Gestión de Operaciones
Prioridades y capacidades competitivas.
Ganadores y calificadores de orden.
MSc. Ing. Héctor Antonio Gil Sandoval
Significado de las palabras diccionario de la
Real Academia Española
• Prioridad: Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en
orden.
• Capacidad: Cualidad de capaz.
• Capaz: Apto, con talento o cualidades para algo / Que puede realizar la
acción que se expresa.
• Competitividad: Rivalidad para la consecución de un fin. Se mide en
precio y calidad.
Prioridades y capacidades competitivas.
Ganadores y calificadores de orden
Video introducción
Prioridades de las operaciones
Datos/Observaciones
Logro de la sesión
• Al terminar la unidad, el estudiante será capaz de definir la estrategia de
operaciones bajo la cual una organización va a definir sus políticas.
Temario
• Prioridades y capacidades competitivas.
• Ganadores y calificadores de orden.
Prioridades y capacidades
competitivas
Prioridades competitivas
Con base en la estrategia corporativa, el análisis de
mercado clasifica a los clientes de la empresa,
identifica sus necesidades y evalúa las fortalezas
de los competidores. Esta información se utiliza
para establecer las prioridades competitivas.
Dichas prioridades ayudan a los gerentes a
desarrollar los servicios o productos y los
procesos necesarios para ser competitivos en el
mercado. Las prioridades competitivas son
importantes para el diseño de nuevos servicios o
productos, los procesos que se usarán para crearlos
y la estrategia de operaciones que desarrollará las
capacidades de la empresa para producirlos
(Krajewski et. al, p.47, 2013).
Prioridades competitivas
Una estrategia de operaciones centrada en el cliente
requiere un esfuerzo interfuncional de todas las áreas
de la empresa para entender las necesidades de los
clientes externos y especificar las capacidades de
operación que la empresa necesita para superar a sus
competidores. Dicha estrategia también debe ocuparse
de las necesidades de los clientes internos porque el
desempeño general de la empresa depende del
desempeño de sus procesos centrales y de
apoyo.(Krajewski et. al, p.47, 2013).
Prioridades competitivas son las dimensiones
operativas cruciales que un proceso o cadena de valor
deben poseer para satisfacer a los clientes internos o
externos, tanto en el presente como en el futuro
(Krajewski et. al, p.51, 2013).
Prioridades competitivas
(Krajewski et. al, p.51, 2013) se centra en nueve
dimensiones competitivas generales, que se clasifican en
cuatro grupos:
Costo 1. Operaciones de bajo costo
Calidad 2. Calidad superior
3. Calidad consistente
Tiempo 4. Velocidad de entrega
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7. Personalización
8. Variedad
9. Flexibilidad del volumen
Prioridades competitivas
Las prioridades competitivas son capacidades que
deben estar presentes para mantener o crear la
participación de mercado o permitir que otros
procesos internos tengan éxito. No todas estas nueve
dimensiones son cruciales para un proceso determinado;
la gerencia selecciona las que son más importantes
(Krajewski et. al, p.51, 2013).
Prioridades competitivas
Figura 2.1 Prioridades competitivas el vínculo entre la estrategia corporativa y la
estrategia de operaciones.
Fuente: (Krajewski et. al, p.48, 2013).
Capacidades competitivas
• Las capacidades competitivas son las
dimensiones de costo, calidad, tiempo y
flexibilidad que un proceso o cadena de valor
posee y puede ofrecer en realidad. Cuando la
capacidad no está a la altura de la prioridad que
se le ha asignado, la gerencia debe encontrar la
forma de cerrar la brecha, o si no, revisar la
prioridad (Krajewski et. al, p.51, 2013).
• Capacidad: Cualidad de capaz (Diccionario de la
Real Academia Española)
• Capaz: Apto, con talento o cualidades para algo.
Que puede realizar la acción que se expresa.
• Cualidad: Elemento o carácter distintivo de la
naturaleza de alguien o algo.
Operaciones de bajo costo
Las operaciones de bajo costo entregan un servicio
o producen un bien al menor costo posible y a la
satisfacción de los clientes externos o internos
del proceso o cadena de valor. Para reducir los
costos, los procesos deben diseñarse y operarse
de modo que sean eficientes, usando un riguroso
análisis de los procesos que toma en consideración la
fuerza de trabajo, métodos, desperdicio o
reelaboración, gastos generales y otros factores
para reducir el costo unitario del servicio o producto.
Con frecuencia, para reducir los costos se
necesita un proceso completamente nuevo, que
puede requerir inversión en nuevas instalaciones
automatizadas o tecnología (Krajewski et. al, p.51,
2013).
Calidad superior
Por calidad superior se entiende entregar un servicio
o producto sobresaliente. Esta prioridad puede requerir
un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de
actitud de servicio, cortesía y disponibilidad de los
empleados en un proceso de servicio. Además, puede
requerir características superiores del producto, muy
poca tolerancia y mayor durabilidad en un proceso
manufacturero. Los procesos que producen calidad
superior necesitan diseñarse de acuerdo con
especificaciones más exigentes. Por ejemplo, Ferrari e
Isuzu producen automóviles que transportan al usuario
de un lugar a otro; sin embargo, la diferencia entre los
vehículos es impresionante. ¿Alguien se atrevería a
debatir la aseveración de que los procesos de Ferrari
tienen que producir características superiores del
producto y enfrentar requisitos más exigentes?
(Krajewski et. al, p.51, 2013).
Calidad consistente
• Consistencia: Duración, estabilidad, solidez (Diccionario de
la Real Academia Española).
• Por calidad consistente se entiende producir servicios o
productos que cumplen con las especificaciones de
diseño de manera consistente. Los clientes externos
quieren servicios o productos que invariablemente
cumplan con las especificaciones que contrataron, han
llegado a esperar o vieron anunciadas. Por ejemplo, los
clientes bancarios esperan que el proceso de contabilidad
del banco no cometa errores al registrar las transacciones.
Los clientes de una fundición esperan que las piezas
satisfagan las tolerancias de longitud, diámetro y acabado
de la superficie. Los clientes internos también desean
consistencia en los productos de los proveedores internos o
externos (Krajewski et. al, p.52, 2013).
Calidad consistente
El departamento de nómina necesita que los demás
departamentos le informen la cantidad correcta de horas que
cada empleado trabajó, y el departamento de compras
necesita que los proveedores surtan materiales de calidad
uniforme. Para competir con base en la calidad
consistente, los gerentes tienen que diseñar y supervisar
los procesos para reducir errores.(Krajewski et. al, p.51,
2013).
Velocidad de entrega
La velocidad de entrega es la rapidez con la
que se surten los pedidos de los clientes. La
velocidad de entrega se mide a menudo por el
tiempo que transcurre entre el momento en que
se recibe el pedido de un cliente y el momento
en que se surte, lo que suele llamarse tiempo de
entrega. La velocidad de entrega aumenta
cuando se reduce el tiempo de espera. Una
manera de reducir los tiempos de entrega es
tener una reserva de capacidad excedente. Los
procesos manufactureros a veces tienen otra
manera: acumular inventarios (Krajewski et. al,
p.53, 2013).
Entrega a tiempo
Consiste en cumplir con las fechas de entrega
prometidas. Por ejemplo, una aerolínea podría medir
la entrega a tiempo como el porcentaje de vuelos que
llegan a la terminal aérea dentro de los 15 minutos
siguientes a la hora de llegada programada. Los
fabricantes miden la entrega a tiempo como el
porcentaje de pedidos de los clientes que se envía en
la fecha prometida, y a menudo consideran que la
meta por alcanzar es 95%. La entrega a tiempo es
importante para muchos procesos, en especial los
procesos justo a tiempo, en los que se requieren
insumos en momentos específicos (Krajewski et. al,
p.53, 2013).
Velocidad de desarrollo
Es la rapidez con que se introduce un nuevo servicio
o producto. Se mide con base en el tiempo
transcurrido desde la generación de la idea hasta el
diseño final y la introducción del servicio o
producto. Para alcanzar un alto nivel de velocidad de
desarrollo se necesita mucha coordinación entre
funciones. En ocasiones, se solicita a proveedores
externos críticos que participen en el servicio. Llevar el
nuevo servicio o producto al mercado antes que nadie
da a la empresa una ventaja sobre la competencia que
es difícil de superar, y puede implicar relaciones
internacionales. Por ejemplo, The Limited puede
concebir una nueva idea para producir un suéter,
diseñarlo, transmitir el diseño a Hong Kong donde se
produce, enviar el suéter a Estados Unidos y ponerlo en
los anaqueles de las tiendas en menos de 25 semanas.
(Krajewski et. al, p.51, 2013).
Flexibilidad
Es una característica de los
procesos de una empresa que
le permite reaccionar con
rapidez y eficiencia ante las
necesidades de los clientes.
Algunos procesos requieren
uno o más de los siguientes
tipos de flexibilidad:
personalización, variedad y
flexibilidad de volumen
(Krajewski et. al, p.53, 2013).
Personalización
Es satisfacer las necesidades peculiares de cada
cliente mediante la modificación del diseño de los
servicios o productos. Por ejemplo, el proceso de
planificación y diseño de anuncios en una agencia de
publicidad tiene que satisfacer a los clientes que necesitan
anuncios, donde las solicitudes pueden variar entre
vender una caja de arena sanitaria para gatos con un
comercial en el que aparezca una manada errante de
gatos, e informar al público de los peligros de inhalar el
humo del cigarrillo mediante un anuncio de servicio
público (Krajewski et. al, p.53, 2013).
Personalización
La personalización implica que el servicio o producto tiene
bajo volumen. Sin embargo, hay varias excepciones a esa
generalización. Por ejemplo, el diseño personalizado de
una botella de plástico para un fabricante de champú
puede producirse en grandes volúmenes hasta que
cambie el diseño de la botella (Krajewski et. al, p.53,
2013).
Variedad
Variedad es manejar un amplio surtido de servicios
o productos con eficiencia. La variedad difiere de la
personalización en que los servicios o productos no
necesariamente son exclusivos de clientes
específicos y pueden tener demandas repetitivas.
Por ejemplo, Amazon.com tiene un proceso de relaciones
con los clientes que les permite tener acceso a miles de
servicios y productos a través de Internet. Un proceso
manufacturero que produce distintas partes para mesas,
sillas y armarios tiene una prioridad de variedad. Los
procesos que tienen como prioridad la variedad
deben centrarse en las necesidades de los clientes
internos o externos y cambiar con eficiencia el
enfoque entre una variedad de servicios o
productos predefinidos (Krajewski et. al, p.53, 2013).
Flexibilidad de volumen
Es la capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la
tasa de producción de los servicios o productos para hacer
frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda. La
flexibilidad de volumen ofrece a menudo respaldo para otras
prioridades competitivas, como la velocidad de entrega o de
desarrollo. La necesidad de esta prioridad depende de la
gravedad y frecuencia de las fluctuaciones en la demanda. Por
ejemplo, el tiempo que transcurre entre los picos de demanda
puede ser de varias horas, como ocurre con las fluctuaciones de
demanda en una oficina postal grande donde se requieren
procesos para recibir, clasificar y despachar la correspondencia a
numerosas sucursales. (Krajewski et. al, p.53-54, 2013).
Flexibilidad de volumen
Pueden pasar meses, como con los procesos en los centros
turísticos para esquiar o los procesos utilizados para
fabricar fertilizantes para jardín. Incluso pueden transcurrir
años, como con las campañas políticas o la construcción de
viviendas (Krajewski et. al, p.53, 2013).
Ganadores y calificadores de orden
Ganadores de pedidos
Un ganador de pedidos es un criterio que los clientes
usan para diferenciar los servicios o productos de una
empresa de los de otra. Los ganadores de pedidos
incluyen el precio (que sustentan las operaciones de bajo
costo) y la mayoría de las dimensiones de calidad, tiempo
y flexibilidad ya tratadas. Sin embargo los ganadores de
pedidos también incluyen criterios no relacionados
directamente con las operaciones de la empresa, como la
asistencia después de la venta (¿se ofrecen contratos de
servicio y mantenimiento? ¿Hay alguna política sobre
devoluciones?); la asistencia técnica (¿qué ayuda se
puede obtener si algo sale mal? ¿Los técnicos conocen
bien su trabajo?); y la reputación (¿desde hace cuándo
opera la compañía? ¿Otros clientes se han sentido
satisfechos con el servicio o producto?) (Krajewski et. al,
p.55, 2013).
Calificador de pedidos
Nivel de desempeño demostrado de un ganador de
pedidos que se requiere para que una empresa haga
negocios en un segmento particular del mercado
(Krajewski et. al, p.55, 2013).
Ganadores y calificadores de orden
Los ganadores y calificadores de pedidos se usan a
menudo en las ofertas competitivas. Por ejemplo, para
que un comprador tome en consideración una oferta, es
posible que los proveedores tengan que documentar su
capacidad de ofrecer calidad consistente, la cual se mide
en función de la observancia de las especificaciones de
diseño del servicio o componente que están
suministrando (calificador de pedido). El comprador
seleccionará al proveedor con base en los precios bajos
y la reputación de éste (ganadores de pedidos) (Krajewski
et. al, p.55, 2013).
Resumen
• Prioridades y capacidades competitivas.
• Ganadores y calificadores de orden.
Prioridades competitivas
Prioridades competitivas son las dimensiones
operativas cruciales que un proceso o cadena de valor
deben poseer para satisfacer a los clientes internos o
externos, tanto en el presente como en el futuro
(Krajewski et. al, p.51, 2013).
Prioridades competitivas
(Krajewski et. al, p.51, 2013) se centra en nueve
dimensiones competitivas generales, que se clasifican en
cuatro grupos:
Costo 1. Operaciones de bajo costo
Calidad 2. Calidad superior
3. Calidad consistente
Tiempo 4. Velocidad de entrega
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7. Personalización
8. Variedad
9. Flexibilidad del volumen
Ganadores y calificadores de orden
Documentar su capacidad de ofrecer calidad consistente,
la cual se mide en función de la observancia de las
especificaciones de diseño del servicio o componente
que están suministrando (calificador de pedido). El
comprador seleccionará al proveedor con base en los
precios bajos y la reputación de éste (ganadores de
pedidos) (Krajewski et. al, p.55, 2013).
Referencias Bibliográficas
1. Cabrera Edgar (1999). La gestión de operaciones y de la producción (GOP) la llave del
desarrollo económico. Editorial OPM System Inc. Quebec. Canadá. ISBN 2-9802687-0-4
2. Heizer, Jay & Render Barry (2008). Principios de administración de operaciones. Editorial
Pearson Educación. México. ISBN 978-607-442-099-9
3. ISO 9001: 2015. 44 pp. [En línea]. [Fecha de consulta: 01 de octubre de 2019]. Disponible
en: https://www.bps.gub.uy/bps/file/13060/1/normativa- internacional-iso-
9001.2015.pdf
4. Krajewski, Ritzman & Malhotra (2013). Administración de Operaciones procesos y cadena
de suministro. Editorial Pearson. Décima edición. México. ISBN 978-607-32-2122-1
Referencias Bibliográficas
5. Kume Hitoshi (2002). Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la
calidad. Editorial Norma. Bogotá. ISBN 958-04-6719-6
6. Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (2012). Gestión por Procesos. Madrid: Esic
Editorial, 312 pp. ISBN: 9788473568548
7. Porter, Michael E. (1982). Estrategia competiviva. México: Grupo Editorial Patria, S.A.
de C.V, 394 pp. ISBN: 0-02-925360-8
