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275 vistas28 páginasCap 18 - Fundamentos de Control
fundamentos de control
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Capitulo
18
eo
“Haier y Higher” (un
juego de palabras en-
tre el nombre de la
empresa y el término
en inglés que significa
‘més alto) es el lema del sitio Web
del Grupo Haier, que personifica
los objetivos ambiciosos de Zhang
Ruimin (en la foto), director ejecu-
tivo del Grupo Haier.’ En tanto
que Estados Unidos tiene a Gene-
ral Electric, Alemania a Mercedes-
Benz y Japon a Sony, China, un
Pais en rapido crecimiento, tiene
Fundamentos del control
“El Dilema de un gerente
todavia que producir un competi-
dor global comparable. Si
bargo, con mas de 7000
de délares en ventas anuales y 13
fébricas en el extranjero ubicadas en
paises como Italia, Pakistan y Esta-
dos Unidos, Zhang espera cambiar
esa situacién con el Grupo Haier.
Sus objetivos para Haier son ganar
reconocimiento mundial, desarro-
liar la empresa hasta llegar a ser la
primera marca global de China y
estar en la lista de las 500 empre-
sas globales de Fortune.
El Grupo Haier inicié en
1984 como Qingdao Refrigera-
tor Factory. Cuando se fundd, la
empresa tenfa sélo un producto
y 800 trabajadores. En la ac-
tualidad, 30,000 empleados
fabrican alrededor de 13,000
productos de 86 categorias dis-
tintas, Haier es el fabricante ni
mero uno de aparatos electro-
domésticos en China y ocupa el
quinto lugar en ventas mundia-
les de estos aparatos, por detrés
de General Electric, Whirlpool,
Electrolux y Siemens. Si Haier se
convierte en un participante
global genuino, gran parte del
crédito seré para Zhang.
|
Zhang es considerado por mu-
chos como el ejecutivo corporati
vo lider de China. En noviembre
de 2002 se corivirtié en el primer
hombre de negocios electo para
formar parte del Comité Central
del Partido Comunista Chino, un
triunfo politico importante para
este ejecutivo de 54 afios de edad
con maestria en administracién de
empresas otorgada por la Univer-
sidad de Ciencia y Tecnologia de
China. Ha sido descrito como “un
lider de negocios muy carismatico
y no sélo desde la perspectiva chi-
na. Esta surgiendo como un lider
de negocios globales”. Una de las
herramientas que Zhang planea
usar para desarrollar la marca glo-
bal de Haier son los patrones de
referencia. El considera esta he-
rramienta como un medio para
garantizar que su producto esté a
la altura de los productos de su
mejor competidor.
Tome el lugar de Zhang. ¢C6-
mo podria implementar los patro-
nes de referencia en su organiza-
‘én al seguir su estrategia para
crear una marca global?
{ous haria usted"?
457
Escaneado con CamScanner 458 Soxta parte Control
control
Proceso que consiste en
superviser las actividades
para garantizar que se
realicen segin lo planeado.
‘ycorregir cualquier
desviacién significativa,
PyR
‘Giando vea exte simbolo
vaya ala pagina
Web de R.O.LLS.
(www: pearsoneducacion.
nevrobbins) ya & A, su
asistente educative perma-
nente. En cépsulas en
video y' materiales escritos
presentados por autores se
‘abordan preguntas que
con frecuencia los estu-
diantes,
contral da mercado,
Enfoque hacia el control que
destaca el uso de
‘mecanismos de mercado
externos para establecer las
Rormas que se utilizan en e!
sistema de contro.
ae Cuacro 18.1
Caracteristicas de los tres
‘enfoques para los
sistemas de control
x
nel mercado global competitive de hoy los gerentes desean que sus organizaciones lo-
E sgren niveles altos de desempefio, y una manera de lograrlo es investigando las me-
ores practicas que usan las organizaciones exitosas. Al compararse a si mismos con
los mejores, los gerentes buscan brechas de desempeiio especificas y éreas para mejorar,
reas donde se requieren mejores controles para ¢l trabajo que se lleva a cabo.
Zhang Ruimin entiende la importancia de los controles gerenciales. Sin importar qué
tan detallada sea la planeacién, una decisin atin puede estar implementada de manera
deficiente si carece de un sistema de control satisfactorio. Este capitulo describe los con-
troles y cOmo crear un sistema de control organizacional bien disefiado,
2QUE ES EL CONTROL?
‘Tanto los espectadores como los funcionarios de la NASA se sintieron devastados con el tri-
ico accidente del trasbordador espacial Columbia acaccido en febrero de 2003. Las investiga.
ciones de la tragedia sugieren que los controles de seguridad organizacionales pueden no
haber sido tan minuciosos como deberfan.* Cuando encontraron problemas, los gerentes
pudieron haberlos desechado muy ripidamente consideréndolos no amenazantes para lav,
da, y en esta situaci6n la decisi6n pudo haber conducido a consecuencias desastrosas. Aun,
que Ta mayoria de los gerentes no enfrentardin consecuencias tan trigicas si ignoran loss
nos de que algo puede estar mal, la situacién si sefiala la importancia del control.
Qué es el control? Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garan-
tizar que se realicen segtin lo planeado y corregir cualquier desviaciGn significativa. Todos
los gerentes deben participar en la funcién de control, aunque sus unidades se estén de-
semperiando segiin lo plancado, (Py R Conéctese a Ia Web y revise Q & A 18.1). Los ge-
rentes no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un desempefio adecuado sing
hasta que evalian qué actividades se han levado a cabo y comparan el desempeio real
con la norma deseada.? Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se comple-
ten de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organizacién, El criterio
que determina la eficacia de un sistema de control es qué tanto facilita el logro de los ob-
Jetivos. Cuanto més ayude a los gerentes a lograr los objetivos de su organizacin, mejor se-
ri el sistema de control.t
En forma ideal, a cada organizaci6n le gustaria lograr sus objetivos con eficiencia y ft
cacia. ¢Significa esto que los sistemas le control que usan las organizaciones son idénticos?
En otras palabras, tendrian SAS Institute, Inc., Matsushita y BP los mismos tipos de siste
mas de control? Probablemente no. Se han identificado tes enfoques diferentes para disefiar
los sistemas de control: de mercado, burocratico y de clan’ (ver el cuadro 18.1).
El control de mercado es tun enfoque hacia el control que destaca el uso de mecanis-
mos de mercado externos, como la competencia de precios y la participaci6n relativa en el
mercado para establecer las normas que se uiizan en el sistema de control. Con el ws0
del control de mercado, las divisiones de una empresa se convierten con frecuencia
Tipo de control Caracteristicas ae
Seep como competenda de preder oP.
CRAPS URIS et CUE fre etaecer les norms ques tian
eas
Siopt Comoran oan ir rarest
Sn aramenseopctcorasimvoy ae
a ‘se basa en mecanismos administrativos
i tos iticas, estar
saree cin recy Fay
danza de a ates eine comer
Sedesempene.
fos y curmplen con las normas ma de TERRE"
toa ertamlento de los empleades pot melo cytura ce
‘ganizad see aon frecuencl Tas orgeni spaces donde son comunes 0
anizak
izacidn. Lo usar
Sauipes y a tecnologia cambla con rapide.
Escaneado con CamScanner Capitulo dieciocho Fundamentos del control 459
1
centros de utilidades que se evaltian.de acuerdo con el porcentaje del total de utilidades
corporativas que cada uno aporta. Por ejemplo, en Matsushita, las diferentes divisiones
(recies audiovisuales y de comunicacién, componentes y equipos, aparatos electrodomésti-
0s y equipo industrial) se evalian segtin las utilidades que cada una genera,
ui gore taraerticn _ Otro enfoque para un sistema de control es el control burocratico, que destaca la aue
enfonue hada elcontol _coridadorganizacional y se basa en normas administrativas, reglamentaciones, proced-
orgonizacionaly se basa en ientosy politicas. BP es un buen ejemplo de control burocratico. Aunque los gerentes de
normas reglamentaciones, las diversas dvsiones de BP tienen mucha autonomia yHberad par digi sus unidades
* como crean conveniente, se espera que se apegiten en forma estricta a sus presupuestos y
permanezcan dentro de las directrices corporativas.
ecitcnste iain Bajo el control de clan, los valores compartidos, las normas, las tradiciones, los ri-
eave recs el conte! tales, las creencias otros aspectos de la cultura de fa organizaci6n regulan el comporta-
comportidos, as normas, tas’ micnto de los empleados. En tanto que el control burocratico se basa en mecanismos je-
‘wadiciones losrituale,_rrquicos estrictos, el control de clan depende del individ y del grupo (o clan) para
espe ee Ge HMdentificar los comportamientos y las medidas de desempetio apropiados y esperados. Por
‘Srgenizacion regulon et ejemplo, en SAS Institute, los individuos est muy conscientes de las expectativas con re-
comportamiento de los _lacién al comportamiento laboral adecuado ya las normas de desempetio. La cultura orga-
empleados. _nizacional (a través de los valores compartidos, normas ¢ historias sobre el fundador de la
empresa, Jim Goodnight) transmite indlividualmente a los empleados “Io que ¢s importan-
te aqui” y “lo que no es importante”. En lugar de depender de controles administrativos
prescritos, la cultura del clan guia y controla a los empleados de SAS.
La mayoria de las organizaciones no depende por completo de uno solo de estos enfo-
ques para dlisefiar un sistema de control apropiado. En vez de eso, cligen destacar el con-
trol burocritico o el control de clan, ademas de utilizar algunas medidas de control de
mercado, La clave consiste en diseliar un sistema de control apropiado que ayude ala or
ganizacién a lograr sus objetivos con eficiencia y eficacta,
¢POR QUE ES IMPORTANTE EL CONTROL?
Por qué es tan importante el control? La planeaci6n se Neva a cabo, una estructura onge-
hnizacional se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los
‘empleados por medio de un liderazgo eficaz. (PY R Conéctese a la Web y revise Q & A
18.2). Attn asi, no existe la seguridad de que las actividades se realicen segiin Jo planeado,
ni de que los objetivos que los gerentes desean de hecho se estén Jogrando. Por lo tanto, el
Control es importante porqule es el vinculo final en las funciones de la gerencia. Es la Gn
ta forma que tienen los gerentes para saber silos objetivos organizacionales se estan cum-
pliendo, yi no, las rizones por las que no se est logrando. El valor de la funcién de con-
trol radia en su relacién con Ia planeacién, el empowerment y la protecci6n de los centros
de trabajo.
Treat capitulo 7 se describen Jos objtivos como el fundamento de f planeacién. Los
objetivos dan una direccién espectfica alos gerentes. No obstante sélo establecer objetivos 0
hacer que los empleados acepten los objetivos que usted ha fijado no es una garantia de
aque se hayan llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos. Como dice la frase co-
hocida: “Los mejores planes establecicos a menudo fracasan”. Los gerentes eficaces nece-
sitan efectuar un seguimiento para tener la seguridad de que, de hecho, se esta Hevando a
‘cabo Jo que se supone que los demas deben hacer y de que sus objetivos se estan logrando.
En realidad, dirigir es un proceso continuo y las actividades de control proporcionan el
‘vinculo decisivo para la planeacién (ver figura 18.1). Silos gerentes no ejercieran control,
ho tendrfan forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni qué
acciones deben tomar en el futuro,
‘Otra razén por la que es importante el control sel empowerment (otorgamicnto de poder
‘a Tos empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados porque te
men que éstos cometan algiin error por el cual el gerente deba responsabilizarse. Por lo tanto,
‘muchos gerentesse sienten tentados a hacer la cosas por sf mismos y evitan el empowerment Sin
‘embargo, esta renuencia se reduce silos gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que
‘proporcione informacién y retroalimentacién sobre el desempeiio de los empleados.
Escaneado con CamScanner 460 Sexta parti: Control
Fgura 18.1
Relacién entre planeaciin.
‘y control
‘ims
Estructura
GGerencia de recursos
hurmanos
@
e eRevision de los objetivos de aprendizaje
+ Definir control.
«© Comparar los tres enfoques para el disefio de los siste-
mas de control.
0 proceso de contro!
Procese de tres tapas que
incluye la medicign del
rendimiento rea, 13
comparacién de éste con
‘una norma y la toma de
medidas administrativas
para corregir desviaciones ©
‘pormas inadecuadas.
ae Fgura 182
Hl proceso de control
« Analizar las razones por las cuales el control es impor-
tante.
« Explicar la relacién entre planeacién y control.
La razén final del control que ejercen los gerentes es Ia proteccién de la organizacién
yel centro de trabajo fisico® Dado el ambiente actual, con el aumento de fas medidas de
Jeguridad, la posibilidad de ataques terrorstas y los escndalos financieros imprevistos, los
getentes deben implementar planes para proteger a los empleados, Ia informacién y lai
Frestructura de Ia organizacion. Como muchas organizaciones se dieron cuenta en el pe-
riodo posterior al 11 de septiembre, ls que tenfan controtes integrates y planes de respal-
do sufrieron alteraciones minimas en la continuidad de sus operaciones de negocios,
EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control consiste en tres etapas: la medicién del rendimiento real, la compa-
racién de éste con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desvia-
Giones o normas inadecuiadas (Ver figura 18.2). El proceso de control asume que ya existen
normas de desempeio. Estas normas son las metas especificas establecidas durante el pro-
ceso de planeacién y frente a las cuales se mide el progreso del desempetio.
Megiclén del
desempefio real
Etapa 1.
tansy
fervianiey
Comparecién
sel desempetio real
‘Toma de medidas
Etapa3, Toma ce medida
Escaneado con CamScanner Cuadrot8.2
ee
Fuentes comunes
informacién para medir
‘el desempefio
Ccapitule diedlocho Fundamentos del control 461
Medicién
Para determinar cual es el desempeiio real, un gefente debe obtener informacién sobre
éste. Por lo tanto, la primera etapa del control es la medicién. Veamos cémo medimos y
qué medimos.
Como medimos Cuatro fuentes de informacién que usan con frecuencia los gerentes
para medir el desempeiio real son la observacidn personal, los informes estadisticos, los
informes orales y los informes escritos. En el cuadro 18.2 se resumen las ventajas y las des-
ventajas de cada enfoque. (Py R Conéctese a la Web y revise Q & A 18.3). Para la mayoria
de los gerentes, el uso de una combinacién de enfoques aumenta tanto el niimero de
fuentes de informacién como la probabilidad de obtener informacién confiable.
Qué medimos Lo que medimos es probablemente més importante para el proceso de
control que cémo medimos. ;Por qué? (Py R Conéctese a la Web y revise Q.& A 18.4). La
seleccién de los criterios erréncos puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves
Ademis, lo que medimos determina, en gran parte, aquello en Jo que las personas trataran
de sobresalin?
‘Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situacién gerencial. Por
ejemplo, como todos los gerentes, por definicién, coordinan el trabajo de los demas, es po-
sible medir criterios como la satisfaccién de los empleados o las tasas de rotacién y ausentis-
mo. La mayorfa de los gerentes también tienen presupuestos establecidos segtin los costos
para su drea de responsabilidad. Por lo tanto, mantencr los costos dentro del presupuesto
¢s una medida de control muy comtin. No obstante, cualquier sistema de control integral
necesita reconocer la diversidad de actividades que realizan los gerentes. Por gjemmplo, un
xgerente de producci6n de una empresa fabricante de comprimidos de papel podria usar
medidas como la cantidad de comprimidos dle papel producidos por dia y por hora de tra-
bajo, la tasa de desperdicio o cl porcentaje de productos defectuosos devueltos por los
clientes. Por otro lado, el gerente de una unidad administrativa de una institucién guberna-
‘mental podria usar el ntimero de paginas de documentos procesadas al dia, el ntimero de
solicitudes de clientes procesadas por hora o el tiempo promedio requerido para procesar
el trabajo administrativo. Los gerentes de marketing usan con frecuencia medidas, como el
porcentaje del mereado ganado, el porcentaje en délares por venta, cl nimero de vi
clientes por vendedor o el niimero de clientes impactados mediante publicidad.
‘La mayor parte de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles
y mensurables. Sin embargo, cuando un indicador del desemperio no se puede expresar
fen términos cuantificables, los gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque estas me-
didas subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores que no tener estindares en
absoluto e ignorar Ila funci6n de control. Si una actividad es importante, Ia excusa de que
es dificil de medir es inaceptable.
Ventajas Desventajas
‘+ Obtiene informacién de primera + Esta sujeta a prejuicios personales
mano + Requiere tiempo
‘La informaci6n no se fitra + Evidente
+ Cobertura intensiva de las
‘ctividades laborales
+ Faciles de visualizar + Proporcionan informacién limitada
* Eficaces para mostrar relaciones _* Ignaran los factores subjetivos
+ Forma répida para obtener + La informacién se fitra
informacién + La informacién no se puede
+ Permiten retroalimentacién documentar
‘verbal y no verbal
Piya
+ Completos + Requieren més tiempo para su
‘Formales elaboracién
+ Faciles de archivar y recuperar
Escaneado con CamScanner may
2 Sexta parte Control
Comparacién
La etapa de comparacién determina el grado de variacién entre el desempeno real y el es-
téndar. Aunque es posible esperar cierta variacién en el desempeiio en todas las actividades,
se margen de varlacién —_es fundamental determinar el margen de variacién aceptable (ver la figura 18.3). Las des-
Pardmetros aceptablet viaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requicren Ia atencién del ge-
desempenorealy _Tente. En la etapa de comparacién, los gerentes se interesan de manera particular en el ta-
elestindar. _matioy a direccién de Ia variacién. Un ejemplo puede ayudar a actarar este concepto.
Chris Tanner es gerente de ventas de Eastern States, empresa distribuidora de cervezas
importadas en varios estados de la Costa Este de Estaclos Unidos. Chris elabora un informe
durante la primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasifica-
das por marca, La tabla 18.1 muestra tanto la meta de ventas (estndar) como las cifras de
ventas reales del mes de julio.
eDebe Chris preocuparse por el desempeiio de ventas del mes de julio? EI
tas estuvo un poco por arriba de lo planeado originalmente, pero gsignifica eso que no hu-
bo desviaciones significativas? Aunque el desempeiio general fue bastante favorable, Chris
debe examinar con més detalle varias marcas. Sin embargo, el ntimero de marcas que me-
recen atencin depende de lo que Chris crea que es significative. ¢Cudinta variacién debe
permitir Chris antes de tomar medidas correctivas?
La desviacién de varias marcas (Molson, Victoria Bitter y Amstel Light) es muy peque-
fiay no requicre atencién especial. Por otro lado, es significativa la disminucién de las mar
cas Corona y Dos Equis? Esa es uma decisién que Chris debe tomar, Las ventas de Heineken.
estuvieron 15% por debajo de la meta de Chris. Esta desviacion es significativa y requiere
atencién. Chris debe buscar una causa, En este caso, Chris atribuye la disminucién a los
intensos programas de publicidad y promocién de los grandes productores nacionales, An-
heuserBusch y Miller. Como Heineken es el principal producto de importacién de su en
és vulnerable a Ja influencia de promocién de los grandes productores
les. Si la disminucién de las ventas de Heineken es mas que una caida temporal (es.
decir, si ocurre de nuevo el préximo mes), entonces Chris deberd recortar el inventario.
Un error al subestimar las ventas puede ser tan problematico como sobreestimarlas.
Por ejemplo, zes la popularidad sorprendente de Tecate (superior « 68%) una aberracién
de un mes 0 se esti volviendo esta marca mas popular entre los clientes? Si la marca estd
aumentando en popularidad, Chris deseara solicitar mas pedidos del producto para satis:
facer la deinanda de los clientes a fin de no quedarse sin inventario y arriesgarse a perder
clientes. De nuevo, Chris tendra que interpretar la informacién y tomar una decisién,
Nuestro ejemplo de Eastern States ilustra que tanto la variacién excesiva como la variacién
insuficiente en cualquier comparacién de medidas puede requerir atenci6n gerencial.
(Py R Conéctese a la Web y revise Q & A 18.5).
de ven-
presa, es 1
Margen
de variacion
‘ceptable
ra 183
e Figur
Definicién del margen
de variacién aceptable a
«9 Limite superior
B acoptable
i Lit
i imite
3 esténder pa
3 aceptable
3
3
2
“t tet t+2 ted ted +5
Periodo de tirmpo tt)
Escaneado con CamScanner Capitulo dleciocho Fundamentos del control 463
va Tabla 18.1
Cifras del desempefio de ‘Marca oe
ventas del mes de julio, cue meen ae
astern states | Heineken
a ot eon ‘B oe “e
fed “Amber 800 m2 3
ictoria Bitter 620 622 %
a is Fa &
/ ta
Amstel Light 2S o 3
on ei 80 65 a)
fecate 170 ae i
Total de cajos 300 “a *
medida corectiva b8S medidas administrativas
inmediata i
ecida ceiats La tercera ultima etapa del proceso de control es Jatoma de inedidas administrativas. Los
sgeventes pueden elegit entre tres cursos de acién posibls: no hacer nas corres elde-
resuelve los problemas
resuelve los problemas Ferpefio real o revisar los estandares. Como “no hacer nada” se explica por sfmismoy Ye.
desempefio retome su Curso. nos con mis detalle los otros dos.
+ medida correctiva ; x
Corregir el desempefio real Sila fuente de vriacién del desempeiioes on wala
basica
Medida conectina aoe insatisfactorio, el gerente deseard ¢omar medidas correctis ‘Como ejemplos de esta ac-
ann oe Se aeinpnrectiva poxtan ser el cambio de la estratgia I estructura, ls pricicas de com-
sepsis elemento pensacin o los programas de capaci al redisefio de empleos 0 el despidorde em-
Fe es CP Revise el excenari I de Pasaporte dep. 510)
crt equ dete crregir el desempetio real necesita tomar
Ss deb tomar una medida corectvaiamediata 0 bi
ot ei la correctiva inmediata resuelv ls problemas al instare
ida corrapen reome su curso, La medida corretiva bie
Tyud se desi6 el desempetio y después
Se ate lens. (PY Conéctese ala Web 9 revise
SS. No esto para los gerentesracionalae que no denen
arp coma meds comrectis Biss, por 10 nt
tiempo pare se eon elimina el fuego” mediante la acion correct
ben come obtant, Jos geremesefeaces analiza Is dest
dads benef justean, se coman e emo p=
sontary eorregi as casas de la variacin.
io co a nuestro cemplo de Eaten Sates en rma de
ie eas nme data paral variacion megtva de sine:
ined a contactar a fos proveedores de lncmpress) Pedi
les que reduzcan inmediatamente ‘el precio de Heineken en 5%, Sin
les que eg de medida correc iscasimpiaia un an
Enel piso de ve idas Home Depot. sis mas profundo de parte de Chris. ‘Después de evaluar e6mo y por
Enel ise comatsta espero aurante 20 MIRV SS quése desviaron las ven ‘Chris podria decidir aumentar los esfuer~
donde operado deunacatilo cede F2"aoy promecionales ei cl presupuesto public
el tario para esta marca o reducit las ‘compras futuras a las cervecerias.
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Siesta Bob Narde cocina deaic Rabe pencil decals mar
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petraores de medio tePa, cece oniga ted Revisar 105 estandares fs posible que la vaiacin sea resulta
ef erabajo y 34 genres que 0s, de 5 Revisor Mndar poco rata; e dec lameta pu haber S20
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tabslodors ea de 300 500 un nueva cairo ce correcta, We eae sempeii. En nuestro ejemplo, Chris podria nece-
‘medio tiempo y 60% de ‘gitar aumentar la meta de ventas (estandar) de Tecate para reflejar
40% de trabajadores de ;
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iene sucreciente popularidad.
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Escaneado con CamScanner 464 Sexta parte Control
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Decisiones administrativas el desompeno 86
‘enel proceso de control coord logrset
fea
. . et © on
oe vie
Objetives
@
a ee
estandar |
ceptable? eauea de
la variacign
El problema mas dificil es revisar un estindar de desempefio hacia abajo. Sia un em-
‘dad de trabajo Te falté mucho por aleanzar su meta, su respuesta na~
tural seri culpar a la meta por la variacién. Por ejemplo,los estudiantes que obtienen una
calificacion baja en un examen atacan al estindar limite de la calificacién, considerindolo
demasiado alto] En vez de aceptar el hecho de que st desempeiio fte inadecuado, los estu-
-gumentan que los estindares son irracionales. De modo similar, los vendedores
{que no logran cumplir con su cuota mensual pueden atribuir el fracaso a una cuota poco
shalists, Puede ser cierto que ctiando los esténdares son demasiado altos, esto ocasiona
una variacién significativa que incluso contribuye a desmotivar a los empleados que son
ceahvados, Sin embargo, hay que recordar que si los empleados o gerentes no aleanzan ¢l
ceuindar, tal vez sera lo primero que atacardn. Si usted considera que el estindar es realis
ta, justo y aleanzable, no ceda terreno. Explique su postura,reafirme al empleado, equipo
Suinidad que usted espera que su desempeiio mejore en el futuro y después tome Ia mest
Ga correctiva necesaria para convertir esa expectativa en realidad
pleado, equipo ow
diantes ar
Resumen de las decisiones gerenciales
decisiones del gerente en el proceso de control. (PY R
1A 18,7). Los estindares surgen de las metas que se des
ote eel proceso ce planeacin. Entonces estas metas proporcionan i base Fort
Tiproceso de contro, el cual cs bisiewmente un uj conn re ia medici6n, la com
papreton ylavoma de medidas adminisratvas Dependicn’? de Jos resultados de fa compa
paraciony Wt SGrones de un gerente sobre el.cuso de accign que tomarg podrfan sor 2°
hacer nada, revisar el esténdar 0 corregir el desempeiio.
ih 6
© Revision de los objetivos de aprendizaje
«+ Explicar los tes cursos de accién que los gerentes Pus
+ Describir los 1 del proceso de control.
res pasos del proceso. de den tomar en el proceso de control.
+ Explicar por qué lo que se mide es més importante ave
la manera de medirlo.
En la figura 18.4 se resumen las
Gonéctese a la Web y revise Q&
Escaneado con CamScanner Capitulo deciocho Fundamentos del control 465
CONTROL DEL DESEMPENO DE LA ORGANIZACION
Kilémetros de asientos disponibles. Asientos por kilémetros volados. Ingresos por pasaje-
+08 por kilmetros. Factores de carga por pasajero. Estos son sélo algunos de los indicado~
res de desempeiio importantes que miden los ¢jecutivos en Ia industria intensamente com-
petitiva de las Iineas aéreas. Entonces, por supuesto, hay una triple corona, no la corona
famosa con la que premian a los ganadores de tres carreras de caballos, sino la que entre”
gael Informe de Consumidores de Viajes Aéreos del Departamento de Transporte de Estar
dos Unidos por logros de desempeiio sobresalientes en tres reas: servicio al cliente, de-
Sempetio a Uempo y manejo de equipaje. Para tomar buenas decisiones, los gerentes e/a
jndustra de las iineas aéreas desean y necesitan este tipo de informacién para potter mar
nejar el desempefio de la organizacidn. Los gerentes de todos los tipos de empresas #0.
responsables del manejo del desempefio de la organizaci6n.
iQué es el desempeiio de la organizacion?
Cuando usted oye la palabra desempero, cen qué piensa? En un concierto de una noche de
{Te por llegar la meta en wna carrera cerrada? En un agente de rampa de ‘Southwest Ai~
Hone klahoma, ayudando a los pasajeros a abordar de manera tan répida ¥
aes a nea posible para lograr cl objetivo de Ia empresa de despacharlos 6h £9
caveos en la puerta de embarque? Un dsetador de sitios Web de Prentice Hat Publishers
aaa cn aigo de aprendizaje en linea que los profesores y estudiantes considerarén
ae desernpotto ovo? EIdesempefio es todo esto. Es el resultado final de una actividad. ys Ia actividad
crest eae eae cn tare horas de prdetica intensa antes de wn concirto o carrera 0 en. lear 2
Seidad. fo" Teeponeabilidadeslaborsles en forma tan ficient yeficaz como sea posible, dese
pefio es el resultado de esa actividad
{Los gerentes se interesan en el desempeiio de la organizaci6n, es decis Jos resultados
finales eamnulados de los procesos y actividades laborales de toda Ia organizacién, Es un
concepto complejo pero importante, los gerentes necestan entender los factores que cot
sijesempeno alto de la organizacion, Después de todo, no quieren (ni
see dasempeio de la
“Srgenizacién —_tribuyen con
Fee eeyen) abtencr wn desempesio mediocre sino dasran que sus organizaciones, unidades
dos de los procesos i ‘
acumulados de los 222805 erp de trabajo logren altos nivels de desempeiio, sn importa I misiga, Ms estraie:
actividades laborales de 5
YEO (Py R Conéctese a la Web y revise Q&A 18.8).
tividaeerganiacion. _gias o las metas que se persiguen.
Medidas del desempefio de la organizacion
‘Theo Epstein, gerente general de los Medias Rojas de Boston, esté usando algunas estadis-
ticas poco comunes para evaluar el desempeiio de sus jugadores de éisbol en ver de los
di ee coe tonen un siglo de antigdedad, como el promedio de baeo, ls cundrangt
are eras impulss, sae "hues" medidas de desempefo inlayen el poreen-
ve Ligaen Ta bese, fos lnmaientos por veces que ha atead, veces a at or cus
drangular y legadas a la base més porcentaje de poten: 8 Ademés, al usar estas
dere css aratredecir el desemperio futuro, Epstein ha sido capaz de ideniicar algwr
aaa ble jugadores estrella, tanto en Is igas mayores como menores,y de firmar con-
aor cls por una fracldn del costo de un jugador renombrado. Su equipo de ge-
eae or sti uabajando en nuevas estadisticas que mediran el impacto de las destrezas
Terie in jgador Epstein ha ientiicado las medidas de desempesio que son mis
importantes para sus decisiones organizacionales.
in, todos los gerentes deben saber qué medidas de desempefio de Ia
organizacign les proporcionarén Ia informacién que necesitan. Entre las medidas de de~
Semperio de la organizacién usadas con mayor frecuencia estén la produetividad de la or-
{ganizaci6n, Ia eficacia de la misma y las clasficaciones de Ia industria,
see productivided
| Lapeli@ingenenice Productividad de la organizaci6n La produetividad ct produccién general de
Bichery servos dividida ——_bjenes y servicios dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccién. Las
enna Nssmos necesatos : ara
onganizaciones se esfuerzan por ser productivas. Desean producir la mayor eantidad de
‘paragenerar esa OF i 7 i :
ene et ge, bienesy servicios, usando la menor cantidad de insummos. La producci6n se mide por el in-
Escaneado con CamScanner esos
tual
min
ala
Fred Eintracht es director de desarrollo organizacionsl de
Lennox Industries, inc, que fabrica equipo de calefaccion
Yaire acondicionado en Texas. Su empresa mide activos
‘intangibles como la comunicacién, el idere2go y la
‘participacién de los empleados con una “medicisn de
4a vitalidad”. Eintracht comenta: “Hacer que la medicién
sea mas visible para todos es tan importante como tener
Ja medicién misma” y cree que esa vsiilided también,
‘motiva 2 los empleadios para que logren sus metas de Le
desempeio. fo
que
que la eficacia se mide por la capacidad d
plotar su ambiente con el propésito de ada}
Procesos destaca los procesos de transformacin,
eficacia de la
forgenizacién —_—‘mizacién convierte los insu
Una medida de que tan
adecuados son los objetivos
‘orgartizacionales y qué tan
bien una organizacién logra
esos objetives.
se desempena la orgai
Historias de éxito sobre la diversidad
Las empresas estadounidenses estin pragresando en sus
programas de diversidad, Aunque muchas atin tienen un
largo camino por recorrer, algunas empresas estan ha-
ciendo su mejor esfuerzo para convertir a empleados de
‘todas las razas en participantes activos en sus empre-
sas. Cada afio, Fortune identifica a las 50 mejores em-
presas de Estados Unidos para las minorias. Cada una de
las empresas de esta lista ha hecho un compromiso fuer-
te con la diversidad en todos los niveles de la organi
ciony en cualquier aspecto, es decir, desde los emplea-
dos recién contratados hasta los proveedores e, incluso,
hasta las causas caritatives que apoyan, ¢Quiénes son al-
gunos de estos campeones de la diversidad y qué hacen?
Veamos algunos ejemplos.
McDonald's Corporation es la empresa numero uno
de la lista, Mas de 20% de los ejecutivos de la empresa y
Jos recursos de la organizacién en productos,
ia con la que Jos empleados realiza
Eficacia de la organizacién En el capitulo | defini
eficacia de la gerencia como cl |
1a misma interpretaci
Ples dice que se deben usar diversas medidas de eficacia que reflejen l
de los grupos que integran a la organizacidn. Por ejemplo, cada grup
y0, de proveedores y de analistas de seguridad tendra sus propias meé
a
greso de ventas que una organizacién recibe cuando se venden,
bienes y servicios (precio de venta por cantidad vendida). 2]
Imo se mide por los costos de adquisicién y transformacin de
Uno de los trabajos de Ia gerencia es aumentar esta relacién,
Por supuesto, la manera mas facil de hacerlo seria aumentando e|
Precio de venta de los productos, pero el ambiente competitive ac-
‘a convierte en una opcién riesgosa que puede, de hecho, dis-
wir la produccién total vendida. Entonces, la tinica opci6n via.
ble para aumentar la productividad es disminuir la parte de Ia
Felaci6n correspondiente los insumos, es deci
ganiza
las actividades laborales de la o
tividad de la organizacion se co
los gastos de la or-
ser mas eficientes para llevar a cabo
nganizacién, Por lo tanto, la produc-
onvierte en una medida de la eficien-
su trabajo. (Py R Conéctese
én. Hacer esto significa
Web y revise Q & A 18.9)
105 Ia
logro de metas. :Es posible aplicar
alla cficacia de la organizacién? Si, es posi-
ble, La eficacia de la organizacién es una medida de qué tan ade.
Shles debe dr un ncenvo para que conarsan sus conocimiantoz El sstma Ge recompensas se
‘ie dsenor centro dela cultura de is orgatzacon
Comunizer ls mejores prictica» ta a organiza, Unavex que se han iden
(Siprdccan se doben Comparti’con ots emplendor Gea organization
5, Cresrun tema para compari los conocinlentos sobre las mejores rica. Dabe de haber un
Seas radar ei os membres Go's orguncacon sigan cormpartendosu eas Me
ores practice :
rmentar os mejores prictca en form continua. Cresr una cultura organizaional que rete
8 Feta “phenes aprender de tose 9 dextaque lo portidpedon deformation.
mat tna on Ley beraing ond inf Rough Boon eure pt de203, 2297
icado las mej
Escaneado con CamScanner Revision de los objetivos de aprendizaje
Capitulo dieciocho Fundamentos del control 475.
«+ Comparar los controles de alimentacién anticipada, + Deseribir cémo se usan la tarjeta de puntaje equi
concurrente y de retroalimentacién. Pi Giiamtagent hndordecsni
‘ Explicar los tipos de controles financieros y de informa~
cién que pueden usar los gerentes.
TEMAS CONTEMPORANEOS DE CONTROL
Los empleados de Integrated Information Systems Inc., con sede en Tempe, Arizona, pen-
saban que no habfa nada malo con intercambiar misica digital registrada de un servidor
para oficinas que habjan establecido. Igual que las apuestas en la oficina por los juegos de
baloncesto colegial, era ilegal, pero inofensivo, 0 eso pensaban. Pero después de que la
empresa two que pagar un millén de délares a Ia Asociacién de a Industria de la Grabax
ion de América, los gerentes descaron haber controlado mejor Ia situacién.9°
El control es una funcién importante de la gerencia. Qué tipos de problemas de con-
wol enfrentan los gerentes de hoy? Revisaremos cuatro: diferencias culturales, inquietudes
en el centro de trabajo, contacto con los clientes y gobierno corporativo.
Adaptacién de los controles a las diferencias culturales
Los conceptos de control que hemos analizado son adecuados para una organizacién
yas unidades no estin separadas geogrificamente ni son distintas en lo cultural. Pero, ¢qué
Jucede con las organizaciones globales? ¢Son diferentes los sistemas de control y qué de-
‘ben hacer los gerentes para adaptar los controtes a las diferencias nacionales?
Los métodos de control para el personal y el trabajo son muy distintos en diferentes
paises. Las diferencias que vemos en los sistemas de control de las organizaciones globales
fe presentan principalmente en las etapas de medicidn y toma de medidas correctivas del
proceso de control. En una corporacidn global, as oficinas generales ejercen un control
Inenos directo en los gerentes de operaciones extranjeras, ya que la distancia es una razén
que impide a los gerentes observar el trabajo en forma directs, Como la distancia tiende a
formalizar los controles, las oficinas generales de una empresa global se basan con fre-
cuencia en inforines de control extensos. La empresa global también puede usar el poder
de la tecnologia de la informacién para controlar las actividades laborales. Por ejemplo, el
empresario japonés Ito-Vokado, propietatio de la cadena de tiendas de conveniencia 7-Ele-
vent, usa eajas registraddoras automatizadas, no s6lo para registrar las ventas y supervisar el
inventario, sino también para programar las tareas de los gerentes de tiendas y rastrear el
uso que hacen los gerentes de las gréficas y pronésticos analiticos integrados. Si los geren-
tes no los usan en forma suficiente, se les pide que aumenten sus actividades.>7
El impacto de la tecnologia en el contol también se puede ver al comparar a las nacio-
nes tecnolégicamente desarrolladas con las que tienen menos desarrollo tecnolégico. En
paises como Estados Unidos, Japén, Canad, Gran Bretafia, Alemania y Australia los ge-
Fentes globales usan instrumentos de control indirectos (sobre todo informes y andlisis ge-
nerados en computadora), adems de reglas estandarizadas y Ia supervision directa para
tener la seguridad de que las actividades laborales se llevan a cabo segtin Io planeado. En.
paises con menor desarrollo tecnolégico, los gerentes se basan mas en la supervision direc-
fayen una toma de decisiones muy centralizada para realizar la funcién de control.
‘Ademis, las limitaciones de las medidas correctivas que los gerentes pueden tomar
afectan a los gerentes que trabajan en paises extranjeros, porque las leyes en algunos pat
es no les permniten tomar Ia opcidn de cerrar instalaciones, despedir empleados, sacar di-
nero del pais o contratar a un nuevo equipo de gerentes extranjeros.
or iltimo, oto reto para las empresas globales en la recolecci6n de datos para llevar
‘cabo la medicién y comparacién ¢s la capacidad de comparacién. Por ejemplo, la insta
facién de manufactura en México de una empresa podria producir los mismos productos
{que una instalacién en Escocia. Sin embargo, la instalacién. mexicana podria usar mucho
mis mano de obra que su contraparte escocesa (para aprovechar de manera estratégica los
‘Costos mis bajos de Ia mano de obra en México), Silos ejecutivos de alto nivel desearan con-
trolar los costos ealculando, por ejemplo, los costos de la mano de obra por unidad o de
Escaneado con CamScanner 476 Sextaparte Control
Cuadro 18.6
a r/
Tipos de vigilancia en el
‘centro de trabajo que
reall
fos empleadores
produccién por trabajador, las eifras no serfan comparables, Los gerentes globales deben
enfrentar estos tipos cle retos,
Inquietudes en el centro de trabajo
El centro de trabajo actual plantea muchos retos ele control para los 4 (PRISMA
Conéctese a la Web y revise PRISM, niimero 8: “Disciplining”). Desde supervisar el uso que
hacen los empleados de las computadoras en el tabajo hasta proteger el centro de trabae
jo contra empleados descontentos o, incluso, posibles ataques tcrroristas, los ger
ben controlar el centro de trabajo para asegurarse dle que el trabajo de la organizacion se
puede realizar en forma eficiente y eficaz, de acuerdo con lo plancielo, En esta seecion de-
seamos analizar tres inguietudes importantes en el centro dle trabajo: Ia priva
centro de trabajo, el robo cometida por empleados y la seguridad del centro de
Privacidad en el centro de trabajo $i usted trabaja, ger
ccidad en su centro de trabajo? {Qué es lo que su empleador debe conocer sobre usted y st.
trabajo? {Usted podria asombrarse con las respuestas! Los empleacores pueden (y de hecho
to hacen), entre otras cosas, leer su correo electrnico (incluso los que estan serialados co-
‘mo “personales o conficenciales"), intervenir su teléfono, supervisar su trabajo por comp!
tadora, guardar y revisar archivos de emputo y vigitarlo en tin bai 0 vestidor para empleados.
‘estas acciones no son det todo nara. En kaactuatidad, 70% de todlas las empresas con 1000 em
pleados o mds usa sistemas dev ctvnica.3¥ EI cuadro 18.6 resume el porcentaje de
empleadores que participan en diferentes formas de vigilancia del centro de trabajo.
ePor qué creen los gerentes que deben vigilar lo que hacen los empleados? Una razén
importante es que los empleaclos son contratados para trabajar, no para navegar en la red
verificando los precios de las aeciones, hacer nea ni comprar rega-
Jos par te las horas de trabajo con un props
it s mente mites de millones de délares en recursos de compute
desperdiciados y pérdida de la productividad laboral. De hecho, una encuesta aplicada a
cempleadores estadoumidenses moste «lores dedicaban un promedio de 8.3
horas a la semana (rms de un dia completo de trabajo) a neayegar en sitios Web no relacio-
nados con el trabajo." Ese ¢5 un costo importante para las empresas,
‘Owa razén por ln que los gerentes supervisan el uso que los empleados hacen de las
computadoras y el correo electrnico es que no des cl riesgo de ser acusados de
rear un ambiente hostiten el centvo ee wabajo debido a mensajes ofensivos o a una imagen
inadecuada exhibida en el monitor de la computadora de wn colega. La inquietud relaciona:
dla con el acoso racial o sexual es una de lis rzones por la que Is empress desean vigilar 0
tener copias de respaldo dle toclos los correos clectrénicos, Este
ayucara determinar que sucedié en reatidad y a que los geventes reaccionen con
Por titimo, los gerentes clescan tener ta seguridad de que los secretos de In empresa
no se estin filrando.*" Aunque Ia proteccién de In propiedad intelectual es importante
para todas las empresas, es cle especial impor cn las indlustrias dle tecnologia de van-
guardia. Los gerentes necesitan tener la certeza de que los empleados no estin proporcio
nando informacién, incluso de manera inadvertida, a otras personas que pudieran usarla
para perjudicar a la empresa,
Aun con la vigilancia del centro de trabajo que realizan los gerentes, los empleados e+
tadounidenses tienen cierta proteceién que les otorga la L rivaciclad en las
Comunicaciones Electrénicas, que probibe la intercepci de la comunica-
cidn electrénica. Aunque esta ley ofrece a los empleadlos cierta proteccién a su privacidad,
no considera ilegal la vigilancia clectrénica en el centro de trabajo, ya que los empleadores
tener derecho a la
+ Uso de Internet. 54.7%
+ Uso del teléfono 44%
+ Mensajes de correo electrénico 38.1%
+ Archivos de cémputo 30.8%
* Desempefio laboral usando cémaras de video 14.6%
* Conversaciones telefonicas 115%
+ Mensajes de correo de voz 6.8%
Fuante: aeado en 5. Metivoy, “E-Mail nd Internet Motrin bn the Workplace: Do Employees Hove Right to Pivae7™,
{Communications and he Law, junio de 2002p 89.
Escaneado con CamScanner Ccapitule dieclocho Fundamentos del control 477
tienen permitido vigilar las comunicaciones por razones de negocios
‘0 cuando a los empleados se les ha informado de esta prictica.*®
‘Aunque los empleados crean que es injusto que una empresa vigile
su trabajo electrGnicamente y que los despidan por fo que conside-
ran como infracciones menores, las cortes han determinado que, co-
mo la computadora pertenece ala empresa os gerentes tienen dere-
cho a vigilar todo lo que hay en ella.*
Debido a los costos potencialmente graves y al hecho de que
muchos empleos ahora conllevan un trabajo que requiere el uso de
tuna computadora, muchas empresas estin desarrollando y haciendo
cumplie politicas de vigilancia en el centro de trabajo La responsabi-
Tidad de esto recae en los gerentes. Es importante desarrollar algtin ti
po de politica viable de vgilancia en el centro de trabajo. Qué pueden
hacer los gerentes para mantener el control, pero de tal manera que
no sea degradante para los empleados? Deben desarrollar una politic
definida para el uso de computadoras y asegurarse de que cada em-
Jalan € Monty, under deo aden de pleaclo la conozca. Decir abiertamente a los empleados que el uso de
qestaurantes Burrito King, ha visto tambalear a su Z i
fu computadora podra ser vigilado en cualquier momento y propor
pee ea Galpeparapeetrrh ee) a, Glonar directrices elaras y especificas de lo que constituye el uso acep-
i ‘i Looe table de los sistemas de correo electrénico € Internet de la empresa.
Srrnteados en ocasiones fue un problema. Montoya
ce eo ified desupervisar el desempefiode Robo cometido por empleados Creando un ambiente de trabajo que ne s6lo permitaa Tos empleados entre~
farniveles altos de calidad en el servicio, sino hacerlos sentir que son eapaces de proporcio
Fane elo de mixima calidad, En wn ambiente de servicio de est tipo, los empleaclos se
satan motivados 4 ofrecer uh servicio supetior Estos esfuerzos que realizan los empleados
‘an satsfacer aos clientes, junto con el valor del servicio que proporciona la onganlzaci
Picjoran la satsfaccion de los clientes ¥ cuando los clientes reefben un alto valor de servi
rae teas y regresan, lo que a la larga mejora el crecimiento y la rentabilidad de Ia empresa,
No cxlotevun mejor ejemplo de la cadena de servicio y beneficio en accién que South-
yest Ailines. Southwest es a linea aérea estadounidense mas sistematicamente rentable y
MeStlemtes son en extremo leales. Esto se debe a que la estrategia operativa de In empresa
{contatacidn, capacitacidn, recompensas y reconocimiento, trabajo en equipo, eteétera)
(Gh disenada alrededor del servicio al cliente. Los empleados proporcionan de manera
eSnstante un valor de servicio excepcional y os clientes de Southwest recompensan a la em-
press regresando, Por medio del control eficientey eficaz de estas interacciones con los
Clientes, empresas como Southwest y Enterprise han logrado el éxito.
Gobierno corporativo
Aunque Andrew Fastow, ex director de finanzas de Enron, tena una personalidad encan-
tadora y persuasiva eso no es una explicacin sufciente de por qué el consejo de adminis-
tracign de Enron fue incapaz de expresarsiquierainquietudes minimas sobre las précticas
de contabilidad cuestionables de la gerencia. El consejo de administracién incluso perm
Escaneado con CamScanner 482 Sexta parte Control
El gerente se hace
.n su propia vit nal y determine
* ldentfique los tipos de controles que usted usa en su propia vide perso
sison controls de alimentacionantipad,concurenteo de retroolimentacén
Al preparar proyectos escolares importantes, identifique algunas medidas de desem-
peko que usted pus tsar para ayudre a determar el reycto se ae scabe
‘segun fo planeado. ee Z
‘© Trate de idear algunas formas de mejorar su eficiencia y eficacta personales.
# BY conéctese a a Web y reaie los siguientes ejrccios de SAL, la biblioteca de auto:
evaluacién, que se encuentra en R.O.LLS. ndmero 5, “How Proactive Am I?"; numero
21, “What Time of Day Am | Most Productive?”, y ndmero 36, "How Heavy Is My
Workioad?”.
1i6 a Fastow establecer asociaciones no incluidas en los estados financieros para su propio
beneficio a expensas de los accionistas de Enron. .
erporative manera que estén protegidos los intereses de los propietatios corporativos, fall6 desastro-
berrarunscomperseéa —samente en Enron, como también ocurrid en muchas otras empresas atrapadas en los ex:
apbernar una corporacion
i riodo posterior a estos escindalos, ha habido un
‘demaneraqveesten _Cindalos fnancicros recientes. En el periodo p aestos 40.
prowpicfosintreer de aumento de llamaclor aun mejor goblemo corporative. Don teen en hs que el goblorne
os propietarios
corporativo se esti reformando es el rol de los consejos ce administracién y los informes fr
Problema del gobiemo corporatvo es global. El 75% de los ejecutivs de alto nivel de
corporaciones estadounidenses y de Europa Occidental esperan que sus consejos de admi-
nistracién tomen un rol mas activo.9
Rol de los consejos de administracién £1 propésito original de un consejo de
administracién fue tener un grupo, independiente de In gerencia, que vgilara los intere-
ses de los accionista, quienes debido a la estructura corporatita no partieipaban en la di-
reccién diaria de la organizacidn. Sin embargo, no siempre funciona de esa manera en la
Drictica. Los miembros del consejo de administracién manticnen con frecuencia una vel
cidn agradable con los gerentes, en la que los miembros del consejo “culdlan” del director
ejecutivo y éte “cuida” de los miembros del consej.
Este acuerdo de *retribucidn” esti eambiando, Desde la aprobacién de la ley Sarbanes:
Oxley dle 2002 han aumentacto en forma considerable las exigencias para los membres dal
onsgjo de administracin de empresas euyas acciones se cotizan en la bolsa en Feexlos Uni
don fara anudara los consejos de administracin a realizar mejor su trabajo, los inven
Tpioe de garece Cobiemo Coxporatvo de Kennesaw State University destrollaron 1D oie
Nace ee ito Baa ls empress piblicas de Estados Unidos, aprobados por el Insite
dle Auditores Intemnos (ver cuadro 18.10 para obtener una lista le exes principios)
Informes financieros Ademés de expandir el rol de los
HAgy Sarbanes-Oxley antes mencionada ha hecho también wn laneloe ce mayor reve-
Hecidn y transparencia de fa informacién financiera eorporative De hecho, a los gerentes
HE gle mel de Estados Unidos ahora se les exige que certfuyuen ios resultados financie-
ros de sus empresas. Estos tipos de cambios producintn uy mejor informacién, es decir, una
capnign que sea mas exaca y relleje mejor condicién finaneleg a empresa, Para
Gumplir con sus responsabilidades de elaborar los informes financieros, los gerentes po-
difan dees seu tos princi Sei gag ttboracién de informes financieros, desarrolla:
ily. Eton sate pe aadores lel Centro de Gobiemo Corporative de Kernen
Unreiy Etonscte rine se explcan enemigos oe Kens State
corporatives,
consejos de administracién,
®
n de los objetivos de aprendizaje
i mo los gerentes deben ay
lesa las cliferencasmattaics =ik adaptar los contro- . Explicar por 246 £5 importante el control en las interac-
* Analizar 10s tipos de inquietud mie ees
ites que los gere + Expli
"aren acento de rabojoy cane massamaregnten- CaAGRT gué & el gobierno corporative y cémo estd
Escaneado con CamScanner Cepitulo dieciocha Fundamentos del control 483
Cuadro 18.10
le 41. Interacci6n. Un gobierno sélido requiere una interaccién eficaz entre ef conse i
Principios de gobierno on, a gerencta, el auditor externoy el auditor interne. pens
del sigho 20 para las 2. Propésito del conse de administra, £l conejo de admintacin debe entender que 8 pro-
‘empresas pablicas sito conte en prateger los intereses de les acon dea corparacny al mimo enpo en-
Pa ernaneres tame c resadas (por ejemplo, acreedores, empleados, etter).
. Responsblidedes del conseio de adminisacién. Las rincgales Seas de cespoeablidad del
Consejo de administracion deben ser supervisar al drector ejecutivo y la estrategia de 1a corpo~
Tacién,y vigllar os riesgos y el sistema de control de la corporacion, Los directores deben mes-
{rar un escepticismo saludable al cumplir con estas responsebllidades.
4. Independencia. Las principales bolas de valores deben definir a un director “independiente” co-
‘mo uno que no tenga vinculs profesionales ni personales (ya sea actuales 0 antiguos) con la cor~
pporacion 0 su gerenca distintas al servicio como director. La gran mayorla de directores deben
Ser independientes, tanto de hecho como en epariencia para fomentar la viilancia parcial.
5. Destrezas. Los directores deben poseer importantes destrezas en industria, empresa, drea fun
Clonal y gobierno. Los directores deben rellejr una combinacion de conacimientos y perspect-
‘Yas Todos tos directores deben recibir orientaciOn detallada y educacion continua para tener la
Seguridad de que fogran y mantienen el nivel necesario de destrezas.
6. Juntase informacién. El consejo de administracién debe reunirse con frecuencia durante perio
Gosprolongados y tener acceso ala informacion yal personal que requiera para cumpli con Sus
‘obligaciones.
2. Watraeg, Los les del conse de admintcn y del director eesvedeben ender
lentes.
18. Revelacién. Los informes del representante y otras comunicaciones del consejo de administa-
Gm deben rellear las acvidades y los tranacciones del consefo (por ejemplo, transaccionesIr-
temas) de manera transparente y oportuna.
9, Comités, Los comités de nominacion, compensaclén y autora del consejo deben estar com-
puostor sélo por directores independientes
410, Auditor interna, Todas las empresas publics de
Gfieaz de thempo completo que informe directamen
Fuente: Cento de Gobiema Crporstive, Kennesaw State Univesity, 26 de marzo de 2002
1. Modelo de elaboraciin de informes. €| modelo actual de elaboracion de informes financieros
Morilo de elaboracin oe ounting principles, Practcs Contebles Generalmente Aceptadas)
7 Ros adec i (ee pablicas de Estados Unidos. €1 modelo de Ia era
Jben tener una funcién de auditoria interna
te al comité de auditor
Cuadro 18:11
se@e
Principios de elaboracién
; (Se cada vez menos adecusdo para las empresas pit
de informes financieros fad vee mes nora dee ser reemplazado © mejorado, de manera que los FecUSOs t
dl siglo x0 para las Str eifongibles, fos riesgo y el desempeno de as empresa dea 7 ee informacion se
‘empresas pablicas di bles e intone or ona eficente yetiae alos usuarios de estados financleros. EI nuevo
an eieiea ies Pact se dsbe desarollar e implementa To antes posible.
stados Unidos
a 2. Taesotn'cutura, Los estas fnacirosy las revelaiones que los apoyan debe rfl el fur
Filosofia y ctor to erase con objeto de proporcionar la maxima informacién y transparen-
Gamente econ agalita dei contabidedy auetteria (pr ejemplo, “cpodemesescoparnot
lo Un punto de vita manera?) no es acec.ado a integra dela gerenclay un ambien”
AUC os ea a fundamertles para a elaboraci de nformes financerosconfiables
3 eee tc auaitoria, El comité de auditoria del consejo de administracién debe estar compuesto
core de cpendicrtes con destrezos en finaneas, auditors, empresa e indus, stot
Ber acre te Per involunted, la autorided los recursos para proporcionar una vihlaneia
luntass a losinformes tinancieros.Elcansejo de administracion de~
‘scoones de fos miembros
be considerar los 1ies905 4 fablecer una compensacion para los miembros de este comisé a un
del comit de uc tr gurrento de las obligaciones ytesgos que enfrentan los miembros del
nivel decuado, acest mite de auditoria debe selecconar al auditor externo, evaluar el de
Sehipeko del auditor externa e interno, y aprobar los honorarios de ausitoria,
14, Frade La gerencia corporativa debe enfrentar penas criminales esrctas en casos de elabora-
Fee. aera Fnanciros aucun. La Comingn de Valores y Baler debe conta con los
Ce nor se pati con efcaco al fraude de los extados financieros. cansejo de
rane era eecaclsy los auditeres deben lievar a cabo evaluaciones de riesgo de froude,
|, Empretes auditoras. Las empresas auditoras deben centrarse principalmente en proporcionar
eee ee oria'y seguros de excelente calidad y no deben proporcionar consultoria @
sen eGitados, £t personel de una empresa de audltera se debe seleccionar evaluar, com-
lente aucmover pric palmente con base en su capactdad técrica, no en su habilidad para
eneet¥fuevor negocios. Los honoraris de aucitorles deben reflejar el acance del trabajo y
Peesgo de los compromises. |
fesion noble que se centra en el
fasion noble aut ejosamente la ampliacion de los informes de auditoria ms ail de la dico-
eee ore ce informs “limpios™ o modificados, con el propésito de mejorar la comunicacién
para fos Usuarios de [os informesfinancieres, “s " *
2. Anaistas. Los anaistas no deben recibir une compensac
Sdindoes bara de inverion de uy emp oy raat nodeben marten
Sitlas empreaos 9 los que dan seguimiento y deben revelar cualquier relacon de negocios ent
{ES empresas alas que dan seguimicnto y sus empresas, * a |
‘Fuente: Cerise te Gobierno Crportv, Kanneraw State Unies, 25 de marzo de 2002,
Escaneado con CamScanner 484 Sexta parte Control
Los gerentes responden aun Ditema
Craig Lizotte
Gerente ejecutivo de proyectos, ESS Group, Inc.,
Wellesley, Massachusetts
cados que planeo abordar. Después, establecerla metas
‘laras y cuantificables con las cuales pudiera medir mi pro-
‘reso. Decir que usted desea ser la primera marca global de Chi-
fa es fabuloso, pero aqueé significa eso? ¢Cuanto tiempo se re-
quiere para lograrlo? ¢Cual es el primer paso? Entonces, Zhang
debe desarrollar un plan de ventas individual para cada mercado
con metas de ventas y utilidades que, si se alcanzan, le permitiran lograr sus obje-
tivos. Zhang desearé usar los patrones de referencia durante todo este proceso pa-
ra comparar el progreso real hacia las metas desarrolladas durante el proceso de
laneacién. En algunos casos, los patrones de referencia podrian ser internos, como
elvolumen de ventas o las utilidades. O pueden ser externos, como la participa
