Nombre de la materia

METODOS Y TECNICAS PARA LA

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Nombre de la Licenciatura
INGENIERIA INDUSTRIAL

Nombre del alumno

RAPHAEL JULIEN HAAS HERREMAN
Matrícula
010580909

Nombre de la Tarea
AVANCE 3
Unidad #7
INTEGRACION, CONTROL Y CIERRE DE
PROYECTOS

Nombre del Tutor

Rafael Castillo Martinez
Fecha
12/04/20
 Unidad #7 INTEGRACION, CONTROL Y CIERRE DE
PROYECTOS
METODOS Y TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

AVANCE 1
UNIDAD 1 – Administración de proyectos

1.1 Antecedentes de la administración de proyectos

Sus conceptos principales tienen sus orígenes a finales del siglo XIX. En este artículo se explica cómo las
metodologías científicas, sociales y empresariales desarrolladas a lo largo de más de un siglo influyeron en
la teoría moderna de la administración de proyectos.

comenzó a afianzarse hace solo unas décadas. A partir de principios de los años sesenta del siglo pasado,
las empresas y otras organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en forma
de proyectos. Esta perspectiva de organización centrada en proyectos evolucionó aún más cuando las
organizaciones empezaron a entender la necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y
colaboren entre sí al tiempo que integran su trabajo en diferentes departamentos, profesiones y, en
algunos casos, industrias completas.

En la actualidad, los preceptos básicos de administración de proyectos están representados por el

triángulo del proyecto, un símbolo que popularizó Harold Kerzner en su obra del sistema, administración
de proyectos: A Systems Approach to Planning, programación y controlar.

Podemos remontarnos aún más atrás, a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el mundo empresarial
comenzaba a ser cada vez más complejo, para observar cómo la administración de proyectos evolucionó a
partir de principios básicos de administración. Los proyectos gubernamentales a gran escala fueron el
impulso para tomar decisiones importantes que se convirtieron en la base de la metodología de la
administración de proyectos.

Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (1856–1915) comenzó a realizar estudios
detallados del trabajo. Aplicó el razonamiento científico y demostró que el trabajo puede analizarse y
mejorarse si se centra en las partes fundamentales.

Durante la segunda guerra mundial, gobierno compleja, proyectos militares y una reducción obra guerra
tiempo proporcionan solicitadas nuevas estructuras de organización.

En las décadas posteriores a los años sesenta, este enfoque hacia la administración de proyectos comenzó
a afianzarse en sus formas moderas. Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron
durante este período, todos comparten una estructura subyacente común: un administrador del proyecto
administra el proyecto, reúne un equipo y garantiza la integración y comunicación horizontal del flujo de
trabajo en los diferentes departamentos.

Durante los últimos diez años, la administración de proyectos no ha dejado de evolucionar. Existen dos
tendencias importantes emergentes:

Planeación ascendente Esta tendencia enfatiza el uso de diseños de proyectos más sencillos, ciclos
más breves, colaboración eficiente entre los miembros del equipo, participación más sólida de los
miembros del equipo y toma de decisiones. Este enfoque se conoce ampliamente como administración de
proyectos ágil e incluye varias metodologías relacionadas, como Scrum, Crystal, Extreme Programming,
Unified Process y muchas otras.

Planeación descendente y revisión Esta tendencia se caracteriza por la toma de decisiones en toda
la empresa sobre la cartera de proyectos que una organización debería tener y por permitir que las
tecnologías de minería de datos hagan más transparente la información de la cartera.

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1.2 Definición de proyecto

El término proyecto proviene del latín proiectus y cuenta con diversas significaciones. Podría definirse a
un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar
un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera
coordinada.

Un término con el que viene a definirse a toda aquella iniciativa que intenta sacar adelante el gobierno de
una nación y que requiere que sea remitido al Parlamento para que este le dé el visto bueno.

Un proyecto puede ser simplemente un plan o una idea, al menos en la vida cotidiana o en el lenguaje
coloquial. Cuando se habla de proyectos en un marco más formal, es habitual que puedan distinguirse
diversas etapas en su desarrollo: primero surge una idea que reconoce una oportunidad, luego se diseña
el proyecto en sí mismo con la valoración de las estrategias y opciones y finalmente se ejecuta el plan.
Tras la concreción del proyecto, llega la hora de evaluar los resultados según el cumplimiento, o no, de los
objetivos fijados.

En este sentido, dos de los tipos más frecuentes de proyectos serían los siguientes. Por un lado estarían
los que se realizan en una empresa concreta persiguiendo la consecución de unos fines muy definidos y
como regla general una mejora en los rendimientos financieros de la misma. Y, por otro lado, se
encuentran los que realizan los estudiantes de ciertas carreras universitarias para conseguir su titulación
pertinente, demostrando de esta manera que han adquirido los conocimientos y habilidades necesarias
para el desempeño de su profesión.

Aunque existen múltiples clasificaciones de los proyectos, es posible señalar dos grandes categorías. Por
un lado aparecen los proyectos productivos (asociados a las empresas, buscan generar beneficios
económicos) y, por otro, los proyectos sociales o públicos (apuntan a mejorar la calidad de vida de la
gente).

Respecto a ese último tipo establecido, el de corte social, se podrían señalar diversos ejemplos que están
funcionando en las sociedades de todo el mundo y que persiguen ayudar a un colectivo concreto. Este
sería el caso, por ejemplo, de Proyecto Hombre que es una organización no gubernamental que se dedica
al tratamiento y a la prevención de las diversas toxicomanías.

1.2.1 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del Proyecto se ocupa del proceso y de la metodología adecuada para desarrollar un
Proyecto.

El ciclo de vida del Proyecto se desarrolla en grupos de procesos para llevar a cabo el alcance que hemos
definido para el Proyecto, es decir, aquello que pretendemos obtener como resultado de la ejecución del
Proyecto.

-Qué es el ciclo de vida del Proyecto: el ciclo de vida del Proyecto es el inicio, planificación, ejecución y
cierre del conjunto de procesos que componen un Proyecto.

-El ciclo de vida del Proyecto abarca: desde que el Proyecto nace hasta que el Proyecto finaliza. El ciclo de
vida del Proyecto, por lo tanto, es el progreso del Proyecto que se da a lo largo de las etapas de su
desarrollo.

Qué es un Proyecto?

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-Qué es un Proyecto: un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final. Un Proyecto
se hace para conseguir un producto, un servicio o un resultado único.

-Como se desarrolla un Proyecto: se desarrolla en grupos de procesos que se componen de tareas y

actividades específicas para conseguir llevar a cabo el alcance del Proyecto.

Dirección de proyecto
En los Proyectos realizamos tareas para poder conseguir aquellas cosas que queremos obtener con la
ejecución del Proyecto

Conceptos claves en Project Management.

Qué son los procesos de dirección de Proyectos: son los procesos en los que se divide el Proyecto.

-Qué son las tareas del Proyecto?: las tareas (actividades) son los trabajos que hay que realizar en cada
proceso del Proyecto para conseguir un resultado que, unido a todos los demás, nos permitirán concluir el
Proyecto con éxito. En los Proyectos realizamos tareas para poder conseguir aquellas cosas que queremos
obtener con la ejecución del Proyecto.

-Qué son las fechas de comienzo y fin?: son las fechas de comienzo y fin de cada proceso, tarea o
actividad del Proyectos. En la Dirección de Proyectos todo tiene un espacio temporal debidamente
definido.

-Qué son las entregas resultante de la ejecución del Proyecto?: son aquello que queremos conseguir
cuando realizamos los distintos trabajo del Proyecto. Son los hitos y las entregas resultantes de cada
proceso, de cada tarea y de cada actividad del Proyecto, se deben realizar de manera acorde a sus fechas
de cumplimiento.

-Qué es la calidad de las entregas?: debemos revisar y validar cada hito del Proyecto, cada entrega, el fin
de cada proceso, el fin de de cada tarea y el fin de cada actividad. Se trata de establecer como vamos a
controlar y validar que el Proyecto y sus entregables estén cumpliendo los niveles de calidad que
previamente hemos acordado con el cliente al inicio del Proyecto.

Qué pretendemos en la iniciación del Proyecto?

Buscamos definir correctamente el alcance inicial del Proyecto, es decir, lo que se pretende conseguir con
con la ejecución del Proyecto. Si no delimitamos claramente aquello que se espera del Proyecto y aquello
que queda fuera del Proyecto tendremos graves problemas.

-Identificar los recursos que son necesarios: para poder conseguir ese alcance inicial del Proyecto, que
hemos consensuado con los actores interesados oportunos, debemos asegurarnos de que se comprometen
los recursos financieros. Al menos los iniciales que requiere el Proyecto para poder cumplir con esos
objetivos.

-Identificar a los interesados en el Proyecto: se identifica a los interesados en el Proyecto (stakeholders).

Los interesados en el Proyecto son aquellas personas que pueden influir en el Proyecto o ser influidas por
el mismo.

-La salida de la iniciación del Proyecto: cuando hablamos de salida de un proceso en Dirección de
Proyectos nos referimos a lo que conseguimos con la ejecución de ese proceso. En el caso de la iniciación
del Proyecto, realizamos el acta de constitución del Proyecto, donde se reflejan las lineas maestras del
Proyecto y se autoriza el comienzo del Proyecto.

1.2.2 Clasificación de los proyectos

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Clasificación de los proyectos. Al momento de emprender un nuevo camino o tomar nuevas decisiones,
esto debe ser planteado antes de dar el primer paso. Para esto sirven los proyectos.

Existen muchas categorías en las que se dividen los proyectos, puesto que, de ser posible establecer solo
una tipología, no se estaría considerando todos los aspectos de diferencian unos de otros.

Proyectos de inversión
Este tipo de proyectos tiene como finalidad, ser aplicados mediante financiamiento propio o externo, de
modo que en un lapso especifico de tiempo, sea recuperada la inversión, pudiendo mantenerse solo y
generar ganancias.

Dentro de ellos están:

-Proyectos empresariales, sean de capital público o privado, enfocados en áreas productivas en ámbitos
comerciales, industriales y de servicios.
-Proyectos de ingeniería y tecnología, en los que los principales objetivos son la creación de prototipos
para su posterior comercialización. Generalmente, son desarrollados por emprendedores o start-up`s en
su fase inicial, hasta el registro de patentes.
-Proyectos artísticos, musicales y literarios. en este tipo de proyectos, las inversiones que se hacen, más
allá del dinero, es en recurso humano. Se espera conseguir retribución, pero son desarrollados sin tener
seguridad de éxito, a diferencia de los empresariales y sus estudios de mercado.

Proyectos de investigación
Su objetivo primordial es simplemente descubrir. Abarcan todas las áreas del conocimiento, tanto a nivel
externo como interno y su principal ganancia es el aumento de la capacidad y sabiduría de la sociedad,
como oportunidad de desarrollo completo del potencial individual.

Proyectos de transformación
En estos casos, la clasificación no depende de obtener una ganancia, si no de renovar lo que ya existe o
buscar alternativas a ciertas cosas.

-Proyectos de mejoramiento organizacional: abarca toda empresa, tanto pública como privada, que
ejecute un arduo proceso de evaluación y diagnóstico.
-Proyectos educativos: buscan el mejoramiento social a través del aprendizaje y descubrimiento del
entorno y de sí mismo.
-Proyectos de sociales de infraestructura y servicios: tienen como objetivo el mejoramiento del entorno y
la calidad de vida, a nivel de vialidad, servicios, salud, seguridad y oportunidad. son ejecutados en su
mayoría con capital público, aunque en los últimos años, las personas, a nivel individual u organizativo,
han tomado las riendas de estos proyectos.
-Proyectos ecológicos y culturales: Estén enfocados en la mejora ambiental completa, tanto a nivel
forestal, de la fauna, contaminación, hidrología y energía, como al ambiente percibido por el ser humano y
su tradición.

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1.3 La administración de proyectos moderna

Término utilizado para distinguir a la corriente de la administración de proyectos que se enfoca en:
alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc. de la corriente tradicional que se enfoca solamente en costos
y tiempo.

En el actual mundo de los negocios tan competitivo, es necesario desarrollar proyectos optimizando el uso
de los recursos materiales, humanos, financieros, y ejecutarlos en el menor tiempo posible, bajo
esquemas controlables, ágiles y flexibles que permitan adaptarse a la dinámica de su organización y a los
cambios del entorno.

Por lo anterior, resulta indispensable conocer una metodología profesional y de vanguardia que le facilite
administrar eficientemente sus proyectos mediante el uso y aplicación de un software especializado para
ello.

1.3.1 Relevancia de la administración de proyectos

La Administración de Proyectos es fundamental para cumplir la misión de una organización, ya que a

través de ella, se detonan los procesos de cambio con una visión estratégica de acoplamiento, de conjunto
y sinergia entre las diferentes áreas que integran dicha organización. Por ello, durante ésta y la siguiente
publicación, te mencionaré en qué consiste la administración de proyectos y los beneficios que puedes
obtener en tu empresa al utilizar esta metodología.

Una vez definido que es un proyecto y cómo surge, entramos al tema de administración de proyectos que
el PMI define como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los requerimientos del mismo.

Planificar actividades. Durante esta actividad se define con mayor claridad el alcance del proyecto, se
afinan los objetivos específicos y se determina el curso de acción para lograrlos. Con ello, se obtiene el
plan de ejecución del proyecto.

Ejecutar las actividades. En esta parte del proceso se realizan las acciones para completar el trabajo de  
nido en el plan de ejecución del proyecto a  n de cumplir con las especificaciones del mismo.

Dar seguimiento a la adecuada ejecución de actividades. En esta etapa se da seguimiento, se analiza y

regula el progreso del proyecto, con la  finalidad de identificar áreas en las que el plan requiera cambios o
existan riesgos, para gestionarlos correctamente.

Formalizar el término del proyecto y liberación al ciclo operativo. Se concluyen las actividades y se cierra
formalmente el proyecto. Donde se evalúa el resultado del proyecto y se incluye al ciclo operativo de la
organización.

La administración de proyectos es una herramienta fundamental para lograr el cumplimiento de los

objetivos de una organización, por ello es importante adoptar esta sana práctica administrativa en tu
empresa, ya que te permitirá potencializar su productividad.

1.4 Fases de la administración de proyectos

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Fase 1: Inicio
Definición del proyecto.
Metas y objetivos a alcanzar.
Decide cuáles son las principales tareas.
Determinar los recursos, identificar riesgos y restricciones.

Fase 2: Planeación
Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido.
Exactamente cuántas tareas deben realizarse.
Quien hará cada tarea.
El costo estimado de cada tarea.
La secuencia de las tareas (presupuesto).

Fase 3: Ejecución
Es la puesta en marcha del proyecto
Registra el avance del proyecto, comparando los datos actuales con los estimados originalmente.
Revisa los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear prioridades.

Fase 4: Control
Verifica si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido.
Monitorea las actividades.
Monitorización del trabajo realizado analizando de cómo el proceso difiere de lo planificado.
Indica las acciones correctoras necesarias.

Fase 5: Conclusión o Cierre

Reconocimiento de logros y resultados.
Cierre de las operaciones y dispersión del equipo.
Aprendizaje de la experiencia del proyecto.
Revisión del proceso y resultados.
Redacción del informe final.
UNIDAD 2 – Metodologías tradicionales de la administración de proyectos

2.1 Harmonigraph

-1931- Karol Adamieki inventó el Harmonigraph.

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En este gráfico, las columnas estaban ordenadas, por eso las predecesoras de cualquier actividad se
encontraban siempre a la izquierda. Cada columna de actividad contenía un desplazamiento movible cuya
longitud era proporcional al tiempo de duración estimada de la actividad y su escala de tiempo denotaba
el inicio y fin de su programación.

25 años después fue reinventado este método (en USA y Gran Bretaña), ya en la era de los sistemas de
computadoras. Se añadió el elemento esencial: un procedimiento gráfico estricto para añadir, tabular y
aproximar aritméticamente el proceso de planificación.

1957. La Sección de Investigación de Operaciones de la Central Electricity Generating Board (Gran

Bretaña) investigó el problema de las plantas de generación eléctrica. Encontraron una técnica que
consistía esencialmente en la identificación de “la mas larga e irreductible secuencia de eventos”. Este
término fue acortado después a “la mayor secuencia” y corresponde a lo que llamamos “RUTA CRÍTICA”.

Aplicaciones experimentales de esta metodología entre los años 1958 y 1960 resultaron en reducciones
muy impresionantes de 42% y los tiempos promedios previos bajaron un 32%. Mientras se realizaba este
estudio en Gran Bretaña, dos desarrollos similares tuvieron lugar en USA. Estos fueron los llamados PERT
y CPM.

2.2 PERT

El desarrollo de PERT se inició cuando la armada fue enfrentada con el reto de producir sistemas de
misiles Polaris en tiempo record en 1958. Muchos estudios indicaron que los proyectos tenían incrementos
notables en los costos y tiempos de duración.

Los proyectos militares indicaron un aumento de 2 a 3 veces el presupuesto original y los tiempos de
duración se habían incrementado en un 40% a 50%. Los proyectos comerciales indicaron incrementos de
costos de mas de 70% e incrementos de duración de mas de 40%.

Mientras que mucha gente sentía que las estimaciones originales debieron ser muy optimistas para poder
lograr los contratos, una razón más importante para estas fallas era lo poco adecuado de las técnicas de
control, planificación y administración de proyectos para el caso de proyectos complejos y largos.

Era necesario un mejor método. Para enfrentar este reto, se reunió un equipo de investigación con
representantes de Lockhead Aircraft Corporation (contratista principal de Polaris), la Navy Special Projects
Office y la firma de consultores de Booz, Allen y Hamilton. Este proyecto de investigación fue designado
como PERT, Program Evaluation Research Task. Desde aquella época a la fecha vino a ser Project
Evaluation and Review Technique. Este equipo de investigación evolucionó el sistema PERT a partir de una
consideración de técnicas tales como Balance de Línea, Gráficas de Gantt y distintos reportes de sistemas.

El tiempo fue lo esencial en el programa Polaris, por eso el equipo de investigación se concentró en la
planificación y control de este elemento del programa.

Entonces, el PERT se convertía en un apropiado método para programar y controlar proyectos de

investigación y desarrollo y otros, compuestos principalmente de actividades cuyos tiempos de duración
actuales están sujetos a variaciones debido al riesgo.

2.3 PERT Aproximación estadística

Un acoplamiento mayor es el procedimiento estadístico PERT, que involucra la utilización de la teoría de la

probabilidad a la toma de decisiones gerenciales. Los sistemas de programación a la fecha estaban
basados en la idea de un tiempo preparado para cada tarea.

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La ventaja de la aproximación estadística del PERT, desarrollado originalmente por D. G. Malcolm y otros,
es que ofrece un método para calcular la variación debido al riesgo en cada actividad, permitiendo calcular
fechas de programación y finalmente usar las bases de la teoría de la probabilidad para calcular la
probabilidad de terminar un proyecto en la fecha programada o antes.

Añadiendo la información del riesgo en cada actividad, es posible analizar las consecuencias y el costo de
expeditar un proyecto en diversas maneras para poder planificar mejor el resultado del proyecto.

PERT permite controlar la fase de administración del proyecto con varias formas de reportes periódicos. El
trabajo del equipo de investigación original de PERT ha sido extendido a las áreas de planificación y
control de costos, así como a las áreas de rendimiento o calidad del producto.

2.4 CPM

CPM (Critical Path Method) surgió de un trabajo conducido en Febrero de 1956 por la duPont Company
and Remington Rand Univac.

El objetivo del equipo de investigación del CPM fue determinar como reducir al máximo el tiempo
requerido para ejecutar un trabajo de acondicionamiento, mantenimiento y construcción de una planta.

En esencia estaban interesados en determinar la mezcla óptima de tiempo de duración y costo del
proyecto. El objetivo era determinar la duración del proyecto que minimice la suma de costos directos e
indirectos.

Las actividades comprendidas en este tipo de proyecto están caracterizadas por una cantidad de variación
relativa pequeña, comparada con las actividades del programa Polaris. A diferencia de PERT, CPM maneja
tiempos de rendimiento de actividad de manera determinística y tiene como elemento principal la
capacidad de lograr una programación del proyecto que minimice los costos totales del proyecto.

2.5 PERT/CPM

El sofisticado algoritmo de optimización Time Cost – Trade Off de CPM y la probabilidad de reunir
elemento planificado de PERT realmente jugaron un rol mucho menor en las aplicaciones actuales.

A mediados de los años 60, muchas de las agencias de gobierno de USA requerían el uso de los
suplementos de control de costos del CPM, además de los requerimientos del PERT; por ello, desarrollaron
programas de cómputo que los generalizaban, naciendo así el PERT/CPM.

2.6 Método de Potenciales

Por la época de investigación del CPM, tuvo lugar en Francia el desarrollo del Método de Potenciales.
Está basado en una lógica de red, la cual restringe el inicio de una actividad al retraso de una cantidad de
tiempo especificada después del inicio de una actividad predecesora.

En tal sentido, este fue el precursor del desarrollo de los “diagramas de precedencia” que tuvieron lugar
en USA en los años 60.

2.7 Gert: Q-Gert, R-Gert, P-Gert

GERT

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El diagrama generalizado que permite incluir ciclos y ramificaciones probabilísticas es llamado GERT
(Graphical Evaluation and Review Technique) y fue desarrollado por Alan Pritsker

Los diagramas de nodos y flechas están basados en una lógica de red determinística. Esto quiere decir,
que cada ruta de la red es parte necesaria del proyecto; no existen rutas opcionales o alternativas. No
obstante, sabemos que en muchos tipos de proyectos existe algo de incertidumbre con respecto a ajustar
actividades que serán incluidas.

En proyectos de investigación en particular, muchos diferentes resultados del proyecto podrían darse
dependiendo de los resultados de ciertas cadenas de actividades. Una red que muestra sólo un plan con
un solo resultado posible no representaría adecuadamente la naturaleza real del proyecto.

La flexibilidad deseada aquí es llamada Ramificación Probabilística, donde sólo una de muchas actividades
sucesoras es realizada. Otra importante deficiencia de los esquemas de redes básicos es que no permiten
incorporar ciclos en las redes.

Las primeras actividades de investigacion en GERT fueron ejecutadas en la Rand Corporation mientras
desarrollaban procedimientos para automatizar equipos de verificación para el Apolo Program.

GERT: Q-GERT
Pritsker trabajó luego con muchos grupos dirigiendo el programa llamado Q-GERT.

Este programa añadió los costos al análisis usual de tiempos de las redes. Arisawa y Elmaghraby
modelaron costos considerando costos fijos y variables que incrementaban en el tiempo para cada
actividad del proyecto.

GERT: P-GERT
Fue desarrollado por Pritsker para manipular la notación del diagrama de nodos.

GERT: R-GERT
Hebert desarrolló el programa llamado R-GERT que da los resultados básicos de una simulación de redes
de PERT con la consideración de restricciones de recursos.

El programa da los tiempos temprano/tardío de inicio/fin e índices críticos para cada actividad del
proyecto, con la condición de que una actividad no debe ser iniciada hasta que los recursos requeridos
para la actividad estén disponibles.

2.8 Vert

Moeller y Digman desarrollaronVERT, Venture Evaluation and Review Technique.

Es una técnica de simulación computacional de redes matemáticas, diseñada para determinar los riesgos
involucrados en la organización de una nueva operación y en la planificación, control y monitoreo de
recursos, y toda evaluación de proyectos, programas y sistemas en marcha.

Involucra mas funciones de interacción con el usuario que GERT y es quizás, una evolución lógica para
abarcar los parámetros de tiempo, costo y calidad.

2.9 Tecnologías de información y herramientas para la administración de proyectos de software

Los ambientes cambiantes en el área de desarrollo de software y la competencia globalizada han

cambiado la manera en que la administración de proyectos se lleva a cabo actualmente. Aunado con la
influencia de nuevas tecnologías, surgen nuevas características dentro del ambiente de desarrollo que

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deben contemplarse por dicha disciplina, desde la colaboración a distancia, el outsourcing, la mejora de
calidad, generación y distribución de conocimiento, coordinación de varios proyectos, entre otras.

Las tecnologías de Información juegan un papel clave en esta evolución y presentan nuevas herramientas
e iniciativas de apoyo a la administración de proyectos, las cuales deben adoptarse considerando las
características y objetivos propios de la organización.

Ante estas deficiencias, algunos de los esfuerzos para mitigar fallas en los proyectos de desarrollo que las
organizaciones generalmente tratan de implementar son los siguientes (Boyd, 2001):

-Mejora de la Administración de Proyectos

-Estudios de Factibilidad
-Involucrar a sus clientes
-Buscar asesoría externa

Conclusiones

La metodología de administración de proyectos es un procedimiento dinámico de control y planificación.

Consta de los siguientes pasos:

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. Las actividades y su correspondiente dependencia tecnológica son

definidas explícitamente en la forma de diagramas de redes. Los métodos alternativos de redes usan
flechas, nodos y diagramas de precedencia. Este es el paso más importante en el procedimiento
PERT/CPM. Se debe tener mucho cuidado al hacerlo

ESTIMACIONES DE TIEMPO Y RECURSOS. Las estimaciones de tiempo de duración de las actividades

de un proyecto son muy diversas, primando sobre todo la experiencia y las capacidades y habilidades de
los recursos involucrados. Posteriormente se verá esto con detalle.

PROGRAMACIÓN BÁSICA. Los cálculos básicos de programación dan los tiempos temprano y tardío
permisibles para comenzar o finalizar cada actividad y podemos identificar la ruta crítica a través de la red
e indicar el retraso de tiempo permisible asociado con las rutas no críticas.

MEZCLA ADECUADA DE TIEMPO Y COSTO. Este problema está dirigido a calcular un programación de
actividades del proyecto que considere explícitamente tanto los costos directos como los costos indirectos
y minimice la suma de estos.

PROGRAMACIÓN DE RECURSOS. Si se hace una inadecuada programación de recursos, se hará una

inadecuada programación del proyecto entero. Por ejemplo, si tenemos recursos con poca capacidad o si
estos recursos no van a estar disponibles en un momento dado, esto puede llevar a reprogramaciones de
las tareas hasta lograr una combinación adecuada.

CONTROL DEL PROYECTO. Cuando se ha terminado la planificación y programación del proyecto, ya

está preparado el formato final para poder ser usado en el control del proyecto. El proyecto es controlado
verificando lo avanzado contra lo programado, asignando y programando los recursos, y analizando los
efectos de las demoras. Cuando son requeridos mayores cambios, la red es revisada y es calculada una
nueva programación considerando el tiempo y los costos. Esto significa que debemos planificar el proyecto
optimizando la relación costo tiempo. La red de tuta crítica provee una forma muy útil para el control de
costos a través de la ejecución del proyecto.

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AVANCE 2

Introducción

El proyecto debe iniciar con un conjunto de reglas y/o normas, sistemas y herramientas seleccionadas según las necesidades del
mismo, esto con la finalidad de dar rumbo y visión al mismo y evitar que este se descarrile en el camino.

Todo proyecto bien ejecutado debe ser una curva indefinida e interminable de crecimiento, es por esta razón que el sistema que se
elija para realizarlo debe ser elegido bajo el ojo mas critico.

3.1 Acta del proyecto

El Acta de Constitución del Proyecto es un documento en el que se define el alcance, los objetivos y los
participantes del proyecto. Da una visión preliminar de los roles y responsabilidades, de los objetivos, de
los principales interesados y define la autoridad del Project Manager. Sirve como referencia de autoridad
para el futuro del proyecto.

Este documento incluye:

-Propósito del Proyecto

-Descripción del Proyecto
-Alcance
-Objetivos
-Requerimientos del Proyecto
-Entregables
-Costes
-Recursos

El Acta de Constitución del Proyecto lo aprueba el Sponsor del Proyecto.

3.2 Alcance del proyecto

Para gestionar exitosamente un proyecto y cumplir con las metas planteadas al comienzo del mismo, es
menester, en primera instancia, establecer y definir el alcance del mismo.

El alcance de un proyecto tiene como finalidad la determinación clara, sencilla y concreta de los objetivos
que se intentarán alcanzar, a lo largo del desarrollo del proyecto en cuestión, cuyo cumplimiento generará
la culminación exitosa de dicho proyecto. Este alcance es equivalente al concepto de “objetivo”, ya que
ambos deben estar enmarcados dentro del contexto de criterio de SMART, detallado, a continuación:

-Specific (S): deber ser específico y no debe contener controversias.

-Measurable (M): el alcance debe ser de carácter mensurable, es decir, medible.
-Achievable (A): debe poder llevarse cabo dentro de los parámetros de la realidad empírica.
-Realista (R): debe ser poder generarse, de modo factible, dentro del plazo estipulado y con el empleo de
los recursos disponibles.
-Time-related (T): es necesario que se delimite el lapso temporal de duración del proyecto.

En el caso de que se trate de un proyecto diseñado y gestionado para terceros, su alcance se definirá
durante el trascurso de las reuniones laborales con el cliente, para que se pueden acordar, desde un

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contexto comunicacional seguro, todos los elementos a tener en cuenta para su desarrollo, como así
también para generar que este cliente sea un participante activo de la gestión de su propio proyecto.

La definición del alcance se produce a través de la utilización de un conjunto de métodos determinados,

que se complementan entre sí, y que se ponen en práctica, por medio del empleo de herramientas
específicas, para generar el alcance de un proyecto en particular. Algunos de estos métodos se detallarán,
a continuación:

-Descripción textual del alcance: se efectúa, por medio de esta herramienta, el conjunto de
especificaciones escritas necesarias para el establecimiento del alcance del proyecto. Este documento
debe ser rigurosamente concreto, conciso y claro. Además, se deben tener cuenta tanto los elementos que
forman parte del proyecto, como así también aquellos que no, ya que ello incide directamente sobre la
fijación de las tareas a realizar y sobre el monto económico a percibir por las mismas.

-Matriz de responsabilidad o matriz RASCI o RACI: es una planilla que indica claramente la división de
tareas y de las correspondientes responsabilidades que cada uno de los agentes del proyecto tiene a su
cargo. No solamente tiene como función la especificación de cada una de las tareas, sino también la
diferenciación y el contraste de las tareas de todos los que participan del desarrollo de un proyecto en
particular. Además, se establece, con claridad, los siguientes roles: del responsable (R) de una tarea en
especial; del aprobador (A), es decir, quien da el consentimiento y quien controla que la tarea asignada
haya sido completada exitosamente; del soporte (S), persona que realiza tareas de apoyo a quienes
tienes a su cargo una actividad específica, pero que no es responsable por el cumplimiento de la misma;
del consultor (C), quien brinda su apoyo de asesoramiento y de consultoría, sin participar directamente en
la acción; y el rol del informado (I), la persona que tiene conocimiento de todos los procesos que se llevan
a cabo, sin ejercer tampoco una participación directa.

-Table Top Drawing: consiste en un recurso gráfico, empleado para explicitar una representación
esquemática del proyecto en cuestión. Se utilizan colores variados, de acuerdo a las tareas que se llevan a
cabo y a las responsabilidades asignadas para cada integrante del equipo que efectúa el proyecto. Entre
sus beneficios más claros, se debe destacar la fácil visualización en forma de diagrama y la comprensión
segura sobre las interacciones que se presentarán a lo largo del transcurso del trabajo del proyecto.

3.3 La visión del proyecto

En todo proyecto se requiere una visión y un enfoque integrales. Una visión integral se refiere al
entendimiento que guarda el proyecto en relación con los intereses de la organización propietaria del
proyecto. Las decisiones que afectan el desempeño del proyecto están ligadas a las expectativas del
propietario del proyecto. En estricto sentido un proyecto obedece a los intereses de un grupo de
accionistas o inversionistas que visualizan la realización del proyecto como una herramienta para alcanzar
los fines planteados por la organización que concibe la idea primordial del proyecto.

El propietario del proyecto puede o no involucrarse de manera directa en el desarrollo de las actividades y
acciones de desarrollo del mismo, puede únicamente involucrarse en etapas iniciales y monitorear y
evaluar la ejecución del proyecto en forma directa o a través de una tercera organización contratada para
supervisar la ejecución de la actividad. De igual forma, el individuo u organización propietaria puede fungir
como un administrador al involucrarse en las acciones de detalle del día a día del proyecto. De ser este
último caso, el propietario es una parte interna del proyecto, es un participante, igual que los ejecutores,
supervisores, o empleados. Si el propietario no es directamente responsable de la administración del
proyecto, su función es la de un agente externo cuyo interés recae únicamente en la obtención del
producto, servicio, o resultado final que inicialmente definió.

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La visión es al exterior, a los elementos fuera de control de los que están directamente involucrados en el
proyecto. El propietario tiene una visión de un resultado esperado por el financiamiento, en la mayor parte
de los casos guiados por los costos-beneficios por el desarrollo del proyecto. Un proyecto es dentro de la
visión integral una serie de actividades temporales que habrán de aportar beneficios a la organización
propietaria del mismo.

3.4 Gestion del alcance del proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de
la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

Los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en
cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Aunque
los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la
práctica se superponen e interactúan de formas que no se detallan aquí.

En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:

• Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o resultado.

• Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con
las características y funciones especificadas.

Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y técnicas
asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como parte del ciclo de vida del
proyecto. La Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT asociada junto con el
diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del proyecto. Esta línea base del alcance se
monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan para la gestión del alcance del proyecto puede ser
formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

3.5 Proceso del alcance de un proyecto

RECOPILAR REQUISITOS

Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados
a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado
que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Recopilar Requisitos
significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La
planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos. Muchas
organizaciones establecen una distinción entre requisitos del proyecto y requisitos del producto. Los
requisitos del proyecto pueden incluir los requisitos de la empresa, de dirección de proyectos, de entrega,
etc. Los requisitos del producto pueden incluir la información sobre requisitos técnicos, requisitos de
seguridad, de desempeño, etc.

DEFINIR EL ALCANCE

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Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su
éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se
documentan durante el inicio del proyecto.

CREAR LA EDT

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es
una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo.

que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada
del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo
especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. Para obtener información
específica sobre la estructura de desglose del trabajo, consulte la publicación titulada Practice Standard for
Work Breakdown Structures – Second Edition (en inglés).

VERIFICAR EL ALCANCE

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador
para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación
formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde
principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la
exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los
entregables.

CONTROLAR EL ALCANCE.

Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura
que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a
través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y
se integra a los otros procesos de control.

4.1 Tipos, categorias y fuentes de riesgo

SECTOR:

Riesgo de que factores externos e independientes de la gestión del emprendedor puedan influir directa o
indirectamente de manera significativa en el logro de sus objetivos y estrategias.

Ejemplos:
Fuerte exposición a cambios regulatorios
Atomización empresarial
Aparición de nuevos mercados

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OPERATIVOS:

Los riesgo operativos están relacionados con la habilidad del emprendedor para convertir la estrategia
elegida en planes concretos, mediante la asignación eficaz de recursos.

Ejemplos:
Necesidad de realizar un esfuerzo publicitario
Elevado coste de personal
Falta de planificación operativa y financiera
Tendencia a la subcontratación Tendencia a la concentración

TECNOLOGÍA:

Mide cual es la exposición del emprendedor a los riesgos tecnológicos derivados de la necesidad de
acometer fuertes inversiones para asegurar la viabilidad de su proyecto empresarial en un plazo
determinado de tiempo o la necesidad de formar a sus empleados en el uso de la tecnología

Ejemplos:
Importantes inversiones
Escaso nivel de implantación
Bajo nivel en formación tecnológica

COMPETIDORES:

El tamaño, la capacidad financiera y operativa de los agentes de un sector determinan el grado de

rivalidad del mismo y establecen las reglas de juego que cualquier nuevo agente tiene que considerar para
operar en ese mercado, esto puede suponer riesgos para el emprendedor.

Ejemplos:
Aparición de nuevos competidores
Intensa competencia
Competencia especializada

PROVEEDORES:

El papel que jueguen los proveedores en el sector podría generar riesgos para el emprendedor debido a
las variaciones en el precio de las materias primas, a disponer de variedad en la oferta y durante un
periodo de tiempo continuo, así como su grado de concentración que determinará la forma de pago
tradicionalmente aceptada en el sector.

Ejemplos:
Exposición a cambios en el precio de los bienes
Dispersión en la oferta
No determinan la calidad del servicio prestado
Incremento del poder de negociación

CLIENTES:

Los clientes podrían ser un foco de riesgo crucial para el emprendedor puesto que son los generadores de
ingresos, el riesgo puede proceder de cambios en sus gustos y necesidades, de generar presiones a la
baja en los precios o de dilatar el periodo de pago entre otros, de modo que la propuesta del valor del
emprendedor ha de estar siempre orientada al cliente.

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Ejemplos:
Incremento del poder de negociación
Falta de fidelidad
Cambios sociales y demográficos
Estacionalidad y disminución de la demanda

FINANCIERO:

El riesgo financiero hace referencia a la incertidumbre asociada a la gestión efectiva y al control de las
finanzas que lleve a cabo el emprendedor, así como a los efectos de factores externos como la
disponibilidad de crédito, tipos de cambio, movimientos de los tipos de interés, etc.

Ejemplos:
Incapacidad financiera a largo plazo
Exposición a cambios en el tipo de interés
Desconocimiento de fuentes de financiación ventajosas, subvenciones, etc.

-Fuentes de riesgo son todos aquellos ámbitos de la empresa, internos o externos, que pueden generar
amenazas de pérdidas o impedimentos para alcanzar los objetivos.

-Un procedimiento que facilita la identificación de los riesgos es el preguntarse, para cada una de las
fuentes, si existen debilidades o amenazas en cada una de las fuentes.

-He aquí un breve listado:

º La presión de la competencia
º Los empleados
º Los clientes
º Las nuevas tecnologías
º Los cambios del entorno
º Leyes y regulaciones
º La globalización
º Las operaciones.
º Los proveedores...

-La identificación del riesgo debe ser sistemática y debe comenzar por definir los objetivos del
emprendedor, analizar los factores que son clave en su negocio para alcanzar el éxito y revisar cuales son
las debilidades del proyecto y las amenazas a las que se enfrenta.

-Para ello es conveniente realizar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades),
en particular los puntos débiles y las amenazas, ofrecerán una visión de los riesgos a los que se enfrenta
el emprendedor

4.2 Planificar y administrar los riesgos del proyecto

En el contexto de proyecto, riesgo implica las amenazas de sufrir daño o pérdida (resultado negativo) y
también incluye las oportunidades (resultados positivos). La administración de riesgo es el medio a través
del cual la incertidumbre se maneja de forma sistemática con la finalidad de disminuir la probabilidad de
ocurrencia de resultados negativos y aumentar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.
La evaluación de riesgo es probablemente el paso más importante en un proceso de gestión de riesgos y
también el paso más difícil y con mayor posibilidad de cometer errores. Durante esta etapa se deben
identificar los diferentes riesgos existentes, determinar la probabilidad de la ocurrencia y las

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consecuencias que podrían generar, así como también clasificarlos. Es conveniente para mayor claridad
agrupar los riesgos en grupos de acuerdo por ejemplo a su peligrosidad.

En segundo lugar se encuentran las técnicas y estrategias necesarias gestionar los riesgos que presentan
mayores probabilidades de impacto, así como también, establecer las acciones a ejecutar en respuesta de
estos eventos. Dichas acciones deben ser supervisadas de acuerdo a la eficacia de las estrategias y de los
niveles de modificación de los riesgos a lo largo del proyecto.
Existen en la actualidad varias metodologías usadas para la gestión de proyectos, la mayoría de ellas
consideran como factor importante dentro de la administración de proyectos, el análisis y gestión de
riesgos; otras metodologías sin embargo han sido concebidas y creadas exclusivamente como un conjunto
de pautas a seguir para descubrir y planificar las medidas oportunas para mantener los riesgos bajo
control, en ciertos proyectos de tipo especifico.
La guía del PMBOK de PMI, plantea seis procesos que tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto:
Planificación de la gestión de riesgos: En el cual se decide, como enfocar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
Identificación de riesgos: Permite determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus
características.
Análisis cualitativo de riesgos: Cada riesgo se clasifica según su probabilidad de ocurrencia e impacto,
para realizar otros análisis o acciones posteriores.
Análisis cuantitativo de riesgos: Cada riesgo identificado en los objetivos generales del proyecto es
analizado según su efecto.
Planificación de la respuesta a los riesgos: Se desarrollan opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Seguimiento y control de riesgos: Una vez identificados los riesgos del proyecto, es necesario realizar un
seguimiento a éstos, además de supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar
planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Todas las herramientas y técnicas de proyectos muy útiles, como por ejemplo: el Diagrama de Gantt,
Método Pert/CPM, EDT etc., sin embargo, en lo personal prefiero el “Análisis de Riesgos Cualitativo y
Cuantitativos” debido a que, mediante esta técnica se busca priorizar cuáles serán los riesgos más
peligrosos que podrían dar al traste con los objetivos del proyecto. Esta información puede ser usada para
apoyar decisiones tales como: cancelación de proyectos, asignación de recursos, demora en la realización
de las actividades, ampliación del alcance de un proyecto determinado, etc. En definitiva, es fundamental
para el éxito de los proyectos.

4.3 Identificación de riesgos

La identificación de riesgos y su posterior gestión es uno de los aspectos más importantes para poder
mantener el control de un proyecto. Esto permite al director del proyecto anticipar aquellas situaciones
que pueden comprometer (o favorecer) los objetivos, y definir de antemano planes de actuación para
ellas.

El primer paso para identificar los riesgos es definir lo que es un riesgo. Un riesgo es una situación
conocida, que puede ocurrir o no, y que de ocurrir, afectará a nuestra capacidad para cumplir los objetivos
del proyecto (si es en negativo será un riesgo, y si es en positivo una oportunidad). Aquí es importante
remarcar conocida, si no podemos definir la situación no la podemos considerar, y también el hecho de
poder ocurrir, lo que implica que la gestión de un riesgo estará afectada por su probabilidad de ocurrencia.

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Identificación de riesgos

La identificación de riesgos se desarrolla durante la fase de planificación, una vez hemos definido el
alcance, las personas involucradas en el proyecto, las tareas a realizar, y el cronograma. Tener estos
aspectos bien definidos es importante porque los riesgos deben mantener relación con una tarea (o grupo
de tareas) en concreto, y pueden surgir de aspectos relativos al equipo o al tiempo. Vamos a ver
ejemplos:

La construcción de las paredes externas empieza en octubre. Si no finalizamos el aislamiento en la parte

exterior del edificio antes de que llegue el invierno, tendremos que considerar calefactores para poder
trabajar, con un coste XXX

Es posible que en marzo se apruebe un nuevo proyecto que compartirá recursos con el nuestro, esto
implicará que las tareas A, B y C se alargarán un 50%.

Si conseguimos adelantar la compra de los ordenadores a febrero, podremos hacer el pedido junto a los
ordenadores para el proyecto Z, y conseguir un descuento adicional por volumen. (esto es una
oportunidad)

Si conseguimos acabar el diseño preliminar a finales de abril, será posible aprovechar el viaje previsto
para el proyecto X para presentar este diseño, ahorrando costes de viaje. (esto es una oportunidad).
-Técnicas de identificación de riesgos
-Revisión de documentación existente

Aquí tendríamos los documentos del propio proyecto, documentos internos de la empresa, o documentos
externos. De estos podríamos destacar:

Los planes del proyecto: el grado de detalle y consistencia de estos planes pueden ser factores de riesgo.

También el hecho de estar usando planes basados en experiencia anterior, o planes totalmente nuevos,
puede variar el riesgo del proyecto.

Project charter o contrato: la primera definición del alcance se hace en el Project charter, o en el contrato
en el caso de proyectos para terceros. Por tanto una definición pobre del alcance en estos documentos
significará un riesgo de no cumplir con las expectativas de los stakeholders. ¿Qué es y cómo hacer un
project charter?

Artículos, buenas practicas, etc: estos son documentos de consulta externos o internos a la organización
que pueden ayudarnos a identificar riesgos potenciales, o ver que riesgos han afectado a otros proyectos
similares

Listas de riesgos o checklist: consiste en utilizar una lista de potenciales fuentes de riesgos basada en la
experiencia previa en otros proyectos. Básicamente es una forma de asegurarse que se han considerado
todas las posibles fuentes de riesgo en el proyecto.

Lista de suposiciones: los proyectos se realizan en base a un plan de negocio o necesidad a cubrir, la cual
se ha analizado efectuando una serie de suposiciones. Por tanto, el hecho de que estas no se cumplan
puede implicar un riesgo para el proyecto.

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Cronograma PERT: este cronograma muestra las diferentes tareas incluidas en el proyecto, y su relación
entre ellas. Por tanto, muestra el efecto de unas sobre las otras, lo que puede ayudar a identificar riesgos.
El desarrollo de PERT se inició cuando la armada fue enfrentada con el reto de producir sistemas de
misiles Polaris en tiempo record en 1958. Muchos estudios indicaron que los proyectos tenían incrementos
notables en los costos y tiempos de duración.

Los proyectos militares indicaron un aumento de 2 a 3 veces el presupuesto original y los tiempos de
duración se habían incrementado en un 40% a 50%. Los proyectos comerciales indicaron incrementos de
costos de mas de 70% e incrementos de duración de mas de 40%.

Mientras que mucha gente sentía que las estimaciones originales debieron ser muy optimistas para poder
lograr los contratos, una razón más importante para estas fallas era lo poco adecuado de las técnicas de
control, planificación y administración de proyectos para el caso de proyectos complejos y largos.

Era necesario un mejor método. Para enfrentar este reto, se reunió un equipo de investigación con
representantes de Lockhead Aircraft Corporation (contratista principal de Polaris), la Navy Special Projects
Office y la firma de consultores de Booz, Allen y Hamilton. Este proyecto de investigación fue designado
como PERT, Program Evaluation Research Task. Desde aquella época a la fecha vino a ser Project
Evaluation and Review Technique. Este equipo de investigación evolucionó el sistema PERT a partir de una
consideración de técnicas tales como Balance de Línea, Gráficas de Gantt y distintos reportes de sistemas.

El tiempo fue lo esencial en el programa Polaris, por eso el equipo de investigación se concentró en la
planificación y control de este elemento del programa.

Entonces, el PERT se convertía en un apropiado método para programar y controlar proyectos de

investigación y desarrollo y otros, compuestos principalmente de actividades cuyos tiempos de duración
actuales están sujetos a variaciones debido al riesgo.

4.3.1 Tormenta de ideas

La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo utilizada
para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un
problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.

Fue Alex F. Osborn quien en 1939 comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de
ideas creativas y originales como método de resolución de problemas. Más adelante, sistematizó su
método creativo de resolución de problemas (Osborn, 1953[1]).

Osborn había observado cómo, generalmente, al analizar un problema ciertas ideas eran declinadas antes
de haber sido sometidas a una mínima evaluación. Estas ideas eran originales, se apartaban de lo común
y provocaban un rechazo automático.

Osborn propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la
libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por el que
un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la acumulación de todas las
ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros.

4.3.2 Entrevista con expertos

En un proyecto de investigación, una entrevista puede ser una interesante e importante fuente de
información. Cuando usted entrevista a alguien, sostiene una conversación cara a cara con una persona

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que es especialista en el área que está usted investigando, y que muchas veces posee información que
aún no ha aparecido impresa.
1. Escoja al experto.
2. Lea acerca de su tema.
3. Prepare una lista de preguntas interesantes.
4. Pida una cita.
5. Actúe con cortesía.
6. Escriba inmediatamente su bibliografía.
7. Redacte una nota de agradecimiento.
Prepárese para la entrevista escribiendo preguntas interesantes. Puede agregar o suprimir algunas
durante la entrevista, dependiendo de cómo se maneja la información.

4.3.3 Metodo delphi

El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se
refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.

El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de Estados
Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la aplicación de la opinión de expertos a
la selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas
requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto.

Es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de

permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. (Linstone y Turoff, 1975)

La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido

por un grupo de expertos.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es “disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la
opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana”, de las respuestas obtenidas.

Dentro de los métodos de pronóstico, habitualmente se clasifica al método delphi dentro de los métodos
cualitativos o subjetivos.

La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del
cuestionario y en la elección de los expertos consultados.

Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:

-No existen datos históricos con los que trabajar

– El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos

– Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas en un proceso
evolutivo.

– Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa.

– Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegura la validez de los
resultados

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– Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en distintas áreas del
conocimiento.
4.3.4 Analisis FODA

Se usa en los negocios, regularmente, pero también puede utilizarse en cualquier proyecto o meta que
tengas en mente, incluso para evaluar tu personalidad.

Es muy rápido de elaborar, no necesita de “grandes” materiales —sólo pluma, un espacio en dónde
escribir y tiempo a solas para ser muy sincero contigo.

Sus beneficios son muchos: te ayudará a crear estrategias para lograr tus objetivos, a saber en qué eres
bueno y en qué tienes margen de mejora, qué acciones debes llevar a cabo… Todo de manera clara y
organizada.

¿Qué es un análisis FODA?

Se llama análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) o análisis DAFO o en inglés
SWOT analisys.

¿Y de qué se trata?
Es un esquema en el que tienes como punto central lo que quieres conseguir y en cuatro ejes básicos los
factores que lo rodean para obtenerlo. Aquí un boceto:

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4.3.5 Matriz de riesgos

Una matriz de riesgos es una sencilla pero eficaz herramienta para identificar los riesgos más significativos
inherentes a las actividades de una empresa, tanto de procesos como de fabricación de productos o
puesta en marcha de servicios. Por lo tanto, es un instrumento válido para mejorar el control de riesgos y
la seguridad de una organización. A través de este instrumento se puede realizar un diagnóstico objetivo y
global de empresas de diferentes tamaños y sectores de actividad. Asimismo, mediante la matriz de riesgo
es posible evaluar la efectividad de la gestión de los riesgos, tanto financieros como operativos y
estratégicos, que están impactando en la misión de una determinada organización.

Conclusiones

Toda empresa inicia como un proyecto, ocasionalmente simple y en otras escasas ocasiones complejo,
pero para todos ellos es imperativo tener un plan para realizarlo y emprenderlo con eficiencia.

La prosperidad de cualquier proyecto deriva de un plan y su correcta ejecución, para ello contamos con un
sin fin de herramientas para poder hacerlo según la medida y necesidades del mismo.

Es impresionante lo diferente que es ver la teoría a estar dentro del proyecto, nunca se dimensiona el
conjunto de sistemas y herramientas cuando uno lo esta emprendiendo.

AVANCE 3
Introducción

Para iniciar cualquier proyecto es necesaria la administración, con ella podemos delegar, cuantificar y
crear razonamiento cualitativo de actividades a realizar para una elaboración optima y eficiente de
cualquier proyecto.

5.1 Identificación de las actividades

Una de las primeras y más importantes misiones del jefe de proyecto es la identificación y descripción de
las actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar
la andadura hay que elegir el camino más conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo a imprimir
a cada etapa. Esta tarea implica elegir entre múltiples opciones y resolver un sinfín de incógnitas. Y todo
ello hay que hacerlo "a priori", desconociendo lo que ocurrirá en la realidad y asumiendo los niveles de
complejidad e inhabitualidad que son propios de los proyectos.

5.2 Seriación de las actividades

Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes datos:

La Estructura de Desagregación de Proyecto

- Especificaciones y objetivos del proyecto

- Información histórica: Qué actividades fueron necesarias en proyectos similares anteriores
- Limitaciones: presupuesto total, plazo de entrega...
- Hipótesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP incluyendo todas las
actividades requeridas para realizar el proyecto.

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En la tarea de descomposición de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en

componentes lo suficientemente pequeños para facilitar las tareas de programación, ejecución y control.
Para ello, será necesario:

Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.

Identificar los componentes de dichos elementos

¿Dónde acaba la descomposición? Cuando se disponga de:

– entradas y salidas definidas
– obtención de estimaciones adecuadas de duración y costo
Comprobar la corrección de la descomposición
– ¿son los componentes inferiores necesarios y suficientes?
– ¿se puede programar y presupuestar cada componente?

Pero la enumeración de actividades no es suficiente, y ha de ir acompañada de una descripción concreta

que permita comprender su razón de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las
condiciones de ejecución. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice
dichas descripciones y sirva de quía a cuantos deban efectuarlas.

5.3 Estimación de la duración de las actividades

Se trata de evaluar el número de períodos de trabajo estimados necesarios para completar la actividad.

El proceso de estimar la duración de las actividades del Cronograma utiliza información sobre el alcance
del trabajo de la actividad. Así como sobre los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos
estimadas y los calendarios de disponibilidad de recursos. Las entradas para realizar las estimaciones de la
duración de las actividades suelen partir de las personas del equipo del Proyecto que estén más
familiarizadas con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad.

La estimación de la duración se elabora de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad

de los datos de partida. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la ingeniería del producto y el trabajo
de diseño, se dispone de datos más detallados y precisos, por lo que mejora la exactitud de las
estimaciones de la duración. De esta manera, la estimación de la duración será cada vez más exacta y de
mejor calidad conforme se avance en el Proyecto.

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5.3.1 Estimación parametrica o por analogia

Técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de
datos históricos de una actividad o proyecto similar.

Utiliza parámetros tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como base para
estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro.

Suele ser la técnica más rápida y económica, pero también la más imprecisa.

Es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la
base de los datos históricos y los parámetros del proyecto.

La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables ([Link].,
metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales
como costo, presupuesto y duración.

5.3.2 Tecnica de los tres valores

Consiste en estimar la duración de una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más probable y
optimista. Esta técnica también es conocida como PERT: Program Evaluation and Review Technique.

Dos de las fórmulas más utilizadas son las distribuciones beta y triangular. Las fórmulas son las
siguientes:

- Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3

- Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

Las duraciones estimadas por tres valores con una distribución determinada proporcionan una duración
esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duración esperada.

5.4 Cronograma

El cronograma de actividades es una tabla o gráfico en la que se indica el momento en el que se va a

realizar una tarea o una labor y el tiempo que se va a dedicar a su desarrollo. Su objetivo principal es
informar de cuándo se va a realizar algo o en qué lugar se va a encontrar algo o alguien en un momento
determinado. A nivel particular, una persona puede utilizar el cronograma de cronograma simplemente
con el fin de organizar su tiempo y dedicarle a cada labor el tiempo que se merece.

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La expresión cronograma de actividades es muy utilizada en América Latina en Europa es más utilizada al
expresión calendario o planning de actividades.

Para realizar un cronograma de actividades, primero tenemos que tener toda la información disponible,
seguramente lo más importante es saber el número de actividades que queremos reflejar en el documento
y el tiempo óptimo que es necesario dedicar a cada una de ellas. Dependiendo de cuál sea el objetivo de
la realización del cronograma, tendremos que distinguir entre cuánto tiempo queremos dedicar a cada
actividad y cuanto tiempo en realidad debemos dedicarle.

5.5 Uso del analisis PERT

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes características:

- Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

- Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en
tiempo crítico.
- Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas
actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de
casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas
de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc.

Las técnicas de Programación del camino crítico presentan un proyecto en forma gráfica y relacionan sus
tareas individuales en una forma que permite centrar la atención en aquellas tareas que son críticas para

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la finalización del proyecto. Para que las técnicas de programación del camino crítico se puedan aplicar, un
proyecto debe tener las siguientes características:

1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminación signifique la
terminación total del proyecto.

2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar y ejecutar de
forma separada dentro de una secuencia determinada.

3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a los otros en una
secuencia dada.

También el PERT sirvió para programar el proyecto Apolo, con este magnifico método debemos entender
lo que es una actividad(1) como la ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de
uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como característica
fundamental su duración.

La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación, programación y coordinación

cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la década de 1950 se desarrollaron
procedimientos formales basados en uso de redes y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas.
Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación y revisión de
programas) y el CPM (método de la ruta critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron
para evaluar la programación de un proyecto de investigación y desarrollo, también se usan para controlar
el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de
construcción, la programación de computadoras, la preparación de propuestas y presupuestos, la
planeación de l mantenimiento y la instalación de sistemas de cómputo, este tipo de técnica se ha venido
aplicando aun a la producción de películas, a las compañas políticas y a operaciones quirúrgicas
complejas.
6.1 Planificación de la calidad

Durante la identificación de los requisitos de calidad o normas del proyecto, existe una planificación de la
calidad donde los diagramas de control se pueden utilizar para determinar la estabilidad de los procesos,
señalando los límites de las especificaciones de los requisitos del contrato, pudiendo haber sanciones en el
incumplimiento de los límites especificados. (Cita administración de proyectos – 2010)

Otorga un enfoque estructurado y participativo en la planificación de nuevos productos, procesos y

servicios. Integra e involucra a todos los grupos para que asuman un papel significativo en el desarrollo y
la entrega, de tal forma que todos participan en conjunto como un gran equipo y no como una serie de
expertos individuales.

Esta planificación de la calidad no pasa a sustituir a otras actividades críticas que forman parte de dicha
planificación. En realidad representa un marco o entorno, dentro del cual otras actividades pueden llegar a
ser incluso más efectivas. Se considera que un proceso de planificación de la calidad debe contar con las
siguientes etapas:

- Etapa 1: Establecer un objetivo. El equipo debe contar con un objetivo concreto, debe revisarlo y
asegurarse de que su definición es clara y detallada.
- Etapa 2: Tener identificados a los clientes. Se debe tener en cuenta a los clientes finales pero también a
los clientes internos, puesto que de todos ellos dependerá el éxito del trabajo realizado.
- Etapa 3: Establecer las necesidades de los clientes. El equipo tiene que ser capaz de determinar y
diferenciar entre las necesidades que expresan los clientes y las necesidades reales. Muchas veces éstas
no se manifiestan en forma clara o explícita.

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- Etapa 4: Elaboración del producto. Cuando se trate de bienes y servicios, una vez comprendidas las
necesidades de los clientes, el equipo deberá identificar lo que dicho producto requiere para satisfacer
esas necesidades.
- Etapa 5: Llevar a cabo el proceso. Se considera capaz a un proceso que satisface, en todo momento, las
características y objetivos detallados del producto.
- Etapa 6: El traslado a la operativa diaria. Este será un proceso planificado y ordenado que buscará
maximizar la eficacia de las operaciones a la vez que minimizará la aparición de problemas.

6.2 Aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad (se usa con frecuencia el anglicismo quality assurance, QA) es el conjunto
de actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en un sistema de gestión de la calidad para que los
requisitos de calidad de un producto o servicio sean satisfechos. Entre estas actividades se encuentran la
medición sistemática, la comparación con estándares, el seguimiento de los procesos, todas actividades
asociadas con bucles de realimentación de información. Estas actividades contribuyen a la prevención de
errores, lo cual se puede contrastar con el control de calidad, que se centra en las salidas del proceso.
Ambos conceptos suelen utilizarse de manera conjunta.

6.3 Actividades para el aseguramiento de la calidad en el proyecto

Con base a la experiencia de Directores de Proyecto de distintas áreas, hemos recopilado las siguientes
recomendaciones / mejores prácticas, que contribuyen a lograr el objetivo de aseguramiento de la
calidad:

1. Documentar las políticas aplicables: si no existe un entendimiento compartido a través del proyecto de
lo que se está tratando de lograr puede resultar complicado asegurar la [Link] los estándares
aplicables y los procedimientos recomendados de actuación, de forma clara y precisa puede ser una buna
idea.

2. Contar con los medios necesarios para el aseguramiento de la calidad: para ello, lo mejor es tenerlos
previstos desde la etapa de planificación de proyecto, haciendo una estimación de los recursos que se
precisarán y el coste que supondrá.

3. Disponer de los recursos suficientes para monitorizar la calidad: el personal encargado de la toma de
métricas de calidad ha de probar su experiencia técnica, aunque, en este punto, puede ser necesario
invertir en formación y desarrollo del personal.

4. Implementar procedimientos de verificación sistemática: es la mejor forma de asegurar que las políticas
han sido implementadas y la manera de evitar el peligro de hacerlo de forma incorrecta.

5. Monitorizar resultados: a través de auditorías internas y/ o externas se recomienda registrar y analizar

los resultados que se obtienen de las mediciones de calidad. de esta forma, es posible actuar a tiempo al
detectar los primeros signos de aparición de desviaciones.

6. Aprender de los demás: en lugar detratar de desarrollar políticas y procedimientos propios partiendo de
cero, puede ser interesante inspirarse en los métodos de aseguramiento de la calidad del proyecto
aplicados en la organización en proyectos anteriores o por los que implementan otras empresas con
buenos resultados.

7. Compartir experiencias: suele resultar enriquecedor contar con opiniones de terceros y, para lograrlo,
nada mejor que escribir y publicar un estudio de caso de control de calidad, donde se informe acerca del
enfoque, el planteamiento y los protocolos implantados.

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8. Adaptarse a los medios disponibles: no hay que tratar de alcanzar la perfección porque, en la mayoría
de los casos no es posible y en el resto es inviable. En todo proyecto los recursos están limitados y estas
restricciones acotan las posibilidades en materia de aseguramiento de la calidad. El objetivo es hacerlo lo
mejor posible con los recursos que se tienen.

9. Mantenerse actualizado en materia de calidad: la normativa de calidad evoluciona lanzando nuevas

reglas y desvelando enfoques de gestión más prácticos, más eficaces. permanecer al tanto de las nuevas
tendencias, nacionales e internacionales, mejora la toma de decisiones en lo que al aseguramiento de la
calidad respecta.

10. Ampliar miras: en ocasiones, la aplicación de políticas de aseguramiento de la calidad ofrece mejores
resultados cuando el foco no está restringido al proyecto, sino que se aplican de forma transversal a lo
largo de toda la organización, rama o departamento.

6.4 Control de la calidad

Consiste en la implantación de programas, mecanismos, herramientas y/o técnicas en una empresa para
la mejora de la calidad de sus productos, servicios y productividad.

El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad
ofrecida.

Objetivos
Establecer un control de calidad significa ofrecer y satisfacer a los clientes al máximo y conseguir los
objetivos de la empresas.

Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la empresa.

En primer lugar, se obtiene la información necesaria acerca de los estándares de calidad que el mercado
espera y, desde ahí, se controla cada proceso hasta la obtención del producto/servicio, incluyendo
servicios posteriores como la distribución.

Ventajas de establecer procesos de control de calidad

Muestra el orden, la importancia y la interrelación de los distintos procesos de la empresa.

Se realiza un seguimiento más detallado de las operaciones.
Se detectan los problemas antes y se corrigen más fácilmente.

6.4.1 Revisiones e inspecciones

Revisión: La revisión de reparación de defectos es una acción llevada a cabo por el departamento de
control de Calidad o por alguna organización de similar denominación, con el fin de asegurar que los
defectos de los productos se han reparado y cumplan con requisitos o especificaciones establecidas de
antemano.

Inspección: Una inspección es el examen de un producto de un trabajo para determinar si cumple con las
normas establecidas. Por lo general, los resultados de una inspección incluyen varias mediciones. Las
inspecciones pueden realizarse a muchos niveles y con más o menos detalle. Por ejemplo, se pueden
inspeccionar los resultados de una actividad concreta o el producto final del Proyecto. Las inspecciones se
denominan también revisión del trabajo, revisiones por iguales, auditorías y revisiones generales. En

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algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados muy concretos y específicos. Las
inspecciones también se usan para validar las reparaciones de defectos.

6.4.2 Tablas o matrices de datos

Hoja de control. Como primer elemento, contamos con la hoja de control. En esta hoja, generalmente en
forma de planilla para generar una mayor facilidad en la obtención de datos, encontramos una división
precisa sobre las distintas funciones a analizar, donde debemos detallar si encontramos alguna falla, y en
caso de ser así, en qué sector. Es importante que esto se realice con una periodicidad estipulada, ya que
es así donde se notarán fallas en los procesos a largo plazo. Este tipo de método es de carácter manual,
independientemente de cómo se analicen los datos luego.

Estratificación. Se trata de un método estadístico muy importante que clasifica la información considerada
relevante, agrupándola en estratos. La elección de los tratos (personal, distribución, y cualquier otra
característica que consideremos relevante para el proceso productivo) es totalmente arbitraria y
corresponde a la elección hecha por el personal a cargo. Esta forma de medición sirve para tener la
información claramente agrupada y poder observar cuáles son los procesos que deben ser revisados y
tenidos en cuenta.

6.4.3 Diagrama de causa/efecto

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como Diagrama de Espina de
Pescado dada su estructura) consiste en una representación gráfica que permite visualizar las causas que
explican un determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de la Calidad
ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar las bases que determinan un
desempeño deficiente.

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6.4.4 Histograma

Son gráficos que indican la frecuencia de un hecho mediante una distribución de los datos. Los
histogramas no se pueden elaborar con atributos, sino con variables medibles tales como peso,
temperatura, tiempo, etc.

En definitiva, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se
representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las
marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.

6.4.5 Diagramas de pareto

Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar
datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.

Este diagrama:

-Permite asignar un orden de prioridades.

-Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos
los (pocos que son vitales) a la izquierda y los «muchos triviales» a la derecha.
-Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o
naturales psicosomáticos.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un
proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y
rebotes internos del pronosticado.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se
pueden resolver o mejor evitarlas.

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6.4.6 Diagramas de dispersión

Permite estudiar las relaciones entre dos conjuntos asociados de datos que aparecen en pares (por
ejemplo, (x,y), uno de cada conjunto). El diagrama muestra estos pares como una nube de puntos.

Las relaciones entre los conjuntos asociados de datos se infieren a partir de la forma de las nubes.

-Una relación positiva entre x y y significa que los valores crecientes de x están asociados con los valores
crecientes de y.
-Una relación negativa significa que los valores crecientes de x están asociados con los valores
decrecientes de y.

Entre sus usos está descubrir y mostrar las relaciones entre dos conjuntos asociados de datos y confirmar
relaciones anticipadas entre dos conjuntos asociados de datos.
El diagrama de dispersión puede estudiar la relación entre:

- Dos factores o causas relacionadas con la calidad.

- Dos problemas de calidad.
- Un problema de calidad y su posible causa.

6.4.7 Analisis de tendencia

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El monitoreo de los procesos a través de las tendencias es para mantener un estado de control y facilitar
la mejora continua. Las tendencias deberían ser consideradas como una parte de la estrategia de control
del proceso de manufactura.

Estos conceptos aplican a tendencia de datos de procesos y analíticos que son considerados críticos para
la calidad de los productos elaborados por el laboratorio.

Para efectuar este análisis puede ser utilizada una planilla Excel u otro software.

Como punto de partida, los atributos críticos de calidad (CQAs) necesitan ser identificados. Para nuevos
productos, el departamento de Desarrollo identificará los atributos críticos de calidad a través de la última
etapa de desarrollo del proceso. Para productos establecidos, los CQAs deberían ser identificados
conjuntamente entre el departamento técnico y desarrollo.

6.4.8 Mapas de control

Identifican qué distritos requieren tratamiento a gran escala, con base en las recomendaciones de
tratamiento de la OMS y con la orientación de los mapas de riesgo predictivo. Estos mapas también
muestran en dónde sería útil llevar a cabo más estudios de gusanos. Las recomendaciones se
proporcionan al segundo nivel administrativo (que suele definirse como distrito), que es el nivel en el que
suelen realizarse las decisiones de control. Los mapas de planificación del control son una herramienta
valiosa para el enfoque racional del tratamiento y para el diseño eficiente de otros estudios.

7.1 Proceso de integración del proyecto

la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de
los grupos de procesos de dirección de proyectos.
Actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto:

- Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto, criterios,
supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que ellas se gestionarán o
abordarán dentro del proyecto.
- Entender de qué manera utilizar la información identificada y transformarla luego en un plan para la
dirección del proyecto con un enfoque estructurado.
- Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.
- Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones apropiadas para
cumplir con los objetivos del mismo.

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7.2 Implementación del plan del proyecto

Si los resultados obtenidos en la evaluación son favorables y determinaron su viabilidad, el paso siguiente
es tomar la decisión de implementar el proyecto.

Para la implementación se debe contar con un plan que determine detallada y cronológicamente en qué
forma se van a desarrollar las actividades para alcanzar los objetivos planeados, como por ejemplo, los
tramites legales y administrativos, la obtención del financiamiento y la ejecución como tal del proyecto.

7.3 Control de cambios

Los cambios deben ser considerados de un modo integrado y durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto.
Los conocimientos de este Bloque se imparten en el transcurso del Master no contando con un periodo
temporal definido.

El Proceso de Control Integrado de Cambios consiste en supervisar las solicitudes de cambio, aprobar
aquellos cambios que se consideren convenientes y gestionar la implementación de esos cambios.

7.4 Cierre administrativo vs cierre contractual

Cierre Contractual:
Se realiza al acercarnos a las etapas finales del Proyecto asegurando la conclusión de los acuerdos legales
e incluye documentos como:

- Carta Finiquito - Comunicados

- Manuales - Garantías
- Evaluaciones
- Lecciones Aprendidas
- Cierre de Contratos - Aceptación Formal

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Cierre Administrativo:

Verifica y documenta los resultados del proyecto para formalizar la aceptación de los entregables:

-Se incluye la recolección de documentos para asegurar que las especificaciones finales queden
registradas, así como su análisis de efectividad y éxito.

-Se realiza no sólo durante la terminación del proyecto, sino al cierre de cada fase y asegurarnos de que
no se pierda información útil e importante.

-Toda la información se archiva para su uso futuro.

Cierres

- El cierre contractual se debe realizar antes de que el proyecto sea finalizado por completo.
- El cierre contractual se puede realizar múltiples veces (una vez para cada contrato durante el ciclo de vida de un
proyecto).
- El cierre contractual se lleva a cabo habitualmente antes del cierre administrativo del proyecto.
- El cierre administrativo se realiza una única vez por fase o para el proyecto entero.

Se podría incluso decir que el cierre administrativo es mas un tema interno de la propia compañía que
realiza el PM y el cierre contractual la formalización del cierre del contrato entre la parte cliente y
proveedora.

Conclusión

Como todo proyecto, organización o sistema a implantar es necesario tener una planeación, organización,
administración y control.

La calidad como siempre es la administradora de optimismo y eficiencia en todo aquello que se idea y
proyecta, con la finalidad de llevarlo a cabo de forma congruente y coherente.

Referencias

Definición de proyecto – ([Link] - 2019

Ciclo de vida de un proyecto – ([Link]
del-proyecto/presentacion-del-ciclo-de-vida-del-proyecto/) - 2019
Clasificación de proyectos – ([Link] - 2017
Importancia e la administración de proyectos – ([Link]
importancia-de-la-administracion-de-proyectos) - 2014
Fases de la administración de un proyecto – ([Link]
proyectos/374/fases-de-la-administracion-de-proyectos) - 2016
Harmonigraph – PERT – VERT – GERT - CPM – ([Link]
content/uploads/2013/05/[Link]) - 2014
Acta de proyecto – ([Link]
proyecto) - 2019
Alcance de un proyecto – ([Link] - 2019
La visión del proyecto – (ADMINISTRACION DE PROYECTOS - ZACARIAS TORRES) - 2014

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Gestion del alcance de un proyecto – [Link]

[Link]) - 2014
Tipos y fuentes de riesgos ([Link]
pdf/metodologia/3IdentificaciondelosRiesgos_es.pdf) - 2015
Gestión de riesgos – ([Link] -
2013
Identificación de riesgos – ([Link] -
2018
PERT – ([Link]
[Link]) - 2014
FODA – ([Link] - 2013
Integración y estimación de las actividades – ([Link] -
2014
Cronograma – ([Link] - 2007
Uso del PERT – ([Link] - 2019
Planificación de la calidad – ([Link] - 2015
Aseguramiento de la calidad – ([Link] - 2018
Realizar el aseguramiento de la calidad – ([Link]
para-minimizar-los-riesgos-de-un-proyecto/aseguramiento-de-la-calidad-de-proyecto-en-10-pasos) - 2017
Diagrama de causa y efecto – ([Link]
ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/) - 2005
Histogramas, diagramas de pareto y diagrama de dispersión – ([Link] - 2010

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