gina 420 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.2 EL PROCESO DE CONTROL
Cuando Maggine Fuentes se unió a Core Systems en Painesville, Ohio, como gerente de
Recursos Humanos, ella sabía que su prioridad más importante era reducir las lesiones sufri-
das por los empleados. El nú mero de lesiones estaba “muy por encima del promedio de la
industria”. La alta frecuencia y la gravedad de las tasas de lesiones de la compañ ía no só lo
afectaban la moral de los empleados sino que tambié n daba como resultado días laborales
perdidos y afectaba el balance final.6 Maggine recurrió al proceso de control para cambiar
esta situació n.
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeñ o real,
se compara é ste contra un está ndar y se toman acciones administrativas para corregir cual-
quier desviació n o para hacerse cargo de los está ndares inadecuados (vea la figura 17-2). El
proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeñ o, y así es. Son los
objetivos específicos creados durante el proceso de planeació n.

PASO 1: MEDICIÓ N
Para determinar lo que es el desempeñ o real, un gerente debe primero obtener informa-
ció n al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medició n.

Có mo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desem-
peñ o real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los
reportes escritos. La figura 17-3 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayoría de
los gerentes utiliza una combinació n de estos enfoques.

Qué medimos. Lo que se mide es probablemente má s importante para el proceso de control

que la forma en que se mide. ¿Por qué ? Porque seleccionar criterios equivocados puede
crear serios problemas. Ademá s, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados
hará n.7 ¿Qué criterios de control podrían utilizar los gerentes?
Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situació n admi-
nistrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir
criterios como las tasas de satisfacció n, rotació n y ausentismo. Mantener los costos dentro del
presupuesto es tambié n una medida de control bastante comú n. Otros criterios de control
deberían reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, un
gerente de una pizzería podría utilizar mediciones como el nú mero de pizzas entregadas por
día, el tiempo promedio de entrega, o el nú mero de cupones canjeados. Un gerente de una

Figura 17–2 Medición

Paso 1. del desempeño real
El proceso de control

METAS
Y OBJETIVOS
Comparación
Organizacionales del desempeño real Paso 2.
Divisionales contra el estándar
Departamentales
Individuales

Toma de acciones
Paso 3. administrativas
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 401

Figura 17–3 Ventajas Desventajas

Fuentes de informació n para Observaciones • Obtener informació n de primera mano. • Sujetas a sesgos personales.
la medició n del desempeñ o personales • La informació n no se filtra. • Consumen mucho tiempo.
• Cobertura intensiva de las • Molestas.
actividades laborales.
Reportes • Fá ciles de visualizar. • Proporcionan informació n limitada.
estadísticos • Efectivos para mostrar las relaciones. • Ignoran los factores subjetivos.
Reportes orales • Forma rá pida de obtener • La informació n se filtra.
informació n. • La informació n no se puede
• Permiten la retroalimentació n verbal documentar.
y no verbal.
Reportes escritos • Integrales. • Toma má s tiempo prepararlos.
• Formales.
• Fá ciles de archivar y recuperar.

agencia gubernamental podría medir el nú mero de solicitudes mecanografiadas por día, las
peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el papeleo.
La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en té rminos cuantificables,
pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque
estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con está ndar
alguno y no llevar a cabo ningú n tipo de control.

PASO 2: COMPARACIÓ N
El paso de comparació n determina la variació n entre el desempeñ o real y un está ndar. Aun
cuando se puede esperar alguna variació n en el desempeñ o en todas las actividades, es crí-
tico determinar un rango de variació n aceptable (vea la figura 17-4). Las desviaciones fuera
de este rango requieren de atenció n. Trabajemos mediante un ejemplo.
Chris Tanner es gerente de ventas de Green Earth Gardening Supply, un distribuidor
de plantas y semillas de especialidad en el Pacífico del Noroeste. Chris prepara un reporte
durante la primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasifi-
cadas por línea de productos. La figura 17-5 muestra los objetivos de ventas (estándar) y las
ventas reales para el mes de junio. Despué s de ver los nú meros, ¿debería Chris preocu-
parse? Las ventas fueron un poco má s altas que lo planeado originalmente pero, ¿significa
eso que no hubo desviaciones importantes? Eso depende de lo que Chris crea que es impor-
tante, es decir, fuera del rango de variació n aceptable. Aun cuando el desempeñ o general fue

Figura 17–4

Rango de variació n aceptable

Límite
Medición del desempeño

superior
aceptable

Estándar Rango
de variación
aceptable

Límite
inferior
aceptable

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

Periodo (t )

proceso de control rango de variació n

Proceso de tres pasos en el que se mide el desempeñ o Pará metros aceptables de varianza entre el desempeñ o
real, se compara é ste contra un está ndar y se toman real y un está ndar.
acciones administrativas para corregir cualquier desviació n
o para hacerse cargo de los está ndares inadecuados.
402 Parte Cinco Control

Figura 17–5 Green Earth Gardening Supply -Ventas de junio

Ejemplo para determinar Por encima de (por
una variació n aceptable Producto Está ndar Real debajo de)
Plantas vegetales 1,075 913 (162)
Flores perennes 630 634 4
Flores anuales 800 912 112
Hierbas 160 140 (20)
Bulbos florecientes 170 286 116
Arbustos florecientes 225 220 (5)
Semillas de reliquia 540 672 132
Total 3,600 3,777 177

bastante favorable, algunas líneas de productos necesitan un escrutinio má s minucioso. Por

ejemplo, si las ventas de las semillas de reliquia, los bulbos florecientes y las flores anuales
continú an por arriba de lo esperado, Chris podría tener que ordenar má s producto de los
viveros para cubrir la demanda de los clientes. Como las ventas de las plantas vegetales estu-
vieron 15 por ciento por debajo de la meta, Chris necesitaría hacerles una promoció n. Como
se muestra en este ejemplo, tanto una varianza má s alta como una varianza má s baja pueden
requerir atenció n por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acció n posibles: no hacer nada, corregir
el desempeñ o real, o revisar el estándar. El té rmino “no hacer nada” se explica solo, exami-
nemos los otros dos.

Corregir el desempeñ o real. Dependiendo de cuá l sea el problema, un gerente podría llevar a
cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razó n para
las variaciones en el desempeñ o, el gerente podría corregirlo mediante la implementació n
de programas de capacitació n, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prá cticas de
compensació n, etcé tera. Una decisió n que debe tomar un gerente es la de tomar una acció n
correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeñ o
retome su curso, o utilizar una acció n correctiva bá sica, la cual analiza có mo y por qué se
desvió el desempeñ o antes de corregir la fuente de la desviació n. No es raro que los geren-
tes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acció n
correctiva bá sica) y continú en “apagando incendios” por siempre con la acció n correctiva
inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se
toman el tiempo para señ alar y corregir las causas de la varianza.

Revisar el está ndar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un está ndar poco
realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el está ndar, no el desempeñ o, nece-
sita una acció n correctiva. Si el desempeñ o sobrepasa consistentemente la meta, entonces
el gerente debe analizar si la meta es demasiado fá cil y necesita elevarse. Por otra parte, los
gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un está ndar descendente. Es natural culpar
a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que
obtienen una puntuació n baja en una prueba a menudo atacan los está ndares de calificació n
por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho de que su desempeñ o fue inadecuado, argu-
mentan que los estándares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que
no cubren su cuota mensual a menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota
poco realista. El punto es que cuando el desempeñ o no es el adecuado, no debe culpar inme-
diatamente a la meta o al está ndar. Si cree que el está ndar es realista, justo y alcanzable, diga
a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y despué s tome las acciones correcti-
vas necesarias para ayudar a que esto suceda.

RESUMEN DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La figura 17-6 resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los estánda-
res son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeació n. Estas metas sientan las
bases para el proceso de control, que involucra la medició n del desempeñ o real y la compara-
ció n del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisió n de un gerente
es no hacer nada, corregir el desempeñ o, o revisar el está ndar.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 403

Figura 17–6 ¿Se está

Comparar Sí
el desempeño alcanzando
Decisiones administrativas el No hacer nada
real contra
en el proceso de control el estándar estándar?

No

¿La Sí
varianza es No hacer nada
aceptable?
Medición
Objetivos Estándar del desempeño
real No

¿El Sí
Identificar
estándar
la causa
es
de la variación
aceptable?

No

Revisar Corregir
el estándar el desempeño

REPASO RÁ PIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.2
• Describa los tres pasos en el proceso de control. • Explique los tres cursos de acció n que pueden tomar los
gerentes a la hora de controlar.
Vaya a la pá gina 420 para ver qué tan bien maneja este material.
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.3 CONTROL PARA EL DESEMPEÑ O ORGANIZACIONAL
Efectividad de costos. El tiempo que los clientes esperan. La satisfacció n del cliente por el servi-
cio proporcionado. É stos son só lo algunos de los indicadores importantes de desempeñ o que
los ejecutivos en la intensamente competitiva industria de los centros de atenció n telefó nica
miden. Para tomar buenas decisiones, los gerentes en esta industria quieren y necesitan este tipo
de informació n para poder administrar el desempeñ o organizacional. Los gerentes en todos los
tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeñ o organizacional.

¿QUÉ ES DESEMPEÑ O ORGANIZACIONAL?

¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeñ o? ¿En un concierto de verano de una or-
questa de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera
muy cerrada? ¿En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que
los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir con la meta de la compañ ía de
reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos? Desempeñ o es todo esto. Es el resul-
tado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de práctica intensa
antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan
eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeñ o es lo que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeñ o organizacional, es decir los resultados
acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizació n. Es un concepto
multifacé tico, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desem-
peñ o organizacional.

acció n correctiva inmediata acció n correctiva bá sica desempeñ o

Acció n correctiva que trata los problemas en el momento Acció n correctiva que analiza có mo y por qué Resultado final de una actividad.
para que el desempeñ o retome su curso. se desvió el desempeñ o antes de corregir la fuente desempeñ o organizacional
de la desviació n. Resultados acumulados de todas las actividades
laborales dentro de la organizació n.
404 Parte Cinco Control

¿Quié nes son? Despué s de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeñ o sea medio-
cre. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen
CARA A CARA altos niveles de desempeñ o.
LOS DESAFÍOS MÁ S GRANDES
EN EL CONTROL DEL DESEMPEÑ O
MEDIDAS DE DESEMPEÑ O ORGANIZACIONAL
DE LOS EMPLEADOS: Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Boston,
Igualdad y coherencia. Nos usa estadísticas poco convencionales para evaluar el desempeñ o de sus jugadores en lugar
esforzamos por garantizar de los viejos está ndares, como el promedio de bateo, cuadrangulares y carreras producidas.
que todos sean tratados Estas “nuevas” medidas de desempeñ o incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos por
por igual, pero cada turno al bat, los cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base má s bases totales.8
circunstancia es Mediante el uso de estas estadísticas para predecir el desempeñ o futuro, Epstein ha identi-
diferente. ficado algunos jugadores estrellas potenciales y los ha contratado por só lo una fracció n del
costo de un jugador de renombre. Su equipo gerencial está definiendo nuevas estadísticas
para medir el efecto de las habilidades defensivas de los jugadores. Como gerente, Epstein
ha identificado las medidas de desempeñ o que son má s importantes para sus decisiones.
Al igual que Epstein, todos los demá s gerentes deben saber cuá les medidas les dará n
la informació n que necesitan sobre el desempeñ o organizacional. Comú nmente, las medi-
das utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y los
rangos de la industria.
Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de
bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resul-
tado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren pro-
ducir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producció n se
mide por las ganancias que recibe una organizació n cuando se venden los bienes (precio
de venta multiplicado por el nú mero vendido). Los insumos se miden por los costos de
adquirir y transformar los recursos en resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporció n de la producció n en relació n con los insu-
mos. Desde luego, la manera má s fá cil de lograrlo es aumentar los precios de la produc-
ció n. Pero en el entorno competitivo de hoy, é sa puede no ser una opció n. La ú nica otra
opció n, entonces, es reducir los insumos. ¿Có mo? Con má s eficiencia en el desempeñ o del
trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organizació n.
Efectividad organizacional. Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de
la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se está n cumpliendo dichas
metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones admi-
nistrativas al momento de diseñ ar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar
el trabajo de los empleados.

Có mo manejar una fuerza de trabajo Diversa

Campeones de la diversidad incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por
Las compañ ías estadounidenses progresan en el parte de su presidente, que se reú ne regularmente con los
manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les falta grupos de recursos de empleados de la compañ ía. Tambié n
mucho camino por recorrer, algunas compañ ías hacen revisa personalmente el tablero de control trimestral de
su mayor esfuerzo para incluir a empleados diversos diversidad de los 17 indicadores clave. De hecho, 39 por
como participantes activos en sus negocios.9 Cada añ o, ciento de los gerentes de Verizon son afroamericanos,
DiversityInc identifica a las 50 compañ ías má s diversas. asiá ticos, latinos o nativos estadounidenses.
Las compañ ías que aparecen en la lista dan muestras La compañ ía Coca-Cola ocupa el segundo lugar
de fortalezas consistentes en las cuatro á reas de las de la lista. 33 por ciento de la gerencia está ocupada
medidas de la encuesta: compromiso por parte de la por afroamericanos, latinos, asiá ticos o nativos
direcció n, capital humano, comunicaciones corporativas y estadounidenses. Aun má s impresionante es el hecho
organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una de que 40 por ciento de los gerentes que son ascendidos
ha hecho un fuerte compromiso con la diversidad a todos vengan de estos grupos.
los niveles organizacionales y en cada aspecto, desde las Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PWC) es el
nuevas contrataciones hasta los proveedores, e incluso las nú mero 4 en la lista. Lleva la delantera en encontrar formas
causas de caridad que apoyan. ¿Quié nes son algunos de innovadoras y valiosas de retener y promover el talento.
estos campeones de la diversidad, y qué está n haciendo? Algunos de sus programas incluyen apoyos mé dicos y
Veamos algunos ejemplos. econó micos, incapacidades por alguna enfermedad en
Verizon Communications ha ocupado el primer lugar la familia, cierres por vacaciones en toda la compañ ía y
de la lista por dos añ os consecutivos. Sus fortalezas reembolso por cuidado infantil imprevisto.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 405

Figura 17–7 Fortune (www.fortune.com) IndustryWeek (www.industryweek.com)

Fortune 500 IndustryWeek 1000
Clasificaciones populares Los 25 empleadores má s importantes IndustryWeek U.S. 500
de industrias y empresas Las empresas má s admiradas Las 50 mejores fá bricas
Las 100 mejores compañ ías para trabajar Las mejores plantas IndustryWeek
Los 101 momentos má s tontos en los negocios
Global 500
Las mejores compañ ías para los líderes
Las 100 compañ ías con el crecimiento má s rá pido
BusinessWeek (www.businessweek.com) Índices de satisfacció n del cliente
Las compañ ías má s innovadoras del mundo Índice de satisfacció n del cliente estadouni-
BusinessWeek 50 dense - Facultad de Negocios de la
Los mejores programas de maestría en Universidad de Michigan
administració n de negocios (MBA) Campeones Asociació n de Medició n de la Satisfacció n
en servicio al cliente del Cliente
Forbes (www.forbes.com)
Forbes 500
Las 200 mejores pequeñ as empresas
Las 400 mejores grandes empresas
Las compañ ías privadas má s grandes
Las 2000 compañ ías má s grandes del mundo
Las compañ ías globales de alto desempeñ o

Clasificaciones de la industria y las compañ ías. Examinar las clasificaciones es una manera
de los gerentes de medir el desempeñ o organizacional. Y no hay escasez de clasificacio-
nes, como se muestra en la figura 17-7. Las clasificaciones se determinan por medidas
específicas de desempeñ o, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a
las compañ ías que deben aparecer en su lista “Best Companies to Work For” (Las mejores
compañ ías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados
seleccionados al azar en un cuestionario llamado “The Great Place to Work Trust Index”
(El índice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que completan miles
de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el
Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos humanos diseñ ado por Hewitt
Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de
qué tan bien está trabajando una compañ ía en comparació n con otras.
REPASO RÁ PIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.3
• Defina desempeñ o organizacional. • Describa tres medidas de desempeñ o organizacional
que se usen frecuentemente.
Vaya a la pá gina 420 para ver qué tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.4 HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑ O
ORGANIZACIONAL
Los gerentes de la cadena de restaurantes Applebee’s Neighborhood Grill & Bar juegan
con sus propias reglas. Su filosofía es: Más rá pido es mejor, entra en un vecindario antes
que la competencia y manté n las cosas en movimiento al dar a los clientes una experiencia
conveniente.10 Dado su enfoque de negocios, ¿qué tipo de herramientas necesitarían los
gerentes de Applebee’s para monitorear y medir el desempeñ o?
Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el des-
empeñ o organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de
control, examinemos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control
de retroalimentació n.

productividad efectividad organizacional

La cantidad de bienes o servicios producidos dividida Medida de la idoneidad de las metas organizacionales
entre los insumos necesarios para generar ese resultado. y de qué tan bien se está n cumpliendo dichas metas.
406 Parte Cinco Control

Figura 17–8 Aportación Procesos Resultados

Tipos de control
Control Control Control de
preventivo concurrente retroalimentación
Corrige Corrige
Anticipa los problemas los problemas
los problemas cuando después de
ocurren que ocurren

CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE

Y CONTROL DE RETROALIMENTACIÓ N
Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante
el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una acti-
vidad. El primer tipo se llama control preventivo; el segundo, control concurrente, y el
ú ltimo, control de retroalimentació n (vea la figura 17-8).

Control preventivo. El tipo de control má s deseable, el control preventivo previene proble-

mas porque se da antes de la actividad real.11 Por ejemplo, cuando McDonald’s abrió su
primer restaurante en Moscú , envió expertos en control de calidad de la compañ ía para
ayudar a los granjeros rusos a aprender té cnicas para cultivar papas de alta calidad y
para ayudar a los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. ¿Por
qué ? McDonald’s exige calidad de producto sin importar la ubicació n geográ fica. La com-
pañ ía quiere que una hamburguesa con queso en Moscú sepa igual que una en Omaha.
Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de
las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. É stos están diseñ ados para detectar
y, con suerte, prevenir dañ os estructurales que puedan resultar en un accidente.
La clave para el control preventivo es tomar acció n administrativa antes de que el pro-
blema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos
despué s de haber causado cualquier dañ o, como productos de baja calidad, clientes insa-
tisfechos, pé rdidas en las ganancias y otros. Sin embargo, el control preventivo requiere
informació n oportuna y precisa que no siempre es fá cil de conseguir. Por lo que a menudo
los gerentes terminar por utilizar los otros dos tipos de control.

Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una

actividad está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administració n de
productos de negocios de Google. É l y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios
má s rentables de Google, los anuncios en línea. Examinan “la cantidad de bú squedas, el
ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo se
registra hora tras hora, se compara contra los datos de la semana anterior y se grafica”.12 Si
detectan algo que no está funcionando bien, lo arreglan.
La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisió n directa. Otro término
para é sta es administració n de corredor, que describe a un gerente que está en el á rea
laboral, e interactú a directamente con los empleados. Por ejemplo, el director de Nvidia,
Jen-Hsun Huang, demolió su cubículo y lo reemplazó por una mesa de conferencias a
fin de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que esté suce-
diendo.13 Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 por ciento de su semana labo-
ral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la compañ ía.14
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a
corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

Control de retroalimentació n. El tipo de control má s popular reside en la retroalimentació n.

En el control de retroalimentació n el control se da después de que la actividad se ha reali-
zado. Por ejemplo, Denver Mint descubrió las monedas defectuosas de Wisconsin con el
control de retroalimentació n. El dañ o ya había ocurrido, aunque la compañ ía corrigió
el problema cuando se descubrió . Y é se es el mayor problema con este tipo de control. Para
cuando un gerente tiene la informació n, los problemas ya han ocurrido, lo que da como
resultado desperdicios o dañ os. Sin embargo, en muchas á reas laborales (por ejemplo, en
las á reas financieras), la retroalimentació n es el ú nico tipo de control viable.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 407

El control de retroalimentació n tiene dos ventajas.15 Primero, la retroalimentació n

proporciona a los gerentes informació n importante acerca de qué tan efectivos han sido
sus esfuerzos de planeació n. La retroalimentació n que muestra poca variació n entre el
estándar y el desempeñ o real indica que la planeació n es adecuada en general. Si la desviació n
es considerable, un gerente puede utilizar esa informació n para formular nuevos planes.
Segundo, la retroalimentació n puede aumentar la motivació n. Las personas desean saber
qué tan bien está n trabajando, y la retroalimentació n proporciona esa informació n.
Ahora veamos algunas herramientas de control específicas que pueden utilizar los
gerentes.

CONTROLES FINANCIEROS
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles
financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gas-
tos excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente
efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se
hayan elevado demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva.

Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los
gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el aná lisis del presupuesto. La
figura 17-9 resume algunas de las razones financieras má s populares. Las razones de liqui-

Figura 17–9 Objetivo Razó n Cá lculo Significado

Liquidez Circulante o Activo circulante Evalú a la capacidad de la
Razones financieras capital organizació n para cumplir
populares de trabajo Pasivo circulante con sus obligaciones a corto
plazo.
Prueba del Activo circulante – Inventarios Evalú a la liquidez con mayor
á cido precisió n cuando los
Pasivo circulante inventarios rotan lentamente
o son difíciles de vender.
Apalancamiento Grado de Pasivo total Cuanto má s alta la razó n,
obligació n la compañ ía estará má s
Activo total apalancada.
Cobertura Utilidad antes de Mide el nú mero de veces que la
financiera intereses e impuestos organizació n puede cumplir
sus gastos por intereses.
Costos financieros
Actividad Rotació n de Ventas Cuanto má s alta la razó n, con
inventarios má s eficiencia se utilizará n
Inventario
los activos de inventario.
Rotació n Ventas Cuantos menos activos se
del activo utilicen para alcanzar un nivel
Activo total
de ventas dado, con má s
eficiencia utilizará la gerencia
el total de los activos de la
organizació n.
Rentabilidad Margen de Utilidad neta despué s Identifica las utilidades que se
utilidad de impuestos está n generando.
de ventas
Ventas totales
Rendimiento Utilidad neta despué s Mide la eficacia de los activos
sobre la de impuestos para generar ganancias.
inversió n
Activo total

control preventivo Administració n de corredor control de retroalimentació n

Control que se da antes de la actividad real. Té rmino que describe a un gerente que está en el á rea Control que se da despué s de que la actividad se ha
control concurrente laboral e interactú a directamente con los empleados. realizado.
Control que se da mientras una actividad está en
progreso.
408 Parte Cinco Control

dez miden la habilidad de una organizació n para cubrir sus obligaciones. La razó n de
apalancamiento examina el uso de la deuda de una compañ ía para financiar sus activos y
si una organizació n es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones
de actividad evalú an qué tan eficientemente utiliza sus activos una compañ ía. Por ú ltimo,
las razones de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la
compañ ía para generar ganancias. É stos se calculan en base a la informació n seleccionada
de los dos principales estados inancieros de la organizació n (la hoja de balance y el estado de
ingresos), que se expresan en porcentajes o razones. (Como quizá haya estudiado estos
indicadores en otros cursos de contabilidad o finanzas, o los estudiará en el futuro, no
daremos detalles de có mo se calculan. Los mencionamos para recordarle que los gerentes
utilizan dichas razones como herramientas internas de control).
Los presupuestos son herramientas de planeació n y control. (Vea el apé ndice B para
má s informació n sobre presupuestos). Cuando se formula un presupuesto es una herra-
mienta de planeació n, porque indica cuá les actividades laborales son importantes y qué
y cuá ntos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos tambié n se
usan como controles porque proporcionan a los gerentes está ndares cuantitativos contra
los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Si las desviaciones son lo suficiente-
mente considerables para requerir acció n, un gerente examina lo que ha sucedido y trata
de descubrir el por qué . Con esta informació n, se pueden tomar las acciones necesarias.
Por ejemplo, digamos que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear y con-
trolar sus gastos mensuales. Si descubre que en cierto mes sus gastos misceláneos fueron
má s elevados de lo que había presupuestado, puede reducir el gasto en otra á rea o trabajar
horas extra para ganar má s dinero.

Administració n de los ingresos. Una prá ctica que ha sido muy escudriñ ada es la administra-
ció n de los ingresos. Cuando las compañ ías “administran” los ingresos, “cronometran” los
ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen
poco realista del desempeñ o financiero de la organizació n. Por ejemplo, muchas organiza-
ciones han utilizado programas de compensació n diferida para sus altos ejecutivos. Como la
compensació n diferida no tiene que contar como un gasto actual (aunque normalmente hay
una pequeñ a referencia al respecto inserta en las notas al pie de los estados financieros), los
ingresos se ven mejor en el presente. El problema es que é stos pueden sumar una enorme
deuda financiera en el futuro. Por ejemplo, en Wyeth Pharmaceuticals, los ejecutivos de
la compañ ía tuvieron la oportunidad de participar en un programa de jubilació n que les
permitía reservar, antes de impuestos, hasta 100 por ciento de su compensació n en efectivo.
Wyeth les garantizó un rendimiento de 10 por ciento sobre este pago diferido.16 No es nece-
sario mencionar que este programa generó preocupació n é tica importante e incertidumbre
financiera. Las nuevas leyes y reglamentos ahora requieren que las compañ ías aclaren su
informació n financiera, lo que reduce la tentació n de administrar los ingresos.

ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar
el desempeñ o organizacional desde má s que solo una perspectiva financiera.17 Un tablero
de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desem-
¿Quié nes son? peñ o de una compañ ía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/inno-
CARA A CARA vació n/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en
cada una de las cuatro áreas y despué s medir si se está n cumpliendo.
TIPOS DE CONTROL QUE YO USO: Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse
Yo uso varios controles que se centran en á reas que impulsan el é xito de su organizació n y utilizan tableros que reflejan esas estra-
en la administració n tegias.18 A guisa de ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes, entonces el á rea de
de las personas y el los clientes recibirá má s atenció n que las otras tres á reas. Pero no se puede concentrar en
desempeñ o del nego- medir só lo un á rea de desempeñ o porque las otras se ven afectadas tambié n. Por ejemplo,
cio, como la mé trica en IBM Global Services de Houston, los gerentes desarrollaron un tablero de control en
de desempeñ o torno a una estrategia primordial de satisfacció n del cliente. Sin embargo, las otras á reas
del negocio, las (finanzas, procesos internos, y personal/innovació n/crecimiento) soportan esa estrategia
políticas y los
central. El gerente de divisió n la describió de la siguiente manera: “La parte de procesos
procedimientos
internos de nuestro negocio está directamente relacionada con la respuesta oportuna a
del personal, y los
nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovació n es crítico para nosotros ya que
está ndares de
lo que le estamos vendiendo a nuestros clientes es nuestra experiencia. Claro que lo exito-
conducta del negocio.
sos que seamos en ese tipo de cosas afectará nuestro componente financiero”.19
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 409

CONTROLES DE INFORMACIÓ N
Una computadora que contenía informació n personal (nú meros de seguridad social,
fechas de nacimiento, etc.). de aproximadamente 26.5 millones de veteranos militares
fue robada de la residencia de un empleado del Departamento de Asuntos de Veteranos,
quien se había llevado la computadora a su casa sin autorizació n. Aunque al fin se recu-
peró la computadora sin ninguna pé rdida en la informació n personal, la situació n podría
haber sido desastrosa para un gran nú mero de personas.20 ¡Los controles de informa-
ció n son necesarios! Los gerentes manejan los controles de informació n de dos maneras:
(1) como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y (2)
como áreas organizacionales que necesitan controlar.

¿Có mo se utiliza la informació n en el control? Los gerentes necesitan la informació n correcta

en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y
el desempeñ o organizacionales.
Al medir el desempeñ o real, los gerentes necesitan informació n sobre lo que está
ocurriendo dentro de su á rea de responsabilidad y acerca de los está ndares para poder
comparar el desempeñ o real con el está ndar. Tambié n recurren a la informació n que les
ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente, utilizan la informació n
para desarrollar cursos de acció n apropiados. ¡La informació n es importante! La mayoría
de las herramientas de informació n que utilizan los gerentes provienen del sistema de
informació n administrativa de la organizació n.
Un sistema de informació n administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer
regularmente a los gerentes con la informació n necesaria. En teoría, un SIA puede ser
manual o computarizado, aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las
aplicaciones computacionales. El té rmino sistema en SIA implica orden, disposició n y pro-
pó sito. Es má s, un SIA se concentra específicamente en dar a los gerentes la informació n
(datos procesados y analizados), no solamente datos (hechos crudos, sin analizar). Una
biblioteca es una buena analogía: aun cuando puede contener millones de volú menes,
una biblioteca no le sirve de nada si no puede encontrar rá pidamente lo que busca. Es por
eso que los bibliotecarios pasan mucho tiempo catalogando las colecciones de libros de
una biblioteca y asegurá ndose de que los materiales se devuelvan a su ubicació n propia.
Las organizaciones de hoy son como bibliotecas bien abastecidas. No hay falta de datos.
Pero sí hay una inhabilidad para procesar los datos para que la informació n precisa esté
disponible para la persona adecuada con la oportunidad requerida. Un SIA compila datos
y los convierte en informació n relevante para que los gerentes la utilicen.

Control de la informació n. Pareciera que cada semana hay otra noticia sobre violaciones a la
seguridad de la informació n. Una encuesta reciente reveló que 85 por ciento de los pro-
fesionales de privacidad y seguridad admitían que había ocurrido una violació n de datos
dentro de sus organizaciones en el ú ltimo añ o.21 Como la informació n es muy importante
para todo lo que hace una organizació n, los gerentes deben tener controles integrales y

Razonamiento crítico sobre É tica

Duplicar software para compañ eros de trabajo y amigos es una prá ctica comú n, pero
en Estados Unidos el software está protegido por las leyes de derechos de autor. La
reproducció n ilegal se castiga como dañ os civiles con multas de hasta 100 mil dó lares y
penas criminales que incluyen multas y encarcelamiento hasta por cinco añ os.
¿Reproducir software protegido es una prá ctica aceptable bajo alguna circunstancia?
Explique. ¿Está mal que los empleados de un negocio pirateen software pero permisible para
estudiantes universitarios que no pueden pagar su propio software? Como gerente, ¿qué
tipos de lineamientos é ticos podría establecer para el uso de software? ¿Qué pasaría si fuese
un gerente en otro país donde la piratería de software es una prá ctica aceptable?

tablero de control balanceado sistema de informació n administrativa (SIA)

Herramienta de control para evaluar el desempeñ o Sistema utilizado para proveer regularmente a los
organizacional desde má s que só lo una perspectiva gerentes con la informació n necesaria.
financiera.
410 Parte Cinco Control

seguros para proteger la informació n. Estos controles pueden ir desde la encriptació n de

datos a firewalls del sistema para respaldo de datos, así como otras té cnicas.22 Los proble-
mas pueden estar escondidos en lugares que una compañ ía que quizá ni siquiera haya
considerado, como los motores de bú squeda. Se ha encontrado informació n organiza-
cional delicada, difamatoria, confidencial o vergonzosa en resultados de buscadores. Por
ejemplo, en una bú squeda de Google aparecieron detalles sobre los gastos mensuales y los
salarios de los empleados que se encontraban en el sitio Web de la Sociedad Espeleoló gica
Nacional.23 Los equipos como las computadoras portá tiles y los RFID (identificació n de
radio frecuencia) son vulnerables a virus y piratería informática. No necesitamos decir que los
controles de informació n deben ser monitoreados con regularidad para garantizar que se han
tomado todas las medidas precautorias para proteger la informació n importante.

BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁ CTICAS

Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educació n y los servi-
cios financieros está n descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho
tiempo, como son los beneficios del benchmarking, que es la bú squeda de las mejores
prá cticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeñ o supe-
rior. El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son
está ndares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Por ejemplo, la Asociació n
Mé dica Americana desarrolló má s de 100 medidas está ndar de desempeñ o para mejorar
la atenció n mé dica. Carlos Ghosn, director de Nissan, tomó como patró n de referencia las
operaciones de Wal-Mart en compras, transportació n y logística.24 En esencia, benchmar-
king significa aprender de otros. Como una herramienta para monitorear y medir el
desempeñ o organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar las fallas espe-
cíficas en el desempeñ o y las áreas de mejora potenciales.
Las mejores prá cticas no se encuentran solamente en el exterior. A veces, las mejores
prá cticas pueden encontrarse dentro de la organizació n y só lo necesitan compartirse. Un
á rea fé rtil en la cual encontrar buenas ideas para mejorar el desempeñ o es el buzó n de suge-
rencias de los empleados. Cuando un empleado tiene una idea sobre una nueva manera
o una manera mejor de hacer algo, puede ponerla por escrito y colocarla en el buzó n.
Sin embargo, los buzones de sugerencias han sido considerados por mucho tiempo como
una pé rdida de tiempo. Las caricaturas han censurado la futilidad de que los empleados
pongan sus ideas en el buzó n de sugerencias porque é stas a menudo se quedan ahí hasta
que alguien decide vaciar el buzó n. Pero no tiene que ser así. Las investigaciones demues-
tran que las mejores prá cticas frecuentemente ya existen dentro de una organizació n pero
que por lo comú n pasan desapercibidas.25 En el entorno actual, las organizaciones que
buscan altos niveles de desempeñ o no pueden darse el lujo de ignorar esa informació n tan
valiosa. Algunas compañ ías lo está n entendiendo. Por ejemplo, Toyota Motor Corporation
desarrolló un sistema de revisió n de sugerencias para ordenar por prioridad las mejores
prá cticas con base en el efecto potencial, los beneficios y la dificultad de su implementa-
ció n. Los gerentes de la central elé ctrica de Ameren Corporation utilizaron un benchmar-
king interno para poder identificar las fallas y oportunidades de desempeñ o.26 La figura
17-10 proporciona algunas sugerencias para el benchmarking interno.

Southwest Airlines se autodenomina “ante

todo, una organizació n de servicio al cliente.
Simplemente usamos aeronaves para entregar
este producto”. Producir servicios de alta
calidad en la industria de las líneas aé reas
significa, entre otras cosas, estar a tiempo,
por lo que Southwest imitó a los equipos
de carreras de Indy500 en busca de formas
má s rá pidas de reacondicionar los aviones
(limpieza, aprovisionamiento de combustible,
etcé tera) en los diferentes lugares a donde
vuela. Aquí, un mecá nico reabastece de
combustible una de las aeronaves de la
compañ ía en Love Field, Dallas.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 411

Figura 17–10 1. Relacionar las mejores prá cticas con las estrategias y las metas. Las estrategias y metas
de la organizació n deben dictar qué tipos de mejores prá cticas serían las má s valiosas
Sugerencias para el para los demá s dentro de la organizació n.
benchmarking interno
2. Identificar las mejores prá cticas en toda la organizació n. Las organizaciones deben tener
una manera de descubrir qué prá cticas han tenido é xito en las diferentes á reas y unidades
de trabajo.
3. Desarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento de las mejores prá cticas. Los
individuos deben recibir un incentivo para compartir su conocimiento. El sistema de
recompensa debe incluirse en la cultura de la compañ ía.
4. Comunicar las mejores prá cticas dentro de la organizació n. Una vez que se han identifi-
cado las mejores prá cticas, esa informació n necesita ser compartida con las demá s
personas de la organizació n.
5. Crear un sistema para compartir el conocimiento de las mejores prá cticas. Debe haber un
mecanismo formal para que los miembros de la organizació n continú en compartiendo sus
ideas y mejores prá cticas.
6. Fomentar continuamente las mejores prá cticas. Crear una cultura organizacional que refuerce
una actitud de “podemos aprender de todos” y haga hincapié en compartir la informació n.
Fuente: Basado en “Extracting Diamonds in the Rough”, de T. Leahy, Business Finance, agosto de 2000, pp. 33-37.

REPASO RÁ PIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.4
• Compare los controles preventivo, concurrente y de • Describa có mo se usan los tableros de control balan-
retroalimentació n. ceados y el benchmarking en el control.
• Explique los tipos de controles financieros y de informa-
ció n que pueden utilizar los gerentes.

Vaya a la pá gina 420 para ver qué tan bien maneja este material.
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 17.5 TEMAS CONTEMPORÁ NEOS DE CONTROL
Los empleados de Integrated Information Systems Inc. no lo pensaron dos veces cuando
se trató de intercambiar mú sica digital mediante un servidor dedicado de la oficina. Al
igual que apostar en deportes colegiales y profesionales, era té cnicamente ilegal pero no
dañ aba a nadie, o eso pensaban los empleados. Pero despué s de que la compañ ía tuvo
que pagar un milló n de dó lares a Recording Industry Association of America, los gerentes
se lamentaron por no haber controlado mejor la situació n. 27 El control es una funció n
administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control a las que
tienen que enfrentarse los gerentes hoy en día: las diferencias transculturales, los desafíos
en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo.

CÓ MO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA

LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES
Los conceptos de control objeto de nuestro aná lisis son apropiados para una organizació n
cuyas unidades de trabajo no esté n geográ ficamente separadas o que comprendan niveles
culturales distintos. Incluso las té cnicas de control pueden ser muy diferentes en los diver-
sos países. Las diferencias radican principalmente en los pasos de la medició n y la acció n
correctiva en el proceso de control. En una compañ ía global, los gerentes forá neos de ope-
raciones tienden a estar menos controlados por la oficina central só lo porque la distancia
no permite que los directivos supervisen el trabajo de manera directa. Ya que la distancia crea
una tendencia a formalizar los controles, las organizaciones globales a menudo recurren a
extensos reportes, que en su mayoría son electró nicos.
El impacto de la tecnología sobre el control tambié n se ve cuando se comparan nacio-
nes tecnoló gicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en países

benchmarking patró n de referencia

Bú squeda de las mejores prá cticas entre los Está ndar de excelencia contra los cuales medir y
competidores o no competidores que los lleva a un comparar.
desempeñ o superior.
412 Parte Cinco Control

¿Quié nes son? donde la tecnología es má s avanzada utilizan dispositivos de control indirecto como repor-
tes y aná lisis generados por computadora, además de reglas estandarizadas y supervisió n
CARA A CARA directa para garantizar que las actividades laborales se están llevando a cabo de acuerdo
EL CONTROL ES IMPORTANTE
con el plan. Sin embargo, en los países menos avanzados tecnoló gicamente, los gerentes
HOY EN DÍA PORQUE:
tienden a la supervisió n directa y un proceso de toma de decisiones muy centralizado.
Los gerentes deben entender que Los gerentes en el extranjero también necesitan estar conscientes de las restricciones sobre
el simple hecho de elevar las acciones correctivas que tomen. Las leyes de algunos países prohíben cerrar instalaciones,
los nú meros no motivará despedir empleados, sacar dinero del país o formar un nuevo equipo de gerentes extranjeros.
a los empleados que Por ú ltimo, otro desafío para los gerentes globales al recabar datos para la medició n y
tienen un nivel alto de comparació n es la equivalencia. Por ejemplo, una compañ ía que fabrica ropa en Camboya
desempeñ o. La clave podría elaborar los mismos productos en una planta en Escocia. Sin embargo, la labor en
para el crecimiento la planta camboyana podría ser má s intensa que en su contraparte escocesa para aprove-
sustentable es char los bajos costos de mano de obra en Camboya. Esto hace que sea complicado compa-
concentrarse en rar, por ejemplo, los costos de mano de obra por unidad.
la satisfacció n
y la motivació n de DESAFÍOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
los empleados.
Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para los geren-
tes. Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de có mputo en el
trabajo, hasta la protecció n del punto de trabajo de empleados molestos que intenten cau-
sar dañ os, los gerentes necesitan controles para garantizar que el trabajo puede hacerse de
manera eficaz y efectiva de acuerdo con lo planeado.

Privacidad en el lugar de trabajo. ¿Usted cree que tiene derecho a la privacidad en su trabajo?
¿Qué puede descubrir su empleador sobre usted y su trabajo? ¡Se sorprendería de las res-
puestas! Los empleadores pueden (y lo hacen), entre otras cosas, leer sus mensajes de correo
electró nico (aun los marcados como “personales” o “confidenciales”), intervenir su telé fono,
monitorear su trabajo mediante una computadora, guardar y revisar archivos de computado-
ra, monitorearle en el bañ o o en el vestidor, y rastrear su localizació n en un vehículo de la com-
pañ ía. Y estas acciones no son poco comunes. De hecho, aproximadamente 26 por ciento de
las compañ ías han despedido a trabajadores por el mal uso de Internet, otro 25 por ciento por
el del correo electró nico y 6 por ciento por el uso impropio de los telé fonos de la oficina.28
¿Por qué los gerentes creen que necesitan monitorear las actividades de los emplea-
dos? Una razó n importante es que los empleados son contratados para trabajar, no para
navegar en la Web, examinar los precios de las acciones, ver videos en línea, jugar baseball
virtual o comprar regalos para sus familiares o amigos. Se piensa que la navegació n recrea-
cional en la Web cuesta, anualmente, miles de millones de dó lares en productividad labo-
ral perdida. De hecho, una encuesta de los empleadores estadounidenses mostró que 87
por ciento de los empleados navegan en sitios no relacionados con sus funciones mientras
está n en el centro de trabajo y má s de la mitad pasa su tiempo navegando en sitios de inte-
ré s personal todos los días.29 Ver videos en línea se ha convertido en un problema que va
en aumento no só lo por el tiempo que los empleados desperdician, sino tambié n porque
obstruyen las ya saturadas redes de trabajo de la compañ ías.30 (Vea la figura 17-11 para una
lista de los 10 sitios de videos má s importantes en Internet vistos en el trabajo). Todas estas
acciones no relacionadas con el trabajo suman costos importantes para los negocios.
Otra razó n por la que los gerentes monitorean el correo electró nico de los empleados
y el uso que dan al equipo de có mputo es que no quieren ser demandados por crear un
ambiente laboral hostil debido a mensajes ofensivos o imá genes inapropiadas que aparezcan
en la pantalla de un colaborador. Los asuntos de acoso racial o sexual son una razó n por
la que las compañ ías quizá quieran monitorear o mantener copias de respaldo de todo el
correo electró nico. Los registros electró nicos pueden ayudar a establecer lo que en realidad
sucedió en una situació n dada para que los gerentes puedan reaccionar rápidamente.31
Por ú ltimo, los gerentes desean garantizar que los secretos de la compañ ía no se está n
filtrando.32 Ademá s del uso comú n del correo electró nico y del equipo de có mputo, las
compañ ías monitorean la mensajería instantá nea y prohíben los telé fonos con cá mara en la
oficina. Los gerentes necesitan estar seguros de que los empleados no pasan, aun sin preten-
derlo, informació n a otros que pudieran usar esa informació n para dañ ar a la compañ ía.
Debido a los costos potencialmente considerables y dado el hecho de que muchos emplea-
dos ahora vinculan computadoras, muchas compañ ías cuentan con políticas de monitoreo en
el lugar de trabajo. Dichas políticas deben controlar el comportamiento de los empleados sin
ser humillantes y los empleados deben estar informados acerca de las mismas.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 413

Los 10 empresas más importantes de videos en Internet

Figura 17–11
vistos en el trabajo en enero 2008, en millones de visitas
Los sitios de videos má s Y Tube
YouT
YouTube 674.2
importantes en Internet vistos
en el trabajo Yahoo 156.5
Fox Interactive Media 92.8
Fuente: Bobby White, “The New MSN/Windows Live 74.2
Workplace Rules: No Video Watching”,
Wall Street Journal, 4 de marzo de ESPN 68.3
2008, p. 83.
CNN Digital 41.6
Turner Entertainment 41.4
NBC Universal 30.5
Disney Online 27.2
Nickelodeon 23.5

Robos por empleados. Quizá se sorprenda por el hecho de que 85 por ciento de los robos y
fraudes dentro de las organizaciones los cometen los empleados, no gente ajena a la com-
pañ ía.33 Y es un problema muy costoso, estimado en aproximadamente 4500 dó lares por
trabajador por añ o.34
El robo por empleados se define como la sustracció n no autorizada de la propiedad
de la compañ ía por parte de algú n empleado para su uso personal.35 Puede ir desde el
desfalco a la malversació n de reportes de gastos y a la sustracció n de equipo, refacciones,
software o material de oficina de las instalaciones de la compañ ía. Aun cuando los nego-
cios minoristas han enfrentado pé rdidas importantes debido al robo por empleados, los
controles financieros laxos en las compañ ías nuevas o pequeñ as y la fá cil accesibilidad a la
tecnología de la informació n han hecho del robo por empleados un problema creciente
en todo tipo y tamañ o de compañ ías. Es un asunto de control del que los gerentes necesi-
tan saber y estar preparados para manejarlo.36
¿Por qué roban los empleados? La respuesta depende de a quié n se le pregunte.37 Los
expertos de varios campos, como seguridad industrial, criminología y psicología clínica,
tienen diferentes perspectivas. La gente de seguridad industrial propone que las personas
roban porque la oportunidad se presenta debido a controles laxos y circunstancias favora-
bles. Los criminó logos dicen que es porque la gente tiene presiones de orden financiero
(como problemas econó micos personales) o presiones por algú n vicio (como deudas de
juego). Y los psicó logos clínicos sugieren que las personas roban porque pueden pensar que
lo que está n haciendo es un comportamiento correcto y apropiado (“todos lo hacen”, “lo
veían venir”, “esta compañ ía gana suficiente dinero y ni lo van a notar”, “me lo merezco por
todo lo que trabajo y aguanto”, etcé tera).38 Aunque cada enfoque proporciona elementos
irrefutables sobre el robo por empleados y ha contribuido en los intentos por detenerlo, des-
afortunadamente, los empleados siguen robando. ¿Qué pueden hacer los gerentes?
El concepto de control preventivo, concurrente o de retroalimentació n es ú til para
identificar medidas para detener o reducir el robo por empleados.39 La figura 17-12
resume algunas posibles acciones administrativas.
Violencia en el lugar de trabajo. El 25 de junio de 2008, en Henderson, Kentucky, un empleado
de una planta de plásticos regresó horas despué s de haber discutido con su supervisor por no
utilizar los lentes de seguridad y por haber usado su telé fono celular mientras trabajaba en la
línea de ensamblaje. Mató a su supervisor, a otros cuatro compañ eros de trabajo y a sí mismo.
El 30 de enero de 2006, una antigua empleada que había sido removida de su cargo en una ofi-
cina postal de Santa Bá rbara, California, por “comportamiento extrañ o”, volvió y mató a cinco
trabajadores, hirió gravemente a otro y luego se suicidó . El 26 de enero de 2005, un trabajador
de una planta de Jeep en Toledo, Ohio, que un día antes se había reunido con los gerentes de
la planta por algunos problemas en su trabajo, entró y mató a un supervisor e hirió a otros dos
trabajadores antes de suicidarse. Durante abril de 2003 en Indianápolis, un empleado de un
restaurante Boston Market mató a un gerente fuera del horario de trabajo porque el gerente

robo por empleados

Sustracció n no autorizada de la propiedad de la compañ ía
por parte de algú n empleado para su uso personal.
414 Parte Cinco Control

Figura 17–12 Preventivo Concurrente Retroalimentació n

Hacer una cuidadosa evaluació n Tratar a los empleados con Asegurarse de que los
Control del robo por antes de la contratació n. respeto y dignidad. empleados sepan cuando ha
empleados ocurrido un robo o un fraude,
sin dar nombres sino só lo
dar a saber a la gente que
esto no es aceptable.
Establecer políticas específicas Comunicar abiertamente los Utilizar los servicios de
que definan los procedimientos costos por robos. investigadores profesionales.
de robo y fraude.
Involucrar a los empleados en la Dar a conocer a los empleados Rediseñ ar las medidas de
elaboració n de las políticas. de manera regular sus logros control.
en la prevenció n de robos y
fraudes.
Educar y capacitar a los Utilizar equipo de video para la Evaluar la cultura de su
empleados acerca de las vigilancia si las condiciones organizació n y las relaciones
políticas. lo justifican. entre gerentes y empleados.
Hacer una revisió n profesional Instalar opciones de seguridad
de los controles de seguridad en computadoras, telé fonos
interna. y correo electró nico.
Utilizar líneas de atenció n
corporativas para reportar
incidencias.
Dar buen ejemplo.
Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith, “Protecting the Company Against Theft and Fraud”, Workforce en línea (www.
workforce.com), 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen, “To Catch a Thief”, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46,
y J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft”, en S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin,
eds., Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-193.

había rechazado sus insinuaciones sexuales. En julio de 2003, un empleado de una planta de
ensamblaje de aeronaves en Meridian, Mississippi, abandonó una clase obligatoria sobre é tica y
respeto en el centro de trabajo, volvió con armas de fuego y municiones y le disparó a 14 de sus
compañ eros de trabajo, en consecuencia, mató a cinco, y despué s se suicidó .40 ¿La violencia en
el lugar de trabajo es realmente un asunto que deban manejar los gerentes? Sí. A pesar de estos
ejemplos, por fortuna, el nú mero de homicidios en el lugar de trabajo ha disminuido.41 Sin
embargo, el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos dice que
cada añ o, cerca de dos millones de trabajadores estadounidenses son víctimas de alguna forma
de violencia en el lugar de trabajo. En una semana promedio, un empleado es asesinado y por
lo menos 25 son gravemente heridos en ataques violentos por parte de compañ eros de trabajo
actuales o anteriores. Y en una encuesta del Departamento de Empleo, 58 por ciento de las
compañ ías reportó que los gerentes recibían amenazas verbales de los trabajadores.42
La figura 17-13 describe los resultados de una encuesta de trabajadores y sus experien-
cias respecto de la furia en el trabajo. La ira, la furia y la violencia en el lugar de trabajo son
intimidantes para los compañ eros de trabajo y afectan negativamente su productividad. El
costo anual para los negocios estadounidenses se estima entre 20 y 35 mil millones de dó la-
res.43 Y la furia en la oficina no es un problema ú nico de Estados Unidos. En una encuesta
sobre comportamiento agresivo en los centros de trabajo de Gran Bretañ a, 18 por ciento
de los gerentes dijeron haber experimentado personalmente acoso o intimidació n verbal
y 9 por ciento dijo que había sufrido ataques personales.44
¿Qué factores se cree que contribuyen a la violencia en el lugar de trabajo? Sin duda
los empleados sienten estré s debido a los altos precios del combustible, la incertidumbre

Figura 17–13 • Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal 42%
• Le han gritado a sus compañ eros de trabajo 29%
Violencia en el lugar de trabajo
• Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo 23%
• Han visto a alguien dañ ar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario 14%
• Han visto violencia física en el lugar de trabajo 10%
• Han golpeado a un colega 2%

Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 añ os y má s, en “Desk Rage”, BusinessWeek,
20 de noviembre de 2000, p. 12.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 415

laboral, el valor decreciente de las cuentas de pensiones, las largas horas, la carga excesiva
de informació n, otras interrupciones diarias, los plazos poco realistas, y los gerentes poco
comprometidos. Hasta el diseñ o de las oficinas, los pequeñ os cubículos en que los emplea-
dos trabajan entre el ruido y el alboroto de quienes los rodean han sido considerados como
un factor que contribuye al problema.45 Otros expertos han descrito ambientes de trabajo
peligrosamente disfuncionales como los principales causantes del problema, entre los que
se encuentran los siguientes:46
• El trabajo del empleado está dirigido por el tiempo, las cifras y las crisis.
• Cambios rá pidos e impredecibles, en los que la inestabilidad y la incertidumbre afectan
a los empleados.
• Estilo de comunicació n destructivo, en el que los gerentes se comunican con estilos
excesivamente agresivos, condescendientes, explosivos o pasivo-agresivos; burlas o acusa-
ciones excesivas en el lugar de trabajo.
• Liderazgo autoritario combinado con una manera de pensar rígida y militar de los gerentes
hacia los empleados en el que los empleados no tienen permitido desafiar las ideas, partici-
par en la toma de decisiones o involucrarse en la formació n de los equipos de trabajo.
• Actitud defensiva donde se proporciona una retroalimentació n mínima o casi nula
acerca del desempeñ o; só lo los nú meros cuentan; y los gritos, la intimidació n y la eva-
sió n son las formas preferidas de manejar el conflicto.
• Está ndares dobles en cuanto a las políticas, los procedimientos y las oportunidades de
capacitació n para los gerentes y los empleados.
• Quejas no resueltas porque no hay mecanismos o só lo existen algunos mecanismos
adversos para resolverlas y porque los individuos disfuncionales pueden estar protegi-
dos o ser ignorados debido a reglas antiguas, disposiciones por contratos sindicales o
renuencia a hacerse cargo de los problemas.
• Empleados emocionalmente perturbados y una falta de interé s por parte de los gerentes
de ayudar a estas personas.
• Trabajo repetitivo y aburrido, sin oportunidad alguna de hacer algo diferente o de que
entre nuevo personal.
• Equipo defectuoso o inseguro,o capacitació n deficiente, lo que evita que los empleados
sean capaces de trabajar de manera eficaz y efectiva.
• Entorno laboral peligroso en té rminos de temperatura, calidad del aire, movimientos
repetitivos, espacios superpoblados, niveles de ruido, tiempo extra excesivo, etcé tera. Para
minimizar costos, no se contrata a nuevos empleados cuando la carga de trabajo se vuelve
excesiva, lo que resulta en expectativas y condiciones de trabajo potencialmente peligrosas.
• Cultura de violencia y un historial de violencia o abuso individual, patrones de comporta-
miento violentos o explosivos, o tolerancia al abuso del alcohol o las drogas en el trabajo.
Al leer esta lista usted seguramente desearía que los lugares de trabajo donde pasará su
vida profesional no sean así. Sin embargo, las demandas competitivas de sobresalir en una eco-
nomía global 24/7 presionan a las organizaciones y a los empleados de muchas maneras.
¿Qué pueden hacer los gerentes para evitar o reducir la posible violencia en los centros
de trabajo? Una vez más, el concepto del control preventivo, concurrente y de retroali-
mentació n puede ayudar a identificar las acciones que pueden tomar los gerentes.47 La
figura 17-14 resume varias sugerencias.

CONTROL DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES

Cada mes, cada sucursal local de Enterprise Rent-a-Car conduce encuestas telefó nicas con sus
clientes.48 Cada sucursal gana un lugar con base en el porcentaje de sus clientes que dicen
que está n “completamente satisfechos” con su ú ltima experiencia con Enterprise, un nivel de
satisfacció n conocido como “máximo nivel”. El desempeñ o de má ximo nivel es importante
para Enterprise porque só lo los clientes del todo satisfechos tienden a ser clientes frecuentes.
Y al usar este índice de calidad en el servicio, las carreras de los empleados y sus aspiraciones
financieras se ligan a la meta organizacional de proporcionar un servicio consistentemente
superior a cada cliente. Los gerentes de Enterprise Rent-a-Car entienden la conexió n que hay
entre empleados y clientes y la importancia de controlar las interacciones entre ellos.
416 Parte Cinco Control

Figura 17–14 Preventivo Concurrente Retroalimentació n

Asegurar el compromiso Aplicar la administració n de corredor Comunicar abiertamente los
Control de la violencia de la direcció n a la para identificar problemas incidentes y las medidas
en el lugar de trabajo creació n de entornos potenciales; observar có mo se tomadas.
laborales funcionales, no tratan y có mo interactú an los
disfuncionales. empleados unos con otros.
Proporcionar programas de Permitir a los empleados o grupos Investigar las incidencias
asistencia a empleados de trabajo “quejarse” durante y tomar las acciones
para ayudarles con los los periodos de cambios apropiadas.
problemas conductuales. organizacionales importantes.
Hacer valer la política Ser un buen ejemplo en su trato a los Revisar las políticas
organizacional de que no demá s. de la compañ ía y,
se tolerará en el lugar de de ser necesario,
trabajo indicio alguno de hacer los cambios
furia, agresió n o violencia. correspondientes.
Hacer una cuidadosa Utilizar líneas de atenció n corporativas
selecció n antes de la o algú n otro mecanismo para
contratació n. reportar e investigar las incidencias.
Nunca ignorar las amenazas. Intervenir de manera oportuna y
Capacitar a los empleados decisiva.
sobre có mo evitar el Buscar ayuda profesional y experta si
peligro si surgiera la surge la violencia.
situació n.
Comunicar claramente las Proporcionar el equipo y los
políticas a los empleados. procedimientos necesarios para el
manejo de situaciones violentas
(telé fonos celulares, sistemas de
alarma, nombres o frases en clave,
etcé tera).
Fuentes: Basado en M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence”, Workforce online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?”, Workforce online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; “Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence”, Workforce online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000, y “Points to Cover in a Workplace Violence Policy”, Workforce online
(www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000.

Quizá no exista una mejor á rea para observar la relació n entre la planeació n y el con-
trol que el servicio al cliente. Una compañ ía que proclama que el servicio al cliente es una
de sus metas puede de manera rá pida y clara ver si está alcanzando su meta al examinar
qué tan satisfechos está n los clientes con su servicio. ¿Có mo pueden los gerentes con-
trolar las interacciones entre la meta y el resultado cuando se trata de los clientes? El
concepto de una cadena de servicio y beneficio puede ayudar.49
Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los
clientes para obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema
de entrega del servicio de una compañ ía influyen en la manera en que los empleados
tratan con los clientes; es decir, qué tan productivos son a la hora de proporcionar el ser-
vicio y la calidad de dicho servicio. El nivel de productividad de servicio del empleado y
la calidad del servicio influyen las percepciones del cliente respecto del valor del servicio.
Cuando el valor del servicio es alto, tiene un efecto positivo en la satisfacció n del cliente,
lo que lleva a la lealtad del cliente. Y la lealtad del cliente mejora el crecimiento de los
ingresos y las utilidades de la organizació n.
¿Qué significa el concepto de cadena de servicio y beneficio para los gerentes? Los
gerentes que deseen controlar las interacciones con los clientes deben trabajar en crear
relaciones duraderas y mutuamente bené ficas entre la compañ ía, los empleados y los
clientes. ¿Có mo? Con un entorno laboral que permita a los empleados proveer un servicio
con altos niveles de calidad y que los haga sentir que son capaces de proporcionar un ser-
vicio de alta calidad. En tal clima de servicio, los empleados están motivados a proveer un
servicio superior. Los esfuerzos de los empleados para satisfacer a los clientes, junto con el
valor del servicio proporcionado por la organizació n, mejoran la satisfacció n del cliente.
Y cuando los clientes reciben un alto valor de servicio, son leales, lo que al final mejora el
crecimiento y rentabilidad de la compañ ía.
No hay un mejor ejemplo del concepto de cadena de servicio y beneficio en acció n que
Southwest Airlines, que es la aerolínea má s rentable de Estados Unidos (en 2007 se cumplieron
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 417

Una de las muchas formas en las que LLBean

controla las interacciones con sus clientes es la de
proporcionar un sobresaliente servicio al cliente.
El personal de las tiendas de la compañ ía y los
telefonistas que toman las ó rdenes no só lo está n
capacitados para contestar todas las preguntas
con una cortesía y eficacia excepcionales, sino
que tambié n cada artículo comprado, desde ropa
hasta kayaks, está 100% garantizado. Al continuar
con una tradició n de servicio al cliente que tiene
aproximadamente 100 añ os, LLBean promete
aceptar devoluciones por reembolso o reemplazo
de “cualquier compra hecha con nosotros en
cualquier momento” si no fuera completa y
totalmente satisfactoria.

35 añ os de rentabilidad constante). Sus clientes son extremadamente leales porque la estrate-

gia operacional de la compañ ía (contratar, capacitar, recompensas y reconocimiento, trabajo
en equipo, etcé tera) está construida alrededor del servicio al cliente. Los empleados proporcio-
nan sistemáticamente un sobresaliente valor de servicio a los clientes. Y al volver, los clientes
de Southwest recompensan a la compañ ía. Es mediante el control eficaz y efectivo de estas
interacciones con los clientes que compañ ías como Southwest y Enterprise han tenido é xito.

GOBIERNO CORPORATIVO
Aunque Andrew Fastow, antiguo director financiero de Enron quien se declarara culpable
de fraude, tenía una personalidad atractiva y persuasiva, eso no bastó para justificar por
qué la junta de directores de Enron ni siquiera sospechó de las cuestionables prá cticas
contables de la gerencia. La junta incluso permitió que Fastow estableciera sociedades
fuera del balance general para su propio beneficio a costa de los accionistas de Enron.
El gobierno corporativo, el sistema utilizado para gobernar una corporació n para que
los intereses de los dueñ os de la misma esté n protegidos, falló rotundamente en Enron,
al igual que en muchas otras compañ ías envueltas en escá ndalos financieros. Tras estos
escá ndalos, el gobierno corporativo se ha reformado. Dos á reas que se han reformado
son el rol de las juntas directivas y los reportes financieros. Dichas reformas no se limitan
a las compañ ías estadounidenses; los problemas de gobierno corporativo son globales.50
Aproximadamente 75 por ciento de los ejecutivos de compañ ías de Estados Unidos y
Europa Occidental esperan que sus juntas de directores desempeñ en un rol má s activo.51
El rol de las juntas de directores. El propó sito original de una junta de directores era
tener un grupo, independiente de la gerencia, que viera por los intereses de los accionis-
tas, quienes no estaban involucrados en la administració n cotidiana de la organizació n.
Sin embargo, no siempre funcionó de esa manera. Los miembros de la junta a menudo
llevaban una íntima relació n con los gerentes, en la que cada uno cuidaba del otro. Este
tipo de arreglo “favor con favor se paga” ha cambiado. El Acuerdo de Sarbanes-Oxley
de 2002 exigió que los miembros de las juntas directivas de las compañ ías pú blicas en

cadena de servicio y beneficio gobierno corporativo

Secuencia de servicios de los empleados a los clientes Sistema utilizado para gobernar una corporació n para que
para obtener una utilidad. los intereses de los dueñ os de la misma esté n protegidos.
418 Parte Cinco Control

Estados Unidos hicieran lo que su poder de decisió n les permitiera y lo que se esperaba
de ellos.52 Para ayudar a las juntas directivas a lograr esto, los investigadores del Centro de
Gobierno Corporativo en la Universidad Estatal de Kennesaw desarrollaron 13 principios
de gobierno para las compañ ías pú blicas de Estados Unidos. (Vea una lista y el aná lisis de
estos principios en www.kennesaw.edu/cgc/21stcentury_2007.pdf)
Reportes financieros y el comité de auditorías. Ademá s de extender el rol de las juntas direc-
tivas, el Acuerdo Sarbanes-Oxley tambié n exigía má s divulgació n y transparencia de la
informació n financiera corporativa. De hecho, ahora se requiere que los gerentes de
Estados Unidos certifiquen los resultados financieros de sus compañ ías. Dichos cambios
han dado como resultado una mejor informació n; es decir, informació n que es má s pre-
cisa y que refleja la condició n financiera de una compañ ía. Para cumplir con sus respon-
sabilidades de reportes financieros, los gerentes quizá quieran seguir los 15 principios
tambié n desarrollados por los investigadores del Centro de Gobierno Corporativo de la
Universidad Estatal de Kennesaw, que tambié n pueden encontrarse en www.kennesaw.
edu/cgc/21stcentury_2007.pdf.

REPASO RÁ PIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.5
• Describa có mo quizá los gerentes deban ajustar los • Explique por qué el control es importante para las
controles para adecuarse a las diferencias transculturales. interacciones con los clientes.
• Analice los asuntos en el lugar de trabajo y có mo • Defina gobierno corporativo.
podrían ser controlados.

Vaya a la pá gina 421 para ver qué tan bien maneja este material.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 419

¿Quié nes son?:

Mi Turno
Mike Stutzman
Socio de recursos humanos
Rockwell Collins
Cedar Rapids, Iowa
El equipo de respuesta rá pida debe concentrarse en tres diferentes
estrategias: la preparació n antes de la llamada, otorgar facultades
de decisió n a los empleados de la línea y mejorar la calidad de
su informació n. Primero, y lo má s importante, por sí mismos
los trabajadores son el recurso má s valioso y necesitan estar
involucrados. Conocen la línea y los productos mejor que nadie.
Los trabajadores necesitan ser capacitados en té cnicas y
té rminos bá sicos de solució n de problemas. De esta forma, pueden
ayudar al equipo de respuesta de manera efectiva cuando llegue al
trasmitirle datos vitales que el equipo necesita para resolver de forma
rá pida el problema. Segundo, los equipos de respuesta rá pida altamente
té cnicos necesitan, por lo menos, entender el concepto de cada una de
las estaciones a lo largo de la línea de producció n. De esta forma pueden
hacer preguntas inteligentes y acelerar sus investigaciones y evaluaciones generales. Por
ú ltimo, el tipo de señ al que se envía o el sistema de comunicació n disponible pueden
utilizarse creativamente para mandar datos específicos relevantes. Saber con antelació n el
tipo de problema al que se enfrentan (hardware, software, suministros, fallas catastró ficas,
etcé tera) puede aumentar de manera significativa las posibilidades de una solució n rá pida.
Ademá s, saber con anticipació n lo que no funciona y lo que sí funciona puede ayudar
al equipo a pensar en posibles acciones para resolver el á rea problemá tica. El equipo debe
contar con representantes de cada á rea funcional, como la té cnica, la de liderazgo o la de
la cadena de suministros, para ayudar a reducir la necesidad de comunicaciones mú ltiples
y ayudar a facilitar el proceso.
420 Parte Cinco Control

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
RESUMEN
17.1 ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?
• Defina el concepto de control.
• Explique el enlace entre planeació n y control.
• Analice las razones por las que el control es importante.
Controlar es el proceso de monitorear, comparar y corregir el desempeñ o laboral.
Como el paso final en el proceso administrativo, el control proporciona el enlace con la planeació n.
Si los gerentes no controlaran, no tendrían forma de saber si se está n cumpliendo los objetivos.
El control es importante porque (1) ayuda a que el gerente sepa si se está n alcanzando las metas
y, de no ser así, la razó n; (2) provee informació n y retroalimentació n para que los gerentes se sientan
có modos al otorgar facultades de decisió n a los empleados, y (3) ayuda a proteger a la organizació n y sus
recursos.

17.2 EL PROCESO DE CONTROL

• Describa los tres pasos en el proceso de control.
• Explique los tres cursos de acció n que pueden tomar los gerentes a la hora de controlar.
Los tres pasos en el proceso del control son la medició n, la comparació n y la toma de acciones. La
medició n tiene que ver con decidir có mo medir el desempeñ o real y qué medir. La comparació n involu-
cra observar la variació n entre el desempeñ o real y el está ndar (objetivo). Las desviaciones fuera de un
rango aceptable de variació n necesitará n atenció n.
Tomar acció n puede significar no hacer nada, corregir el desempeñ o o revisar los está ndares. No
hacer nada se explica por sí solo. Corregir el desempeñ o puede requerir diferentes acciones correctivas,
que pueden ser inmediatas o bá sicas. Revisar los está ndares puede representar elevarlos o bajarlos.

17.3 CONTROL PARA EL DESEMPEÑ O ORGANIZACIONAL

• Defina desempeñ o organizacional.
• Describa tres medidas de desempeñ o organizacional que se usen frecuentemente.
El desempeñ o organizacional es el cú mulo de resultados de las actividades laborales de una orga-
nizació n.
Tres medidas de desempeñ o organizacional usadas frecuentemente son (1) la productividad, que es
el resultado de los bienes o servicios producidos entre los insumos necesarios para generar esa produc-
ció n; (2) la efectividad, que es una medida de la propiedad de las metas organizacionales y qué tan bien
se está n alcanzando estas metas, y (3) las clasificaciones de la industria y las empresas recabadas por
diversas publicaciones de negocios.

17.4 HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑ O

ORGANIZACIONAL
• Compare los controles preventivo, concurrente y de retroalimentació n.
• Explique los tipos de controles financieros y de informació n que pueden utilizar los gerentes.
• Describa có mo se usan los tableros de control balanceados y el benchmarking en el control.
Los controles preventivos se dan antes de que se realice una actividad laboral. Los controles concurren-
tes se dan mientras que una actividad se está realizando. Los controles de retroalimentació n se dan una
vez que se ha realizado una actividad laboral.
Los controles financieros que pueden utilizar los gerentes incluyen las razones financieras (por
ejemplo, la liquidez, el apalancamiento, la actividad y la rentabilidad) y los presupuestos. Un control de
informació n que los gerentes pueden utilizar es un sistema de informació n administrativa (SIA), que
proporciona a los gerentes la informació n necesaria de manera regular. Otros controles de informació n
integrales y seguros son la encriptació n de datos, los firewalls de sistemas, los respaldos de datos y
otros que protegen la informació n de la organizació n.
Los tableros de control balanceados son una forma de evaluar el desempeñ o de una organizació n
en cuatro diferentes á reas y no só lo desde la perspectiva financiera. El benchmarking proporciona con-
trol al encontrar las mejores prá cticas entre los competidores o no competidores y desde el interior de
la organizació n en sí.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 421

17.5 TEMAS CONTEMPORÁ NEOS DE CONTROL

• Describa có mo quizá los gerentes deban ajustar los controles para adecuarse a las diferencias
transculturales.
• Analice los asuntos en el lugar de trabajo y có mo podrían ser controlados.
• Explique por qué el control es importante para las interacciones con los clientes.
• Defina gobierno corporativo.
Ajustar los controles para adecuarse a las diferencias transculturales puede ser necesario principalmente
en las á reas de medició n y toma de acciones correctivas.
Los desafíos del lugar de trabajo incluyen la privacidad en el lugar de trabajo, el robo por empleados,
y la violencia. Para cada uno de é stos, los gerentes deben contar con políticas para controlar las acciones
inapropiadas y garantizar que el trabajo se esté realizando eficaz y efectivamente.
El control es importante para las interacciones con los clientes porque la productividad de servicio de
los empleados y la calidad del servicio influyen las percepciones de los clientes del valor del servicio. Las
organizaciones quieren relaciones duraderas y mutuamente bené ficas entre sus empleados y clientes.
El gobierno corporativo es el sistema utilizado para gobernar una corporació n para que los intereses
de los dueñ os de la misma esté n protegidos.

PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS

1. En el capítulo 12 analizamos el proceso de cambio de las aguas turbulentas ¿Usted cree que sería
posible establecer y mantener está ndares y controles efectivos en este tipo de ambiente? Discuta.
2. ¿Có mo podría utilizar el concepto de control en su vida personal? Sea específico. (Piense en té rmi-
nos de controles preventivo, concurrente y de retroalimentació n, así como en controles específicos
para los diferentes aspectos de su vida como escuela, trabajo, relaciones familiares, amigos, pasa-
tiempos, etcé tera).
3. ¿En qué momento los dispositivos electró nicos de vigilancia como computadoras, cá maras de
video y dispositivos de monitoreo telefó nico sobrepasan la línea de los controles efectivos y se
convierten en intrusiones a los derechos de los empleados?
4. “Cada empleado dentro de una organizació n juega un papel en el control de las actividades labo-
rales”. ¿Está de acuerdo con esta afirmació n, o piensa que el control es algo de lo que ú nicamente
los gerentes son responsables? Explique.
5. ¿Cuá les son algunas actividades laborales en las que el rango aceptable de variació n puede ser
má s alto que el promedio? ¿Y má s bajo que el promedio? (Tip: Piense en té rminos del resultado de
las actividades laborales, a quié n podría afectar y có mo podría afectar a esas personas).

SU TURNO de ser gerente

• Debe entregar un importante proyecto de clase en un mes. Identifique algunas medidas de
desempeñ o que pueda utilizar para ayudarle a determinar si el proyecto va de acuerdo con el
plan y se completará de manera eficiente (a tiempo) y efectiva (alta calidad).
• Haga una encuesta entre 30 personas acerca de si han sufrido las acciones violentas enlis-
tadas en la figura 17-13. Registre sus hallazgos en una tabla. ¿Le sorprenden los resultados?
Prepá rese para presentarlos en clase.
• Imagine que es el gerente de un centro de atenció n telefó nica de vacaciones de tiempo com-
partido. ¿Qué tipos de medidas de control utilizaría para ver qué tan eficiente y efectivo es un
empleado? ¿Qué hay de las medidas para evaluar el centro de atenció n telefó nica en su totali-
dad?
• Disciplinar a los empleados es una de las tareas que menos gustan a los gerentes, pero es algo
que todos los gerentes tienen que hacer. Encueste a tres gerentes acerca de sus experiencias
con la disciplina de los empleados. ¿Qué tipos de acciones de los empleados han ocasionado
la necesidad de acciones disciplinarias? ¿Qué acciones disciplinarias han utilizado estos geren-
tes? ¿Qué piensan que es lo má s difícil a la hora de disciplinar a los empleados? ¿Qué suge-
rencias tienen para disciplinar a los empleados?
• Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Marcus Buckingham, Go Put Your Strengths to Work
(The Free Press, 2007); W. Steven Brown, 13 Fatal Errors Managers Make and How You Can
Avoid Them (Berkley Business, 1987), y Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities,
Practices (Harper Business, 1974).
422 Parte Cinco Control

• Investigue “The Great Package Race”. Redacte un reporte que describa lo que es y en qué forma
significa un buen ejemplo de control organizacional.
• Encuentre las ú ltimas estadísticas gubernamentales sobre las lesiones, las enfermedades y la
mortalidad en el lugar de trabajo. Investigue formas en las que las organizaciones pueden con-
trolar el nú mero de incidentes de lesiones y mortalidad. Registre esta informació n en un reporte.
• Escriba tres cosas que haya aprendido en este capítulo sobre ser un buen gerente.
• La autoevaluació n puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana-
gementlab y complete estos ejercicios de autoevaluació n: How Good Am I at Disciplining
Others? (¿Qué tan bueno soy para disciplinar a otros?), How Willing Am I to Delegate? (¿Qué
tan dispuesto estoy a delegar?), What Time of Day Am I Most Productive? (¿En qué momento
del día soy má s productivo?), How Good Am I at Giving Performance Feedback? (¿Qué tan
bueno soy para dar retroalimentació n acerca del desempeñ o?). Con los resultados de sus eva-
luaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortale-
zas y mejorar sus debilidades?

Para má s recursos, visite www.mymanagementlab.com

CASO
PRÁ CTICO
Grandes errores en el manejo de equipaje

Steve Parsons/PA Wire /AP Wide World

La terminal 5, construida por British Airways con un costo de
8.6 mil millones de dó lares, es la instalació n má s moderna
del aeropuerto de Heathrow. Hecha de vidrio, concreto y
acero, es el edificio independiente má s grande en el Reino
Unido y cuenta con má s de 10 millas de bandas para trans-
portar el equipaje. En la inauguració n de la terminal el 15 de
marzo de 2008, la Reina Isabel II la llamó una “entrada del
siglo XXI a Gran Bretañ a”. Desafortunadamente... ¡los elogios
no duraron mucho! Despué s de dos dé cadas de planeació n y
100 millones de horas de trabajo, la apertura no salió como
se había planeado. Las interminables filas y los graves retra-
sos en el manejo de equipaje dieron como resultado nume-
rosas cancelaciones de vuelos, dejando varados a muchos Los pasajeros ordenan su equipaje despué s de haber sido
iracundos pasajeros. Los operadores aeroportuarios dijeron retrasados por una falla en el sistema de equipaje en el
que los problemas habían sido desencadenados por fallas en aeropuerto de Heathrow.
el moderno sistema de manejo de equipaje.
Con sus só lidas características de automatizació n, la
terminal 5 fue planeada para ayudar a descongestionar Y no ayudó que el sistema de bandas transportadoras se
Heathrow y mejorar la experiencia de volar de los 30 millones atascara. Tambié n aparecieron algunos problemas meno-
de pasajeros que se esperaba pasaran por ahí anualmente. res; algunas escaleras elé ctricas descompuestas, secadores
Con 96 escritorios de autorregistro, má s de 90 depó sitos para de manos que no funcionaban, una puerta que no funcio-
el chequeo rá pido de equipaje, 54 escritorios está ndar para re- naba en la nueva estació n del metro, y vendedores de bole-
gistro, y má s de 10 millas de bandas transportadoras que se tos inexpertos que desconocían las tarifas entre Heathrow
suponía podrían procesar 12,000 valijas por hora, el diseñ o y diversas estaciones en la línea de Piccadilly. Al final del
de la instalació n parece no haber alcanzado esas metas. primer día de operaciones, el Departamento de Transporte
Los problemas ocurrieron en las primeras horas de de Gran Bretañ a hizo un llamado pú blico para que British
operació n de la terminal. Los trabajadores, que presumible- Airways y el operador aeroportuario BAA “trabajaran con
mente no se daban abasto, no pudieron liberar el equipaje ahínco para resolver estos problemas y reducir las moles-
entrante lo bastante rá pido. Muchos pasajeros que llega- tias para los pasajeros”.
ban tuvieron que esperar má s de una hora para recibir su Quizá esté tentado a pensar que todo esto se hubiera
equipaje. Hubo problemas para los pasajeros que salían podido prevenir si British Airways hubiera simplemente
tambié n, ya que muchos trataron en vano de registrarse probado el sistema. Pero se hicieron pruebas de todos los
para sus vuelos. Los vuelos tuvieron permiso de salir sin sistemas “desde los sanitarios hasta el registro y los asien-
carga. En un momento, el primer día, la aerolínea no tuvo tos” seis meses antes de la inauguració n, incluyendo cuatro
otra opció n que registrar só lo a quienes no tenían equipaje. pruebas completas usando a 16,000 voluntarios.
 Capítulo Diecisiete Introducció n al control 423

Preguntas de aná lisis Fuentes: K. Capell, “British Airways Hit by Heathrow Fiasco”,
BusinessWeek, 3 de abril de 2008, p. 6; The Associated Press,
1. ¿Qué tipo de control, preventivo, concurrente o de “Problems Continue at Heathrow’s Terminal 5”, International Herald
retroalimentació n, cree que sería má s importante en Tribune online, www.iht.com, 31 de marzo de 2008; M. Scott, “New
esta situació n? Explique su elecció n. Heathrow Hub: Slick, But No Savior”. BusinessWeek, 28 de marzo de
2008, p. 11, y G. Katz, “Flights Are Canceled, Baggage Stranded, as
2. ¿Có mo se podría haber utilizado la acció n correctiva
London’s New Heathrow Terminal Opens”,The Seattle Times online,
inmediata en esta situació n? ¿Y la acció n correctiva
seattletimes.nwsource.com, 27 de marzo de 2008.
bá sica?
3. ¿Podrían haber sido má s efectivos los controles de
British Airways? ¿Có mo?
4. ¿Qué rol jugarían los controles de informació n en esta
situació n? ¿Los controles de interacció n con los clien-
tes? ¿El benchmarking?