FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASIGNATURA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
PRODUCTO FINAL
“ANALISIS DE LA CERVECERÍA PERUANA BACKUS”
AUTOR(ES):
BECERRA ALBITRES, CARLOS.
BOBADILLA GOICOCHE, JUAN.
CHIROQUE BRUNO, MILAGROS.
ENEQUE CARRION, KLEBER.
MACHUCA SANCHEZ, DAYANNE.
PUPUCHE ESQUEN, JOSUE.
SIRLOPU PINEDA, DIEGO.
URBINA VEGA, ENRIQUE.
ASESOR:
BENITES ALIAGA, RICARDO STEIMAN.
SAN JUAN DE LURIGANCHO CC3 - PERÚ
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
2020 – I
Situación Actual
La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (En adelante
Backus) nace en 1996 con la decisión de fusionar Cervecería Backus y Johnston S.A.,
Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera
de Trujillo S.A., incorporándose todas a la nueva empresa Backus, que forma parte de
AB InBev, una compañía global presente en casi todos los grandes mercados de
cerveza.
Dentro de nuestro portafolio tenemos marcas multi-país y marcas locales que son las
preferidas por los consumidores y están presentes en más de 180,000 puntos de venta a
lo largo y ancho de todo el país.
Actualmente, Backus cuenta con siete plantas de producción ubicadas en Ate, Motupe,
Arequipa, Cusco, Pucallpa, Huarochirí y Ñaña, cada una de sus plantas cuenta con las
siguientes certificaciones: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP, a
continuación, se detalla la capacidad de producción de cada una de las plantas, así como
los productos que se obtienen.
Capacidad de
Planta Productos
producción por año
Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Backus Ice,
Ate 6.1 millones Pilsen Trujillo, Guaraná Backus, Maltin Power,
Viva Backus y Agua Tónica Backus.
Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña Dorada,
Motupe 3.4 millones Cusqueña Negra, Pilsen Trujillo, Fiesta Real,
Guaraná Backus y Viva Backus
Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña Dorada,
Arequipa 1.56 millones Cusqueña Negra, Pilsen Trujillo, Fiesta Real,
Guaraná Backus y Viva Backus
Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña Dorada,
Cusco 0.74 millones
Cusqueña Trigo y Abraxas
Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña Dorada,
Pucallpa 1.05 millones
Cusqueña Malta, San Juan y Fiesta Real
Huarochirí 1.5 millones Agua San Mateo
89,000 tm de malta
Ñaña y 64,5000 de
procesamiento de
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
maíz
VISIÓN
Ser la Empresa en el Perú más admirada por el crecimiento del valor de nuestra
participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas, otorgar el más alto
retorno de inversión a su accionista, ser el empleado preferido con un modelo de gestión
adecuado.
ANÁLISIS
La compañía cervecera, tiene buenas expectativas a futuro con
sus productos, queriendo salir adelante por medio de sus
diversas marcas e implantándose como el producto preferido del
país.
MISIÓN
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el
consumidor.
ANÁLISIS
La compañía cervecera desea mejorar la calidad en sus procesos
productivos para que sean recibidos de manera satisfactoria ante
sus consumidores.
VALORES
La responsabilidad es clara e individual.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Trabajamos y ganamos en equipo.
Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
ANÁLISIS
La compañía cervecera, ha tomado como ventaja principal a
estos valores que los están poniendo en práctica, para que dentro
de la empresa haya un clima laboral favorable.
CÓDIGO DE ÉTICA
Este Código de Ética se ha elaborado para entender claramente cuáles son los estándares
éticos, de integridad y de transparencia que se esperan de nosotros, y para permitirnos
identificar y resolver problemas de negocios y de conducta personal. Para los fines de
este documento, ética significa hacer lo que es correcto, de la manera correcta, por las
razones correctas; abarca los comportamientos, tanto personales como profesionales, en
el desarrollo de los negocios. A continuación, se relacionan los cuatro principios básicos
que se aplicarán en él:
Honestidad y sinceridad
Justicia y equidad
Respeto mutuo y dignidad
Rendición de cuentas y responsabilidad
ANÁLISIS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
La Matriz FODA Fortalezas – F Debilidades – D
F1. Principal productor de cerveza en el Perú. D1. Sus productos son sensibles al precio.
F2. Abastecimiento y distribución a nivel nacional. D2. Falta de capacidad operativa a corto plazo.
F3 Amplio portafolio de marcas. D3. Elevada dependencia del mercado interno.
F4. Control absoluto de la industria cervecera en el D4. No se han resuelto demandas legales.
país.
D5. Elevados costos de producción.
F5. Sólida posición financiera.
D6. Dependencia de insumos importados.
F6. Disponibilidad de las cervezas para ser adquirida
por sus clientes.
Oportunidades – O FO – Explote (OFENCIVA) DO – Busque (REORIENTACIÓN)
O1. Crecimiento de mercado. F1 O2. Ingresar en los países latinoamericanos y D1 O1. Invertir en ampliación de planta para
europeos como una marca Premium, debiendo ingresar a nuevos mercados.
O2. Posibilidad de penetración en mercados adecuarse al contexto de cada país para otorgar un
externos. producto de calidad que satisfaga todas las D2 O3. Ingresar a nuevos mercados
expectativas. internacionales para disminuir dependencia de
O3. Posibilidad de internacionalización de mercado interno.
marcas. F2 O6. Ampliar y crear nuevos puntos de venta.
D3 O4. Internacionalizar marcas a nivel de países
O4. Existencia de demanda satisfecha. F3 O6. Ofrecer una mejor calidad de productos a los de Europa y [Link]. teniendo en cuenta que
consumidores extranjeros. existen mercados de peruanos residentes.
O5. Utilización de la actual capacidad instalada
eficaz y eficiente. F4 O1. Introducir nuevas marcas de acuerdo con los D5 O5. Aprovechar la capacidad de producción de
nuevos estilos de vida. la planta para generar más ingresos y por ende
O6. Crecimiento del mercado gastronómico y más productos, que respalden los elevados costos
turístico. de producción.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Amenazas – A FA – Confronte (DEFENCIIVA) DA – Evite (SUPERVIVENCIA)
A1. Aumento de informalidad en el sector F3 A1. Concientizar a la población para dejar de D2 A2. Mejorar la capacidad operativa para
bebidas alcohólicas. consumir bebidas alcohólicas ilegales, a favor del enfrentar a la competencia.
mercado cervecero.
A2. Ingreso de nuevos consumidores. D3 A3. Negociación de suministros a largo plazo
F5 A6. Realizar proyectos de infraestructura que con precios fijos para aprovechar el tipo de
A3. Desaceleración del crecimiento económico beneficien una mejor distribución de los productos. cambio bajo actual.
peruano.
F6 A1. Seguir posicionando el producto en la mente D4 A1. Evaluar el cierre de marcas que no
A4. Crisis externa del consumidor a través de estrategias de marketing convencen al consumidor.
que permitan la fidelización, pero siempre
A5. Alta sensibilidad a cambios en el impuesto manteniendo los estándares de calidad. D6 A1. Buscar alianzas estratégicas con otros
selectivo al consumo en el mercado interno. proveedores.
A6. Inadecuada infraestructura de transportes en D6 A5. Sincronizar cadena de abastecimiento para
el país. disminuir costos.
ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO
En esta parte es fundamental tener claros los OLP que se pretenden alcanzar y tener en
claro que buscamos identificar patrones y tendencias (respondiendo a las preguntas:
¿qué pasó? y ¿qué pasará?) que nos lleven a establecer los Factores Determinantes de
Éxito (Externos) expresados como Oportunidades y Amenazas con su respectivo
impacto en la organización. Entonces debemos estudiar con ese espíritu la
Macroeconomía, la Tecnología, las Tendencias de Estilo de Vida, las Tendencias de
Estilo de Trabajo, identificar las Principales incertidumbres y sus generadores.
Es fundamental encontrar Oportunidades porque sin ellas no hay posibilidad de alcanzar
nuestros Objetivos de Largo Plazo.
Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
En esta parte es fundamental tener claros los OLP, nuestra definición de Éxito y qué se
entiende por Competir. Tener presente que se busca tomar conciencia que el fin
supremo es entender cómo se genera la Rentabilidad por lo que es fundamental
identificar y entender todo aquello que tiene impacto en las utilidades potenciales.
Partimos por identificar y conocer a todos los jugadores, entender cómo luce la
industria, cuáles son las barreras de entrada, qué y cómo está cambiando, cuáles son los
impulsores fundamentales de la rentabilidad, la dinámica de la evolución de la industria,
los verdaderos factores económicos comerciales. En este estudio debemos identificar las
capacidades clave que cualquier competidor superior debe tener para lograr el éxito y su
respectiva importancia o peso; a dichas capacidades propias para la “Arena” que
estamos estudiando se denominan Factores Clave de Éxito.
ANÁLISIS
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Matrices del Análisis Externo
Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
VALO PONDERACIÓ
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO
R N
Oportunidades
1. Crecimiento de mercado. 0.12 4 0.80
2. Posibilidad de penetración en mercados externos. 0.11 4 0.44
3. Posibilidad de internacionalización de marcas. 0.20 4 0.80
4. Existencia de demanda satisfecha. 0.14 4 0.56
5. Utilización de la actual capacidad instalada eficaz
0.05 3 0.15
y eficiente.
6. Crecimiento del mercado gastronómico y
0.11 4 0.44
turístico.
Subtotal 0.73 2.87
Amenazas
1. Aumento de informalidad en el sector bebidas
0.05 2 0.10
alcohólicas.
2. Ingreso de nuevos consumidores. 0.04 2 0.08
3. Desaceleración del crecimiento económico
0.05 2 0.10
peruano.
4. Crisis externa 0.05 3 0.15
5. Alta sensibilidad a cambios en el impuesto
0.05 2 0.10
selectivo al consumo en el mercado interno.
6. Inadecuada infraestructura de transportes en el
0.03 2 0.06
país.
Subtotal 0.27 0.59
Total 3.46
ANÁLISIS
La Matriz de Evaluación de Factores Externos, nos permite
cuantificar la incidencia que tienen las oportunidades y
amenazas en el éxito de la empresa, quien obtiene un puntaje de
2.8, que es un indicador de que se sabe aprovechar las
oportunidades que le brinda el entorno externo y gestionar de
forma positiva las amenazas.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Backus Ambev Ajeper
Factores determinantes de éxito Peso Valo Valo Valo
Puntaje Puntaje Puntaje
r r r
1. Posicionamiento de marca 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
2. Ubicación estratégica de las plantas 0.13 3 0.39 1 0.13 1 0.13
productivas
3. Diversidad de produc 0.15 4 0.60 2 0.30 1 0.15
.tos
0.09 2 0.18 3 0.27 3 0.27
4. Política de precios
5. Capital de inversión 0.16 4 0.64 2 0.32 2 0.32
6. Distribución a nivel nacional 0.17 4 0.68 2 0.34 2 0.34
7. Poder de negociación con proveedores 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
8. Poder de negociación con compradores 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Total 1.00 3.49 2.06 1.81
ANÁLISIS
De acuerdo a la Matriz de Perfil Competitivo, Backus es la empresa
que lidera el mercado peruano con una puntuación de 3.49, frente al
2.06 de Ambev y al 1.81 de Ajeper; tenemos como dato importante
que los factores más relevantes que determinan el éxito son la
diversidad de productos, el posicionamiento de la marca, la
distribución de productos a nivel nacional y el capital que tiene la
empresa para invertir y poder llegar a conseguir los objetivos
planteados a corto y largo plazo.
Análisis Interno
En esta etapa debemos tener claros los objetivos de largo plazo, asimismo se deben
tener presentes las oportunidades, amenazas y los factores claves de éxito sin perder de
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
vista los valores asignados a cada uno de estos tres componentes. Procedemos a auditar
las áreas funcionales de la empresa como Marketing, Financiera, Operacional, Personal,
Técnico, Organizacional. Se busca determinar el estado de las capacidades internas
(fortalezas y debilidades) relacionadas a dar una respuesta adaptada al entorno para de
esta manera identificar los factores internos estratégicos (Factores Determinantes de
Éxito) y su ubicación especifica al interior de la organización.
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Valo
Factores determinantes de éxito Peso Ponderación
r
Fortalezas
1. Principal productor de cerveza en el Perú. 0.20 4 0.80
2. Abastecimiento y distribución a nivel nacional. 0.14 4 0.56
3. Amplio portafolio de marcas. 0.10 3 0.30
4. Control absoluto de la industria cervecera en el país. 0.10 4 0.40
5. Sólida posición financiera. 0.10 3 0.30
6. Disponibilidad de las cervezas para ser adquirida por 0.16 4 0.64
sus clientes.
Subtotal 0.80 3.00
Debilidades
1. Sus productos son sensibles al precio. 0.04 2 0.08
2. Falta de capacidad operativa a corto plazo. 0.05 2 0.10
3. Elevada dependencia del mercado interno. 0.03 2 0.06
4. No se han resuelto demandas legales. 0.04 2 0.08
5. Elevados costos de producción. 0.02 1 0.02
6. Dependencia de insumos importados. 0.02 1 0.02
Subtotal 0.20 0.36
Total 3.36
ANÁLISIS
La Matriz de Evaluación de Sectores Internos de Backus da como
resultado una puntuación de 2.8, lo que da a conocer que su amplia
gama de productos y su liderazgo en el mercado de la cerveza con
factores determinante de su éxito y que la alta dependencia del
mercado interno es la debilidad más representativa en el puntaje
obtenido.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
