“Año del Buen Servicio al Ciudadano”

FACULTAD DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DIRECCION TACTICA DE OPERACIONES

Autor:
ALBERCO CAPRISTANO, JOSE LUIS
CHAVEZ NINAHUANCA, CARLOS
FLORES HERRERA, SOLEDAD
RAMIREZ CHAVEZ, MIZRAIM
SALDAÑA BALVIN, JOSÉ LUIS

ASESOR(A):

Ing. Gutiérrez Calderón, Juan

ATE
LIMA - PERÚ

2017 II
 DEDICATORIA:

SIN MAESTRO NO HAY EDUCACION,

SIN EDUCACION NO HAY ESPERANZA,

SIN ESPERANZA NO HAY NADA.

 INDICE
I. RESUMEN EJECUTIVO …………………………………………………………………………………..……….……. 1
1.1 Misión……………………………………………………………………………………………….….……… 2
1.2 Visión………………………………………………………………………………………………….…….…. 2
1.3 Objetivo……………………………………………………………………………………………….…...... 2
1.4 ANALISI FODA………………………………………………………………………………………......... 3
1.4.1 Fortaleza……………………………………………………………………………….…..…. 3
1.4.2 Debilidad……………………………………………………………………………….…..... 3
1.4.3 Oportunidad……………………………………………………………………..…………. 3
1.4.4 Amenazas…………………………………………………………………………………….. 3
II. PROBLEMATICA GENERAL DEL SECTOR TEXTIL…………………………………………………..……… 4
2.2 Diagnóstico……………………………………………………………………………………………..…. 5
2.3 Selección Del Sistema De Planificación…………………………………………………….... 5
III. DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………….…. 6
3.1 Inversión Para El Desarrollo De La Empresa…………………………………………….…. 7
3.2 Recursos Humanos………………………………………………………………………………..….. 7
3.3 Participación En La Toma De Decisiones……………………………..….…………….…… 7
3.4 Modelo De Liderazgo………………………………………………………………………………………………..
…..……………… 7
3.5 Ambiente…………………………………………………………………………………………….…… 7
3.6 Ecología………………………………………………………………………………………..……..….. 7
3.7 Igualdad De Género…………………………………………………………………………………. 7
3.8 Proveedores……………………………………………………………………………..…….………. 7
IV. PRONOSTICOS DE VENTAS O PROYECCION DE VENTAS…………………………………………. 8
4.1 Capacidad Del Negocio……………………………………………………………..……..….….. 8
4.2 Temporadas………………………………………………………………………………………..…… 8
4.3 Aspiraciones De Ventas………………………………………………………………………...…. 8
4.4 Mapa De Pronostico De Ventas………………………………………………….……….…… 9
4.5 Estimaciones De La Demanda…………………………………………………………………. 10
4.6 Demanda………………………………………………………………………………………………… 10
4.7 Oferta…………………………………………………………………………………………………….. 10
4.8 Entorno Económico………………………………………………………………….………..…… 11
V. TECNICA DE PROYECCION DE VENTAS………………………………………………………………..…. 12
5.1 Datos Históricos De La Producción………………………………………….…………….… 12
5.2 Estacionalidad…………………………………………………………………………………….... 12
5.3 Concentración…………………………………………………………………………….………… 12
VI. METODOS DE PROYECCION……………………………………………………………………..………… 13
6.1 Método De Incremento Absoluto……………………………………………………….…. 13
6.2 Calculo De Pronostico……………………………………………………………………………. 13
6.3 Materiales Para La Producción De Prendas……………………………………………. 14
6.4 Capacidades De Producción………………………………………………………………..…. 15
VII. PROPUESTA DE NEGOCIO……………………………………………………………………………….... 16
7.1 Análisis ABC…………………………………………………………………………………………… 16
7.2 Plan Agregado De Capacidad……………………………………………………………...... 17
VIII. PLAN AGREGADO DE PRODUCCION…………………………………………………………………. 18
IX. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION……………………………………………………..….… 20
X. PROGRAMA DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES…………………………………………..... 21
XI. JUST TIME………………………………………………………………………………………………………..… 23
XII. KANBA……………………………………………………………………………………………………………… 24
XIII. CONTROL DE CALIDAD…………………………………………………………………………………….. 25
13.1 Algunas Modalidades Son………………………………………………………………….. 25
13.2 Algunos De Los Factores A Controlar En Esta Inspección Serán…........... 25
13.3 Clasificación De Las Prendas Primera Y Segundas Por………………………… 25
13.4 El Ambiente General Del Trabajo Que Influyen Sobre La Calidad………… 26
13.5 El Aspecto Tecnológico La Calidad Debe Cuidarse…………………….……..…. 26
13.6 Los Factores Que Afectan La Perfecta Regulación De La Máquina…….... 27
XIV. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………….… 29
XV. REFERENCIA BIBIOGRAFICA……………………………………………………………………………... 30
XVI. ANEXOS………………………………………………………………………………………………………….. 31
 I. RESUMEN EJECUTIVO

Las empresas para elaborar sus planes de mercadeo y su planeación requieren la

elaboración inicial de un pronóstico de ventas, el cual les permitirá proyectar las posibles ventas
futuras basándose en datos históricos de la misma empresa, con el fin de planear, administrar y
controlar los presupuestos necesarios para un buen uso de los recursos que se requerirán para
cumplir con las metas propuestas.

El proyecto de la empresa se inició como parte de la actividad académica que se viene realizando
en la universidad, el nombre de la empresa es GRUPO SALDAÑA que se dedica de producir
prendas como blusa, casacas, buzos y polos tanto para mujeres como para varones se tiene como
la marca, para prenda de mujeres es “MARIA GUADALUPE ”. Para prenda de varones es
“SALDAÑA”.

La empresa se quiere posicionar en el mercado nacional y para ello la estrategia de la empresa es

de diferenciarse con producto de buena calidad y que tenga el precio común del mercado
competiendo así con las demás marcas existentes en el mercado además la diferenciación en
nuestros productos son la tendencia en modelos de acuerdo al vestir de los clientes en la
actualidad.

La estrategia de venta se realiza por las zonas de Lima, luego a un mediano plazo llegar a los
mercados nacionales, y así tener una confiabilidad de venta para que la empresa llegue hacer
rentable y pueda estar en la capacidad de exportar sus productos.

Según Sena dice que:

La planeación. En esta fase el empresario debe establecer el objetivo general de la investigación. Este
tiene que ser ubicado en los diferentes aspectos: precios, competidores, sectores, publicidad, entre
otros. Debe desarrollar los objetivos específicos, construir el perfil de los entrevistados, desarrollar los
métodos de las entrevistas o encuestas así como su número a ejecutar.

1
1.1. MISION

Somos una empresa comprometida con la satisfacción de nuestros clientes con la buena calidad,
moda a la vanguardia en prendas de vestir.

1.2. VISION

Ser la empresa textil, en continuo crecimiento en la fabricación y la comercialización de prendas

de vestir para el mercado local y extranjero. Ser reconocidos por la calidad y buen servicio.

1.3. OBJETIVOS

 Tener un crecimiento continuo en la venta de prendas de vestir con buenos niveles de

rentabilidad.

 Incrementar en los niveles de producción con valor agregado y con altos estándares de
calidad.

 Obtener buenos colaboradores en la organización ya que son la parte fundamental de la

empresa.

2
1.4. Análisis FODA
Actualmente, la empresa viene recuperándose de una crisis económica; sin embargo, las prendas
que fabrica, se mantienen con la calidad que se les suele caracterizar.
Se apreciara un cuadro con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa:

1.4.1. Fortalezas
 La prenda que se confecciona en la empresa son de calidad y sus clientes tienen un buen
concepto de estas.
 Los costos relacionados a la producción de las prendas, todas en general, son
relativamente bajos ya que se trata de mantener en 0 los niveles de reposición.
 Actualmente, la planificación de la producción sigue un sistema JIT que le permite a la
empresa ser más flexible en cuando a sus operaciones y fabricar nuevos modelos.

1.4.2. Debilidades

 Insuficiente capacidad necesaria para satisfacer los pedidos de sus clientes.

 La empresa no cuenta con un sistema de planificación de la producción para pronosticar
la demanda. Su sistema se basa en pedidos.
 No cuenta con puntos de venta estable.

1.4.3. Oportunidades

 La empresa recibe pedidos por parte de sus clientes; sin embargo, no tiene la capacidad
suficiente para poder satisfacerlos provocando que el cliente finalmente se vea obligado a
reducir sus pedidos.
 Actualmente, la demanda textil se mantiene estable y ha incrementado este año y,
debido a la calidad que presentan estas, podrían competir con otras marcas del mercado.

1.4.4. Amenazas
 Posibilidad de que otras empresas, con mayor capacidad y mejores condiciones de
producción puedan atender los pedidos de los clientes.
 Posibilidad de que las prendas de bajo costo y baja calidad malogren el mercado en
pedidos a la empresa.

3
 II. PROBLEMÁTICA GENERAL DEL SECTOR TEXTIL

La industria textil está organizada por una red de micro, pequeñas y medianas empresas,
que se encuentran distribuidas en diferentes ciudades del Perú. En la ciudad de Lima
actualmente encontramos la presencia de estas micro, pequeñas y medianas empresas en
distritos como la Victoria, Villa El Salvador, San Juan de Lurigancho, Ate Vitarte, entre otros
siendo la Victoria (gamarra) la más importante.
El problema que se viene presentando en la industria textil es la competencia desleal con precios
dumping por parte de textiles chinos, la falta de apoyo gubernamental puesto que la
competencia desleal extranjera mantiene su oferta de productos a precios más bajos, de los que
se producen a nivel nacional, principalmente los productos provenientes de la republica China.
Estos productos son de baja calidad con materiales sintéticos pocos durables a comparación con
los productos nacionales que tienen buena calidad muchas micros y pequeñas empresas se
vieron obligados a cerrar.
La informalidad es otro problema más en el sector textil ya que estos micros y pequeñas
empresas informales no contribuyen ni pagan impuestos como las demás empresas formales
comparándolos así una gran desventaja financiera.
El contrabando es otro gran problema para este sector ya que ingresan productos desde las
fronteras sin pagar impuestos y a un precio no competitivo para los fabricantes nacionales la
importación de productos y la comercialización de prendas usadas, ha provocado una menor
oferta nacional. Para Álvarez J. (2015) nos dice que:

Originalmente el dumping fue concebido únicamente como el vender en el exterior productos

similares a un precio por debajo del precio doméstico. Sin embargo, esfuerzos para determinar si
existían precios diferentes, llevaron a emplear un criterio más amplio para la determinación del
precio doméstico, el cual consideraba los precios de exportación a terceros países o los costos de
producción. Es así, como en la actualidad la venta en mercados foráneos a precios por debajo de los
costos de producción es considerada como dumping, aun cuando esta situación se reproduzca
simultáneamente en el mercado local de la empresa exportadora. [p.02].

4
2.1. DIAGNÓSTICO
El sistema aplicado actualmente por la empresa, muestra diversas deficiencias en la planificación
y en la gestión, siendo un punto fundamental el trabajar siempre por prioridades.
La empresa no cuenta con la tecnología necesaria y, además, le cuesta bastante establecer un
programa de producción que vaya de acuerdo con los pedidos de los clientes. Asimismo, la planta
cuenta con gente experimentada en la producción de este tipo de productos, sin embargo la
mayoría de veces se demoran arreglando las máquinas.
Otro de los puntos importante es la falta de materiales para completar la producción, lo cual nos
lleva a buscar diversas razones la falta de planificación y la no toma de previsiones en casos de
fallas por parte proveedor.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se puede inferir que la empresa necesita planificar su
producción de otra manera. Para esto, fue necesario primero determinar el sistema de
planificación más adecuado para la empresa.

2.2. SELECCIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

La empresa produce aproximadamente varios tipos de modelos eso lo hace muy versátil e
innovador agregándole un valor agregado a los productos.
No obstante, no todos se producen constantemente y se puede apreciar que solo algunos
modelos se producen a lo largo de los meses por temporada. Por lo tanto, se podría intuir que la
empresa produce una variedad productos.
Asimismo, la empresa labora constantemente, sobre todo en los meses de abril a diciembre
cuando hay mayor demanda. Sin embargo, en temporadas bajas como enero - marzo la
producción es relativamente baja, se podría intuir la continuidad del proceso es mediana debido a
que la planta no trabaja siempre.

5
 III. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se es consciente que la falta de un plan estratégico de la empresa, ha sido no tener un enfoque

de venta y de requerimiento de producción adecuadamente ya que se proveía de insumos
innecesariamente lo cual no se ha implementado por desconocimiento, implementando los
planes estratégico se puede conseguir una mayor reducción de costos.
Con la reducción de los costos se tiene la facilidad de ingresar al nicho de mercado, porque la
empresa tiene elementos, productos de calidad, variedades de modelos que permite participar
más en el mercado.

3.1. Inversión Para El Desarrollo De La Empresa

Inversión en maquinaria.

Cantidad Descripción Costo unitario total

1 Máquina recubridora de 5 hilos. $ 1500 $1500
3 Máquinas remalladoras melliseras de 4 hilos. $ 900 $ 2700
2 Máquina recta automáticas. $ 1200 $ 2400

1 Máquina recta mecánica $ 400 $ 400

TOTAL $ 7000

Inversión en Materiales

Cantidad Descripción Valor Unitario Valor Total

7 sillas S/. 50 S/. 350

12 Mesa para recepción de prenda S/. 60 S/. 720

TOTAL S/. 1070

3.2. Recursos Humanos: La empresa tiene como visión dar buena estabilidad a los trabajadores

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mediante la no rotación de gente, además que existen incentivos y capacitaciones. Esto
permitirá que la gente que va a trabajar a la empresa sea gente, que se pone la camiseta por la
empresa. Por esta razón, estamos siempre dando charlas, cursos de motivación,
adicionalmente, todos los empleados estarán afiliados al Seguro Social.

3.3. Participación En La Toma De Decisiones: La empresa considera a sus colaboradores en la

toma de decisiones especialmente en compra de materiales nuevos ya que ellos están más
activamente en el entorno del trabajo.

3.4. Modelo De Liderazgo: El modelo utilizado es mediante los lazos de unión, de

compañerismo, de apoyo al recurso humano, ya que GRUPO SALDAÑA tiene bien en claro que el
trabajador es la parte principal de la empresa, el capital humano es quien va a dar la calidad a los
productos.

3.5. Ambiente: tener un ambiente laboral de armonía entre los colaboradores ya que
se labora mucho mejor en grupo que individualmente.

3.6. Ecología: En la elaboración de prendas se produce mermas que luego son vendidas
para reprocesarlas, así también los conos de hilos son reutilizados y también clasificados
para su posterior venta.

3.7. Igualdad De Género: sin tener ninguna discriminación alguna por género, edad, religión.

3.8. Proveedores: Los primeros contactos con los proveedores se realizaron a través de ferias
internacionales, mediante los catálogos y revistas del sector textil. En otras ocasiones en
gamarra, teniendo que buscar proveedores serios con sus productos ya que es la parte principal
de la calidad del producto final.

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 IV. PRONÓSTICO DE VENTAS O PROYECCIÓN DE VENTAS

El pronóstico de ventas es una herramienta comercial que permite estimar las ventas a futuro,
con el fin de establecer metas en un determinado periodo, para su elaboración se tienen en
cuenta los resultados históricos y las tendencias de ventas presentadas por el área comercial.
La proyección de ventas es el complemento de la planeación estratégica ya que es la base para la
planeación, proyección, coordinación y control de los costos, gastos e inversiones, necesarias para
la elaboración de presupuestos de ventas, de compra de materias primas e insumos,
presupuestos de producción, administrativos y financieros.

Factores a tener en cuenta para realizar el pronóstico de ventas cuando se toma la decisión de
realizar pronóstico de ventas es importante que los ejecutivos o administrativos de la empresa
tengan en cuenta factores como:

4.1. Capacidad Del Negocio: al no conocer la capacidad de inversión, la capacidad de producción,

la capacidad de abastecimiento, el tamaño, la empresa se puede convertir en un limitante para
cumplir con las metas propuestas por la proyección de ventas realizadas, al producir un
porcentaje menor al que arroja la proyección.

4.2. Temporadas: dependiendo del producto la empresa debe conocer las épocas o temporadas
del año, donde el producto se vende con mayor frecuencia, claro está, que los productos de
consumo masivo como los de la canasta familiar presentan demanda continua. Pero de igual
manera nuestro producto como polos, blusas y otros tipos de prenda de vestir también tienen
demanda por temporada.

4.3. Aspiraciones De Ventas: se debe tener en cuenta el porcentaje o incremento de venta que la
empresa quiere obtener, los objetivos de ventas que deben ser superiores al porcentaje o
cantidades dadas por el punto de equilibrio, donde al sobrepasarlo es en realidad que se empieza
a percibir las ganancias para la empresa.

Ejemplo: aspiración de venta de 1000 prendas para la semana.

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4.4. Mapa De Pronóstico De Ventas

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4.5. Estimaciones De La Demanda: también se conoce como estimación de las ventas, para
entender este método primero veamos algunos conceptos.

4.6. Demanda: es la cantidad del producto o servicio que compran en un determinado periodo, la
cantidad depende de ciertos factores como los ingresos de los clientes, el precio del producto y él
de la competencia, la variedad de marcas, de los gustos de los consumidores entre otros.

4.7. Oferta: es la cantidad del producto o servicio que la empresa puede vender en un
determinado periodo, dicho de otra manera, es el total de producción que se puede sacar al
mercado, la cual depende de los costos de producción del producto.

Para poder estimar la demanda se requiere recolectar toda la información necesaria sobre las
ventas la cual se obtiene del área financiera y de base de datos del área comercial. Una manera
sencilla de estimación de la demanda se fundamenta en conocimiento y seguimiento a los clientes

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que tenga la fuerza de ventas ya que puede haber negocios muy cercanos a cerrarse o como se
dice en puerta, de los cuales se pueden hacer algunas predicciones a corto plazo.

4.8. Entorno Económico: el entorno económico que rodea a la empresa es fundamental porque
este puede afectar tanto positivamente como negativamente los procesos de la empresa sobre
todo el precio del producto, es así, como se debe considerar la tasa de crecimiento de la
economía, la inflación y el costo del dinero.

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 V. TÉCNICAS DE PROYECCIÓN DE VENTAS

5.1. Datos Históricos De Los Productos.

Nos da a conocer el consumo del producto en periodos de tiempo pasado con los cuales se
proyecta el futuro. Se toma como referencia toda la información de datos concretos de
cantidades en unidades y pesos que vendió la empresa en períodos de tiempo pasados y se
analiza la tendencia, estos datos se obtienen del área financiera, específicamente del estado de
resultados y de los registros que lleva el área de ventas. Este análisis solo se efectúa para
productos que existen en el mercado, que ya tienen un histórico que se pueden analizar bajo las
siguientes ópticas:

5.2. Estacionalidad: estudio de las ventas en períodos de tiempo de 90 días, pero hay estudios
que requieren períodos más cortos como semanas e incluso días.

Ejemplo: se presenta incremento de ventas en los meses de mayo, julio y diciembre, por el motivo
que se celebra el día de la madre y a hi se vende blusas y varias prendas de modelo para mujer y
en los meses de julio y diciembre se vende para todos los géneros.

5.3. Concentración: es el estudio de las cantidades que se vende por cada cliente analizando su
participación porcentual en el total de las ventas.

Ejemplo: venta exclusiva solamente de blusas de diferentes modelos se vende todos los meses.

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 VI. MÉTODOS DE PROYECCIÓN

Existen métodos matemáticos y estadísticos para realizar el pronóstico de ventas, estos

documento nos permitirá conocer los métodos y sus fórmulas, enfatizaremos en los dos que
consideramos son más fáciles de comprender, Excel, SPSS. La cual realizamos la “proyección de
ventas” y paso a paso seguimos el procedimiento.

6.1. Método De Incremento Absoluto

El método de incremento absoluto se calcula a los incrementos en valores absolutos se determina

un promedio a los datos para obtener un pronóstico.

AÑO PRODUCCION INCREMENTO

2016 35000 8000
2015 27000 3000
2014 24000 0
total 11000

6.2. Calculo Pronostico 2017

PRODUCTO =11000/3 = 3667 unidades

35000+3667=38667 prendas para el 2017

El cálculo del pronóstico se realiza sumando el último dato, en este caso el dato del 2016 que es
35000 más el promedio de incremento absoluto que es de 11000 unidades, da como resultado un
pronóstico de ventas para el 2017 de 38667.

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6.3. Materiales Para La Producción De Prenda (Semanal)

POLO:
 tela jersey30/1 total 125 kilos.
 mobilon para los hombros 50 metros.
 tela rib para el cuello 5 kilos.
 hilos 40/2; 50 conos.
 etiquetas 500 unidades.

BLAZER:
 Tela french Terry 100 kilos.
 Mobilon para los hombros 10 metros.
 Hilo 40/2 60 conos.

BLUSAS
 Tela gasa, encaje, fedora, amelie. (se compra la tela dependiendo el pedido y el modelo).
 Hilo 40/2.
 Etiquetas.
 Botones.
 Remaches.
 Ojalios.
 Broches.
 Cierres.

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6.4. Capacidad De Producción
Se cuenta con:

 3 remalladoras melliseras
 1 recubridora de 5 hilos
 3 rectas
 1 cortadora

Para una producción de una semana:

 polos 730
 blazer (sacos) 200
 camisa 600

Personal requerido para determinado producto

 polos 3 personas
 blazer 3 personas
 camisa 3 personas
 1 cortador

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VII. PROPUESTA DE MEJORA
7.1. Análisis ABC
Dado que la empresa maneja una cantidad de insumos es necesario clasificarlos según su
importancia en la producción para ello se llevó a cabo la clasificación según el análisis ABC
considerando los estilos facturados en el último año.
Para esto se tomó la información de la producción anual del 2016 con lo que se halló el %
acumulado de insumos anual y se pudo clasificar los estilos en tres grupos: A, B y C.

Consumo Costo Costo anual de

MATERIALES % % Acumulado CLASIFICACIÓN
semanal mt. unitario utilización
TELA 1.095 25 27375 38% 38% A
MOBILON 300 30 9000 13% 51% A
REPUESTOS 100 80 8000 11% 62% A
HILO 2.000 3,5 7000 10% 72% A
CINTAS 800 8 6400 9% 81% B
BOLSAS 2.000 3 6000 8% 89% B
AGUJAS 500 7 3500 5% 94% B
CAJAS 1.000 2 2000 3% 97% C
ETIQUETAS 7.000 0,2 1400 2% 99% C
CUCHILLAS 30 25 750 1% 100% C

De acuerdo a los resultados de la clasificación se proponen las siguientes políticas de inventarios

para aplicarlas en la empresa:
Estilos A: Los productos A deben de ser revisados de manera continua por lo que se propone el
sistema de tamaño de lote fijo, los registros de estos estilos deben ser siempre exactos.
Estilos B: Los productos B deben de ser revisados de manera mensual por lo que para estos
productos se utilizaría el sistema de periodo fijo.
Estilos C: Los productos C deben de ser revisados cada dos meses, al igual que los productos B se
usaría el sistema de periodo fijo.

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7.2. Plan Agregado De Capacidad

Los pronósticos calculados en el punto anterior, fueron la base para posteriormente obtener el
plan agregado de capacidad y producción.

JORNADA DE
CÓDIGO DESCRIPCION CANTIDAD
TRABAJO HORAS
MR maquina Recubridora 1 8

CR Costura recta 1 8

CRA Costura recta automática 2 8

RR Maquina remalladora 3 8

CT cortadora 1 8

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1. PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

Una vez calculado el plan agregado de capacidad se procedió a hallar el plan agregado de
producción. De esta manera, se comenzó calculando las necesidades de producción para el año
2017, considerando los días productivos en el plan agregado de capacidad. Con el plan de
necesidades, se procedió a elaborar el plan agregado de producción. Para esto se consideraron
los siguientes datos:

 Normalmente, se trabaja 8 horas.

 Las horas extras son permitidas en los meses de setiembre, octubre y noviembre
debido a que los clientes hacen pedidos en plazos muy cortos. Generalmente entre 2 y
3 días.
 El costo de la hora hombre es de 3.75 soles.

 El costo de la hora extra es de 4.00 soles aproximadamente y la empresa permite que

el personal trabaje como máximo 30% de horas extras en los meses de setiembre,
octubre y noviembre.
 El costo de la hora improductiva de la mano de obra se estima igual que el costo de la
hora hombre.
 El costo de contratación es de aproximadamente 30 soles por operario.
 El costo de despido es de aproximadamente 40 soles por operario. Esto incluye el
tiempo perdido en la inducción.
 El costo de posesión de inventario es de 1 soles.

 El costo por no entregar una unidad a tiempo es de aproximadamente 1 soles.

 El costo de subcontratar una unidad es de 2 soles.

De esta manera, se procedió a evaluar el método más conveniente para la empresa para
planificar su producción. Estos fueron el método de fuerza de trabajo nivelada, fuerza de trabajo
nivelada con horas extras, estrategia de adaptación y el método actual de la empresa, el cual
consiste en la tercerización de la producción.

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 julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre materiales S/. 6,00
demanda 1400 1200 1400 1500 1600 1700 costo de mantener inventario S/. 1,00
costo de desabastecimiento S/. 1,25
horas produc/trabajador 7,45 costo de contratacion y entrenamiento S/. 30,00
horas pagada/dia 8 costo de despido S/. 40,00
horas de trabajo requeridas 0,15
costo de horas en jornada S/. 3,75
inventario inicial 250
julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre horas productivas por dia y trabajo 7,25
dias/mes 26 27 26 26 26 26 horas pagadas por dia y trabajada 8
horas/trab mes 193,7 201,15 193,7 193,7 193,7 193,7 numero inicial de trabajadores 3
produccion:unidad/trab 1291,333333 1341,00 1291,333333 1291,33 1291,33 1291,333333
costo trabajo:$ trab S/. 780,00 S/. 810,00 S/. 780,00 S/. 780,00 S/. 780,00 S/. 780,00

demanda 1400 1200 1400 1500 1600 1700

inventario inicial 250 36 45 85 48 55
[Link] 1150 1164 1355 1415 1552 1645
trab. Requeridos 1 1 1 1 1 1
contratacion 0 0 2 0 1 0
despidos 2 0 0 0 0 0
trab. Requeridos redo. 1 3 5 3 4 3
produccion 1291,333333 4023,00 6456,666667 3874,00 5165,33 3874
inventario final 141,3333333 2859,00 5101,666667 2459,00 3613,33 2229

costo materiales S/. 7.748,00 S/. 24.138,00 S/. 38.740,00 S/. 23.244,00 S/. 30.992,00 S/. 23.244,00 S/. 148.106,00
costo trabajo S/. 780,00 S/. 2.430,00 S/. 3.900,00 S/. 2.340,00 S/. 3.120,00 S/. 2.340,00 S/. 14.910,00
costo contratacion S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 60,00 S/. 0,00 S/. 30,00 S/. 0,00 S/. 90,00
costo despido S/. 84,38 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 84,38
S/. 163.190,38

19
2. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Antes de realizar el plan maestro de producción se procedió a definir el tamaño de lote más
adecuado a la situación de la empresa. Para esto, primero se calculó el coeficiente de
variabilidad del producto más demandado de la empresa la producción de polos.

lote fijo 2920

mes
parametros mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
inventario inicial 250 2170 930 2450 950 2470 970 2290
pronosticos 900 1000 1200 1500 1324 1400 1450 1870
pedidos 1000 1240 1400 1200 1400 1500 1600 1700
inventario final 2170 930 2450 950 2470 970 2290 420
mps 2920 0 2920 0 2920 0 2920 0

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3. PROGRAMA DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Cada modelo presenta una diferente lista de materiales. El producto que se va a evaluar son
polos y requiere de siguientes materiales como es la tela, mobilon, hilo y etiqueta.

Se tiene que producir 730 polos semanales

(A) polo
1 UNID

(B) tela
4 UNID

21
22
 PERIODOS 1 2 3 4 5 6
Cantidad requerida 730
A Emision del pedido 730
Cantidad requerida 2920
B Emision del pedido 2920
Cantidad requerida 365
C Emision del pedido 365
Cantidad requerida 1470
D Emision del pedido 1470
Cantidad requerida 730
E Emision del pedido 730

COMPONENTES REQUERIMIENTO EN UNIDADES

A 730
B 2920
C 365
D 1460
E 730

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VIII. JUST TIME

La variabilidad es una característica para valorar el rendimiento de un proceso. El análisis de

producción de corto plazo y la identificación de obstáculos son imperativos para permitir la
respuesta óptima a los cambios dinámicos dentro del sistema. La identificación, el análisis y la
eliminación de sobrantes que provocan la utilización máxima de los recursos son importantes
para lograr optimizar aquellos procesos que restringen la capacidad de producción.
Un ingeniero japonés llamado TaiichiOhno identificó siete categorías del desperdicio que
prevenían la utilización máxima de recursos, las cuales son:

 el desperdicio del exceso de producción.

 el desperdicio del tiempo.
 el desperdicio en transporte.
 el desperdicio de procesarse.
 el desperdicio de mano de obra disponible.
 exceso de movimiento.
 el desperdicio de hacer producto defectuoso.
Con este método se realiza una producción en tanto a la cantidad y las tallas requeridas sin
desperdiciar tanta merma en el proceso con el despacho inmediato ya que sería una producción
por catálogo.

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 IX. KANBAN
Kanban que en japonés significa, “tarjetas visuales”, es un método de control de la producción
utilizado en el sistema “just in time” que sirve para utilizar el máximo de capacidad de los
recursos. En cierto grado reemplaza el uso de información almacenada en computadoras y hace
más visual el flujo de la producción. Las razones para usar el sistema Kanban en lugar de consultar
información en los ordenadores son las siguientes:
 Reduce el costo de procesar información. La implementación de un sistema, que provea
un horario de producción para todos los procesos y suministros y que controle en tiempo
real las alteraciones del flujo del proceso, es muy costosa.
 Reporte rápido y preciso del estado de producción. Al utilizar Kanban los administradores
pueden percibir el continuo avance de producción, la capacidad operativa, el ratio de
operatividad y la fuerza laboral sin ayuda de un computador. De esta forma se puede
tomar la data en tiempo real para poder promover actividades que incentiven la
implementación de mejora continua. La finalidad de esta técnica es gestionar la
fabricación, de manera oportuna, ya que presenta en forma gráfica la evolución del
producto a lo largo de su elaboración y el estado real de los procesos junto con la
utilización y disponibilidad de los recursos.
Las directrices principales para la utilización de Kanban son:
Visualizar el trabajo y las etapas del proceso de producción o desarrollo del trabajo Kanban se
basa en el desarrollo incremental del trabajo, dividiéndolo en etapas que son claramente
definidas en un tablero, dentro de las cuales figuran tarjetas, fichas, láminas imantadas o registros
que contienen datos sobre la descripción del lote de fabricación que está siendo trabajado y el
tiempo estimado de elaboración. La pizarra o tablero puede tener tantas columnas como estados
por los que puede pasar el producto y contiene información de la capacidad de cada fase.

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 X. CONTROL DE CALIDAD
En el control del producto terminado también existen diferencias entre la industria de la
confección y otros sectores industriales. En confección se encuentran varias modalidades de
inspección de la prenda que pueden ser acabada o casi acabada.

13.1. Algunas Modalidades son:

Inspección de la prenda inmediatamente después de la sección de confección. Prácticamente la

tienen todas las empresas y en su inmensa mayoría se practica 100%. A pesar de que la prenda
cuenta con todos sus elementos integrantes, resulta imprecisa la calificación de esta inspección
como de producto final, ya que restan por efectuar algunas operaciones del proceso como el
planchado y quitamanchas.
Podría catalogarse como una inspección de control de fabricación. Sin embargo, suele ser la
verificación más rigurosa que se efectúa antes de que la prenda salga a la venta y ello influirá a
considerarla como de producto final.

13.2. Algunos De Los Factores A Controlar En Esta Inspección Serán:

 Medidas de las prendas.

 Selección de prendas para desmanchar.
 Puntadas interiores y exteriores. Costuras sueltas, bastas, etc.
 Hilos sin pulir.
 Diferencia de tonos.
 Reprocesos en la prenda.
 Revisión de la prenda por el derecho y el revés.
 Colocación de botones, cierres, hebillas, encajes, ojales, bolsillos, etc.

13.3. Clasificación De Las Prendas En Primeras Y Segundas, Por:

 Imperfectos en tela.
 Imperfectos en costura.
 Perforaciones por aguja, tijeras, etc.
 Marcas con elementos inapropiados o señalización
 Tonos

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Inspección en la sección de planta. Suele aprovecharse la operación de planchado para que las
operarias que la llevan a cabo vigilen posibles manchas, sucios, cortes, falta de algún elemento de
la prenda, defectos muy notorios, etc.

Simplemente se instruye a la operaria de que se fije en determinados detalles y aspectos

generales, regresando la prenda al supervisor si detecta alguna anomalía. En cierta forma es una
inspección 100% pero muy apreciativa.

La sección de plancha es la que más se presta a la realización de un trabajo, con grandes

variaciones de calidad aun haciendo aparentemente los mismos trabajos. La regulación correcta
del calor, la humedad, la presión y el tiempo pueden dar lugar a planchados de muy variada
calidad.

13.4. El Ambiente General Del Trabajo Que Influye Sobre La Calidad Son:

 Iluminación.
 Temperatura.
 Ventilación.
 Ruido.
 Puesto de trabajo (Área).
 Aseo de la planta.

13.5. En El Aspecto Tecnológico: La Calidad Debe Cuidarse:

 Utilización de elementos guiadores y accesorios que vayan a la aguja, mejorando la

calidad y la eficiencia de la operación.
 Colocar cintas métricas en los tableros de las máquinas para mediciones sistemáticas de
costuras.
 Utilización de máquinas con transporte adecuado: simple, doble o arrastre
complementario según el tipo de tela y de costura.

La perfecta regulación de la máquina. Si aplicamos una de las normas básicas para la buena
calidad de las prendas en la industria confeccionista que dice “La máquina es llevada por una

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operaria y de su destreza y cuidado saldrá la calidad”; ya hemos ganado en gran parte la ardua
tarea de hacer calidad. Pero si la operaria a pesar de su destreza, habilidad y cuidado, no cuenta
con una perfecta regulación de la máquina, perderemos el aprovechamiento de estos factores,
afectando la calidad del producto.

13.6. Los Factores Que Afectan La Perfecta Regulación De La Máquina Son:

 Forma del prénsatela.

 Presión del prénsatela.
 Tipo de dientes (ajuste).
 Altura de los dientes.
 Longitud de la puntada (P.P.C.).
 El hilo.
 Tensión del hilo (puntada correcta).
 Enhebrado correcto.
 Calibre de la aguja.
 Lubricación.
 Devanado del hilo.
 Mantenimiento general de la máquina.

El fruncido. En las costuras es uno de los problemas que aqueja a mayor número de
confeccionistas y son muchos los esfuerzos de tejedores, productores de fibras de hilos,

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fabricantes de agujas y máquinas de coser para encontrar métodos tendientes a disminuir este
problema.
Los factores que pueden estar involucrados en el fruncido son:

La tela: Una tela se selecciona por su durabilidad, tacto, resistencia a las arrugas, etc. Existen
también las que poseen en forma inherente la mayor tendencia a arrugarse y ello por el tipo de
hilaza teñido y acabado en tintorería. Luego la primera preocupación para eliminar el problema
del fruncido está en la selección misma de la tela.

El hilo. El fruncimiento puede a menudo eliminarse si se hace la selección del hilo adecuado, debe
estar fabricado de un material compatible con la fibra con que se ha tejido la tela.

El hilo debe aproximarse en elasticidad y flexibilidad al tejido para poder obtener una costura que
no reviente y de buena presentación.

Tipo de costura. Tipo de puntada. Variación de la puntada. Algunos tipos de puntada son más
propensos a producir fruncidos. En términos generales se prefiere pocas puntadas por pulgada
para disminuir el fruncimiento.

Dirección del cocido. La relación entre la dirección de la puntada y el tejido del material puede
tener efecto significativo sobre la apariencia de la costura.

Técnicas de la operaria. La forma como se manejen las prendas en el proceso de confección

influye bastante para que se presenten o no los problemas de fruncido. El trabajo debe ser
manejado con delicadeza y no empujado o halado a través de la máquina. Cuando la operaria
trata de corregir una pieza que es más corta que la otra, en la unión de las dos, halando cuando se
acerca al final de la costura, esta técnica pobre ocasiona graves fruncidos en la prenda imposibles
de hacer desaparecer.

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XI. CONCLUSIONES

 En el país existen varias empresas en el sector textil, de las cuales las PYMES
representan el 60% de todos los establecimientos.

 Realizados estos estudios que con llevan varios métodos de estrategias se irán
implementando en la empresa GRUPO SALDAÑA.

 Que el factor importante en la empresa es el capital humano, también la programación

específica de cada estrategia para poder reducir los costos y optimizar más la
producción.

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XII. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

 SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje.

 [Link]
 [Link]

 HEIZER, J. & RENDER, B.

1997 Dirección de la producción. Decisiones tácticas. Cuarta edición. Prentice
Hall, Madrid.

 KRAJEWSKI, Lee RITZMAN, Larry. MALHOTRA, Manoj.

2010 Operations Management: Processes & Supply Chains. Novena edición.
México: Pearson Educación.

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XIII. ANEXOS

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