UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

SECRETARÍA ADMINISTRATIVA

DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

SUBDIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN Y
EVALUACIÓN
 DR. ENRIQUE LUIS GRAUE W IECHERS
Rector

DR. LEONARDO LOMELÍ VANEGAS

Secretario General

ING. LEOPOLDO SILVA GUTIÉRREZ

Secretario Administrativo

LIC. MARCO ANTONIO DOMÍNGUEZ MÉNDEZ

Director General de Personal

LIC. ELIZABETH MEZA GERÓNIMO

Directora de Administración de Personal

DR. JOSÉ IGNACIO SOTOMAYOR MORENO

Subdirector de Capacitación y Evaluación

Elaborado por: Lic. Blanca Elba Ramírez Téllez. Actualizado por: Lic. Fernando Murillo, 2013
Versión para archivo PDF, diciembre 2018.
Registro en trámite
 CONTENIDO

PRESENTACIÓN ............................................................................................................ 5

OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 6

1. CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS ............................................................................ 7

1.1. DEFINICIÓN DE PROYECTO...................................................................................... 7
1.2. CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS .............................................................................. 8
1.3. TIPOS DE PROYECTOS, ALCANCES Y COMPLEJIDAD ................................................... 8
1.4. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO EXITOSO ....................................................... 11
1.5. MEDIDAS PARA DEFINIR EL ÉXITO O FRACASO DE UN PROYECTO .............................. 12

2. METODOLOGÍA PARA ELABORAR PROYECTOS .................................................. 14

2.1. ETAPA 1 DEFINICIÓN DEL PROYECTO ..................................................................... 15
2.2. ETAPA 2 PLANIFICACIÓN O DESARROLLO ................................................................ 17
2.3. ETAPA 3 PUESTA EN MARCHA O EJECUCIÓN ........................................................... 20
2.4. ETAPA 4 RESULTADOS O TERMINACIÓN .................................................................. 22

3. GRÁFICOS Y DIAGRAMAS....................................................................................... 23
3.1. LA GRÁFICA DE GANTT ......................................................................................... 23
3.2. DIAGRAMA DE PERT ........................................................................................... 27

4. DELEGACIÓN DE FUNCIONES ................................................................................ 31

5. CAUSAS DE DESVIACIÓN ....................................................................................... 33

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 35

4
 Administración de Proyectos

PRESENTACIÓN

La mayor parte del crecimiento futuro en las instituciones, será el resultado de proyectos
de desarrollo exitosos que generarán nuevos productos, servicios o procedimientos.
Estos proyectos son, asimismo, un medio importante para fomentar el cambio en las
instituciones; la implementación del cambio y las estrategias de crecimiento que casi
siempre son responsabilidad de los líderes de proyectos. Aun así, el éxito de los
proyectos debe ser el resultado, tanto del ambiente organizacional como de las
capacidades del administrador de proyectos. Conforme aumentan el tamaño y la
importancia de los proyectos, el administrador se convierte en la cabeza de una compleja
operación de desarrollo con una dimensión institucional que contribuye en forma
significativa al éxito o al fracaso de los mismos.

Las fuerzas externas a la institución impulsan la necesidad de la administración por

proyectos. Los usuarios necesitan soluciones totales a sus problemas, y para dar esta
respuesta, son mejores las instituciones basadas en proyectos, más que en servicios.

El concepto de la administración por proyectos se basa en equipos interdisciplinarios que

se forman para lograr un propósito definido, casi siempre en un tiempo específico y con
un presupuesto limitado. A menudo se cree que los proyectos son ocurrencias de un solo
momento, lo cierto es que muchos de ellos pueden repetirse o transferirse a otros
escenarios o servicios. El resultado será otro proyecto.

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 Administración de Proyectos

OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el curso, los participantes identificarán los tipos de proyectos y las

herramientas de control en la elaboración de cada uno, y aplicarán dichos conceptos en
los proyectos de trabajo de su área laboral.

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 Administración de Proyectos

1. CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS

OBJETIVO PARTICULAR

Al finalizar el tema, los participantes identificarán los tipos de proyectos y las

características de un proyecto exitoso, así como las funciones de la
administración de proyectos.

1.1. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto se puede definir como una serie de tareas relacionadas, que por lo general
están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren un período
significativo de tiempo para realizarse. La administración de proyectos se puede
definir como la planeación, dirección y control de recursos (personas, equipos,
materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costos y de tiempo del
proyecto.

De acuerdo con el Project Management Institute (2000), un proyecto es: una iniciativa
temporal que se pone en marcha para crear un producto o servicio único.

Características de un proyecto

Un resultado o Fecha de inicio y El uso adecuado

producto definido fin definidos de los recursos

Un proyecto comienza como una declaración de trabajo, o en inglés, Statement of Work

(SOW). La declaración del trabajo puede ser una descripción por escrito de los objetivos
por alcanzar, con una breve declaración del trabajo que se debe realizar y una propuesta
de programación que especifique las fechas de inicio y terminación. También, puede
contener mediciones de desempeño en términos de presupuesto y fases de terminación
(hitos), así como los informes escritos que se deben presentar.

Una tarea es, una subdivisión del trabajo adicional de un proyecto; por lo general dura
más de unos cuatro meses y es realizada por un grupo u organización. Si es preciso
subdividir adicionalmente el proyecto, se puede utilizar una subtarea.

Un paquete de trabajo, es un grupo de actividades que se combinan para ser asignadas

a una sola unidad funcional. Sigue formando parte del formato de la unidad de proyectos:
el paquete provee una descripción de lo que se debe hacer; cuándo se debe comenzar y

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 Administración de Proyectos

terminar el presupuesto; las mediciones del desempeño; y los momentos específicos en

que deben alcanzarse determinadas fases (denominados hitos). Unos hitos específicos
podrían ser: la terminación del diseño, la producción de un estereotipo, la conclusión de
la prueba piloto y la aprobación de una ejecución piloto.

1.2. CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS

Los proyectos pueden clasificarse de acuerdo a los siguientes criterios, sobre la base de
su utilidad y aplicación:

Técnicos o de construcción física, como la construcción de plantas industriales,

construcción de carreteras, o de vivienda, etcétera.

Los no físicos o de comportamiento organizacional puro, como: cambios en la cultura

organizacional, beneficios de los programas de calidad implementados, cambio en la
estructura institucional, etcétera.

Mixtos, que incluyen sistemas y recursos humanos, donde es necesario hacer

ajustes físicos o técnicos, así como implementar cambios en el personal que percibirá los
ajustes: implantación de nuevos sistemas de software y hardware, uso de nueva
tecnología, un nuevo sistema de presupuestos, etcétera.

1.3. TIPOS DE PROYECTOS, ALCANCES Y COMPLEJIDAD

De acuerdo a su estructura organizacional o piramidal existen:

Proyecto Puro: concepto desarrollado por Tom Peters quien vaticina que: “La mayor
parte del trabajo del mundo será “trabajo cerebral”, realizado en redes semipermanentes
de equipos concentrados en pequeños proyectos, siendo cada uno de ellos un centro
autónomo de oportunidades, y donde la necesidad de velocidad y flexibilidad condenan
a la extinción de estructuras jerárquicas con las que crecimos nosotros y nuestros
antepasados”. En el Proyecto Puro existe un equipo autosuficiente que trabaja de tiempo
completo en el proyecto.

Sus alcances:

 El líder o director de proyecto tiene autoridad plena sobre el proyecto.

 Los miembros del equipo sólo le reportan a un jefe. No tienen que preocuparse por
dividir sus lealtades con un director de área funcional.
 Las líneas de comunicación se acortan. Las decisiones se toman rápidamente.
 Existe un marcado sentimiento de orgullo de equipo, motivación y compromiso.

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 Administración de Proyectos

Su complejidad y desventajas:

 Existe duplicación de recursos. Los equipos y las personas no se comparten con otros
proyectos.
 Se ignoran las metas y políticas institucionales, pues los miembros del equipo muchas
veces están física y psicológicamente alejados de la sede.
 La institución se queda atrás en sus conocimientos sobre nuevas tecnologías, pues
sus divisiones funcionales se debilitan.
 Como los miembros de los equipos no tienen ninguna área funcional en “casa”, les
preocupa lo que harán después del proyecto y tenderán a alargar la terminación del
mismo.

El proyecto funcional, que ubica el proyecto dentro de un área funcional de la

organización.

Director General

Dirección de
Dirección de Dirección de
Recursos
Finanzas Planeación
Humanos

PA PB PC PA PB PC PA PB PC

Sus alcances:

 Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.

 Se conserva la pericia técnica dentro del área funcional, incluso, si los individuos
abandonan el proyecto o la organización.
 El área funcional es un “hogar” después de que se termina el proyecto. Los
especialistas funcionales pueden avanzar verticalmente.
 Una masa crítica de expertos especializados en áreas funcionales, crean soluciones
sinergéticas para los problemas técnicos del proyecto.

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 Administración de Proyectos

Su complejidad y desventajas:

 Los aspectos del proyecto que no se relacionan directamente con el área funcional,
reciben poca atención.
 La motivación de los miembros del equipo es muchas veces débil.
 Las necesidades del usuario tienen una importancia secundaria y se satisfacen con
lentitud.

Los proyectos de estructura matricial, la modalidad organizacional clásica -la matriz-

, procura combinar estructuras funcionales y de proyecto puro. Cada proyecto utiliza
gente de distintas áreas funcionales. El Director de Proyecto o Project Manager (PM),
decide qué tareas se deben realizar y cuándo, pero los directores funcionales tienen
control sobre cuáles personas y tecnologías se utilizarán.

DIRECTOR
GENERAL

Dirección de DIRECCIÓN DE Dirección de

Recursos FINANZAS Planeación
Materiales

Líder A

Líder B

Líder C

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Sus alcances:

 La comunicación entre las áreas funcionales mejora.

 Un líder de proyecto se hace responsable de la terminación exitosa del proyecto.
 Se minimiza la duplicación de recursos.
 Los miembros del equipo tienen un hogar funcional al cual regresar una vez que
termina el proyecto, de modo que les preocupa menos lo que harán después si
formaran parte de una organización de proyecto puro.
 Se siguen las políticas de la organización matriz. Esto incrementa el apoyo al
proyecto.

Su complejidad y desventajas:

 Existen dos jefes. Muchas veces se escucha más al Director Funcional que al Director
de Proyecto. A fin de cuentas, ¿quién es el que puede darle un ascenso o aumentarle
el sueldo?
 Está condenado al fracaso, a menos que el Director del Proyecto tenga excelentes
habilidades negociadoras.
 La suboptimización es un peligro, pues los directores de proyectos acumulan recursos
para su propio proyecto, lo cual perjudica la realización de otros proyectos.

1.4. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO EXITOSO

Todos los tipos de proyectos anteriores, deben tener las siguientes características para
que se lleven a cabo con éxito:

Estructura de fragmentación del trabajo, para de ahí tener las tareas críticas del
proyecto.

La estructura de fragmentación del trabajo, o work breakdown structure (WBDS), define

la jerarquía de las tareas, subtareas y paquetes de trabajo del proyecto. La terminación
de uno o más paquetes de trabajo resulta en la terminación de una subtarea; la
terminación de una o más subtareas resulta en la terminación de una tarea; y finalmente,
la terminación de todas las tareas es un requisito para terminar el proyecto. En el
diagrama que aparece a continuación se aprecia una representación de la estructura.

Nivel
Programa
1 Proyecto 1 Proyecto 2.
2 Tarea 1.1. Tarea 1.2.
3 Subtarea 1.1.1. Subtarea 1.1.2.
4 Paquete de trabajo 1.1.1.1. Paquete de trabajo 1.1.1.2.

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Los elementos clave de una buena estructura de fragmentación del trabajo son:

1. Permitir que se trabaje sobre los elementos independientemente.

2. Asegurarse que su tamaño sea manejable.
3. Conferir autoridad para realizar el programa.
4. Monitorear y medir el avance del programa.
5. Proveer los recursos requeridos.

1.5. MEDIDAS PARA DEFINIR EL ÉXITO O FRACASO DE UN PROYECTO

Para considerar el éxito o fracaso de un proyecto Might y Fischer (1985) proponen las
siguientes medidas:

 General. ¿Cuál es la percepción general del éxito del proyecto?

 Costo. Es el costo final es superior o inferior al presupuesto inicial.
 Plazo. El tiempo fue mayor o menor al programado.
 Meta técnica 1. Cuál es la percepción general del desempeño técnico del proyecto
comparado con las especificaciones iníciales.
 Meta técnica 2. Cuál es la percepción general del desempeño técnico del proyecto
comparado con otros proyectos de la organización.
 Meta técnica 3. Cuál es la percepción general del desempeño técnico del proyecto
comparado con los problemas que se resolvieron durante el proyecto.

Factores críticos para el éxito del proyecto

 Objetivos claramente definidos.

 Apoyo de la dirección para el proyecto
 Miembros competentes en el equipo de Proyecto.
 Asignación suficiente de recursos.
 Adecuados canales de comunicación.
 Mecanismos de control.
 Capacidad de retroalimentar
 Adecuada respuesta al cliente.

Funciones de la administración de proyectos. Se identifican tres categorías básicas:

1. Proceso general de administración de proyectos que consta de tres fases:

a) Integración de todos los recursos, (humanos, equipos, materiales, costos,

tecnologías, etcétera).
b) La planeación estratégica en tres niveles: técnico, humano y de programación.

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 Administración de Proyectos

c) La asignación de recursos que determina todo el costo del proyecto, define y provee
el control y protección de los participantes.

2. Las funciones básicas:

a) Administración y verificación de los alcances y metas.

b) Administración de la calidad.
c) Administración de los costos.
d) Administración del tiempo.

3. Las funciones integradoras:

a) Administración del riesgo.

b) Administración de recursos humanos.
c) Administración de contratistas y proveedores.
d) Administración de la comunicación.

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2. METODOLOGÍA PARA ELABORAR PROYECTOS

OBJETIVO PARTICULAR

Al finalizar el tema, los participantes aplicarán la metodología propuesta para

elaborar proyectos de trabajo.

Ciclo de Vida de un Proyecto, o también llamado por algunos autores: “La Metodología
para Elaborar Proyectos”:

•Planteamiento del problema

ETAPA 1 •Justificación
DEFINICIÓN DEL •Alcance
•Tiempo necesario para la realización
PROYECTO •Costos

ETAPA 2 • Objetivos del proyecto

• Metas del proyecto
PLANIFICACIÓN O • Descripción del proyecto
DESARROLLO • Definición del tiempo

ETAPA 3
• Ejecución
PUESTA EN • Coordinación
MARCHA O • Control
EJECUCIÓN

ETAPA 4 • Informes
RESULTADO O • Entregar resultados
TERMINACIÓN • Evaluar la experiencia

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 Administración de Proyectos

2.1. ETAPA 1 DEFINICIÓN DEL PROYECTO

La definición o especificación del proyecto, es la base de toda su planeación. Es

necesario, por lo tanto, asegurarse que se tengan bien definidos, al menos, los siguientes
elementos:

 Planteamiento de problema.
 Justificación (costo/beneficio).
 Alcance.
 Tiempo necesario para la realización del proyecto.
 Costo (presupuesto).

A partir de estos elementos básicos se desprende todo el plan del proyecto.

a) El Planteamiento del Problema responde a tres preguntas principales:

1. ¿Qué es lo que trato de resolver o alcanzar?
2. ¿Cómo lograrlo?
3. ¿Cuál es la importancia de alcanzar el éxito con el proyecto?

Describa el planteamiento del problema de acuerdo a su proyecto:

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b) La Justificación del proyecto se basa en cuatro puntos principales:

1. ¿El por qué y para qué se realizará el proyecto?
2. Necesidad e importancia de su puesta en marcha.
3. Los logros que se obtendrán con la realización del proyecto.
4. Análisis del costo/beneficio que se obtendrá al final de su ejecución.

Defina la justificación del proyecto con base en los puntos anteriores:

c) El alcance de un proyecto se refiere a:

1. Los beneficios que se generan en todo el sistema en dónde se desarrollará el
proyecto.
2. Qué departamentos o áreas estarán involucradas para llevarlo a cabo con éxito.
3. El impacto hacia el medio ambiente externo que rodee a la organización.

Describa brevemente el alcance de su proyecto:

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 Administración de Proyectos

d) El tiempo necesario para la realización de un proyecto, generalmente debe ser

estimado por expertos o gente relacionada con el campo de acción del mismo.

Escriba el tiempo de estimado para su proyecto:

e) El costo del proyecto, se estima con base en los recursos humanos, materiales y de
equipo necesarios para el proyecto.

2.2. ETAPA 2 PLANIFICACIÓN O DESARROLLO

La planificación es un proceso que define las metas y objetivos para el desempeño futuro
y la decisión sobre los cursos de acción para alcanzarlos.

a) Objetivos del proyecto, es el logro que se pretende alcanzar con la ejecución de

actividades de un plan, programa o proyecto. Constituye el punto central de referencia
para entender la naturaleza más específica de la acción a realizar y sirve como
elemento que proporciona coherencia a las actividades.

Un objetivo debe establecerse bajo ciertos criterios:

 Ser claro.
 Ser específico (usar enunciados cortos).
 Ser alcanzable y cuantificable.
 Ser congruente.

Además, debe responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué voy a hacer?

2. ¿Cómo lo voy a lograr?
3. ¿Cuándo lo voy a ejecutar?

Para facilitar la redacción de los objetivos se recomienda utilizar la técnica SMART.

Específicos: Expresa meta final.

Mensurable: Indica cómo medirás el progreso del objetivo.
Acordado: Todos deben estar de acuerdo.
Realista: Alcanzable.
Tiempo: Establece la fecha límite.

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Establezca el objetivo general de su proyecto:

b) Metas del proyecto, expresión cuantitativa y cualitativa en términos de cantidad y

tiempo. La meta de la planificación de la calidad es asegurar que el resultado del
proyecto funcionará, es decir, que producirá lo que se supone que debe hacer. El plan
de la calidad también establece los criterios de la ejecución con los cuales se
comparará el resultado del proyecto una vez concluido. Las metas:

 Establecen DIRECCIÓN para las actividades.

 Identifican los resultados esperados.
 Mejoran el trabajo a través de la unificación de esfuerzos.
 Elevan los niveles de desempeño.

Criterios para elaborar metas:

*UN LOGRO A SER ALCANZADO, expresado a través de un verbo en acción (reducir,

producir, vender, etcétera).

*EL RESULTADO (LOGRO ES MEDIBLE), expresado en unidad de medida (volumen,

litros, datos, etcétera).

*CONSIDERAR EL TIEMPO, la fecha o temporalidad para lograr la meta por medio de

horas y fechas específicas es indispensable.

*COSTOS (RESTRICCIONES EN COSTO Y RECURSOS), definir el costo máximo, ya

sea en dinero o en recursos, que está permitido gastar; el límite de costo y recursos se
determina al ponerle un valor financiero al resultado.

Considerando lo anterior, podemos concluir otro concepto de meta:

“Una meta es un logro, específico y medible, que debe ser alcanzado dentro de un
tiempo determinado y con un costo determinado”.

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 Administración de Proyectos

Ejemplo de meta.

Reducir en 20% el tiempo de espera de contestación de oficios, a partir de su fecha de

envío; de 5 días a 3 días.

Elabore por lo menos cinco metas considerando los elementos para su realización.
1. _______________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

c) Descripción del proyecto, considera los siguientes elementos:

 Estructura del proyecto.

 Asignación de recursos humanos y materiales a la estructura del trabajo.
 Descripción de las especificaciones o estándares de calidad para las tareas de la
estructura del proyecto.

Estructura del proyecto. La descripción del proyecto se sustenta, principalmente, en la

división del trabajo, es decir, separar un proyecto en tareas y subtareas. En sí, todos los
elementos del proyecto conforman un sistema, mismo que está identificado en sus partes,
disminuyendo la posibilidad de olvidar algún detalle, tal y como se demostrará más
adelante.

La estructura de la división del trabajo del proyecto normal, se integra con dos o tres
niveles de detalles. Si los proyectos son más complicados quizá se necesiten más
niveles.

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 Administración de Proyectos

Cómo elaborar la estructura de la división del trabajo de un proyecto

 Inicie por identificar las subdivisiones lógicas del proyecto.

 Luego vuelva a dividir cada una de ellas.
 No lo elabore como se diseña un procedimiento.
 Tenga en mente que el propósito es identificar una unidad de trabajo independiente.
 Identifique las áreas involucradas.

Asignación de recursos. La asignación de recursos humanos y materiales se lleva a

cabo después de establecer cuál es la estructura del trabajo a seguir, y por cada tarea es
necesario saber cuántas personas son necesarias para su ejecución y qué materiales se
requieren.

Descripción de especificaciones. Las especificaciones para las tareas son muy

importantes, ya que si requieren características específicas de materiales empleados
para su ejecución, o en el procedimiento, deben describirse a detalle y con anticipación.

d) Definición del tiempo. Cuando planificamos la medida de tiempo es precisamente

definir el tiempo más corto para terminar el proyecto.

Proceso a seguir para determinar el tiempo:

 Inicie con la estructura de la división del trabajo y determine el tiempo estimado para
terminar cada tarea.
 Determine la secuencia en que deben terminarse las subtareas.
 Determine las subtareas que pueden trabajarse simultáneamente.

Es recomendable que la planificación del tiempo sea elaborada por las personas que
tienen experiencia en las actividades definidas, ya que esto permitirá establecer
parámetros más precisos.

Cuando se haya terminado de especificar el tiempo de cada subtarea del proyecto, se

trasladará la información en dos diagramas: GANTT y PERT, cuyos detalles con su
elaboración se verán en el siguiente capítulo.

2.3. ETAPA 3 PUESTA EN MARCHA O EJECUCIÓN

a) La ejecución: es lograr el objetivo a través de todos los miembros del equipo, de

acuerdo con los planes y la organización. Es obtener los resultados del proyecto que
se habían previsto y planeado y para los que se había organizado. La verdadera
acción es cuando el proyecto esté en curso.
b) Coordinación: será un magnífico administrador el que logre el máximo de
coordinación con un mínimo de dirección.

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 Administración de Proyectos

c) El control: es la actividad central durante la puesta en práctica de un proyecto. La

herramienta de mayor importancia en este proceso es el plan que se desarrolló para
definir los tres parámetros del proyecto: el calendario de trabajo, el presupuesto y las
especificaciones de las actividades. Éstos forman el estándar con el cual hay que
medir la ejecución.

Para poder ejercer el control se requiere:

 Decidir cuáles metas se van a medir (productividad, calidad o respuesta a los

usuarios).
 Diseñar sistemas de información y control que suministren los datos necesarios para
la evaluación.
 Tomar acciones de mejora continua o correctivas, según sea el caso.

La utilización del círculo de control, es una medida de la evaluación en el cumplimiento

de las metas planeadas, así como la elección entre una acción correctiva o de mejora,
bajo una visión clara de lo hecho contra lo planeado:

PLANIFICACIÓN

ACCIONES HACER

VERIFICACIÓN

Donde:

1. La planificación corresponde a lo establecido para cada actividad dentro del proyecto,

esto incluye el procedimiento, especificación, tiempo y costo para cada una de ellas.
También aquí se asignan responsabilidades y autoridad a los ejecutores de la
actividad.

UNAM-Dirección General de Personal 21

 Administración de Proyectos

2. El hacer es la ejecución misma del plan, y lo más importante a realizar es el registro

de datos, así como los resultados de indicadores o estándares establecidos.
3. En la verificación se lleva a cabo el análisis de datos y resultados para: determinar
cuáles no corresponden a lo planeado; continuar con una evaluación del proceso,
análisis y solución de problemas; y finalmente, una toma de decisiones.
4. Acciones. De acuerdo con el análisis y solución de problemas y la toma de decisiones
con respecto al proceso, nos indicará una acción de mejora o correctiva. ¿Qué voy a
hacer con la diferencia de lo planeado y los resultados?

Lo anterior implica las siguientes actividades por parte de la Dirección de Proyectos y de

las personas involucradas en él o de ambos:

 Revisión de los programas o planes específicos en forma periódica (determínese la

periodicidad).
 Análisis de los informes que periódicamente se deben efectuar.
 Supervisión directa en forma periódica.
 Revisión de fallas o alteraciones a los planes o programas.
 Modificación y/o corrección, en su caso, de los planes o programas.
 Implementación general.

2.4. ETAPA 4 RESULTADOS O TERMINACIÓN

Los resultados serán comparados con lo esperado, es decir, con los estándares
previamente fijados y, una vez concluido el proyecto:

a) Entregar los resultados esperados con el proyecto a tiempo.

b) Redactar el informe completo del proyecto incluyendo todos los detalles positivos o
negativos que se presentaron en el desarrollo del proyecto.
c) Llevar a cabo la evaluación final del proyecto en cuanto a tiempo, alcance y costos.
d) Redactar el informe, el cuál debe ser preciso, conciso, convincente y sencillo para que
facilite la toma de decisiones.

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 Administración de Proyectos

3. GRÁFICOS Y DIAGRAMAS

OBJETIVO PARTICULAR

Al finalizar el tema, los participantes identificarán y utilizarán diagramas o

gráficas para el control del desarrollo de las tareas del proyecto de trabajo, los
cuales pueden ser manuales o computarizados.

3.1. LA GRÁFICA DE GANTT

El ingeniero industrial Henry Gantt, creó un gráfico constituido por barras horizontales
que mantienen relación entre el tiempo y los pasos o subunidades, actividades de un
proyecto o programa; estas gráficas han sido usadas ampliamente para fines de control,
aun cuando van siendo sustituidas por métodos más avanzados de programación.

Cada paso de un proyecto está representado por una línea situada en el diagrama, en el
período de tiempo dentro del cual se realizará.

Cuando se concluye la gráfica, muestra la secuencia del flujo de las actividades, así como
las que se efectúan en forma simultánea.

El tiempo está representado por el eje horizontal y las actividades que van a ser
programadas en el eje vertical. Las barras muestran el avance del plan o proyecto, tanto
el planeado como el real, en un tiempo determinado.

PROYECTO: CONSTRUCCIÓN CASA DE CAMPO

Código Actividad Total Avance PERIODO: MAYO
Días %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
P 1 Limpiar lote 2
R

P 2 Nivelar terreno 2

P 3 Retirar cascajo 1

P 4 Ubicar marcas 1

P 5 Escarbar 3

La gráfica de carga o barras de trabajo, es una versión modificada de la Gráfica de

Gantt. En lugar de enumerar en el eje vertical las actividades, la gráfica de la carga de

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 Administración de Proyectos

trabajo enumera los departamentos y los recursos específicos. Esto permite a los
administradores planear y controlar la utilización de la capacidad.
Una variable importante del Gráfico de Gantt, es adicionar una línea en color cuando se
ha concluido con alguna actividad, lo que permite controlar o llevar seguimiento visual a
las actividades planeadas.

Ejercicio:

Aplique el Diagrama de Gantt. Tome como base la información del proyecto.

Proyecto:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Tiempo en: (_____)

Paso Tiempo Paso Tiempo

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 Administración de Proyectos

Diagrama de Gantt

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 Administración de Proyectos

GRÁFICA DE GANTT

Producto Responsable Tiempo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Identificar servicios. Grupo estratégico. PROG.
REAL.

Priorizar servicios. Grupo estratégico. PROG.

REAL.

Llenado del formato de estándares. Grupo operativo. PROG.

REAL.

Definir el tamaño del universo. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Definir el tamaño de muestra. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Seleccionar la técnica de muestreo. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Diseño del formato de encuesta. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Selección de encuestadores. Grupo operativo. PROG.

REAL.

Capacitación de encuestadores. Grupo operativo. PROG.

REAL.

Prueba piloto. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Aplicación de la encuesta. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Clasificación de encuestas. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Captura. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Análisis de información. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Elaboración de reporte de resultados. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Diseño de la difusión. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

Difusión. Equipo de análisis. PROG.

REAL.

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 Administración de Proyectos

3.2. DIAGRAMA DE PERT

PERT significa Program Evaluation and Review Technique (Evaluación del Programa y
Técnica del Repaso). En sí, es una técnica más sofisticada para planear que el diagrama
de Gantt, constituyéndose en una gran herramienta cuando se tienen que coordinar
muchas actividades simultáneas, con alrededor de más de 500 personas y 100
actividades.

Una red PERT es una especie de diagrama de flujo, que describe la secuencia de
actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo o los costos relacionados
con cada actividad.

Para comprender como se construye una red PERT, es necesario conocer tres
elementos: eventos, actividades y ruta crítica.

Los eventos son los puntos finales que representan la terminación de las actividades
más importantes, en el PERT, los eventos representan un punto en el tiempo y se
representan mediante círculos o nodos.

Las actividades son las medidas que se llevan a cabo. Las actividades consumen
tiempo, es decir, representan el tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un
evento a otro y están representadas por las flechas que conectan los eventos.

La ruta crítica es la secuencia más larga de eventos y actividades que se requiere para
terminar el proyecto, en el menor tiempo posible.

Proceso para elaborar una red PERT

El Director del Proyecto requiere:

1. Identificar las actividades importantes que pueden ser cubiertas por un plan o
proyecto, que tiene por objetivo su terminación. El cumplimiento de cada actividad da
como resultado un conjunto de eventos o resultados.
2. Establecer el orden en que los eventos deben terminarse.
3. Definir el tiempo estimado requerido para cada actividad.
4. Trazar una red de relaciones entre las actividades, manteniendo una secuencia
apropiada, desde el principio hasta el final. El tiempo para terminar la actividad se
muestra en la flecha.
5. El número de actividad en la lista del plan, se escribe dentro del círculo del evento
correspondiente para identificar la actividad.
6. Las actividades que se realicen en forma simultánea, se elaborarán en diferentes
líneas.
7. Asegúrese de que se incluyan todos los elementos definidos en la división del trabajo.

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El Diagrama PERT muestra visiblemente la ruta crítica, e inclusive, especifica las

actividades que deben terminarse para no demorar la conclusión del proyecto.

• Actividad
EVENTO precedente

• Actividad
EVENTO siguiente

10 30 10 15 10
1 2 4 6 8 9

5 3

3 7

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Ejercicio:

Elabore el Diagrama de PERT de acuerdo a la información del proyecto seleccionado.

Proyecto:

Pasos del proyecto con sus tiempos estimados

Paso Tiempo Paso Tiempo

DIAGRAMA PERT

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Métodos computarizados

Las herramientas de cómputo que se pueden utilizar para la administración de proyectos

pueden ser tan comunes como Excel, Visio, PowerPoint o muy especializadas como
Project.

Microsoft Project, versión 10, es una aplicación que ayuda al usuario a crear planes de
proyectos, comunicarlos a otros usuarios y adaptarse a los cambios conforme éstos se
van produciendo. Es un sistema de planificación de proyectos versátil y fácil de utilizar.

Microsoft Project facilita el proceso de administración de cada una de sus etapas, el

administrador puede establecer el plan general de trabajo, creando grupos de tareas,
estableciendo tiempos y recursos. En la fase inicial de planeación podrá establecer la
secuencia de las actividades y a través de la línea de base tener una imagen estática del
proyecto para después realizar comparaciones futuras entre lo planeado y lo ejecutado
realmente en una fecha específica.

Al asignar recursos el administrador tiene información de los diferentes reportes que

ofrece la aplicación como son asignación de recursos, costos, tareas terminadas,
etcétera. Y así tomar decisiones que afectan la secuencia de las actividades y el logro de
los objetivos del proyecto.

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4. DELEGACIÓN DE FUNCIONES

OBJETIVO PARTICULAR

Al finalizar el tema, los participantes aplicarán el método de delegación de

funciones en el desarrollo de tareas del proyecto de trabajo.

En la delegación de funciones, se faculta a las personas involucrándolas en su trabajo

mediante un proceso de inclusión. Así pues, el poder de decidir y actuar, es un proceso
que aumenta la motivación intrínseca laboral del empleado.

La administración del líder debe aumentar la motivación, tomando medidas que afecten
de manera positiva: el impacto, la competencia, el sentido y la elección.

El impacto. La actividad de un empleado tiene impacto cuando se piensa que “hace una
diferencia”, porque logra el propósito de la actividad.

La competencia. Si una persona puede realizar con habilidad las actividades de su

trabajo, entonces sus actividades afectarán la competencia de manera positiva.

El sentido. Si usted piensa que la actividad que está realizando vale la pena (si le interesa
lo que hace), entonces tendrá sentido.

La elección. Una actividad ofrece elecciones si permite al empleado determinar la

ejecución de las acciones de la actividad.

Si usted es administrador y desea delegar algo de su autoridad y funciones a otra

persona, requiere reflexionar y llevar a cabo los siguientes pasos:

1. Aclare la asignación. Debe empezar por determinar qué es lo que se va a delegar y a

quién. En el caso de que tenga un subordinado dispuesto y capaz, es su
responsabilidad proporcionarle información clara sobre lo que se va a delegar, los
resultados que espera y cualquier expectativa en tiempo o desempeño que usted
tenga.
2. Especifique el alcance de discrecionalidad que tiene el subordinado. Todo acto de
delegación implica restricciones. Usted está delegando autoridad para actuar, pero no
una autoridad ilimitada.
3. Permita que participe el subordinado.
4. Informe a las otras personas que la delegación ha tenido lugar.
5. Establezca controles de realimentación. El establecer controles para verificar el
progreso del subordinado, incrementa la probabilidad de que se identifiquen con
prontitud los problemas importantes, y que se termine a tiempo la tarea y con las
especificaciones deseadas.

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En el desarrollo de proyectos en una organización, no importando el tipo, así como en la

programación de las actividades a realizar en el plan, el ejecutor u operario de las
actividades es un ser humano que forma parte del capital intelectual, al cual se le debe
brindar capacitación, confianza y delegarle funciones y autoridad para la toma de
decisiones que, en un momento dado, pueden ayudar a la consecución exitosa del
proyecto.

Las tareas no delegables dependerán de la complejidad del proyecto y del nivel de la

tarea; regularmente no puede delegarse el control del proyecto, la supervisión y la firma
de documentos a personas no capacitadas para ello.

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5. CAUSAS DE DESVIACIÓN

OBJETIVO PARTICULAR

Al finalizar el tema, los participantes identificarán las principales causas de

desviación que pueden surgir durante la ejecución de un proyecto, y que deben
ser atendidas de una manera rápida y eficaz.

La verdadera acción comienza cuando el proyecto está en curso. El proceso real diferirá
del progreso original, o de base, que se había planeado, y es aquí cuando se dice que
hay desviaciones; éstas pueden ser en cuanto a tiempo o costos, y se requieren acciones
específicas para emprender la corrección del plan original.

Una Gráfica de Gantt de seguimiento, sobrepone la programación actual a un plan de

base, de manera que se noten fácilmente las desviaciones. Si se prefiere, el resultado
podría ser una visión de tipo hoja de cálculo de la misma información. Las desviaciones
entre el inicio y la terminación planeados, y el inicio y la terminación nuevamente
programados, también aparecen y se puede aplicar un “filtro deslizante” para resaltar o
identificar únicamente las tareas programadas, para terminar en fecha posterior a la
básica planeada.

IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE DESVIACIÓN

Dentro del proceso de administración de proyectos, está la parte del control y evaluación
de los resultados del avance de los objetivos planteados en los planes, parte medular
para prevenir errores o corregirlos, si es que se presentan, e implementar planes alternos.

Lo anterior implica las siguientes actividades por parte de la Dirección de Proyectos y de

los ejecutivos involucrados en él, o de ambos:

 Revisión de los programas o planes específicos en forma periódica (determínese la

periodicidad).
 Análisis de los informes que periódicamente se deben efectuar.
 Supervisión directa en forma periódica.
 Revisión de fallas o alteraciones a los planes o programas.
 Modificación y/o corrección en su caso de los planes o programas.
 Implementación general.

Deben existir, además, la evidencia documentada de todos los eventos, mismos que
deben formar el archivo de datos de los planes específicos y el plan estratégico de toda
la organización y que podrían contener los siguientes datos:

a) Los planes específicos de cada área o departamento.

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b) Características de los programas.

c) Los reportes de avances de operación de cada plan.
d) Las fallas encontradas en el desarrollo del plan, así como el tratamiento o las medidas
para resolverlos.
e) Las personas involucradas en cada plan y los líderes de proyecto, así como las
actividades que desempeñan.
f) Los costos de operación de los planes.

Al final de los planes y la conclusión de proyectos, la parte más satisfactoria es si cumple

exitosamente con los objetivos generales y los específicos para los planes y programas
propuestos en una organización.

La generación de alternativas y acciones contingentes, deben estar contempladas dentro

del rubro de administración de riesgos, es decir, la identificación de las tareas más
importantes y críticas de un proyecto ayudará a conocer las acciones contingentes y
preventivas en caso de eventualidades, como por ejemplo los proveedores de un
proyecto, punto clave a evaluar.

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BIBLIOGRAFÍA

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