Fase 3 - Describir procesos para una empresa, según enfoque del GSCF

Presentado por:

Mari luz Giraldo Cardona

CC. 42.154.711

Víctor Hugo Carvajal

CC. 71.189.128

Angie Melisa Londoño

CC. [Link]

Andrés Urbano

C.C [Link]

Grupo:

207115_19

Tutor:

Mario Alberto López Ramírez

Universidad Nacional Abierta y a distancia

Diplomado de Profundización en Supply Chain Management y Logística

Abril 04 de 2020
Contenido
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................2

OBJETIVOS...........................................................................................................................3

Objetivo general..................................................................................................................3

Objetivos específicos..........................................................................................................3

DESARROLLO......................................................................................................................4

Contexto de la empresa.......................................................................................................4

El modelo SCOR.................................................................................................................4

El modelo SCORE para BERSHKA...................................................................................6

CONCLUSIONES................................................................................................................12

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................12
Tabla de ilustraciones
Ilustración 1. Logo marca Bershka.........................................................................................5
Ilustración 2. Procesos SCOR.................................................................................................6
Ilustración 3. Indicadores de desempeño de aprovisionamiento y compras...........................8
Ilustración 4. Indicadores de gestión de inventarios...............................................................9
Ilustración 5. Indicadores clave de gestión de almacenes.....................................................10
Ilustración 6. Indicadores de gestión de manufactura...........................................................11
Ilustración 7. Indicadores SCOR de distribución y transporte..............................................12
Ilustración 8. Indicadores de gestión de servicio al cliente...................................................13
 INTRODUCCIÓN
Las operaciones logísticas tienen un gran impacto en la gestión empresarial, es por
esto que cada vez mas organizaciones se preocupan por generar una integración de las
actividades que realiza su sistema productivo con las que le competen a los demás agentes
alienados a sus cadenas de suministro, es decir, sus proveedores, clientes y los terceros
como distribuidores o intermediarios.

En este orden ideas, están constantemente en búsqueda de herramientas

metodológicas, teóricas y practicas que les permitan gestionar las cadenas de suministro
como entes integrales y no a los sistemas productivos o de consumo como entes
independientes, es aquí cuando los modelos como el APICS SCOR cobran un sentido y le
dan herramientas potentes de diagnóstico, análisis y sustento para la toma de decisiones a
las empresas de la industria en general.

En este documento se trabaja desde la perspectiva de la empresa Bershka, que

pertenece al grupo textil industrial Inditex, y se busca identificar como puede el método
SCOR servir de diagnóstico o como puede la empresa hacer uso de él para fortalecer sus
niveles productivos y su eficiencia en la gestión de la cadena de suministro.
 OBJETIVOS
Objetivo general
Identificar los principales conceptos del modelo SCOR para la gestión de cadenas de
suministro, de tal manera que sea posible la aplicabilidad y el diagnostico con esta
metodología para la empresa Bershka.
Objetivos específicos
 Conocer los procesos y niveles del modelo SCOR, así como la forma en que opera
para la gestión de las cadenas de abastecimiento.
 Identificar como Bershka puede diagnosticarse y analizarse bajo la metodología de
indicadores de desempeño que propone el modelo SCOR.
 DESARROLLO
Contexto de la empresa
Creada en 1998, Bershka es una firma especializada en moda joven para hombre y mujer
propiedad del grupo español Inditex. Fundado por Amancio Ortega en 1985, el Grupo se
dedica a la fabricación, venta y distribución de complementos y artículos de moda para
hombres, mujeres y niños. Productos que comercializa a través de sus ocho marcas
principales: Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Oysho, Uterqüe y
Stradivarius.

Tan solo dos años después de su fundación, Bershka contaba con más de 100 puntos de
venta. Establecimientos que con los años no han hecho más que incrementarse, hasta
superar las más de 1.000 tiendas con las que cuenta actualmente, repartidas por 75 de los 79
mercados en los que está presente la cadena.

Genera un volumen de ventas que representa en torno al 9 por ciento del total de los
ingresos de todo el Grupo Inditex. Durante el ejercicio de 2018 alcanzó una facturación por
valor de 2.240 millones de euros, cifra que la sitúa como la segunda mayor marca del grupo
por detrás de Zara y Zara Home (18.021 millones), y por delante de Pull&Bear (1.862
millones) y de Massimo Dutti (1.802 millones).

Ilustración 1. Logo marca Bershka

El modelo SCOR
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model) es una
herramienta que se utiliza para representar, analizar y configurar las Cadenas de
Suministro; Este modelo fue desarrollado en el año de 1996 por el Consejo de la Cadena de
Suministro, Supply-Chain Council (SCC), el cual es una organización independiente sin
ánimo de lucro, concibiéndolo como una Herramienta de Diagnóstico para la Gestión de la
Cadena de Suministro.

En sí el modelo no presenta una heurística ni un formula miento matemático, ni tampoco

pretende establecer la forma adecuada en la que una organización debe orientar la gestión
de su cadena de abastecimiento, sino que, por el contrario, es un modelo global que integra
los procesos del negocio y plantea una serie de indicadores clave de desempeño que
orientan la toma de decisiones de las empresas.

Busca, además, unificar las Mejores Prácticas y las Tecnologías para apoyar la
comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la
Gestiónde la Cadena de Suministro.

El modelo SCOR describe las actividades de negocio a través de cinco Procesos Principales
de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make),
Distribución (Deliver) y Devolución (Return)

Ilustración 2. Procesos SCOR

Adicionalmente este modelo presenta una serie de 3 niveles de donde se despliegan los
indicadores de desempeño, en donde estos indicadores se dividen en cinco Atributos de
Rendimiento: Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability), Flexibilidad (Flexibiblity),
Velocidad de Atención (Responsiveness), Coste (Cost) y Activos (Assets).

En el nivel 1, la compañía que utiliza el Modelo SCOR toma decisiones estratégicas básicas
con respecto a su operación en las áreas siguientes:

 Desempeño en las entregas

 Desempeño en el cumplimiento de los pedidos
 Capacidad de reposición (fabricar a existencia)
  Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido
 Cumplimiento perfecto del pedido
 Tiempo de respuesta de la cadena de abastecimiento
 Flexibilidad en la producción
 Costo del manejo total de la cadena de abastecimiento
 Productividad en valor agregado
 Costo de garantía o costo de reproceso de las devoluciones
 Tiempo de ciclo de efectivo
 Días de inventario
 Retorno de los activos

El Nivel 2 permite a las compañías configurar su(s) cadena(s) de abastecimiento. Cada

producto o tipo de producto puede tener su propia cadena de abastecimiento. En este punto,
la compañía aprenderá qué mejores prácticas, tecnología de información, métricas, reglas
de decisión son necesarias para cada uno de los elementos del proceso y qué información
de salida espera.

El Nivel 3 desagrega cada elemento del proceso para su análisis y configuración. La

definición completa de los elementos de proceso, atributos de desempeño en el ciclo de
tiempo, costo, servicio/calidad y activos; la métrica asociada con cada uno de los atributos,
las mejores prácticas y las características del software requerido, son elementos conexos del
modelo en este nivel.

El modelo SCORE para BERSHKA

Como ya se ha dicho este modelo contempla 5 procesos globales, los cuales son
Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y Devolución, cada uno de
los cuales será expuesto a continuación:
Planificación:

 La empresa Bershka estudia el comportamiento de sus mercados y direcciona su

producción no solo para satisfacer algunos requerimientos, sino que adicionalmente
presiona al mercado generando una demanda en sus consumidores al producir líneas
exclusivas o por temporadas.
  Al tener una amplia red de abastecimiento y distribución, y al presionar la demanda,
la empresa logra establecer un equilibrio en sus pedidos o requerimientos de
materiales y recursos.
 Adicionalmente, al ser una empresa ubicada en diferentes locaciones geográficas
(en distintos países) ajusta su producción y sus líneas según las condiciones de
consumo de cada uno de estos nichos en particular.

Aprovisionamiento:

Para el análisis del proceso de aprovisionamiento la literatura propone la evaluación de

algunos indicadores claves en la gestión de las compras, del manejo del inventario y del
almacenamiento, así:

Ilustración 3. Indicadores de desempeño de aprovisionamiento y compras

Para este caso se puede evaluar cada indicador en el contexto de Bershka , en donde gracias
al extenso nivel de proveedores que posee la compañía tiene una dinámica que le permite
hacer uso de los mejores proveedores en el momento deseado, y contar adicionalmente con
el respaldo de un banco de proveedores secundarios para compensar las contingencias,
además, como política empresarial, Bershka trabaja únicamente con proveedores
certificados para garantizar trazabilidad y calidad de las materias y así mismo del producto
terminado.

Por otro lado, la gestión de los inventarios se mide así:

 Ilustración 4. Indicadores de gestión de inventarios

Para este ítem en particular es necesario entender que Bershka cuenta con distintos centros
de producción, y de distribución, y por tanto los flujos de materia y producto terminado son
diferentes según el centro, ya que estos responden a las condiciones de demanda geográfica
de los centros de distribución o al comportamiento de los clientes, respectivamente.

Es por esto que, si bien se tiene un sistema general de inventarios para los diferentes
centros, no se manejan los mismos volúmenes en todos ellos. Por otro lado, como medida
de contingencia para el nivelamiento de los inventarios, los centros pueden intercambiar
producto según la cantidad que este consumiendo cada centro de distribución.

Ahora bien, para minimizar el nivel de inventario y la obsolescencia del mismo, se trabaja
con el plan de producción ajustado a las temporadas, guardando únicamente la materia de
uso transversal, y solicitando las cantidades proyectadas para cada línea o temporada. Todo
esto con el fin de minimizar el costo de la gestión de inventarios.

Por su parte la gestión de almacenes presenta los siguientes indicadores clave:

 Ilustración 5. Indicadores clave de gestión de almacenes.

Cada centro cuenta con sus propias instalaciones de almacenamiento, equipadas con
herramientas y máquinas para el transporte y movimiento de material, según los volúmenes
históricos de los mismos y las proyecciones de demanda planeadas. En todos se busca
maximizar la eficiencia con sistemas de ordenamiento que faciliten la rotación según las
temporadas de producción. Adicionalmente, el sistema de almacenes esta enlazado a través
de TIC, lo que proporciona mayor certeza y mayor preparación al momento de alistar los
pedidos y despachos.
Manufactura:

La manufactura o producción bajo el modelo SCOR puede medirse mediante los siguientes
indicadores de desempeño:

Ilustración 6. Indicadores de gestión de manufactura

Como se ha establecido previamente cada centro tiene una eficiencia distinta, responde a
condiciones de demanda diferentes y volúmenes productivos igualmente variables, sin
embargo, el departamento de planeación de producción es capaz de integrar todos los
centros por regiones de interés para determinar el nivel mínimo requerido de cada centro,
tanto de producción como de ventas (caso de las tiendas). Si bien busca estandarizar lo que
mas pueda los niveles de generación productiva, no puede desconocer las dinámicas
geográficas de cada punto, por lo que en caso de los centros de venta genera unos mínimos
de efectividad que responden a la demanda de cada uno. Mientras que para los centros
productivos ha buscado estandarizar las condiciones de trabajo, (nivelar los recursos
disponibles, haciendo actualización tecnológica en cada una según requieran) de cara a que
todos los centros puedan responder sin problemas a la demanda.
Distribución:

Los indicadores de distribución y transporte son:

Ilustración 7. Indicadores SCOR de distribución y transporte

La cadena de distribución de Bershka cuenta con el soporte del grupo Inditex, del cual la
compañía hace parte, y que permite hacer una gestión logística junto con las distintas
marcas de la compañía minimizando costos de transporte y unitarizando productos hacia
centros de distribución, de tal manera que se pueda hacer un mejor rastreo del producto.

Esto también responde a la búsqueda de maximización de la eficiencia en términos de uso

del espacio disponible, pues es mucho mas provechoso hacer uso completo de capacidades
de carga junto con las otras marcas del grupo industrial cuando conviene hacerlo.

Devolución:

Estas comprenden dos sentidos de flujo, las que están asociados al proveedor y las que se
relacionan con el cliente, en el primer caso, se comprende dentro del sistema de compras y
los parámetros de contratación de los proveedores los cargos asociados y la responsabilidad
por la reposición del material en tiempo adecuado. Es por esto que adicionalmente se tienen
proveedores de respaldo como contingencia ante las posibles devoluciones.

Por su parte para la gestión de las devoluciones provenientes del cliente, existen unos
indicadores que ayudan a identificar si el fallo proviene del canal de comunicación con el
mismo, los cuales son:
 Ilustración 8. Indicadores de gestión de servicio al cliente

Estos indicadores permiten identificar cuando el error se debe a un flujo incorrecto de

información y no directamente a un defecto real en el producto, y esta basado
principalmente en el servicio que se proporciona a nivel presencial y virtual en las tiendas
de la marca, los cuales buscan un alto nivel de personalización en la atención de forma que
se minimice el margen de error por información errónea.

Ahora bien, en cuanto al sistema por devoluciones de calidad, lo que se tiene en la

compañía es un sistema de revisión de producto en el punto de elaboración que consiste en
control exhaustivo de calidad, y adicional, en los centros de venta los operarios revisan
periódicamente los existentes para identificar no solo la cantidad disponible sino también el
estado del producto para que el riesgo de que los accesorios o prendas con defectos lleguen
a manos del cliente.

CONCLUSIONES
 El modelo SCOR permite una evaluación cualitativa y cuantitativa mediante
indicadores claves que comprenden los principales subprocesos de cada etapa de la
gestión logística, es por esto que se configura como una herramienta adecuada y
potente para el análisis de gestión de las cadenas de suministro. En este sentido, es
fundamental que no solamente se evalúe el nivel de cumplimiento con respecto a
cada indicador clave, sino que adicionalmente la empresa busque referencias en sus
 principales competidores o en sus aliados comerciales, abarcando aquí a las
estrategias de gestión de sus partners (proveedores, terceros, intermediarios, etc.);
para identificar las mejores prácticas que le garanticen no solo fortalecimiento
interno sino que faciliten la integración con los demás agentes de la cadena.

BIBLIOGRAFÍA
Barrios, I. (2015). Administración de la cadena de suministro. Modelo SCOR. Universidad
Autónoma del Noreste. Recuperado de: [Link]
equipo-primera-parte
Pérez Castillo, L. C. (2012). Propuesta para implementar un modelo de gestión de la
demanda aplicando mejores prácticas de APICS en el Manejo de Reactivos de la Línea
banco de sangre en Abbott laboratorios de Colombia División Diagnóstico SA.
Mazo, A. Z., Montoya, R. A. G., & Henao, S. A. F. (2014). Indicadores logísticos en la
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Fashionunited. (2019). Datos y cifras de empresas de España: Bershka (Inditex).
Recuperado de: [Link]
espana-bershka-inditex/2019052030251