“Año de la lucha contra la corrupción y la Impunidad”
TEMA: MODELO DE DEMING
CURSO:
Estándares Internacionales de calidad
PROFESORA:
Gisela Lourdes Alfaro Jaucha
INTEGRANTES:
VALDEZ ACOSTA, Dánely
QUISPE REYES, Dorcas Louise
EVANGELISTA JUSCAMAITA,Cristian
CAJAHUANCA LOYOLA, Francesco
HUANCAYO- PERÚ
2019
ÍNDICE
1. DEFINICIÓN
2. HISTORIA Y CREACIÓN DEL MODELO
3. CICLO DE DEMING
3.1. DEFINICIÓN
3.2. PARTES
3.2.1. PLANIFICAR
3.2.2. HACER
3.2.3. VERIFICAR
3.2.4. ACTUAR
3.3. BENEFICIOS
4. CLASIFICACIÓN
4.1. LOS PREMIOS DEMING:
4.1.2. Premio deming para individuos (personas). 6
4.12. Premio deming para servicios de excelencia o difusión y promoción
(exterior). 6
4.1.3. Premio deming a la aplicación. 6
4.2. LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
5. APLICACIÓN
6. EL MODELO DE DEMING APLICADO EN “ECCO SHOES”
7. PROCESO DE EVALUACIÓN
CONCLUSIÓN
BIBLIOGRAFÍA
1. HISTORIA
WILLIAN EDWARD DEMING
Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy
pobre. Su padre era William Albert Deming, un abogado luchador que perdió
una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a
dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado
por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa
humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era parte de
la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho
años en un hotel local.[ CITATION Nav06 \l 10250 ]
En el año de 1921, terminó la carrera con un título de grado en ingeniería
eléctrica, en la Universidad de Wyoming
En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de
Colorado
En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue
empleado como profesor.
INICIOS DE SU TRABAJO
Después de obtener su doctorado, trabajó para el Departamento de
Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de
Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el
trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart
que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica
AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en
Estados Unidos.
Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual
46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala
remuneración. Promovió en su país el control estadístico de la calidad para el
personal de la industria y universidades.
EL CICLO DE DEMING
Según Daga [CITATION DAG17 \n \t \l 10250 ] , el ciclo mejorado por Deming
es una estrategia de mejora continua en cuatro etapas, basados en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran importancia para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier organización.
2. CREACIÓN DEL MODELO
El modelo Deming nació en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran
influencia en el desarrollo del control y gestión de la calidad en Japón. El
objetivo básico con el que nació era convertirse en una herramienta con la que
mejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas. Actualmente
el premio se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy
significativa al desarrollo de la dirección y control de la calidad en Japón y
supone un acicate para promover la Gestión de la Calidad en numerosas
compañías que encuentran en el galardón una excelente ocasión para
comenzar a aprender.
Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. Así, el nombre
original utilizado para denominar el control de Calidad total, ha sido sustituido
por el de Total Quality Management (TQM) con la finalidad adoptar la misma
denominación que en las naciones occidentales y conseguir así un
reconocimiento internacional.
El premio japonés a la calidad denominado “Deming Price” en honor al
americano W.E. Deming el premio se otorgó a empresas que destaquen por su
sistema de gestión de la calidad total.
La evaluación en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que,
mediante la implantación del control de calidad en toda organización, se
obtenga buenos resultados. La producción es vista como un sistema por lo que
la mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción
de los materiales hasta el consumidor (que se sitúa como la pieza más
importante). La calidad debe orientar a las necesidades de los consumidores
actuales y futuros.
3. CICLO DE DEMING
3.1. DEFINICIÓN
Según [ CITATION WAL88 \l 10250 ] El ciclo de Deming es la sistemática más
usada para implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es
la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que mantener y las
áreas en las que se debería mejorar. Ya que en la actualidad, las
organizaciones se encuentran en inmersas en un entorno competitivo y con
cambios constantes y cada vez más frecuentes.
El Ciclo de Deming está compuesto por cuatro etapas cíclicas de forma que
una vez terminada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo, con el objetivo de revaluar las actividades periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. Las etapas del Ciclo Gaming están compuestas
por:
IMPORTANCIA
Según Daga [CITATION DAG17 \n \t \l 10250 ]El ciclo de Deming abarca todas
las áreas de una empresa que formen el sistema de producción, es aplicable a
todo proceso sin distinción y puede realizar mejora continua en todas ellas, es
por ello que tomamos el ciclo de Deming o mejora continua como variable
independiente y poder analizar cuál es su efecto en la productividad del área de
chancado de la empresa en estudio.
3.2. PARTES
3.2.1. PLANIFICAR:
Según [ CITATION Bet18 \l 10250 ], En esta primera fase se trabaja en la
identificación de los problemas o actividades susceptibles de mejora, se fijan
metas y objetivos a alcanzar, se establecen indicadores de control y se definen
las herramientas para conseguir dichos objetivos establecidos.
En la ISO 9001:2008 se planteaba la planificación como el establecimiento de
los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo a
los requisitos de los clientes y la organización.
En la ISO 9001:2015 se añade que debemos establecer además los “recursos”
que vamos a necesitar y es necesario identificar los riesgos y oportunidades,
asignándoles recursos (no olvidemos que esta nueva versión está muy
enfocada a la prevención).
3.2.2. HACER:
Una vez realizada la primera fase, llega el momento de llevar a cabo el plan de
acción, mediante la correcta realización de las tareas planificadas y la
verificación u obtención del feedback necesario para el posterior análisis. Lo
más recomendable en esta fase es realizar una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar cambios a gran escala.
3.2.3. VERIFICAR:
Una vez realizada la segunda fase, se comprueban los logros obtenidos en
relación a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo
mediante herramientas de control, para lo cual lo más conveniente es definir
previamente cuáles serán las herramientas de control y criterios para decidir si
la prueba ha funcionado o no.
ISO 9001:2015 el Capítulo 9: Evaluación del desempeño y nos dice que;
La organización debe determinar:
- Qué necesita seguimiento y medición.
- Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios
para asegurar resultados válidos.
- Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición.
- Cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la
medición.
3.2.4. ACTUAR:
Finalmente, después de comparar el resultado obtenido con el objetivo
marcado inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y
preventivas con el fin de mejorar los puntos o áreas de mejora, así como
aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas para consolidar y
estandarizar metodologías efectivas.
Una vez finalizado la fase 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar
2.3. BENEFICIOS
En un mercado cada vez más competitivo, la búsqueda de la excelencia debe
ser constante para que su empresa se destaque entre otras tantas. Es en este
proceso que el ciclo PDCA se vuelve tan importante, ya que, además de
mejorar los resultados, ofrece otras ventajas.
La principal característica del ciclo PDCA es la mejora continua. Por lo tanto,
los proyectos implementados serán seguidos y no se marchitarán. Al tener una
etapa de verificación, puede corregir las fallas a tiempo, antes de que causen
pérdidas financieras.
4. CLASIFICACIÓN
4.1. PREMIOS DE DEMING
4.1.1. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals:
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales
en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la
empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos
estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
4.1.2. Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control
Award for Operations Business Units):
Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado
mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de
calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos
japoneses.
4.1.3. Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).
Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras
significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También
concedido sólo a compañías japonesas.
4.1.4. Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for
Overseas Companies).
Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan
alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del
CWQC.
4.1.5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".
Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación
del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor
empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas
y no japonesas.
4.2. LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
Walton [CITATION WAL88 \n \t \l 10250 ], Dice que la filosofía de Deming se
fundamenta en estos 14 puntos que se enfocan en la búsqueda de la calidad
de los productos, estos son:
4.2.1 Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los
objetivos y propósitos de la empresa u organización.
La administración debe demostrar en forma constante su compromiso con esta
declaración.
4.2.2 Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las
bases de la empresa.
Según Deming se está ante una nueva era económica, y los directivos
occidentales deben enfrentar el nuevo reto aprender sus responsabilidades y
liderar el cambio. El objetivo es eliminar el despilfarro, los defectos y falta de
productividad de las empresas. Implementar una nueva filosofía en la empresa
representa un cambio que supone la implicación de todos los sujetos
involucrados.
4.2.3 Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los
procesos y reducción de los costos.
Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto
de calidad en todo el proceso de producción.
4.2.4 Terminar con la práctica de otorgar contratos basándose
únicamente en el precio.
Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio
(al proveedor más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un
solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la
confianza.
4.2.5. Mejora continua del sistema de producción y servicio.
No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora
continua de la calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos,
servicios, planificación, gestión, dirección, etc.
4.2.6. Formación en esta materia.
Implica una constante capacitación e instrucción de los trabajadores, fijando
estándares de calidad para todos los desempeños.
4.2.7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos
Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas,
reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones,
destrezas, etc. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su
trabajo.
4.2.8. Erradicar el miedo a actuar.
Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o
preguntar, permitiendo trabajar de forma más eficaz.
4.2.9. Romper barreras entre los departamentos.
Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado
en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
4.2.10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad.
Ya que sólo crean reacciones adversas y de rivalidad y que redundan en el
detrimento de la competitividad y calidad.
4.2.11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos
numéricos.
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para
los niveles de mando. Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no
los procesos, los métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una
garantía de baja calidad y altos costes.
4.2.12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de
su trabajo.
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal
se sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar
factores que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que
realizan.
4.2.13. Estimular la capacitación y la auto mejora.
A través de la instauración de programas con estos objetivos.
4.2.14. Transformación.
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando
conjuntamente para conseguir el cambio.
5. APLICACIÓN
Por otra parte, la asociación JUSE establece incluso los beneficios esperados
en las empresas ganadoras del premio Deming Aplicación Prize beneficios que
se expresó tanto en términos de satisfacción de los consumidores como en
resultados económicos de la empresa y en la constitución organizativa por la
propia asociación en su guía (JUSE, 2006).
- Estabilización y mejora de la calidad.
- Mejora de la productividad y reducción de costos.
- Incremento de ventas.
- Incremento de las utilidades.
- Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio.
- Realización de las ambiciones de la alta gerencia.
- Aumento de la motivación para dirigir mejorar y promover la
estandarización.
- Unión del poder total de la organización y mejora de la moral.
- Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del sistema
de dirección total.
5.1. Estabilización y mejora de la calidad
Las empresas mejoran sus operaciones diarias a través de la
implantación de los conceptos de calidad y dirección y control del
negocio, y del establecimiento de los métodos de control
estadístico de la calidad y sistemas de aseguramiento de la
calidad. Es importante que en toda la empresa exista una
conciencia de la calidad, lo que redundara en beneficio de los
clientes a través de unos productos y servicios que cumplan con
sus expectativas, pero también con las políticas de la empresa
que han sido cuidadosamente planificadas, desarrolladas,
diseñadas, producidas e implementadas.
Todas estas mejoras tienen como resultado: (a)Una reducción en
los problemas de diseño, en las partes defectuosas, en los
defectos de producción y de la instalación y servicio, y en las
quejas de los clientes; y (b) una mejora en las dimensiones de
fiabilidad, seguridad y calidad, que cumplen con las necesidades
de la sociedad. Se pretende conseguir productos y servicios con
una calidad atractiva que satisfaga a los consumidores. Todo ello
tendrá como consecuencia también la adquisición de una mejor
reputación para la empresa.
5.2. Mejora de la productividad Y Reducción de los costes
En cuanto a esta dimensión, se producen efectos significativos
gracias a las siguientes mejoras: reducción de los problemas en
el diseño y desarrollo en la etapa de desarrollo de nuevos
productos, reducción de las partes defectuosas o de los
problemas en el proceso, debido a la amplitud de la promoción de
la GCT con los vendedores; reducción de los defectos de
producción y de los procesos y ajustes en la etapa de producción;
reducción de los defectos de instalaciones y construcciones;
incremento de la satisfacción de los consumidores ; consecución
de costes competitivos gracias a una sistemática aproximación a
la reducción de estos durante la etapa de desarrollo de producto;
y mejora de los sistemas de control de producción y reducción de
las horas por trabajador.
5.3. Incremento de las ventas
Como resultado en una mejora en la satisfacción en los consumidores,
se consigue un incremento de las ventas gracias a una sistemática
aproximación a la satisfacción de las necesidades de los consumidores,
y al desarrollo de nuevos productos competitivos que se anticipen a sus
potenciales necesidades. También se accede a nuevos clientes o
mercados y se evitan problemas relacionados con falta de stock gracias
al hincapié de la dirección en los sistemas para dar distribución de
nuevos productos y a la extensión de la filosofía de GCT a las
actividades relacionadas con la venta.
5.4. Incremento de los beneficios
Conjuntamente los dos anteriores puntos mejoran los beneficios. A
pesar que la promoción de la GCT requiere la inversión en educación,
entretenimiento, promoción de la GCT entre el personal, etc., finalmente
la GCT es altamente efectiva en costes, gracias a la, mejora en el
desempeño que las empresas alcanzan implementando la GCT.
5.5. Minuciosa implantación de los planes directivos y de negocio
Por supuesto, la Gestión de la Calidad debe llevarse a cabo de acuerdo
con los planes de negocio concentración en los beneficios. Para el
establecimiento de políticas y objetivos se debe analizar el desempeño
histórico de la empresa. A continuación, estos deben ser desarrollados,
implementados y evaluados. Uno de los métodos de la GCT, Policy
Managerment, ha sido ampliamente introducido para el desarrollo de los
objetivos y políticas mercados, en concordancia con el alcance de
beneficios y la mejora de la calidad.
5.6. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la
estandarización
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participación en sus tareas diarias y
comprendido además del porqué de esta dirección científica,
conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los
estándares y beneficios de la empresa.
5.7.Unión del poder total de la organización y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan más por sus labores,
mejorando con esto autónomamente las tareas diarias. Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la
moral, aumenta una sana competencia y cada empleado tiene claro su
rol en la empresa.
5.8.Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de
Dirección Total (Total Management System).
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la
empresa se sincronizan para obtener un sistema global, donde se
definen con claridad la autoridad, responsabilidad y obligaciones
individuales, mejorado su efectividad. Como se puede apreciar la
totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos
para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena
de todos estos.
5.9. GCT a través de una participación total y de una mejora en la
constitución organizativa
Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visión común que
es la de la calidad total y mejora continua, lo que producirá que los
empleados se sientan partícipes y más seguros de sus puestos de
trabajo.
5.10. GCT a través de una participación total y de una mejora en la
constitución organizativa
Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visión
común que es la de la calidad total y mejora continua, lo que
producirá que los empleados se sientan partícipes y más seguros
de sus puestos de trabajo.
6. EL MODELO DE DEMING APLICADO EN “ECCO SHOES”
El caso de una empresa que fabrica calzados “ECCO SHOES” y quieren
implantar un proceso de mejora continua.
El primer paso es conocer la situación inicial, los problemas a los que se
está enfrentando la empresa, como por ejemplo demasiados tiempos
muertos, materiales con poca durabilidad y resistencia , poca eficiencia del
proceso de producción en general. Este sería la fase donde se exponen los
problemas a tratar y se proponen las posibles mejoras y sobre todo un
plazo para su implantación[ CITATION Bet18 \l 10250 ].
El siguiente paso, en la fase se llevan a cabo todas las acciones para
implantar las mejoras propuestas en determinados procesos.
En la fase se comprueba que las mejoras realmente funcionan midiendo el
impacto que han causado en los resultados. Si no se llega a conseguir
ninguna mejora, se van reajustando hasta conseguir los resultados
deseados.
Finalmente, una vez que se ha comprobado que las mejoras propuestas
funcionan, se implantan en toda la fábrica.
Pasado un tiempo, se deben volver a buscar nuevas mejoras para seguir
avanzando.
7. PROCESO DE EVALUACIÓN
El subcomité denominado Deming Application Prize Subcommittee,
Basándose en sus valoraciones, es el comité del premio (Deming Prize
Committee) quien es el encargado de designar al ganador. Los examinadores
evalúan si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su
situación, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias, y si sus
actividades tienen posibilidades de conseguir los objetivos más elevados en el
futuro. Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía de la oportunidad
para el desarrollo mutuo, ya que con el proceso de valoración se pretende el
desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad. Esto se consigue
gracias a la identificación que cada empresa haga de sus propias
oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que conjuntamente
con la evaluación que el comité hace de que todos los aspectos del proceso
hacen que este concluya en un desarrollo de la GCTA. Además, las empresas
galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después, acerca
del estado de sus prácticas de GCT, con lo que se asegura un seguimiento de
las empresas ganadoras.
La evaluación de los candidatos se desarrolla a base de los tres puntos
siguientes:
- Reflejando los principios de dirección, la industria, el negocio y el entorno,
los candidatos han establecido objetivos y estrategias retadoras y
orientadas al consumir bajo un claro liderazgo de la dirección.
- La GCT ha sido implementada apropiadamente para alcanzar los objetivos
y las estrategias de la empresa antes mencionados.
- Como resultado del punto anterior, se ha obtenido un desempeño
excepcional en los objetivos y las estrategias de la empresa. Cada una
de las categorías del modelo tiene sus criterios de evaluación,
desglosados en ítems y puntos que sirven como estándares orientativos.
Todos estos criterios se deben ser valorados de acuerdo a los siguientes
ángulos:
- Efectividad: Efectivo en conseguir los objetivos.
- Consistencia: Consistente a través de la organización.
- Continuidad: Continúo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
-Minuciosidad: Minuciosa implementación en el departamento
correspondiente.
Cada uno de estos ángulos de cumplimiento tendrá una relación más fuerte
con algunos de los criterios de evaluación. Para recoger esta relación, se
ofrece una tabla que refleja los ítems incluidos en los criterios, y la fuerza de la
relación con estos ángulos de cumplimiento.
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
1. Políticas de dirección y su pliegue
Políticas XX X X
y estrategias
Despliegue X X X XX
de políticas
2. Desarrollo de nuevos productos, innovación en procesos
X X X
Entusiasmo
XX X
Resultados
3. Mantenimiento y mejora
Dirección diaria X X XX
Mejora XX X X
continua
4. Sistema X XX X X
de dirección
5. Análisis X X X X
de
información
y utilización
de la TI
6. X X X X
Desarrollo
de los
recursos
humanos
Nota: el símbolo XX indica relación más fuerte que X. Los huecos indican que
no existe relación
Para poder facilitar la tarea de acceso al premio, el propio Comité se ofrece a
realizar un diagnóstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas.
Se recomienda a las empresas que lo realicen, ya que, aunque no constituye el
examen posterior para el premio, si supone una evaluación por una tercera
parte especializada, que ayuda a comprender el estado de la empresa en
relación a la GCT y provee recomendaciones para promoverla dentro de la
organización. No obstante, hay que tener en cuenta que no se puede en el
mismo año solicitar el diagnóstico y el examen de acceso al premio, además de
que desde la propia asociación se asegura que la obtención del diagnóstico no
influya en la decisión del premio.
En la realización de este diagnóstico se tiene en cuenta si la empresa está en
una fase introductoria a la GCT, o si la empresa ya está en disposición de
aplicar los criterios del propio premio para promover la GCT. Para los dos
casos, el comité ofrece un diagnóstico del estado y recomendaciones para el
acercamiento a la GCT, aunque en el segundo tipo de empresas se hace más
hincapié en los criterios que se establecen en el premio. Incluso, se ofrece esta
posibilidad para empresas que ya han conseguido el premio, pero que tres
años después prefieren obtener un seguimiento más profundo que la simple
revisión ya establecida para todos los premiados.
CONCLUSIONES
La calidad no se controla, sino que se diseña, se estructura de manera
preventiva y continuamente, donde todo hace a la calidad, desde atender al
cliente, entregar en tiempo y con calidad certificada hasta eliminar defectos
burocráticos y disfunciones en todos los departamentos. Se deben crear y
controlar procesos de nuestra organización, así como también, el de los
proveedores.
“La Calidad correcta y la uniformidad son fundamentos del comercio, la
prosperidad y la paz” CALIDAD ES “Reducción de la variabilidad y la mejora
continua en los procesos”
.
BIBLIOGRAFÍA
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Deming (PDCA): Qué es y cómo logra la mejora continua:
https://ingenioempresa.com/CICLO-PDCA/
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