1

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE IGUALA
CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMESTRE: 6
MATERIA: INNOVACION
ANTOLOGÍA
ALUMNO:
RAFAEL ESCORCIA MORALES
DOCENTE:
M.C. VICTOR ALEJANDRO MONREAL
DOMINGUEZ

GRUPO: A SALON: 6
CICLO ESCOLAR: ENERO-JULIO

Iguala de la Independencia, Gro. A 20 de mayo de 2020

 2

Índice pág.
Competencia No: 1

Innovación, tecnología, en México y América Latina, en un mundo

global.

1.1 La nueva cultura empresarial de la innovación en un mundo global. -------5

1.2 Innovar o desaparecer. ------------------------------------------------------------9

1.3 Nuevos paradigmas de la industria en el mundo. ----------------------------12
1.4 El concepto de innovación y la terminología de la I+D (investigación
y desarrollo). ---------------------------------------------------------------------------15
1.5 Estado actual de las empresas en cuanto a la innovación en México
y América Latina. ---------------------------------------------------------------------18
1.6 El proceso innovador. ------------------------------------------------------------23
1.7 El reto de México: Tecnología y fronteras en el siglo XXI.----------------25
1.8 Conceptos de novedad, innovación, invento y descubrimiento. -----------27
1.9 La creatividad y la excelencia empresarial. -----------------------------------28
1.10 La protección de la innovación: las patentes. -------------------------------32
Competencia No: 2
Introducción a TRIZ
2.1 Bosquejo histórico. ---------------------------------------------------------------35
2.2 Vida y Obra de Altshuller. ------------------------------------------------------39
2.3 Conceptos de Función Útil Primaria. ------------------------------------------44
2.3.1 Análisis funcional. -------------------------------------------------------------45
2.4 Concepto de Recursos, Sistemas, Resultado Final ideal. -------------------47
2.5 Clasificación de las patentes. ---------------------------------------------------49
2.6 Modelos de Innovación. ---------------------------------------------------------51
 3

2.7 Modelo General de TRIZ. -------------------------------------------------------59

2.8 Las leyes de evolución de los sistemas tecnológicos. -----------------------64

Competencia No: 3
Principales herramientas de TRIZ-1
3.1Las Contradicciones Técnicas. --------------------------------------------------66
3.2 Los parámetros de contradicción y los principios de inventiva. -----------68
3.3 La Matriz de Altshuller, ejemplos. ---------------------------------------------84
3.4 Estudio de casos. -----------------------------------------------------------------97
Competencia No: 4
Principales herramientas de TRIZ-2
4.1Las Contradicciones Físicas. ----------------------------------------------------94
4.2 Análisis Campo-sustancia y las 76 Soluciones estándares. -----------------96
4.3Separación de principios. --------------------------------------------------------97
4.4 Efectos científicos. ---------------------------------------------------------------97
Competencia No: 5
Principales herramientas de TRIZ-3
5.1 Algoritmo de Innovación ARIZ. ----------------------------------------------100
5.2 Uso de Software (Innovation Suite, Goldfire, etc.). ------------------------104
5.3 Contradicciones Humanas. ----------------------------------------------------107
5.4 Operadores T-C-D.--------------------------------------------------------------109
5.5 Smart Little People. ------------------------------------------------------------109
5.6 Análisis multiventana. ----------------------------------------------------------110
 4

Competencia No: 6
Estudio de casos
6.1 Casos técnicos. ------------------------------------------------------------------111
6.2 Casos administrativos. ---------------------------------------------------------113
6.3 Casos sociales. ------------------------------------------------------------------116
6.4 casos educativos. ----------------------------------------------------------------123
6.5 Relación con otras metodologías como Análisis de Valor, QFD, Seis
Sigma, Océanos azules, pensamiento lateral, CBR, Teoría de restricciones,
etc.--------------------------------------------------------------------------------------129
6.6 La innovación y la gestión del conocimiento
(Knowledge Management). --------------------------------------------------------132
6.7 Gestión de la innovación y gestión de la tecnología (technology
management). ------------------------------------------------------------------------135
Bibliografía. --------------------------------------------------------------------------139
 5

Competencia No: 1
Innovación, tecnología, en México y América Latina, en un
mundo global.
1.1. La nueva cultura empresarial de la innovación en un mundo
global.

La innovación se ha convertido en uno de los elementos fundamentales para aumentar la

competitividad de las empresas y de los países. Para que un país o una empresa sean
innovadores lo primero que tienen que hacer es crear las condiciones favorables que
impulsen de la innovación y, a partir de ahí, implantar y consensuar su propio modelo de
cultura de innovación que le ayude a adaptarse y a generar nuevas ideas. Supone, por tanto,
además de un esfuerzo económico, un esfuerzo dirigido a lograr transformaciones políticas,
sociales y organizativas que creen un clima propicio para la aparición de la innovación

La cultura de innovación en las empresas discurre en una doble dirección. Según Patricio
Morcillo (2007), las organizaciones y las empresas deben crear unas condiciones y un clima
de trabajo que favorezcan, por un lado, la generación de productos y, por otro, la aceptación
y adopción de nuevas tecnologías e innovaciones. La mayoría de las empresas deberían ser
generadoras y consumidoras de innovaciones.

El concepto de cultura corporativa de carácter innovador empezó a ser usado a partir de los
años ochenta y, entre los autores que más contribuyeron a ello están, Quinn y McGrath
(1985), Moservicio Kanter (1983) y de Bono (1986).

Cameron y Quinn identificaron cuatro tipos de cultura corporativa incluyendo un modelo

de cultura de innovación. Para ellos, la cultura de innovación se caracteriza por su nivel de
adaptabilidad, flexibilidad, creatividad, convivencia con la incertidumbre y la ambigüedad
de la información, ausencia de poder centralizado, énfasis en la individualidad, en el riesgo
y en la anticipación. La gestión de la innovación se apoyaría en el fomento del riesgo, del
conocimiento y de la creatividad.

Siguiendo el marco de ideas de algunos autores [Shein (1992), Quintanilla (2000:5-9)], la

cultura de innovación puede tener tres dimensiones. Una dimensión cognitiva formada por
un conjunto de técnicas (como conocimientos prácticos y heurísticas) de que dispone un
determinado grupo social; por otra parte, una dimensión constituida por un conjunto de
rasgos culturales (representaciones, reglas y valores) relacionados con las técnicas. Por
último, es importante tener en cuenta la dimensión relacional ya que la innovación actúa
como un proceso colectivo e interactivo dentro de cualquier tipo de organización. Por tanto,
la cultura de innovación se definiría como el conjunto de conocimientos, prácticas y valores
(individuales y colectivos), que determinan disposiciones y formas de hacer las cosas y que
promueven, en la sociedad, la generación de nuevos conocimientos y la creación de
innovaciones.
 6

La cultura de innovación trataría de un tipo de cultura donde el modelo de comportamiento

y las actitudes expresarían la orientación de la empresa hacia los procesos de innovación.
En la actualidad, y al ser parte de una economía globalizada, dinámica y competitiva, es
necesario implementar una dinámica de trabajo en las organizaciones empresariales, cuyo
eje principal sea la cultura de la innovación. A partir de los diversos estudios sobre esta
forma de cultura, se ha llegado a la conclusión de que ésta resulta más favorable en
contextos organizativos dinámicos y cambiantes.

La existencia de una concienciación por parte de los miembros de las empresas de la

necesidad de innovar hará que las innovaciones originen. Esta cultura de innovar debe verse
reflejada en las tareas diarias, en los hábitos, en los objetivos de cada miembro, así como en
la estrategia y misión de la empresa. En otras palabras, debe haber una interacción entre las
personas (y por extensión, entre sus rasgos culturales) y la innovación. Los procesos de
innovación que realicen las empresas necesitan esencialmente del compromiso de todas las
personas relacionadas con el nuevo proyecto. Pero la interacción no es automática, sino que
será necesario crear un clima propicio para que las interrelaciones personales dentro de la
empresa y con el entorno, favorezcan la innovación.

Volviendo al modelo de Shein sobre la cultura de la organización, las creencias representan

pensamientos, firmemente arraigados en las personas, que influyen en la conducta y en la
apreciación del entorno. Si los miembros de una organización creen en la innovación como
una guía que garantiza el éxito y la eficiencia, entonces su implantación será beneficiosa.
De lo contrario, resultará poco probable que se utilice como herramienta gerencial puesto
que surgirán barreras o rechazos a la innovación.

Los valores de la cultura de innovación

Ya se ha visto anteriormente que la cultura de innovación, además de en conocimientos

actitudes y prácticas, descansa en una serie de valores. Los valores conforman cultura, que
es la principal ventaja competitiva y son capaces de marcar la diferencia ya que son
difíciles de imitar. Aparte de los valores propios de toda creación científica o tecnológica
(enunciados por Kuhn (1977), Helen Longino (1990), Larry Laudan (1990)) se trata de dar
un paso más. Por otro lado, cuando se habla de innovación, los valores como la creatividad,
confianza y el cambio son tan importantes como los conceptos económicos tradicionales
como eficiencia, eficacia o retorno sobre la inversión, los cuales no deben perderse.

A este respecto y como ya se adelantó, cuando se habla de la cultura de innovación de un

país pueden caber innovaciones que no están orientadas al mercado, como por ejemplo las
que se producen en los servicios públicos: educación, salud etc. En este caso, los valores a
tener en cuenta no son sólo los valores económicos y empresariales, sino de índole social y
política (Echeverría 2008: 32-36).

De la bibliografía empresarial [Larrea (2005), Morcillo (2007), Valenti (1999),], se han

recogido una serie principios o valores en los que se debería basarse la cultura de
innovación en todas sus dimensiones (cognitiva, valorativa y relacional). Éstos no debieran
 7

ser considerados como un número clausus, sino que estarán en continua evolución, revisión
e intercambio multidisciplinar.

La cultura de innovación considera la innovación como un proceso abierto. Puede afectar a

un producto, a un servicio o a un procedimiento, hasta puede hablarse de innovación social.
La innovación es abierta también en cuanto a que se desenvuelve en un ambiente
relacionándose con otros entornos como el entorno material, el institucional, el económico
y el social. Exige la interacción de diferentes actores tanto del sector público como del
privado. La innovación está, como apunta la UNESCO (2003), dirigida por mecanismos
relacionales (“network oriented”).

La innovación es competitiva. Busca resultados y la creación de valor. Para ello, necesita

ser útil (satisfacer una demanda emergente), mejorar lo ya existente, ser más rápido para
diferenciarse de sus competidores e impulsar además la excelencia en la calidad.

La innovación implica ruptura, una predisposición favorable al cambio y a la adaptación

permanente. Supone, por tanto, asumir riesgos y responsabilidades. Por eso es necesario
crear un modelo de cultura orientado a la innovación que sepa gestionar de forma eficaz el
cambio constante. La cultura de innovación debe ser dinámica y continua lo que conlleva
una aceptación del pasado, el presente y una previsión de futuro.

La cultura de innovación está basada en la sociedad del conocimiento y es una estrategia

con perspectivas en el largo plazo. En el pasado primaban las ganancias en el corto plazo,
lo que ha producido que los países posean estructuras de crecimiento débiles que han
sufrido mucho en época de crisis.

Las organizaciones que promuevan una cultura de innovación deben ser flexibles y
abiertas, con un proyecto compartido y consensuado que descanse sobre la confianza entre
los actores involucrados y que, por tanto, necesita pocas reglas. Como forma de gestión de
la innovación, los países pueden tender a organizarse en Sistemas Nacionales de
Innovación, que pueden definirse como el conjunto de las organizaciones de naturaleza
institucional y empresarial que, dentro del territorio correspondiente, interactúan entre sí
con objeto de asignar recursos a la realización de actividades orientadas a la generación y
difusión de los conocimientos sobre los que se soportan las innovaciones (Buesa, 2006). Se
puede operar de acuerdo con este concepto, aunque éste no es un principio general y
compartido por todos (Muñoz, 2001) en el nivel nacional, aunque también han surgido
nuevos conceptos en base a otras dimensiones: regionales y sectoriales [Cooke, 1998 y
Malerba, 2004].

La persona, sus conocimientos y sus actitudes tienen un valor central e insustituible para los
procesos de innovación. No sólo innovan los departamentos de I+D, sino que es un proceso
que afecta a las organizaciones y a la sociedad en su conjunto y al uso intensivo que se haga
de los conocimientos que se poseen.

La cultura de innovación reconoce el valor de la diversidad como fuente de riqueza para

abordar el proceso de innovación. Implica la tolerancia hacia los iguales, un respeto a los
“distinto”, a lo nuevo, a lo multidisciplinar y multicultural.
 8

La cultura de innovación está unida a las sociedades basadas en el conocimiento intensivo y

el aprendizaje continuo. Las organizaciones son unidades de aprendizaje que crean
procesos de innovación y que saben adaptarse a los cambios. El proceso de aprendizaje
para la innovación tiene que ser interactivo, lo que supone construir una serie de relaciones,
fomentar la participación y difusión del conocimiento entre los agentes implicados en la
innovación (Valenti, 1999: 3). La educación es un valor importante y su fomento es básico
para la innovación. Es imprescindible un capital humano formado en valores y aptitudes
para la innovación.

La cooperación. Como ya se indicó, si la innovación no se socializa, no hay sistema de

innovación posible. El proceso de innovación necesita la colaboración, compromiso,
solidaridad y comunicación de los agentes implicados (gobiernos, empresas, universidades,
centros de investigación, agentes sociales, entes financieros y sociedad). Es fundamental
que los países creen mecanismos de participación coordinados, promoviendo así la
promoción de la innovación.

El liderazgo es básico para la gestión del modelo, ya que fija los mecanismos, el ritmo, la
dirección y, además, genera motivación. El liderazgo puede crear o destruir una cultura de
innovación. Para favorecer la innovación, debe ser abierto y flexible. Liderazgo en
innovación implica riesgo, persistencia, emprendimiento, pero también tolerancia al fracaso
y resurgimiento. Es un liderazgo fuerte a la par que cooperativo, que crea consenso y
genera seguridad entre los actores implicados. Los gobiernos de los países deberían asumir
la función de crear el ambiente necesario, desde un punto de vista estructural y normativo,
favorable a la innovación. Para ello, es importante la promoción de la interacción entre los
agentes de innovación y de crear una cultura de innovación de acuerdo con las
características específicas de cada nación.

La creatividad y el espíritu emprendedor son prácticas que deben ser promovidos por los
valores de la cultura de innovación. Además, deben ser recompensados y reconocidos
socialmente.

los valores que contemple una cultura de innovación deberán ser éticos, con
responsabilidad social y que se busque la creación el óptimo desarrollo del ser humano. La
innovación es útil para la sociedad (Selznick, 1948:25-35).

Los valores pueden cambiar, no son algo permanente y estático. Obviamente, son más
difíciles de modificar que los conocimientos o determinadas rutinas. Algunos valores
pueden tener influencia en la sociedad de un país durante siglos. Pero hay casos en los que
la cultura ha sido modificada gracias a un liderazgo político, intelectual y empresarial
comprometido con una nueva concepción del mundo. Si se compara en términos culturales
y sociales, la España actual difiere enormemente de la España de 1950 (Lawrence E.
Harrison, 2001:3). En este caso, las reformas económicas, educativas y legales
indispensables para la modernización fueron precedidas y acompañadas por una
transformación social y cultural.
 9

1.2 Innovar o desaparecer

Trabajar con la innovación supone, hoy en día, recibir miles de impactos en forma de
noticias, artículos, opiniones o imágenes que hablan sobre el tema. Hoy todo es innovación,
como hace unos años todo era calidad. “Las empresas que no innovan van a morir”, se dice.
“Las empresas que no apuesten por la calidad desaparecerán”. “las empresas que no
trabajen la innovación desaparecerán”, no todas las empresas pueden innovar, pero sí todas
pueden trabajar la innovación. Integrar en tus procesos y en tu ADN a la innovación no
quiere decir que vayas a innovar. Para ello se han de dar una serie de circunstancias que al
final te permitan tener una ventaja competitiva en el mercado que no siempre se consigue.
Pero, sin embargo, sí es posible trabajar la innovación y, con ello, aunque no seamos
capaces de conseguir resultados que se puedan considerar innovadores, sí implantar de
manera permanente procesos de reflexión y mejora continua de nuestros productos y
empresas. A veces en los procesos de innovación importan más los propios procesos que
los resultados.

Diversos estudios han demostrado los efectos positivos que la innovación produce sobre la
actividad económica de las empresas y, por ende, de los países. Solow (1957: 312320),
mostró que, en los países avanzados, la innovación tecnológica contrarresta los
rendimientos decrecientes obteniendo más producción, aun con la misma cantidad de
capital y trabajo. Por su parte, Chesnais (1986) ha sostenido que la actitud innovadora es,
junto con el capital humano, uno de los principales factores que determinan las ventajas
competitivas de las economías industriales avanzadas. En la misma dirección, Wilson
(2003:1-4), ha afirmado que la innovación resulta crucial para el crecimiento económico a
largo plazo de un país, ya que estimula la productividad y la competitividad de las empresas
permitiendo, así, una disminución de los precios de los bienes y servicios finales ofrecidos
por dichas empresas. Además, las innovaciones realizadas en un determinado sector
incrementan directa o indirectamente la productividad de otros sectores.

En el actual mercado global y de cambios constantes, las empresas se ven forzadas a

innovar lo más rápidamente posible debido a que el ciclo de vida de los productos y de las
tecnologías es cada día más corto. Las generaciones de tecnologías están reemplazando con
éxito a otras anteriores a un ritmo vertiginoso. El desarrollo de las tecnologías de la
información (TIC) ha provocado que el acceso al conocimiento (en continua expansión) sea
más rápido y global, produciendo que la toma de decisiones de las empresas, a la hora de
introducir innovaciones, necesite ser todavía más rápida.

La opinión de los agentes implicados en la innovación ratifica la importancia de la misma.

Según un informe realizado por Innovation 2007 del Boston Consulting Group, el 93% de
los 2500 directivos pertenecientes a las 1500 mayores empresas del mundo según su
capitalización bursátil, afirma que la innovación es una prioridad estratégica para sus
empresas. Según este mismo estudio, los directivos no consideran la innovación como algo
 10

fortuito o como una cuestión de suerte, sino que creen que se produce como resultado de
poner en marcha de forma, consciente y programada, una serie de acciones estratégicas
orientadas a la innovación de forma global. También opinan que las empresas que quieran
innovar, difícilmente lo conseguirán, si sólo realizan mejoras incrementales en su línea de
producto. La mayoría considera, que la innovación que tiene posibilidades de perdurar en el
tiempo es la que crea valor.

Cobra actualidad, por tanto, la teoría de la destrucción creativa de Schumpeter (1939). Con
ella el autor quiere señalar que, más allá de las características del entorno y de las
estructuras de las empresas, las organizaciones deben acometer iniciativas innovadoras
porque si no desaparecerán. De acuerdo con esta teoría (de gran cariz darwiniano), la
posición competitiva de todas las empresas, incluso las que tengan poder de mercado, será
siempre transitoria debido a la constante aparición de innovaciones. La competencia basada
en la innovación tiende a erosionar la posición de ventaja que, eventualmente, puedan tener
las empresas menos eficientes. Sin embargo, en el largo plazo, sólo podrán mantenerse
aquellas empresas que innoven de un modo regular, y siempre y cuando este proceso de
innovación forme parte de la estrategia global de la empresa.

Los fundamentos teóricos de Schumpeter se basan en la percepción de que el sistema de

mercado, donde se mueven las empresas, es un entorno de naturaleza dinámica, no es un
entorno estático. Desde este punto de partida, el proceso de innovación puede revolucionar
la estructura económica desde dentro, destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y
creando continuamente elementos nuevos (Nieto Mariano, 103).

Un buen indicador de la progresiva aceleración del proceso de destrucción creativa

formulado, ha sido la disminución del tiempo de permanencia de las empresas en los
listados elaborados por las consultoras y agencias de rating. La tercera parte de las
empresas listadas en Fortune 500 desaparecen (adquiridas, fusionadas o desagregadas)
pasada una década. De las 100 mayores empresas por activos y ventas que había en 1917 en
EEUU (recogidas por la lista Forbes 100), 21 han desaparecido de la lista al perder tamaño
relativo, 61 han dejado de existir y sólo se mantienen actualmente 18 entre las 100
primeras. En 1920, la tasa de renovación anual de empresas (entradas/salidas) en el índice
S&P90 era el 1,5%, lo que supondría que una empresa podría esperar permanecer en el
índice un promedio de 65 años. En 1989, la tasa de renovación del S&P500 era del 10%, lo
que supone que el tiempo de permanencia de una empresa en la lista se había quedado
reducido a unos 10 años.

Éstos y otros estudios hacen constatar que la aceleración del proceso competitivo está
afectando a un número creciente de industrias y de mercados. Puede incluso llegar a
producirse, en cada vez un mayor número de mercados, lo que algunos autores (DÁveni,
1994) han denominado la “hipercompetencia”, donde el proceso de destrucción creativa es
especialmente significativo y acelerado. La hipercompetencia provoca una serie de cambios
vertiginosos e intensos en las condiciones competitivas que obligan a todos las empresas a
moverse rápidamente para crear nuevas ventajas competitivas y erosionar las de sus rivales.
Esto conlleva que cada vez sea más difícil originar una ventaja competitiva y que ésta sea
 11

sostenible en el tiempo. Toda esta aceleración del proceso de destrucción creativa, puede
producir desequilibrios e incluso cambios en la estructura de la industria o de los mercados.

Todo lo anterior permite concluir que las empresas están sometidas a las presiones de un
entorno en continuo cambio y, por ello, deben intentar crear aquellas condiciones que
refuercen su capacidad de adaptación al medio dinámico y favorezcan su capacidad de
innovar. Aunque el objetivo es el mismo, es decir, crear un valor añadido (o, más
concretamente, satisfacer las necesidades del cliente, garantizando, así, la supervivencia del
negocio), cada organización debe intentar actuar de manera diferente, para de este modo,
generar unas ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Aquí es donde encuentra su
importancia la existencia de una cultura corporativa orientada a la innovación. La cultura
hace que la empresa sea única, y su éxito en este aspecto, dependerá de que la empresa sea
capaz, con ella, de crear una ventaja competitiva perdurable en el tiempo. La cultura
corporativa ayuda a que la empresa se adapte al medio y puede generar herramientas que
ayuden y promuevan la introducción o producción de innovación.

la innovación es algo vital para la evolución de la sociedad, pero no debe ser ni mal
entendida, ni perseguida a toda costa. Y menos al presentar productos o servicios a los
clientes, cuyas demandas o necesidades divide principalmente en dos: las satisfechas y las
no satisfechas. A partir de ahí, las empresas pueden trabajar en ambas necesidades del
cliente, otorgando mejoras en las necesidades satisfechas (ya sea en precio, en calidad, en
forma de acceso…) y trabajando para identificar y ofrecer productos y servicios nuevos
para aquellas necesidades hasta ahora insatisfechas.

La innovación es vital, pero no es el fin último de todas y cada una de las acciones de cada
empresa, y no es ni mucho menos cambiarle el color o el tamaño a algo. Eso si, hay que
estar pendiente de ella, porque de no asumir ciertos cambios de paradigma a tiempo, lo más
seguro es que estemos finiquitando nuestro futuro.

Ninguna empresa tiene asegurada su continuidad si no mantiene una actitud flexible ante
los acontecimientos, ya se trate de un fabricante multinacional de automóviles o de un
pequeño proveedor de Internet de provincias. Dicho de otro modo, ninguna compañía por
grande que sea perdura indefinidamente si mantiene un rumbo fijo y estático ante los
acontecimientos del exterior. En la década de los 80 los tribunales de EEUU no pudieron
dividir en empresas de menor tamaño al gigante IBM después de juzgarle por abuso de
competencia, tras 12 años de litigios, 500 abogados, 66 millones de documentos y 40
millones de dólares. Sin embargo, los únicos que pudieron desbancarle de su posición de
supuesto monopolio fueron los jóvenes emprendedores del momento: Microsoft, Apple,
Intel u Oracle a base de innovaciones sucesivas (López Mielgo et al., 2007).

En el mundo empresarial, adaptarse al cambio significa entender lo que pasa alrededor de la

empresa para asumir que las cosas han variado, interpretar los factores que han dejado de
ser relevantes y comprender los que condicionan ahora la competitividad. Las empresas que
–constantemente– consiguen hacer de esta adaptación una de sus señas de identidad tiene el
éxito asegurado. Consiguen destacar entre la multitud de competidores y captar la atención
de los clientes y del mercado, lo cual les asegura la supervivencia. El éxito no radica tanto
 12

en el rigor de la planificación estratégica como en la capacidad de respuesta ante los

cambios y en la flexibilidad para variar el rumbo inicialmente elegido (Álvarez del Mon,
2007).

1.3 Nuevos paradigmas de la industria en el mundo.

La 4° revolución industrial está aquí y demanda nuevos paradigmas que garanticen el mejor
uso de los activos de toda la cadena y la integración en armonía de las personas y las
máquinas.
Cada revolución industrial ha demandado nuevos modelos de pensamiento en los negocios.
La primera revolución ocurrió a finales del siglo XVIII cuando el vapor de agua se utilizó
para impulsar a las máquinas y las organizaciones fueron capaces de elaborar nuevos
productos y mayores cantidades. A principios del siglo XX, el uso de electricidad facilitó la
producción masiva, las líneas de producción de extendieron por el mundo y se dio lugar a la
administración científica en la búsqueda de maximizar la productividad. La relación entre
la máquina y el hombre empezaba a crecer. Junto con la producción masiva nació la
repetitividad y esto dio origen a los movimientos de administración de calidad que hoy
conocemos. Cada revolución ha implicado nuevos retos para compras y la red de
proveedores.
En los principios de los años 80 del siglo pasado, el uso de la electrónica y la tecnología de
información permitieron automatizar la producción, lo que ocasionó que se mejorara el
control de los procesos y por lo mismo los resultados. El supervisor fue desplazado del piso
y algunas tareas dejaron de ser hechas por los operadores. Esto facilitó el enfoque a la
reducción de costos y el intercambio de información cliente proveedor.
Los expertos afirman que hoy vivimos en una cuarta revolución, la 4.0, en la que utilizamos
sistemas que combinan el poder de procesar información de la tecnología con la
inteligencia humana, lo que permite conectar, transformar y re-imaginar los procesos de
transformación de productos y servicios. Las máquinas ya no solo pueden hacer tareas
repetitivas, pueden analizar el entorno y adaptar los procesos. Las máquinas “piensan” y
por lo tanto alcanzan una mayor independencia operativa que requiere de muy poca
intervención humana. Es lo que llaman los expertos la fábrica inteligente”. Esta revolución
facilita la colaboración a lo largo de la cadena y fomenta la innovación entre los socios.
Debemos de aceptar que la línea divisoria entre la realidad y lo virtual está desapareciendo.
La información se democratiza y facilita la colaboración. Debemos dejar de considerar en
nuestras decisiones exclusivamente la forma en que usamos los activos de la organización,
 13

como sería el uso de la capacidad instalada o la rotación de los inventarios, y pensar en

cómo colaborar con socios externos para satisfacer las demandas de los clientes.
La productividad interna era la variable más relevante de las tres revoluciones anteriores,
principalmente de la segunda. Obtener el máximo rendimiento del capital y acumular
activos era en gran medida lo que hacía fuerte a las organizaciones. Esto no funciona más
en la 4° revolución.
La personalización es más relevante que la economía de escalas, el tiempo de respuesta es
más importante que el tamaño de la organización. Recordemos que pasamos de “el
producto correcto, en el tiempo correcto, en el lugar correcto”, a una visión de “cualquier
producto, en cualquier momento, en cualquier lugar”, y esto demanda un trabajo
colaborativo en redes.
Saber explorar el poder de las impresoras 3D, los drones, los vehículos autónomos, el
Internet de las cosas, IoT, o el Big Data, hace la diferencia para responder a los nuevos
mercados.
La construcción de los nuevos paradigmas afecta la forma en que diseñamos las redes,
medimos el éxito, utilizamos la tecnología, tomamos decisiones y usamos al personal. Es
una revolución mayor que la enfrentamos en la 1°, en donde una máquina desplazó a la
gente y tuvimos que diseñar nuevos modelos de negocio. Ahora hay que integrar las
máquinas y utilizar activos que no nos pertenecen y todo esto en tiempo real y con un
cliente demandante.
Aceptemos que la nueva revolución es esencialmente colaborativa y en tiempo real,
depende totalmente de nuestra capacidad de trabajar con otros y hacer el mejor uso de los
activos propios y ajenos. Es una revolución que borra las líneas entre lo real y lo virtual,
pero también entre lo que es nuestro o lo que pertenece a otros. La selección de los socios
de negocio estará basada en nuevos elementos y el costo solo será una de tantos.
Es tal vez el mejor momento para que los profesionales en suministros demostremos que
pueden ser grandes administradores de relaciones y construyamos cadenas virtuales con las
cualidades que los nuevos retos demandan.

Existe un creciente consenso de que la última etapa de la globalización incluye un cambio

fundamental en el paradigma dominante de la producción industrial, y que predica un
nuevo modelo de desarrollo. Estos cambios tienen gran significación para la educación y la
cooperación internacional. 

El cambio en la organización para la producción abandona el paradigma de la fábrica o

línea de ensamblado de fines del siglo XIX y principios del siglo XX para adoptar un
paradigma que a veces se llama “producción flexible”. Las diferencias clave entre las dos
tecnologías de producción que son pertinentes al tema que nos ocupa pueden resumirse de
la siguiente manera: 
 14

a. La reorganización de la producción durante la revolución industrial obtuvo un

incremento único en productividad al captar el conocimiento de los trabajadores artesanales
altamente calificados y convertir ese conocimiento en procesos de producción rutinaria
impulsados por reglas y controlados por la gerencia. La producción flexible, por otra parte,
procura estimular mejoras continuas en la productividad al hacer participar a los
trabajadores en las decisiones sobre la producción. Las innovaciones de los trabajadores en
el terreno tecnológico les permiten aprender, es decir, incrementar sus conocimientos y
aptitudes, a la vez que producen. Como consecuencia se tiene un crecimiento continuo de la
producción (Comisión Económica para América Latina y el Caribe - CEPAL, 1992). Las
mejoras tecnológicas que tuvieron lugar durante el proceso de producción por parte de los
trabajadores son tan significativas como las que resultan de los cambios de diseño
realizados por ingenieros y científicos (Womack, Jones, y Ros. 

b. El proceso de reintegración del pensar y del hacer debe tener lugar en todos los sectores
de la organización, desde el diseño del producto a la comercialización y la distribución. La
integración de estos varios elementos de la empresa permite la interacción entre
diseñadores, productores y clientes, lo que acorta el tiempo de producción y el tiempo
necesario para llevar los productos al mercado y reduce la necesidad de acumular
existencias a la vez que incrementa las ventas. El sistema integrado de diseño-producción-
comercialización da más variedad a los productos al permitir la producción de lotes más
pequeños. Estas modificaciones reducen el tamaño de los lugares de producción, lo que
facilita un mayor contacto entre los trabajadores y los niveles gerenciales. 

c. La toma de decisiones se realiza en grupos, que tienen control sobre el proceso

productivo a cambio de la responsabilidad de cumplir objetivos. Los trabajadores son
menos especializados y necesitan tener una gama de actitudes más amplias. La capacitación
es continua y suele ser colectiva. Los salarios están vinculados con el desempeño del grupo
y con el desempeño individual. 

d. Una de las características fundamentales de la gestión de la producción flexible es la

disponibilidad de información sobre todos los aspectos del proceso en todo momento. Esta
información tiene que distribuirse ampliamente en todos los niveles y divisiones para
asegurar la coordinación. La transmisión de información dentro de las empresas se facilita
por el énfasis que se hace en las relaciones interpersonales, la cultura empresarial y la
capacitación en aptitudes de comunicación.

 
 15

1.4 El concepto de innovación y la terminología de la I+D (investigación y

desarrollo)

Algunas definiciones nos serán útiles para poder profundizar en la comprensión de diversos
conceptos (I+D, innovación, etc.). Los distintos autores y expertos en la materia que nos
ocupa definen las innovaciones con matices personales, pero existe un concepto común:
nos estamos refiriendo a una idea nueva hecha realidad o llevada a la práctica.

El francés André Piatier define la innovación con "una idea transformada en algo vendido o
usado". De forma análoga se expresa el americano Sherman Gee cuando afirma que "la
innovación es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una
necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente
aceptado". Otra definición (Pavón y Goodman) la entiende como "el conjunto de
actividades, inscritas en un determinado período de tiempo y lugar, que conducen a la
introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o
mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización".

Las definiciones anteriores se derivan de la de Schumpeter, economista austriaco que fue el

primero en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos en el crecimiento
económico. Schumpeter definió la innovación, en 1934, en un sentido más general que el
de las innovaciones específicamente tecnológicas. Según su definición clásica, la
innovación abarcaría los cinco casos siguientes:
1. La introducción en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los
consumidores aún no están familiarizados, o de una nueva clase de bienes.
2. La introducción de un nuevo método de producción, es decir, un método aún no
experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo
descubrimiento científico; y también puede existir innovación en una nueva forma de tratar
comercialmente un nuevo producto.
3. La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este mercado ya existía en otro
país como si no existía.
 16

4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos

semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha de ser
creada de nuevo.
5. La implantación de una nueva estructura en un mercado, como, por ejemplo, la creación
de una posición de monopolio.
Existe acuerdo en que la innovación es el elemento clave que explica la competitividad.
Porter, por ejemplo, se muestra rotundo: "La competitividad de una nación depende de la
capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas
competitivas mediante innovaciones". También lo es Francois Chesnais cuando manifiesta
que "la actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano (es decir, el
trabajo calificado), uno de los principales factores que determinan las ventajas
comparativas de las economías industriales avanzadas". Con razón el concepto de
innovación es objeto de una atención especial.
Observamos que todas las definiciones concuerdan en el hecho de que la innovación acaba
con la introducción con éxito en el mercado. Si los nuevos productos, procesos o servicios
no son aceptados por el mercado, no existe innovación. Christopher Freeman, profesor
emérito de la Universidad de Sussex, insiste en que un intento de innovación fracasa
cuando no consigue una posición en el mercado y/o un beneficio, aunque el producto o
proceso "funcione" en un sentido técnico. La estrecha conexión entre los conceptos actuales
de competitividad e innovación es evidente: decir que los nuevos productos deben tener
éxito es prácticamente lo mismo que decir que han de ser competitivos. Este resultado final
comporta, en definitiva, atributos creadores de valor. El nuevo producto o el nuevo proceso
proporcionan una utilidad social real o sentida, ya que permitirán a la sociedad lograr
mejoras tales como, por ejemplo, más comodidad, confortabilidad, seguridad, energía,
calidad o estética.
La innovación así definida no depende necesariamente de la tecnología, entendida como "la
aplicación industrial de los descubrimientos científicos". Las tiendas de autoservicio
fueron, en su día, una innovación que no necesitó cambios en los productos o procesos. El
leasing es un caso bien conocido de innovación financiera. Otro ejemplo de innovación en
la gestión y la organización bastante conocido también es la comercialización por el
sistema de franquicia. En la tabla 1.1 se pueden ver un conjunto de innovaciones con y sin
protagonismo de la tecnología. Está claro que muchas innovaciones resultan de
combinaciones diversas, por ejemplo, la utilización de cajeros automáticos para libretas de
ahorro y tarjetas de crédito. El éxito de la empresa italiana Benetton radica en sus
innovaciones en la organización de la producción y, sobre todo, en la distribución.
La innovación será "tecnológica" cuando tenga que ver con la ciencia y la tecnología. De
forma sencilla diremos que la innovación tecnológica supone para la empresa la
introducción de un cambio técnico en los productos o procesos.
En el Manual de Oslo de la OCDE se afirma que las innovaciones tecnológicas hacen
referencia tanto a los productos como a los procesos, así como a las modificaciones
tecnológicas que se llevan a término en ellos. No se consideran innovaciones hasta que se
 17

ha introducido el producto en el mercado o hasta que se ha implantado en el proceso la idea

nueva o la nueva manera de hacer. La diferencia permite separar las innovaciones en
innovaciones de producto e innovaciones de proceso. Finalmente se menciona que no solo
la tecnología interviene en el proceso de la innovación, sino también las actividades
científicas diversas, las cuestiones de tipo organizativo, las consideraciones financieras y
las consideraciones comerciales.
La expresión investigación y desarrollo (I+D) hace referencia a la inversión en
investigación en conocimientos científicos y técnicos y al desarrollo de esas tecnologías
para obtener nuevos productos, materiales o procesos. Para ello, en las actividades de I+D
será fundamental que pueda apreciarse un importante nivel de creatividad o novedad.

El objetivo que se persigue con la inversión en investigación y desarrollo es conseguir una

innovación que logre aumentar las ventas de la empresa. Esto puede ser por medio de una
mejorar de la calidad del producto o servicio o la reducción de su precio, es decir, logra
una ventaja competitiva.
En los últimos años se ha hecho referencia al I+D+i, siendo el último elemento la
innovación (i). Los Gobiernos suelen facilitar los los gastos de I+D de las empresas por
medio de ventajas fiscales.

Tipos de Investigación y desarrollo (I+D)

 Investigación básica o fundamental: Busca adquirir conocimientos nuevos. A través

de ella se pretenden formular hipótesis, leyes y teorías.
 Investigación aplicada: A partir de lo obtenido en la investigación básica se buscan
aplicaciones prácticas. Los conocimientos se utilizan para obtener objetos prácticos.
Los resultados de la investigación son susceptibles de ser patentados para ser
explotados comercialmente.
 Desarrollo tecnológico: Supone la utilización conocimientos adquiridos en la
investigación aplicada. En esta etapa, la empresa ha conseguido los conocimientos
«Know How» (saber hacer) y se desarrollan los prototipos.

Ventajas del I+D para las empresas

Las ventajas del I+D son:

 Conocimiento exclusivo de la tecnología generada.

 Independencia tecnológica de la empresa.
 Posibilidad de explotar comercialmente las innovaciones.
 Se puede acceder a ventajas fiscales por la inversión en I+D+i.
 Efecto experiencia.

Inconvenientes del I+D para las empresas

 18

A pesar de la gran cantidad de ventajas la inversión en investigación y desarrollo (I+D)

tiene algunos inconvenientes:

 Supone una inversión importante de recursos.

 Frutos a largo plazo.
 Elevado nivel de riesgo.

La importancia del I+D en la empresa

Las nuevas tecnologías han permitido alcanzar importantes incrementos en la

productividad. Por otra parte, las empresas han logrado reducir costes, mejorar la calidad de
los productos ofrecidos y ampliar mercados. Es por ello que su supervivencia y continuidad
se encuentra fuertemente vinculada a la investigación y el desarrollo.

1.5 Estado actual de las empresas en cuanto a la innovación en México y

América Latina

Hablar de innovación en 2019 resulta un tema muy trillado, especialmente por las
diferentes entidades que abusan del término o lo emplean con ligereza. Sin embargo, el
asunto es más vigente que nunca: más de la mitad de las economías del mundo siguen
luchando para hacer de la innovación un motor relevante de crecimiento. La innovación es
crucial para las empresas, los países y las sociedades debido a su conexión con la
generación de valor que deriva en crecimiento, bienestar y desarrollo.

Más aún, en esta época existen diferentes fuerzas que están cambiando el terreno de juego.
Por ejemplo, a efecto de sostener el crecimiento, las economías deben aumentar sus
inversiones para mantener su nivel de innovación. También, la adaptabilidad y agilidad
serán más importantes que el tamaño. En suma, tomar buenas decisiones de innovación
incrementará las probabilidades de garantizar los ingresos en el futuro.

Resulta necesario revisar el concepto y adaptarlo a las tendencias actuales, especialmente

por el avance tecnológico, que ocasiona que redefinamos la forma de trabajar y estar en
comunidad, pero a cambio de un camino con incertidumbre y volatilidad. 

Estructura Económica

México es el 10º país más poblado del mundo y el 97º más joven —dos años más joven que
el promedio mundial— por lo que aún contamos con el bono demográfico donde gran parte
de la población puede estudiar o trabajar. Por otro lado, México es un país con una
macroeconomía relativamente estable y un mercado financiero sofisticado. De entre las 500
empresas más grandes de México, 106 de ellas son del sector financiero.
 19

El Índice de Complejidad Económica de la Universidad de Harvard, posicionó a México

como la economía 21 del mundo en grado de complejidad —más abajo que su 15º lugar por
tamaño de la economía—. El informe destaca que, a pesar de que las exportaciones se han
mantenido notablemente estables durante la última década, falta diversificación hacia
nuevos productos, lo cual podría explicar la baja tasa anual de crecimiento.

Más aún: “el potencial sigue siendo alto en México, incluidos los principales segmentos de
maquinaria y electrónica de alto valor […] así como para una mayor diversificación
geográfica de las industrias a efecto de impulsar un crecimiento más inclusivo mediante la
transferencia de conocimientos de los estados de altos ingresos (norte del país) a los de
bajos ingresos (sur).”

La edición 2018 del Índice de Competitividad del Foro Económico Mundial —para la que
se cambió el esquema de evaluación con la idea de enfocarlo en la capacidad de los países
para responder a la Cuarta Revolución Industrial— colocó a México en el lugar 46 de entre
140 y segundo de América Latina, donde sus rubros más frágiles fueron el de instituciones,
mercado laboral, habilidades y adopción de tecnologías.

Política Gubernamental

En la edición anterior del Índice de Competitividad, una variable era la procuración de

fondos gubernamentales para el desarrollo de productos tecnológicos avanzados, donde
México ocupó la posición 90. Un rubro relevante en este aspecto es la inversión en
investigación y desarrollo (I+D) donde México invierte consistentemente alrededor de
medio punto del PIB, menor el mínimo de 2% que invierten los países desarrollados y del
4% que invierten los líderes en innovación. Cabe destacar que esta participación
disminuiría por los recortes a Conacyt y dependencias del rubro en el presupuesto de este
año.

Evidentemente, la inversión en I+D lleva a otros problemas complejos, tales como los
desafíos de infraestructura, vinculación academia-industria, las diferencias de oferta-
demanda por profesionales altamente calificados, los sistemas de evaluación de
investigadores, entre otros. También falta asignarle más relevancia a aquel capital que tiene
capacidad para ser sustentable o incrementar la productividad.
 20

Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

En 2016, México ocupaba el lugar 24 a nivel mundial en publicaciones científicas, con 14.5
mil publicaciones. Sin embargo, los líderes China y [Link]. realizaron al menos 28 veces
más publicaciones. Evidentemente, la calidad e impacto de las publicaciones es desigual.

La calidad de las Universidades también es parte de esta consideración. En el Ranking QS

de las mejores universidades del mundo, México colocó 14 instituciones entre 1,000
evaluaciones y el Times Higher Education colocó a México con 17 de entre 1,200
evaluadas.

De acuerdo con la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, México ha generado

8,510 patentes y tiene 112,617 en uso, por lo que ocupaba el lugar 33 en 2017. La
organización también reconoció a México como el lugar 18 por número de solicitudes de
registro de marcas comerciales y el 33 por número de diseños.

Comercialización y Demanda del Mercado

Vale la pena revisar la dependencia tecnológica hacia otros países. Evidentemente existe
alta dependencia tecnológica mexicana a las maquinarias china y alemana para
manufacturas. De acuerdo con la empresa de software Zafiro, “un 95% de la tecnología
usada en empresas en México proviene de Estados Unidos.”

A este respecto, se puede revisar el informe de Tecno latinas, que evaluó a 123 empresas
valuadas en más de US$25 millones. México ocupó el 26% de las multilatinas, es decir, las
multinacionales de negocios tradicionales de la región, pero apenas el 14% de las tecno
latinas, que son eminentemente tecnológicas, lo que confirma la gran brecha para hacer
negocios tecnológicos en el país.

El sistema nacional de ciencia e innovación de México salió reprobado en prácticamente

todas las variables que utilizó la Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económicos para medir su desempeño en el estudio Perspectivas en Ciencia, Tecnología e
Innovación en América Latina 2016. La OCDE colocó al país en los peores niveles de
capacidad para innovar y desarrollar tecnología tanto por parte del gobierno como de las
empresas privadas. Ninguno hace bien su trabajo cuando se trata de innovar.
 21

El gasto público en innovación y desarrollo (I+D), el presupuesto que destinan las

principales 500 universidades del país en esta materia, las publicaciones en revistas
especializadas, la inversión en Tecnologías de la Información y Comunicaciones, las
suscripciones a banda ancha fija, las patentes solicitadas por universidades y laboratorios
públicos, el nivel de educación superior de la población adulta y el porcentaje de adultos
con mejor desempeño en la solución de problemas tecnológicos son variables que en
México están muy lejos de alcanzar los niveles medios de los países que  OCDE, ya no
digamos los de los países que lideran en esta materia.
El problema no es diferente cuando se habla del sector privado. Las empresas que operan
en México también fallan en aspectos como su inversión en I+D en el país, el nivel de
capital de riesgo que se invierte o el número de empresas jóvenes que registran patentes.
Los rubros en los que México sale mejor parado son la convención y las coautorías
internacionales en materia de investigación y desarrollo, el índice de facilidad
emprendedora y el gasto en educación superior.

Según el estudio de la OCDE, que fue traducido al español por Microsoft, México registró
un gasto interno bruto en investigación y desarrollo (GIBID) de 11,683 millones de dólares,
lo que representa apenas 1% del total invertido en los 37 Estados que integran a la
organización internacional.
Durante la presentación del estudio, Roberto Martínez, director del Centro de la OCDE en
México, dijo que, como propuestas a la próxima administración, en México hace mucha
falta trabajar de manera simultánea en dos frentes: el primero es hacer todo lo conducente
para que aumente la dispersión de innovaciones tecnológicas entre las medianas y pequeñas
empresas (pymes), esto con el fin de que la adopción de tecnología en México no acentúe la
desigualdad estructural entre sectores dinámicos y sectores rezagados de la economía
mexicana. La segunda recomendación es invertir en habilidades de capital humano, es decir
que la fuerza laboral adquiera habilidades durante toda la vida.
“Es importante no aflojar el paso en el esfuerzo de inversión en este rubro dado que México
ha demostrado lograr integrarse a manufactura avanzada en cadenas globales, lo que hace
necesario que el país aproveche esta oportunidad y que pueda escalar hacia eslabones de
mayor complejidad a partir de demostrar capacidades más robustas en innovación y en el
registro de nueva propiedad intelectual”, dijo Martínez.
Las empresas latinoamericanas introducen productos nuevos a un ritmo menor que sus
contrapartes en otras regiones en desarrollo. De hecho, en Ecuador, Jamaica, México y
Venezuela, la tasa de desarrollo de productos es menos de la mitad que la de Tailandia o
Macedonia. Consecuentemente, esta falta de innovación daña la competitividad, frena el
crecimiento y repercute en la generación de puestos de trabajo de calidad —un desafío
significativo para el desarrollo, especialmente en América Central. 

Cuatro son las razones posibles: 

 22

●      Capital humano: Los graduados universitarios en ciencia y tecnología y los ingenieros

escasean en América Latina, y esta escasez tiene un impacto directo en la innovación. De
hecho, el cofundador de Scup, Daniel Heise, admite que ha estado intentando cubrir diez
vacantes a lo largo de un año, aunque sin éxito. Relacionado estrechamente a la calidad de
la educación, el informe reconoce que este es un desafío crucial para la región.

●      Propiedad intelectual: Dado que cada país cuenta con sus propias leyes en torno al
tema, garantizar los derechos de propiedad intelectual puede llegar a convertirse en una
ardua tarea burocrática para los emprendedores de la región. Este panorama complicado
brinda menos protección a los creadores de un producto, desalentando la tan necesaria
inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos.

●      Asunción de riesgos: A nadie le gusta el fracaso, pero en América Latina la profunda

vergüenza social asociada al fracaso frena la innovación, desalentando la asunción de
riesgos por parte de los emprendedores. Esto es evidente tanto en la reticencia individual a
nivel empresario como en el bajo nivel de inversión en investigación y desarrollo,
especialmente en el sector privado.

●      Logística: La modernización de los puertos, el transporte y el sistema aduanero podría

mejorar las ventajas competitivas de los productos regionales. Actualmente, la baja calidad
de los servicios públicos, enlaces de comunicación e infraestructura de transporte
multiplican los obstáculos que enfrenta la región a la hora de mejorar su capacidad de
producción.

Generación de puestos de trabajo de calidad 

Durante la presentación del informe en Miami, De la Torre planteó que el tamaño no

siempre es el mejor indicador de potencial de crecimiento y generación de puestos de
trabajo de calidad. De hecho, las ‘multinacionales’ en América Latina son mucho menos
dinámicas que sus oficinas en el extranjero, mientras que las ‘multilatinas’ también sufren
de un déficit de innovación.

En su lugar, sería mejor considerar a las empresas, sean estas pequeñas, medianas o
grandes, en términos de edad. En la totalidad de los casos, las empresas más jóvenes
eclipsan a las más establecidas en términos de generación de puestos de trabajo. La clave,
por lo tanto, resta en identificar tempranamente cuáles empresas nuevas tienen el mayor
potencial y respaldar su crecimiento mediante programas para empresas nuevas, subsidios,
programas o políticas de expansión de negocios, según sea necesario.

Los emprendedores son piezas clave a la hora de mejorar la baja productividad y generar
puestos de trabajo de calidad y beneficios económicos duraderos para la región. De esta
manera, el informe recomienda generar un ambiente económico que les permita innovar y
competir, reduciendo así el poder de los monopolios, mejorar la productividad y
diversificar el ambiente de negocios. 

“Se trata de construir una clase empresarial innovadora en donde las empresas de primera
clase —aquellas que exportan bienes, servicios e incluso capital— ya no luzcan anodinas
en comparación con las superestrellas empresariales de otros lugares”, concluye el informe.
 23

1.6 El proceso innovador

El proceso de innovación gestiona un flujo de ideas y proyectos innovadores y se suele

visualizar como un embudo a través del cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo con
las siguientes etapas:
Identificar oportunidades y generar ideas:
El primer paso para la innovación es identificar oportunidades y generar ideas. Para ello se
pueden utilizar técnicas de análisis de procesos, productos y servicios, así como técnicas de
creatividad que ayudan a pensar más allá de lo evidente. En esta fase es importante
aprovechar la inteligencia colectiva del equipo y las ideas han de fluir libremente, sin
someterlas a juicios.

Evaluación de ideas:
 Una vez detectadas las oportunidades y convertidas en ideas, como los recursos son
limitados hay que priorizarlas en función de diversos criterios entre los que se suelen
incluir:
 La estrategia empresarial
 El impacto esperado en los resultados de la empresa
 La viabilidad de la implantación
 
Priorización de ideas: 
Se analizan y definen los requisitos para poner en práctica las diferentes ideas y se valora la
viabilidad y el plazo necesario. Algunos aspectos que hay que tener en cuenta en esta fase
son:
 Los posibles cuellos de botella internos o externos.
 24

 Las personas, capacidades y colaboraciones necesarias: Muchos proyectos requieren

la participación de distintas áreas de la organización.
 Las autorizaciones, licencias legales o permisos necesarios: estos pueden ser
internos o externos y deben estudiarse.
 El análisis de beneficios y riesgos.
Definición de proyectos: 
Es el momento de dar forma a los proyectos que permitirán ejecutar las ideas seleccionadas,
estableciendo planes concretos de trabajo y asignando los recursos necesarios.

Ejecución: 
Durante la misma es importante que todos los que participan entiendan lo que se quiere
lograr, así como su papel. Además, hay que asegurar el seguimiento de cada proyecto para
comprobar que se respeta el plan acordado, si bien, tratándose de proyectos de innovación,
puede ser necesario plantear cambios sobre la marcha.

Seguimiento:
Una vez finalizado el proyecto es importante verificar si ha habido desviaciones respecto al
plan inicial y analizar sus causas. Posteriormente, será necesario llevar a cabo un
seguimiento de los resultados.
Aunque el proceso de selección de ideas y proyectos debe seguir una secuencia establecida,
el embudo de la innovación no ha de ser rígido. Cada fase puede retroalimentarse a partir
de las reflexiones y avances que se van logrando, dejando abierta la posibilidad de
introducir cambios.

Los principales retos para que el “embudo” de la innovación funcione de forma adecuada
son:
 Mantener un buen ritmo de identificación de oportunidades e ideas para innovar.
 Generar ideas de valor, bien formuladas, que contribuyan a los objetivos
corporativos.
 Filtrar las ideas de forma adecuada para evitar que el embudo se atasque con ideas
que no aporten valor.
 Definir planes de acción realistas que permitan poner en marcha las ideas más
prometedoras.
 Conseguir la colaboración de todas las partes a la hora de aplicar las ideas
innovadoras, y vencer posibles resistencias ante los cambios que pueden suponer.
 Motivar al equipo para que se mantenga alerta y no se desanime, aunque no sea
posible poner en marcha todas las ideas.
 
 25

1.7 El reto de México: Tecnología y fronteras en el siglo XXI.

México requiere con urgencia crecer para elevar sus niveles de bienestar. La ciencia, la
tecnología y la innovación tienen una función estratégica primordial en el crecimiento
económico, la competitividad y el desarrollo integral. La trascendencia de la ciencia, la
tecnología y la innovación en la actualidad se refleja en el desarrollo que han
experimentado las naciones que las ubican como prioridad en su Agenda Nacional para la
solución de problemas económicos y sociales. La política en ciencia y tecnología (C&T) en
México se encuentra en un proceso de transición de una política gubernamental a una
política pública. Esto ha puesto en evidencia distintas tensiones jurídicas, programáticas,
institucionales y organizativas al interior del sistema de C&T. Para establecer una política
de Estado en la materia se debe tener la convicción de que el conocimiento, la educación y
la investigación se traducen en desarrollo e innovaciones tecnológicas y son factores
determinantes del crecimiento económico, el progreso y la elevación del nivel de vida de la
población, tal como se ha reflejado en los países desarrollados y en aquellos emergentes
que están desarrollándose rápidamente al asumir esta convicción en una política pública
permanente, consistente y de largo plazo. Es importante destacar que el principal acuerdo
alcanzado en 2004 por los miembros de la Comisión Interamericana de Ciencia y
Tecnología (COMCYT), de la Organización de Estados Americanos (OEA), se refiere a la
importancia fundamental de que los países de la región incorporen la ciencia y la tecnología
como mecanismo motor de su estrategia de desarrollo económico. Recientemente, en
México se han realizado diversas propuestas que tienen el propósito común de posicionar
estas actividades como prioritarias en la Agenda Nacional, aprovechando el cambio de
administración gubernamental con el fin de plantear una propuesta de elementos básicos
 26

para la formulación del Plan Nacional de Desarrollo y el Programa de Ciencia y Tecnología

e Innovación 2006- 2012.
Falta de innovación y baja productividad

Es reconocido que la capacidad innovadora de una sociedad, entendida en un sentido

amplio, que comprende la innovación productiva, organizacional e institucional, es un
factor clave en la determinación de la productividad y competitividad relativas a la
economía. En el caso mexicano, el estancamiento de la productividad, así como la pérdida
de competitividad sustentada sobre bases robustas, son indicativos de dificultades en
relación con su capacidad tecnológica e innovadora.

Varios autores ya han avanzado en el análisis del actual Sistema Nacional de Innovación en
México y coinciden en las deficiencias que lo caracterizan: los esfuerzos de los actores
involucrados se encuentran aislados y no han articulado una verdadera red de apoyo al
desarrollo tecnológico; existen débiles eslabonamientos y flujos de conocimiento; falta
entendimiento de las necesidades del sector productivo; hay una muy escasa colaboración
entre empresas y falta de cooperación interinstitucional; la estructura está fragmentada;
persisten el aislamiento, la falta de información y la duplicidad de esfuerzos.

Parte del tejido productivo en México está orientado a realizar actividades en los que los
esfuerzos de innovación internos, en las empresas, no constituyen un elemento importante
de su estrategia competitiva. Lo anterior es consecuencia del poco monto de recursos
destinados a las actividades de I+D, la escasa infraestructura con que cuentan para dichas
actividades y el reducido número de recursos humanos dedicados a dicha actividad.

Las características productivas que predominan en México se basan mayormente en el uso

intensivo de mano de obra con poca preparación científica y tecnológica, lo que en parte se
explica por el reducido número de investigadores integrantes de la fuerza de trabajo. En
México, las limitaciones del Sistema Nacional de Investigación e Innovación obedecen en
gran medida a la escasa demanda industrial de C&T. En efecto, la economía mexicana
descansa, en muchos casos, en empresas con componentes tecnológicos marginales que se
limitan, en general, a desarrollar productos y servicios concebidos en el extranjero, lo cual
genera muy poco valor agregado en términos de innovación.

El Sistema Nacional de Innovación debe considerar no únicamente a las empresas privadas,

sino también y de manera compartida, a las empresas públicas, donde se hace indispensable
impulsar los procesos de innovación que permitan mayor competitividad en el mercado
interno e internacional. Con frecuencia las empresas proveedoras del sector público, cuando
disponen de planes de desarrollo competitivo de mediano plazo, se convierten en fuertes
competidores de clase mundial, circunstancia que protege la Ley de Ciencia y Tecnología
vigente.
Oportunidades y áreas estratégicas del conocimiento
 27

El aprovechamiento de la investigación para contribuir a la solución de problemas

nacionales, la participación de México en la comprensión y búsqueda de soluciones a los
crecientes dilemas de dimensión mundial, y el necesario desarrollo de conocimientos
frontera hacen impostergable tanto la actualización de agendas, como la definición e
inversión de esfuerzos en campos prioritarios o estratégicos. Ello incluye la búsqueda de
nichos de oportunidad económicos a través de innovaciones, y el desarrollo de tecnologías
de aprovechamiento productivo o empresarial.
Por otra parte, los sectores y las áreas estratégicas del conocimiento en México no han
tenido una traducción que se exprese en una política nacional para CTI, que las ubique
como prioridades temáticas sectoriales con una visión estratégica articulada y de largo
plazo, en donde se definan claramente las capacidades distintivas y las oportunidades del
país. No contamos con políticas públicas articuladas, que fomenten la relación gobierno-
sector privado para facilitar la identificación de los sectores, bienes y servicios en los que
las ventajas comparativas y la competitividad de las empresas, las coloquen a la vanguardia
a nivel nacional y frente a otros países
Falta precisar las áreas estratégicas del conocimiento que tienen un impacto en varios
sectores y que deben estar interrelacionadas con las prioridades de los programas
sectoriales para impulsar y consolidar cadenas tecnológicas o de innovación.

1.8 Conceptos de novedad, innovación, invento y descubrimiento.

Definición de Novedad
Se dice que hay una novedad cuando aparece algo distinto a lo habitual, algo nuevo y
diferente. En cualquier circunstancia social hay novedades: moda, tecnología, ciencia... En
todos los casos, la idea de novedad se refiere a algún tipo de avance, de perfeccionamiento
o un enfoque diferente a lo que ya existe.
La novedad tiene algo de sorpresa. Genera un impacto social y hay un interés manifiesto
hacia todo aquello que tiene un nuevo aire o un aspecto original.
La tecnología y la ciencia han aportado avances muy novedosos. La imprenta, la fotografía,
la aviación o la televisión fueron novedades que tuvieron un gran impacto social. Su
irrupción tuvo algo de revolución, ya que a partir de su aparición la vida de las personas
pudo enriquecerse en múltiples sentidos. Es probable que la gran novedad en la historia de
la humanidad sea la invención del fuego.
INNOVACIÓN: La innovación implica introducir cambios para mejorar artefactos,
procesos y sistemas existentes e incide de manera significativa en el desarrollo de
productos y servicios. Implica tomar una idea y llevarla a la práctica para su utilización
efectiva por parte de la sociedad, incluyendo usualmente su comercialización. En otras
palabras; innovar es el proceso de desarrollar algo nuevo o que se conoce como una técnica,
producto o servicio a partir del estudio metódico de una necesidad, por ejemplo:
el mejoramiento de la bombilla, los nuevos teléfonos o las aplicaciones diversas del láser.
 28

INVENTO: Corresponde a un nuevo producto, sistema o proceso inexistente hasta el

momento ejemplo: La creación del láser, el primer procesador, bombilla eléctrica, el primer
teléfono. Esto   quiere decir; que el hombre toma   elementos   de la naturaleza para
transformarlos en compuestos de mayor complejidad y utilidad. Es por eso que cuando
se habla de una invención se está hablando de dos posibles modos de componer un
elemento a partir de productos   preexistentes por lo general mejorados o alterados o
a partir de cero como resultado de un desarrollo inesperado o sorpresivo.
DESCRUBRIMIENTO: El descubrimiento es un hallazgo de un fenómeno que estaba
oculto o era desconocido como la gravedad, la penicilina, el carbono catorce o un nuevo
planeta.  También es la observación novedosa de ciertos aspectos de la realidad o un
fenómeno natural. Es decir, es la evidencia de una manifestación que estaba por alguna
razón oculto, los descubrimientos no se dan muy frecuentemente, por el contrario, y
normalmente estos están asociados a un trabajo de contemplación que exigió la inversión
de mucho tiempo, así como también el trabajo en equipo de un grupo de personas que se
asociaron con tal fin. 

1.9 La creatividad y la excelencia empresarial.

No cabe duda que el éxito de una organización, o de un grupo dentro de una organización,
depende en gran parte, de la calidad de su líder. Los líderes exitosos se adelantan al cambio,
explotan oportunidades con vigor, motivan a sus seguidores para que alcancen grados
mayores de productividad, corrigen el mal rendimiento y guían a la organización hacia sus
objetivos.
Creatividad e innovación empresarial no sólo son elementos fundamentales para alcanzar el
éxito en una empresa, sino también, son requisitos indispensables para la supervivencia de
ésta.

La creatividad empresarial podría definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y
original, pero a la vez útil y beneficioso para una empresa. Por otro lado, la innovación es el
proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se
desarrolla un producto, técnica o servicio útil que sea comercialmente aceptado.

La innovación, como proceso completo, está constituida por un conjunto de fases

perfectamente definidas, consecutivas e independientes entre sí que se ejecutan total o
parcialmente según el ámbito en el que estemos planteando dicho proceso.
En su forma más simple comprende las dos fases siguientes:

• Creatividad, en la que, previa la definición de un objetivo y mediante la activación de

determinados mecanismos de carácter cognitivo, llega a materializarse una idea adecuada al
objetivo buscado.
• Ejecución, en la que se procede a la construcción de la idea obtenida. Tal construcción se
llevará a cabo conforme a las técnicas propias del ámbito en el que se esté trabajando.
 29

La creatividad como espacio propio dentro de la psicología, es de vida reciente; no más de

cien años, si bien en ellos y particularmente en la segunda mitad, un importante grupo de
psicólogos se ha preocupado del tema, incluso en el campo empresarial: Guilford,
Torrance, Stern, Csizkszentmihalyi, Amabile, Sternberg, Simonton, Gardner, acreditan una
seria dedicación, lo que no significa por otra parte que se haya llegado a un dominio
completo de la materia. De hecho, Boden decía que “La creatividad es una característica
excelente de la mente humana, pero la excelencia puede coexistir con la perplejidad”.

En cuanto a la gestión de la innovación debe proyectarse siempre en dos direcciones

distintas; dentro de la primera (¿qué vamos a hacer?), actúa de forma intensa la fase de
creatividad, centrándose en tres campos diferentes (generación de nuevas ideas, resolución
de problemas conocidos y detección de problemas latentes), para desarrollar después las
restantes fases de la gestión innovadora. La segunda dirección (¿dónde vamos a actuar?), se
refiere a las áreas a cubrir; inicialmente, las acciones de l+D se orientaron hacia la gestión
tecnológica y a continuación hacia los nuevos productos desde un punto de vista comercial.
Elementos que se deben desarrollar para lograr los resultados positivos en el área de la
innovación.

La actividad de l+D es aceptada en el mundo empresarial actual y que la participación de

las empresas en la misma es función tan solo de sus dimensiones o de sus capacidades. Sin
embargo, la función creativa tiene escasísima implantación; son muy pocas las empresas,
todas ellas de gran dimensión (IBM, General Electric,), que tienen departamentos de
creatividad dedicados única y exclusivamente a tal fin.

La creatividad no es privativa de determinadas parcelas de la empresa. Es cierto que

inicialmente se la consideraba orientada hacia la publicidad y el diseño gráfico y más tarde
hacia la generación de nuevos productos, pero debemos insistir en que las técnicas creativas
pueden ocuparse de cualquier actividad empresarial: materias primas, procesos productivos,
utilización de subproductos, nuevas tecnologías, logística, sistemas de venta, nuevos
productos, ingeniería financiera, organigrama, revisión de procesos administrativos… en
fin la gama de actividades propias del funcionamiento completo de una empresa.
 30

La creatividad es una herramienta valiosa para el gerente emprendedor, ya que le permite

salir de la rutina y los métodos de costumbre, además de que la práctica de soluciones
creativas genera un ámbito fértil para el surgimiento de la innovación como conducta de la
organización.
La innovación es un factor clave para la supervivencia empresarial ya que potencia la
productividad y la rentabilidad de las empresas. “Diferenciarse o morir” se convierte así en
el grito de guerra de la jungla de los mercados competitivos en los que sobrevive la
empresa que esté alerta para “comer antes de ser comido”.

Si hay algo que distingue a las empresas es su capacidad de innovar

La creatividad y la innovación sellarán la diferencia en las organizaciones y serán la base

del nuevo modelo de gestión que, apoyado por la investigación, el desarrollo y la
tecnología, construirá un proceso integral.
Para las organizaciones innovadoras resulta esencial nutrirse de muchas ideas, pero también
implementar un proceso para hacerlas tangibles y productivas. Si establecemos
proporciones se dice que “10% se atribuye a la generación de ideas y 90% a la
implementación”.
Reconocimiento a la excelencia empresarial. En un diario de economía y negocios encontré
este llamativo título: “Y tú, ¿a quién admiras? La excelencia empresarial merece ser
reconocida”, con un listado de ocho criterios para evaluar a las diez mejores empresas del
país y las más admiradas, los cuales asocié —por una relación natural— en tres grupos:
G1: Visión estratégica, manejo financiero, estrategia comercial y de marketing.
G2: Liderazgo gerencial, gobierno corporativo, responsabilidad social empresarial.
G3: Capacidad de innovación, gestión del talento.
Si bien todos son importantes, destaco el tercer grupo (G3), que incorpora dos elementos
que corresponden al modelo de negocio que se propone para el éxito organizacional, el cual
debe estar basado en la innovación y en las personas.
La creatividad es la generación de ideas originales, útiles y eficaces que generen valor;
mientras que la innovación representa el uso y aplicación de esas ideas que se traducen en
un nuevo producto, servicio o proceso que se valida económicamente en el mercado o en la
empresa.
El cambio no se limita a la innovación y el desarrollo (I&D) y la tecnología. I&D genera
nuevo conocimiento que contribuye al proceso de innovación. Por su parte la tecnología
constituye un soporte de la innovación, al dotarle de herramientas útiles para simplificar
tiempo y esfuerzo.
La innovación supone revolucionar el mercado con un producto o servicio que resuelva un
problema y mejore la calidad de vida.
El proceso de innovación parte de un insumo: la idea creativa, original que se inspira en las
necesidades y problemas no resueltos. Estas ideas se procesan, apoyadas en I&D y
 31

tecnología, y se genera un producto innovador: un bien, un servicio o un proceso nuevo o

mejorado; obteniendo el problema resuelto o la necesidad satisfecha, que debe generar un
impacto de mejora en la calidad de vida de las personas y organizaciones (véase Figura).

El modelo de negocio para la innovación. Para que la innovación se internalice en la

organización es imprescindible un modelo de negocio que le dé soporte, pues la innovación
no es un “don” que baja del cielo y se instala en la empresa. Se requiere que este concepto
se incorpore en la estrategia, en la cultura, en la infraestructura; se desarrollen alianzas
estratégicas entre empresa, estado y universidad, y se implemente el outsoursing
investigativo.
Con el planeamiento estratégico, se puede proyectar el crecimiento a través de la
innovación de los productos y el desarrollo de las personas, alineando los objetivos
organizacionales y personales.
Se debe crear la cultura de innovación, de cambio continuo. Los colaboradores cambiarán
su “chip”, de tal forma que puedan ver lo oculto y tengan una actitud y pasión por innovar.
La infraestructura para la innovación implica contar con una estructura organizacional que
les dé a las personas empoderamiento en todo nivel, crear ambientes lúdicos y creativos que
permitan salir de la rutina y dar paso al genio creativo, tener procesos innovadores
documentados que canalicen el conocimiento para que la cultura sea sostenible y no
esporádica; y aplicar incentivos y premios no solo económicos, sino también de
reconocimiento sincero.
Las alianzas son un factor clave. Es fundamental desarrollar un ecosistema de innovación
entre entidades del mundo corporativo, estatal y académico. También pensar en un servicio
de outsoursing en investigación, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas
emprendedoras que no pueden implementar este aparato especializado.
La innovación debe formar parte del código genético de la empresa. Debe estar incorporada
en la estrategia, cultura e infraestructura.
La participación del Estado es vital, a través del financiamiento público, los incentivos
tributarios para quienes inviertan en investigación y la implementación de un fondo de
capital de riesgo.
 32

1.10 La protección de la innovación: las patentes

Las invenciones son la base de la innovación. Una invención es una solución nueva a un
problema técnico, la cual puede protegerse por patente. Las patentes protegen los intereses
de los inventores que hayan obtenido tecnologías realmente revolucionarias y prósperas en
términos comerciales, ya que aseguran que los inventores puedan tener control sobre el uso
comercial de su invención.
Las patentes confieren, a las personas o empresas que las poseen, el derecho a impedir a
terceros la fabricación, la venta o la importación de esa tecnología, lo cual ofrece a los
inventores la oportunidad de vender, comercializar o conceder en licencia sus tecnologías
patentadas a terceros que quieran utilizarlas.
Los criterios que deben cumplirse para obtener una patente están establecidos en las leyes
nacionales de P.I. y pueden variar de un país a otro. Pero, generalmente, para obtener una
patente, el inventor debe demostrar que su tecnología es nueva (novedad); útil y no
evidente para un experto en la materia. Para ello, el inventor debe describir cómo funciona
su tecnología y qué se puede hacer con ella.
Una patente puede durar 20 años, pero, normalmente, el titular de la patente tiene que
abonar unas tasas periódicamente a lo largo de ese período de 20 años para que la patente
siga siendo válida. En la práctica, si la tecnología tiene un valor comercial limitado, el
titular de la patente podrá optar por abandonar la patente, en cuyo caso, la tecnología pasará
a formar parte del dominio público y podrá utilizarse gratuitamente.
Información contenida en las patentes
Además de reconocer y premiar la labor de los inventores cuando obtienen tecnologías de
éxito comercial, las patentes sirven para informar al mundo acerca de tales invenciones.
 33

Para obtener protección por patente de su invención, un inventor debe explicar

detalladamente cómo funciona. Así, cada vez que se concede una patente, se amplía el
volumen de información tecnológica que está disponible al público gratuitamente.
La OMPI pone a disposición del público dicha información, así como otra información
relacionada con las patentes, gratuitamente, mediante sus bases de datos mundiales. De
entre dichas bases de datos, la de mayor volumen –y también una de las mayores del
mundo– es PATENTSCOPE. Esta base de datos contiene más de 50 millones de solicitudes
de patente que pueden consultarse gratuitamente. La finalidad de difundir ampliamente
dicha información es impulsar nuevas ideas y potenciar la innovación, a la vez que se
contribuye a reducir el desequilibrio en el ámbito del conocimiento entre los países
desarrollados y los países en desarrollo.
PCT – El Sistema Internacional de Patentes
Una patente es un derecho privado concedido por un organismo estatal, que solo tiene
efecto jurídico en el país (o la región) en que se concede. Así, los inventores o las empresas
que quieran proteger su tecnología en mercados extranjeros deben solicitar protección por
patente de sus nuevas tecnologías en dichos países.
El Tratado de Cooperación en materia de Patentes (PCT) de la OMPI tiene por objeto
facilitar y abaratar el proceso de obtención de protección por patente en 152 países
diferentes
En el plazo de un año desde que presentan la solicitud de protección por patente en su
propio país, los inventores pueden poner en marcha el proceso de obtención de protección
por patente en cada uno de los mercados en que quieran vender su tecnología, mediante la
presentación de una única solicitud internacional por conducto del PCT. Este procedimiento
ofrece muchas ventajas:
Los derechos concedidos utilizando el PCT se establecen a partir de la fecha de
presentación inicial de la solicitud nacional de patente.
Los usuarios pueden acogerse a un repertorio común de normas y reglamentos que han sido
acordados por los 152 miembros del Tratado, y por los cuales se rigen; es decir que hay un
alto grado de seguridad jurídica, sin que exista probabilidad de que se produzcan sorpresas
desagradables.
El pago de las tasas de presentación de solicitudes para la obtención de patentes en varios
países –que puede suponer un costo bastante alto– puede aplazarse hasta 18 meses, lo cual
ofrece a los solicitantes la oportunidad de sondear el mercado o de atraer a nuevos socios
comerciales.
Los usuarios del PCT obtienen automáticamente una evaluación, es decir que reciben un
dictamen oficioso (no vinculante) sobre la patentabilidad de su tecnología, lo cual puede ser
muy útil para una empresa a la hora de diseñar una estrategia de patentes.
¿Cómo pueden las patentes ayudar a los inventores y mejorar la vida de las personas?
 34

Los patentes reconocen y premian la labor de los inventores cuando obtienen invenciones

de éxito comercial, de suerte que constituyen un incentivo para los inventores.  Con una
patente, el inventor, o una pequeña empresa, sabe que es muy probable que obtendrá una
compensación por el tiempo, el esfuerzo y el dinero invertidos en desarrollar la tecnología. 
La patente garantiza, en suma, que el inventor podrá vivir de su trabajo.
Cuando una nueva tecnología sale al mercado, la sociedad entera obtiene provecho de ello;
directamente, porque quizá permita a la sociedad hacer algo que antes no se podía hacer; e
indirectamente, por lo que respecta a las oportunidades económicas que pueden derivarse
de ello (actividad comercial y creación de empleo).
Los ingresos que generan las tecnologías protegidas por patente que tienen éxito comercial
permiten financiar nuevas actividades de investigación y desarrollo (I+D) en el campo de la
tecnología, lo que propicia que en el futuro se disponga de mejor tecnología.
Las patentes transforman los conocimientos técnicos de los inventores en activos
comercializables, creando así oportunidades de actividad empresarial y generación de
empleo mediante la concesión de licencias y las empresas mixtas, por ejemplo.
Además, las pequeñas empresas que tienen patentes son más atractivas para los inversores,
cuyo papel a la hora de propiciar la comercialización de una tecnología es fundamental.
La información técnica y comercial que se genera como consecuencia de la concesión de
patentes puede propiciar la aparición de nuevas ideas y de nuevas invenciones, de las que
todos podremos beneficiarnos y que podrán, a su vez, ser objeto de protección por patente.
La información contenida en las patentes se puede reseñar, a fin de ofrecer a los encargados
de la formulación de políticas datos útiles sobre los ámbitos en que hay actividad de I+D en
el campo de la tecnología y sobre quiénes la llevan a cabo.  Dicha información puede ser
útil para configurar el marco político y regulador que permite el desarrollo de la
innovación.
Las patentes pueden impedir que terceros sin escrúpulos obtengan provecho a costa de los
esfuerzos del inventor.
Otros derechos de propiedad intelectual
Hay otros derechos de P.I. que también pueden utilizarse para proteger una nueva
tecnología, producto o servicio. Por ejemplo:
El derecho de autor protege las expresiones artísticas, como composiciones musicales,
películas, obras de teatro, fotografías, pinturas, obras arquitectónicas y otras obras
creativas. El término “obras creativas” se define muy ampliamente a los fines del derecho
de autor, de suerte que el derecho de autor se puede aplicar a la protección de textos
funcionales, como puedan ser guías de usuario y el embalaje de productos, así como obras
de arte.
Mediante los derechos sobre los dibujos y modelos industriales se protege la forma y la
dimensión de un producto, esto es, su aspecto (mientras que la funcionalidad de un
 35

producto –cómo funciona– se protege por patente).  Las empresas invierten mucho tiempo
y dinero en obtener diseños nuevos y atractivos que seduzcan a los consumidores y les
induzcan a comprar sus productos. Hoy en día, el diseño se considera un factor
determinante en el éxito comercial de un producto.
Las marcas son signos que permiten distinguir los productos o servicios de una empresa de
los de otras empresas.  Las marcas son herramientas indispensables en el mundo
empresarial actual, ya que ayudan a las empresas a ampliar su cuota de mercado y, a los
consumidores, a distinguir lo que quieren comprar en un mercado saturado de productos. 
Los secretos comerciales pueden utilizarse para proteger los conocimientos técnicos de una
empresa. Fundamentalmente, las leyes sobre secretos comerciales aseguran que algunas
personas (por ejemplo, los empleados de una empresa) pueden estar obligados a respetar la
confidencialidad de determinada información (véase el artículo Ocho etapas para proteger
los secretos comerciales).
Una invención puede protegerse como secreto comercial o por patente.  Muchas empresas
utilizan los secretos comerciales para proteger sus conocimientos técnicos, pero ello tiene
desventajas.  Desde el punto de vista de la empresa, puede resultar arriesgado, porque una
vez que la información ha sido legítimamente divulgada (esto es, si un tercero averigua
cómo funciona una invención), ya no estará protegida.  Desde el punto de vista del interés
público, los secretos comerciales tienen menos beneficios que las patentes, puesto que no
entrañan el intercambio de información técnica.

Competencia No: 2

Introducción a TRIZ
2.1 Bosquejo histórico

TRIZ es el acrónimo en ruso para la Teoría de Solución de Problemas Inventivos (Teoriya

Resheniya Izobretatelskikh Zadatch), fue desarrollada por el ingeniero y científico ruso
llamado Genrich Saulovich Altshuller.

En 1946 Altshuller que trabajaba en la oficina de patentes rusas identificó un patrón en las
soluciones desarrolladas en los documentos técnicos presentadas para obtener las patentes,
los problemas resueltos podían ser expresados en términos de una contradicción, es decir,
que se resuelve un aspecto negativo sin afectar a todo o alguna parte el sistema; además,
encontró que dichas soluciones estaban basadas en principios comunes. Estas conclusiones
fueron obtenidas del estudio analítico de 200,000 patentes realizado por Altshuller,
actualmente el número de patentes revisado es de aproximadamente de 2 millones.

El objetivo de Altshuller era lograr una metodología científica que permitiera inventar de
manera sistemática, convirtiéndose en un proceso susceptible de ser aprendido y no una
capacidad natural de algunos cuantos que nacieron con habilidades especiales.
 36

De esta manera se unió a su colega Rafael Shapiro para aplicar los principios encontrados
en varios proyectos, uno de estos desarrollos fue un traje resistente a incendios que
utilizaba el cambio de fase en el oxígeno para enfriar el tanque. Debido a los éxitos que
habían tenido diseñando con estos principios, decidió enviar una carta a José Stalin con la
finalidad de dar a conocer sus investigaciones y solicitar apoyo para difundirlas entre los
ingenieros y científicos rusos.

Esta sugerencia habría sido excelente en otro contexto histórico, pero en esa época debido
al movimiento para destruir a la contrarrevolución iniciado por José Stalin los grados de
paranoia y represión de la Unión Soviética marcaron a Altshuller y Shapiro como
políticamente peligrosos, por esto fueron enviados al Gulag en 1950 sentenciados a 25 años
de prisión. Fueron liberados hasta 1954 después de la muerte de Stalin.

A partir ese año trabajó como agente libre ya que para un ex convicto resultaba muy difícil
encontrar empleo, hasta que en 1956 publicó junto con Shapiro los resultados de sus
investigaciones.

Años más tarde Rafael Shapiro emigró a Israel, por lo que Altshuller continuó sus
investigaciones solo, hasta que, en 1958 debido a su deseo de enseñar, empezó a dar
seminarios sobre TRIZ, donde encontró nuevos colaboradores que mostraron gran
entusiasmo por aprender y desarrollar esta teoría. En 1961 escribió su primer libro titulado
“Como aprender a inventar” en donde critica la metodología científica de ensayo y error
cayendo en miles de fracasos antes de encontrar algún descubrimiento.

En 1968, después de múltiples peticiones abrió un seminario sobre metodología inventiva

en la asociación unida de inventores e innovadores hasta 1974 en la que se canceló. A partir
de ese año los avances y difusión del método se distanciaron del gobierno para recaer en los
seguidores y estudiantes los cuales crearon grupos de estudio, que para 1989, fundaron la
asociación rusa de TRIZ, después en 1990 apareció el diario en internet que después de la
guerra fría se convirtió en una de las mejores herramientas para obtener información sobre
el método.

Altshuller continuó con su trabajo hasta su muerte el 24 de septiembre de 1998, dejando

una serie de libros, conferencias, artículos e inventos donde enseña y confirma la validez de
su teoría; para que cualquier persona en el mundo pueda inventar.
TRIZ es el acrónimo en ruso de Teorija Rezbenija Izobretatelskib Zadach (Teoría de
Resolución Innovativa de Problemas).
En 1946, coincidiendo con el final de la Segunda Guerra Mundial, TRIZ surgió de la mano
del ingeniero ruso Genrich Altshuller. A sus 33 años y tras haber examinado alrededor de
200.000 patentes de la armada soviética para posteriormente clasificarlas por su principio
inventivo, instauró un proceso de pasos necesarios a seguir en toda nueva
invención. Altshuller consideraba que: Los resultados óptimos a problemas técnicos y
sociales solo se obtienen con un pensamiento sistemático tan necesario para los científicos,
constructores e inventores junto con la imaginación.
 37

TRIZ recoge una serie de principios que se deben aprender y que sirven para analizar un
problema, modelarlo, aplicar soluciones estándar e identificar ideas inventivas. No
obstante, la fase de análisis de problemas y la de síntesis de ideas inventivas, se ven
reforzadas si se realizan en grupo y bajo esta metodología. No reemplaza a la creatividad,
pero es una guía que se apoya en principios inventivos ya aplicados en patentes de nivel
mundial.
La teoría se le propuso a Stalin como herramienta de mejora de la tecnología soviética.
Altshuller, su creador, fue considerado crítico con el régimen y encarcelado. Durante el
tiempo que pasó en la cárcel perfeccionó su teoría, dando origen a TRIZ.
En 1986, la Teoría de Resolución Innovativa de Problemas se hizo práctica, al establecerse
las primeras empresas de ingeniería de TRIZ en Rusia. En 1992, esta teoría llega a Estados
Unidos, que, junto con Israel y Japón, ha sido uno de los impulsores de TRIZ. En Estados
Unidos y Rusia donde se realizan los mayores avances en la materia.
TRIZ es una técnica orientada a la solución de problemas. Se ha utilizado principalmente
para innovación tecnológica. A partir de una serie de estudios enfocados a la revisión de
miles de patentes de innovación tecnológica se establecieron 40 principios de inventiva
que, en relación a 39 características de los sistemas tecnológicos, sirven de base y proceso a
TRIZ.

En esencia, TRIZ tiene una matriz de correlación que permite identificar las posibles
soluciones a un problema. La matriz contiene características que empeoran o mejoran la
situación problemática. Del cruce de estos ejes (empeora o mejora) con sus características
específicas se establece el principio de invención que está relacionado con el problema y
que probablemente ayude a la solución.
Según la teoría TRIZ, existen dos tipos de problemas:
a. Aquellos con soluciones previamente conocidas
Este tipo de problemas pueden ser resueltos en base a informaciones previas, es decir, se les
pueden aplicar soluciones en base a otras que previamente se han utilizado en otros
problemas previos.
b. Aquellos con soluciones desconocidas
Según Altshuller, la solución de estos problemas, denominados inventivos, causa otros
problemas.

TRIZ se considera una herramienta estructurada y efectiva para encontrar soluciones

basándose en que:
Hay que innovar en el producto correcto, no en cualquiera.
Hay que mejorar los parámetros principales en valor, no en todos.
 38

Hay que encontrar la causa raíz del problema y no el problema inicial mal planteado.
Hay que focalizarse en la función útil principal y no en los componentes.
Hay que resolver las contradicciones y no solo establecer soluciones de compromiso.
Hay que seleccionar los productos evolucionados y no otros.
Hay que recoger y usar el conocimiento global y no solo el de la empresa, sino otro lo hará
por usted.
Adapte las soluciones existentes y no invente al azar.
Existen pautas de evolución de los productos y servicios, úselas.
Todos los productos tienden a la Idealidad, como fin último, y hay reglas a seguir para
obtener esto.

El Modelo Componencial de Amabile considera tres componentes implicados en el proceso

creativo que pueden explicar el grado de éxito de TRIZ:
a) Destrezas relevantes para el campo
b) Destrezas relevantes para la creatividad
c) Motivación

Las destrezas relevantes para el campo incluyen el conocimiento, la técnica y el talento

especial que dependen de la cognición, la percepción, motricidad y la educación. Las
destrezas relevantes para la creatividad incluyen el estilo cognitivo, los heurísticos y el
estilo del trabajo que dependen del entrenamiento, experiencia y personalidad. Finalmente,
la motivación para la tarea incluye a las actitudes y la propia percepción de la motivación
las cuales dependen de la motivación intrínseca, la presencia o ausencia de limitaciones
extrínsecas y la capacidad individual para minimizar las limitaciones extrínsecas.
A partir de este modelo, se puede comprobar si el éxito en la solución de problemas usando
TRIZ está asociado con los componentes y de qué manera interactúan tales componentes en
caso de que puedan tener capacidad predictiva.
Una continuación natural del estudio anterior es buscar una relación más puntual entre
TRIZ y el Modelo Componencial de Amabile tienen una relación natural con el propósito
de ver el impacto de los componentes en las diferentes etapas del proceso creativo:
a) problema o identificación de la tarea
b) preparación
c) generación de la respuesta
 39

d) validación de la respuesta y comunicación

e) resultado

El Modelo Componencial de Amabile establece una relación objetiva entre los

componentes y las diferentes fases del proceso creativo.
Durante sesenta años de investigación se dio lugar a la comprensión de los orígenes de la
actividad inventiva y a la formulación de los principios generales del diseño. En la
actualidad hay 300 institutos de investigación, centros educativos y centros de enseñanza de
TRIZ en la ex Unión Soviética y unos 80 en EEUU /Asía/ Europa y 3 en México. TRIZ
revela las similitudes y patrones comunes entre los problemas de diseño y las soluciones
que se han traducido en patentes a nivel mundial.
Los postulados TRIZ se basan en el hecho de que la evolución de la tecnología sigue y
tiene un proceso metódico y sistemático y la evolución de los sistemas artificiales
innegablemente se correlaciona con la evolución de las necesidades de los clientes y las
tendencias sociales, y esto es incluso bidireccional.

2.2 Vida y Obra de Altshuller

Genrikh Saulovich Altshuller nació el 15 de octubre de 1926 en Taskent, la capital de la
actual Uzbekistán, en el seno de una familia de periodistas.
En 1931 su familia se mudó a Bakú, la capital de Azerbaiyán. En esta ciudad, mezcla de
cultura europea y asiática, creció y vivió muchos años de su vida. Es probable que TRIZ,
que combina pensamiento oriental y occidental, haya sido fruto de las experiencias vividas
por Altshuller en un ambiente este-oeste tan diferente. Desde una edad muy temprana
mostró un gran interés por la invención.
Cuando la URSS entró en la Segunda Guerra Mundial, en 1941, ingresó en una escuela
naval especial (Bakú). Después del noveno grado, fue trasladado a una escuela médica
militar, pero al negarse a cambiar pasó primero por una escuela de vuelo y después por una
de armamento químico.
Con el grado de sargento, Alshuller se graduó en la escuela secundaria e ingresó en el
Instituto Industrial de Azerbaiyán
En 1946 desarrolló un método para escapar de un submarino inmovilizado sin utilizar
ningún equipo de buceo. Esta invención fue clasificada como secreto militar y, como
 40

consecuencia, a Altshuller se le ofreció un empleo en el departamento de patentes de la

Flotilla del Caspio 
En el departamento de patentes rápidamente se hizo popular por sus dotes inventivas. Un
día su jefe, simplemente como curiosidad le pidió a Altshuller que encontrara una solución
para ayudar a un soldado sin recursos atrapado detrás de las líneas enemigas. En respuesta,
Altshuller inventó un nuevo tipo de arma, una sustancia química extremadamente nociva
confeccionada a base de medicamentos comunes
A la oficina se acercaban muchas personas solicitando ayuda para sus invenciones.
Altshuller les aconsejaba en la medida de sus posibilidades, pero echaba en falta unas
pautas o método que ayudase a la hora de inventar.
En la bibliografía científica de la época no existía ningún libro que explicase cómo
inventar. En ese entonces la comunidad científica consideraba que las invenciones eran el
resultado de situaciones accidentales, del estado anímico del inventor o de su genética.
Altshuller se negaba a creerlo, de modo tal que si no existía una metodología para
inventar… había que crearla.
Parte del trabajo que debía desarrollar en el departamento consistía en organizar las
patentes y ayudar a los inventores a completar todos los detalles correspondientes a las
solicitudes. De esta forma por sus manos pasaban a diario decenas de solicitudes de
patentes; para facilitar su trabajo encontró una manera simple y científica de clasificar las
invenciones por su grado de inventiva.
Después de correlacionar un gran número de patentes descubrió que solo había cinco
niveles distintos de inventiva, y varios de ellos no representaban “invenciones” reales, sino
modificaciones u optimizaciones de las ya existentes.
Del estudio de cientos de patentes (que con los años se convertiría en miles), Altshuller
comenzó a sacar una serie de conclusiones:
Una solución realmente inventiva proviene de superar o eliminar una contradicción o
conflicto.
Los patrones de resolución de problemas de creatividad son universales a través de
diferentes dominios.
La evolución de los sistemas hechos por la humanidad está gobernada por
ciertas regularidades y tendencias.
Las nuevas ideas pueden generarse de manera sistemática mediante la reutilización de la
experiencia previa y los patrones de soluciones anteriores.
Sus descubrimientos los fue compartiendo con amigos y colaboradores, en especial con su
compañero de estudios Raphael Shapiro, quien compartía con Altshuller la pasión por la
inventiva.
 41

Juntos, Altshuller y Shapiro, buscaron fórmulas que les ayudasen en el proceso de

invención, publicaron artículos en secciones de revistas como “Una ventana al futuro”, y
desarrollaron varios inventos entre los que destaca un traje refrigerado para el rescate de
mineros que enfrentan altas temperaturas y una atmósfera venenosa en su trabajo; con este
invento ganaron en 1949 un concurso organizado por Ministerio de la Industria del Carbón
de la URSS a nivel de toda la Unión.
Para el año 1950, Altshuller y Shapiro tenían una docena de patentes (Certificados de
Autoría) a su nombre.
Al poco de terminar la Segunda Guerra Mundial, el gobierno soviético llegó a un acuerdo
con [Link].: le entregaría la biblioteca de patentes alemana a cambio de equipamiento
industrial.
Altshuller fue muy crítico con ese acuerdo; era de la opinión que los equipos industriales
eran bienes con una vida útil limitada, mientras que las patentes alemanas engrosarían el
capital intelectual de la URSS.
Por ese motivo, escribió una carta a Stalin y envió 19 copias a instituciones como el Comité
Central del Partido Comunista, el Comité Central de la Unión de la Juventud Comunista,
los principales periódicos, etc.
Como era de esperar en tiempos de Stalin, en lugar de respuestas a sus cartas, fue arrestado
y acusado de propaganda antisoviética.
A falta de pruebas concluyentes, Althuller fue puesto en libertad, pero durante los
siguientes dos años, estuvo bajo estricta vigilancia; incluso su amigo, Raphael Shapiro, fue
interrogado por la NKVD (Comisariado del Pueblo para Asuntos Internos) y amenazado
para que actuase como confidente, cosa que rechazó.
Un día, sin causa aparente, Altshuller y Shapiro fueron llamados para acudir a Tbilisi (la
capital de Georgia). Los arrestaron al llegar y comenzó un largo período de interrogatorios.
A pesar de la dureza empleada para extraerles una confesión de culpabilidad y de que
estuvieron aislados uno del otro, tanto Altshuller como Shapiro se mantuvieron firmes en su
inocencia.
Se cuenta que, en una prisión de Moscú, Altshuller fue sometido a fuertes interrogatorios
durante la noche, sin dejarle dormir cuando era de día. Eso continuo por varias jornadas.
Comprendió que no sobreviviría en esas condiciones, así que aplicó los conceptos que
había descubierto en su investigación sobre la inventiva: postuló el problema en forma de
contradicción: ¿cómo puedo dormir y no dormir al mismo tiempo? Aquello parecía
irresoluble. El mayor descanso era sentarse con los ojos abiertos; de esa forma, para dormir,
sus ojos debían estar abiertos y cerrados al mismo tiempo. Entonces se le ocurrió una idea:
extrajo dos pedazos de papel de un paquete de cigarrillos; con una cerilla carbonizada,
dibujó una pupila en cada hoja de papel. Mojó con saliva los “ojos abiertos” de papel y se
los pegó sobre los párpados cerrados. Después de eso, se sentó al otro lado del agujero de la
puerta y se durmió tranquilamente. Es así como podía dormir durante el día, y estaba
“fresco” para los interrogatorios nocturnos.
 42

Finalmente, los dos, Altshuller y Shapiro fueron condenados a 25 años de confinamiento y

trasladados a campos de trabajo del GULAG (Dirección General de Campos de Trabajo
Correccional y Colonias). En concreto, Alshuller fue conducido al campo de Vorkutá, a 50
km al norte del círculo polar ártico.
Inicialmente trabajó en una explotación forestal en jornadas laborales de 12 horas.
Conocedor de sus limitaciones ante un trabajo físico tan intenso, se debatió entre seguir
trabajando o negarse a hacerlo con el riesgo de que lo encerraran en una celda de
aislamiento; prefirió esto último.
Como consecuencia, fue trasladado a una sección de delincuentes comunes. Logro
granjearse la amistad de los prisioneros gracias a otro de los talentos de Altshuller: contar
historias, principalmente de ciencia-ficción.
Posteriormente, fue transferido a un campamento donde los reclusos eran mayormente
intelectuales (científicos, abogados, arquitectos, etc.). Con el fin de darle un sentido a la
vida en cautividad de aquellos hombres, Alshuller estableció lo que vino a llamar “La
universidad de un solo estudiante”. Así generó un contrato “ganar-ganar”: acumuló una
base de conocimiento sin precedentes mientras motivaba a sus maestros para que
sobreviviesen a las duras condiciones del campamento.
Tras la muerte de Stalin, comenzaron los procesos de revisión de penas. Un año y medio
después, Altshuller y Shapiro fueron puestos en libertad.
Altshuller volvió a Bakú para encontrarse con la trágica noticia que su madre, desesperada
al conocer la condena a 25 años de prisión de su hijo, se había suicidado lanzándose desde
un segundo piso.
Nacimiento de TRIZ
A su vuelta, el único trabajo que pudo encontrar fue de capataz en una fábrica de cables. No
se trataba de un trabajo creativo y no le dejaba tiempo para sus pasiones: la inventiva y
escribir. Así que en poco tiempo renunció.
Altshuller siempre había tenido una gran afición por la escritura, seguramente heredada por
el ambiente periodístico que le rodeo durante su infancia. Como consecuencia lógica por su
inclinación hacía la ciencia y la tecnología, cultivaba el género de ciencia-ficción.
Al dejar la fábrica de cables, se centró en la escritura como medio de subsistencia. De esta
forma escribió artículos en periódicos, historias de ciencia-ficción en revistas, etc.
Asimismo, continuó con el «Boletín de Invenciones» (publicación regular de descripciones
breves sobre invenciones registradas en la URSS), que había comenzado en 1946.
A pesar de los años de separación en prisión, Altshuller y Shapiro retomaron rápidamente
el contacto y siguieron trabajando en sus investigaciones e inventos. En 1956 publicaron en
la revista “Voprosy psikhologii” (Cuestiones de Psicología), el que se conoce como primer
artículo sobre TRIZ (aunque todavía no se utilizase ese acrónimo para referirse a sus
descubrimientos). El título del artículo fue “La Psicología de la Creatividad Inventiva” y
puedes leerlo en castellano en esta entrada del Blog.
 43

En 1957 Altshuller conoció a Valentina Zhuravleva con la que se casó tras un brevísimo

noviazgo. Altshuller convenció a su mujer para que dejase a un lado su formación
farmacéutica para convertirse, junto a él, en escritora de ciencia-ficción. Para evitar la
crítica antisemita, las historias se publicaban con el nombre de Zhuravleva (que era un
nombre ruso, a diferencia del Altshuller que era judío). Simultáneamente, algunas historias
escritas por Altshuller se publicaron con su seudónimo, Altov (que también “sonaba” ruso)

Altshuller (Altov) publicó libros de ciencia-ficción muy reconocidos, como la serie

“Leyendas de los Capitanes Estelares”, llegando un año a ser el autor más publicado en la
URSS.
Gracias a su éxito como escritor y a los ingresos que obtenía, pudo financiar su
investigación acerca de la nueva “ciencia de la invención” y difundir sus ideas, ganando
adeptos para su causa.
En 1961 publicó el libro “Cómo aprender a inventar”, en el que criticaba el método de
ensayo y error durante el proceso de ideación y presentaba su primera colección de
Principios Inventivos.

La “fórmula” de inventar de Altshuller iba poco a poco madurando en forma de algoritmo,

y es en 1963 cuando aparece por primera vez el término ARIZ, como nombre del algoritmo
(acrónimo en ruso de Algoritmo para la Resolución de Problemas de Inventiva).
En 1969 Altshuller estableció el AZOIIT (Instituto Público de Azerbaiyán para la
Creatividad Inventiva) que se convirtió en el primer centro de capacitación y desarrollo de
TRIZ en la URSS. Asimismo, creó el OLMI (Laboratorio Público de Metodología de
Invención), una iniciativa pública de desarrollo de proyectos abiertos dirigida a coordinar
los esfuerzos para el desarrollo de TRIZ en toda la URSS
También en ese año publicó un nuevo libro: “Algoritmo para inventar”. En él aparecían
desarrollados los 40 Principios Inventivos, y una versión mejorada de ARIZ.
Al año siguiente, en 1970, fue cuando Alshuller presentó por primera vez el
acrónimo TRIZ en el folleto «Teoría y práctica para resolver problemas inventivos: un
programa de capacitación» publicado en Bakú [6].
Probablemente el libro más importante sobre los descubrimientos de Altshuller, “La
creatividad como una ciencia exacta”, vio la luz en 1979. Ese mismo año definió la Teoría
de Evolución de los Sistemas Técnicos como un tema separado de estudio e identificó una
serie de Líneas de Evolución de los Sistemas Técnicos que más tarde se conocieron como
«Las 9 Leyes de la Evolución de los Sistemas Técnicos».
En 1985 se da un paso crucial en la evolución de TRIZ: se publica la versión ARIZ-85C,
considerada, hoy en día, la única versión oficialmente reconocida de ARIZ. El algoritmo
incluyó 32 pasos e introdujo una serie de nuevas reglas y recomendaciones, además de
 44

poner un enfoque especial en el uso del tiempo, el espacio y los recursos sustancia-campo
para obtener las soluciones más ideales.
El año 1989 se funda la Asociación Rusa de TRIZ con G. Altshuller como primer
presidente.
Después de más de 35 años ininterrumpidos viviendo en Bakú, en 1990 Altshuller y su
mujer, Valentina Zhuravleva, se mudaron a Petrozavodsk (República de Carelia), que se
convirtió desde entonces en el epicentro de la actividad de TRIZ.
Desde mediados de los 80 Altshuller había cambiado su foco de atención hacia el desarrollo
de la personalidad creativa. Junto con su asociado, Igor Vertkin, estudió una gran cantidad
de biografías de personas creativas sobresalientes y allanaron el terreno para la «Teoría del
desarrollo de la personalidad creativa», la cual estudia qué tipos de barreras y
contradicciones enfrentan las personas creativas durante sus vidas y cómo eliminan estas
barreras y resuelven estas contradicciones. En el libro “La estrategia de vida de una persona
creativa”, publicado en 1990, Altshuller y Vertkin sintetizaron gran parte de sus
descubrimientos.
En su papel como presidente de la Asociación Rusa de TRIZ, Altshuller propone la
estructura, organización y estrategia de desarrollo de una asociación internacional de TRIZ.
De esa forma, en 1997 se establece la Asociación Internacional de TRIZ (MATRIZ).
Enfermo de Parkinson y sabiendo que el final de su vida se aproximaba, Altshuller
estableció el contenido de los programas formativos para los diferentes diplomas
acreditativos de TRIZ y redactó una lista de las 65 personas que él consideraba candidatos a
recibir el título de TRIZ Master, el nivel más alto de capacitación sobre TRIZ.
El 24 de septiembre de 1998, pocos días antes de cumplir 72 años, Genrikh S. Altshuller
falleció, dejándonos como herencia una enorme colección de escritos, historias de ciencia-
ficción, libros y, sobro todo, TRIZ.

2.3 Conceptos de Función Útil Primaria.

Una función se define como la acción natural o característica realizada por un producto o
servicio. A veces tiene muchas, por ejemplo, un coche sirve para ir del punto A al punto B,
con aire acondicionado y música.
La función principal es la función primaria (la habilidad de ir a A a B); las funciones
secundarias son deseables (con música); y las funciones no básicas proporcionan estatus,
confort, etc. Por ejemplo, un color especial del coche.
Se tienen otras funciones adicionales:
Las funciones de soporte, soportan a las otras funciones. Se tienen dos clases de funciones
de soporte: funciones de asistencia y funciones de corrección.
Las funciones de asistencia permiten la funcionalidad de las demás, por ejemplo, el sistema
de suspensión del coche para mantener estable al motor.
 45

Las funciones de corrección corrigen los efectos negativos de otras funciones útiles como la
bomba de agua en el coche que permite el enfriamiento del motor.
Las funciones dañinas son los efectos negativos causados por las funciones útiles. Por
ejemplo, un motor no solo genera ruido sino también calor y contaminación, ambos efectos
dañinos.
En resumen, la función primaria básica principal y las funciones secundarias proporcionan
valor al cliente. Las funciones de soporte son útiles, o al menos no son dañinas, generan
costos. Las funciones dañinas no son útiles y no proporcionan realmente beneficios.
Una función puede ser descrita por tres elementos: Sujeto o fuente de acción, verbo o
acción (campo mecánico, eléctrica o química) y un objeto o receptor de la acción. Por
ejemplo:

Otro modelo que se utiliza es el campo de substancia y modelo, donde la substancia S1 es

equivalente al objeto; la substancia S2 es equivalente al sujeto y el campo F representa el
campo de energía de la interacción entre S1 y S2.
Por ejemplo, una persona pintando una pared:
S1 – Pared
S2 – Persona (herramienta)
F – pintura (campo químico)

2.3.1 Análisis funcional

Cualquier proceso de solución de problemas involucra dos componentes principales: el
problema en sí mismo y el sistema en el cual el problema existe. La forma común es
enfocarse en el sistema, esto es, intentar eliminar el problema cambiando el sistema.
Cuando se enfrenta un problema difícil, es muy útil reconsiderar el problema (reformular
también el planteamiento del problema). Para formular el problema con el enfoque de TRIZ
es conveniente hacer una descripción funcional del sistema en desarrollo. Esto permitirá la
definición de las direcciones de innovación, según las
áreas de oportunidad identificadas de mejora, mediante
las cuales aplicar las herramientas de TRIZ.
Actualmente, para la descripción funcional de un
sistema, se utiliza la técnica del Análisis Funcional,
 46

que consiste en tres herramientas [Clausing, 1993]: El Árbol Funcional, el Árbol de Fallas y
el Análisis del Modo y Efecto de Falla.
El Árbol Funcional es una herramienta para la descomposición funcional de un sistema. En
esta técnica se debe definir la función útil primaria del producto, esto es, lo que va a hacer
el producto. Después se desglosa la función principal en subfunciones del producto y se
representan en un diagrama conocido como el Árbol Funcional. El Árbol Funcional es un
análisis de descomposición de arriba hacia abajo de la función útil primaria.

Otro enfoque similar para establecer la estructura funcional de un sistema es el propuesto

por Pahl y Beitz [Pahl y
Beitz, 1996]. Ellos
establecen que, para
describir y resolver
problemas de diseño, es
muy útil aplicar el
término “función” a
la relación general

entrada/salida de un sistema cuyo propósito es llevar a cabo una tarea. Una función
principal puede dividirse en directamente en subfunciones identificables correspondientes a
diferentes subtareas. Las funciones se definen usualmente mediante frases con un verbo y
un objeto directo, por ejemplo: “Incrementar presión”, “transferir torque”, etc. y se derivan
de la conversión de energía, material e información.

El Árbol de fallas y el Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) se utilizan para
identificar los factores críticos que pueden producir un inconveniente en el desempeño del
sistema, esto es, efectos secundarios perjudiciales o modos de falla. El árbol de falla es un
análisis de descomposición de arriba hacia abajo de una falla de alguna función, y el AMEF
 47

es un análisis de abajo hacia arriba de alguna falla, ambos son útiles para desarrollar la
confiabilidad del producto.
Los efectos secundarios y los modos de falla son las salidas no deseables en el sistema.
Esos indicadores de desempeño ampliamente usados son síntomas de problemas físicos
adyacentes en el sistema. Saber cuáles son los modos de falla ayuda a establecer límites
razonables en las expectativas del diseño. Comprender la física de los modos de falla del
sistema permite la comprensión necesaria para identificar los factores críticos que pueden
contribuir más directamente a la falla del sistema. Conocer los efectos laterales secundarios
del sistema durante la transformación de energía necesaria para llevar a cabo la Función
Útil Primaria permite la comprensión de los factores internos críticos que el diseño puede
imponerse a sí mismo, así como los factores que el subsistema puede imponer a otros
subsistemas vecinos.
adyacentes en el sistema. Saber cuáles son los modos de falla ayuda a establecer límites
razonables en las expectativas del diseño. Comprender la física de los modos de falla del
sistema permite la comprensión necesaria para identificar los factores críticos que pueden
contribuir más directamente a la falla del sistema. Conocer los efectos laterales secundarios
del sistema durante la transformación de energía necesaria para llevar a cabo la Función
Útil Primaria permite la comprensión de los factores internos críticos que el diseño puede
imponerse a sí mismo, así como los factores que el subsistema puede imponer a otros
subsistemas vecinos.

Toda la información obtenida del Análisis Funcional representada en el Árbol Funcional, el

Árbol de Fallas y el Análisis del Modo y Efecto de Falla puede utilizarse en el Proceso de
Formulación del Problema mediante los diagramas SUH, otra de las herramientas de TRIZ.

2.4 Concepto de Recursos, Sistemas, Resultado Final ideal

Recursos:
 48

En TRIZ un recurso es definido como todo lo que se puede aplicar para resolver un
problema y mejorar el sistema sin grandes gastos
Los recursos deben ser fáciles de conseguir, gratis o de coste bajo. Los recursos pueden ser
internos o externos al sistema y pertenecer al par de elementos en conflicto (comúnmente
conocidos como Producto y Herramienta). Los recursos externos pueden pertenecer al
Supersistema, al Entorno o a Subproducto. Los recursos pueden ser tanto sustancias como
campos de fuerza o energía. Otros recursos incluyen Espacio y Tiempo.

Los recursos de un sistema y sus elementos son la base de las soluciones más fuertes y
eficientes. Cada recurso es una solución potencial al problema.

Los recursos se pueden clasificar en:

Recursos de sustancias: Son todas las sustancias usadas en el sistema analizado y en el

entorno.

Recursos de Energía: Son todas las energías y campos (eléctrica, electromagnética, térmica,
etc.). Estos recursos están presentes en el sistema o en su entorno externo.
Recursos de Espacio: Se encuentran en espacios no ocupados que pueden ser usados para
cambiar la eficiencia y funcionalidad del sistema inicial.

Recursos de Tiempo: Es el tiempo anterior al comienzo de algún proceso principal de

producción y todo el tiempo entre etapas separadas de procesos de producción. Todos esos
intervalos se pueden usar para mejorar la operación básica del sistema.

Recursos funcionales: Usan funciones conocidas de un objeto para un propósito diferente o

para detectar una nueva función en el sistema.

Recursos de Información: Se usan normalmente en la resolución de problemas de medidas,

detección y separación. Son datos de parámetros de sustancias, campos o cambio de
propiedades de un objeto. Cuantas más diferencias haya entre las sustancias, más eficientes
serán medidas o detectadas.

Recursos combinados: Son una combinación de todos los recursos anteriores. Un punto
importante en la utilización de recursos es la aplicación de las propiedades de sustancias
que pueden cambiar bajo influencias. Algunas veces no hay recursos en el sistema con la
propiedad requerida para solucionar el sistema salvo que se cambien las sustancias del
sistema.
La forma de usar los recursos en el proceso de resolución de problemas es la siguiente:

 Formular el problema.

 Realizar una lista de recursos en el siguiente orden: internos, externos, de

subproductos y complejos.
 49

 Definir los recursos necesarios para resolver el problema.

 Estimar la cantidad de recursos existentes y efectos de su utilización.

 Propuesta del uso de recursos encontrados.

Sistema:
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí que funciona como un todo.
Si bien cada uno de los elementos de un sistema puede funcionar de manera independiente,
siempre formará parte de una estructura mayor. Del mismo modo, un sistema puede ser, a
su vez, un componente de otro sistema.

La palabra sistema procede del latín systēma, y este del griego σύστημα (systema),

identificado en español como “unión de cosas de manera organizada”. De esta palabra se
derivan otras como antisistema o ecosistema.

Resultado Final Ideal (IFR) - versión corta

Una solución perfecta, sin compensaciones o consecuencias negativas utilizadas como

punto de partida para generar soluciones utilizando el método TRIZ (Teoría de Resolución
de Problemas Inventivos).

Resultado Final Ideal (IFR) - versión larga

Resultado final ideal (IFR) es una descripción de la mejor solución posible para la situación
del problema (o contradicción), independientemente de los recursos o las restricciones del
problema original. IFR es uno de los términos básicos de TRIZ, una metodología de
resolución de problemas. A IFR bien definido ayuda a un solucionador de problemas para
vencer la inercia psicológica y llegar a soluciones innovadoras pensando en la solución en
términos de funciones, no los problemas que intervienen o los recursos necesarios. Se
centra en las funciones necesarias, no el actual proceso o equipo.

La idea de la formulación de la IFR es definir claramente el objetivo de mejorar y eliminar

la reelaboración (resolver el problema de la derecha al principio). Un concepto básico de
TRIZ es que los sistemas evolucionan hacia la idealidad mayor (funcionalidad), donde el
resultado extremo de esta evolución es el resultado final ideal con:

* Todos los beneficios,

* Ninguno de los daños y

* Ninguno de los costos del problema original.

2.5 Clasificación de las patentes

 50

La Clasificación Internacional de Patentes (CIP), establecida por el Arreglo de Estrasburgo

de 1971, prevé un sistema jerárquico de símbolos independientes del idioma para clasificar
las patentes y los modelos de utilidad con arreglo a los distintos sectores de la tecnología a
los que pertenecen.
La CIP divide la tecnología en ocho secciones, con unas 70.000 subdivisiones, cada una de
las cuales cuenta con un símbolo que consiste en números arábigos y letras del alfabeto
latino.
Los símbolos correspondientes de la CIP se indican en los documentos de patente
(solicitudes y patentes conferidas publicadas), de los que en los últimos 10 años se emitió
más de 1.000.000 por año. Las oficinas nacionales o regionales de propiedad industrial que
publican el documento de patente se encargan de asignar los símbolos de la CIP. Para los
documentos PCT, los símbolos de la CIP son asignados por la Administración encargada de
la Búsqueda Internacional (ISA).
La Clasificación es indispensable para la recuperación de los documentos de patente
durante la búsqueda en el "estado de la técnica". Se valen de esa recuperación las
autoridades que conceden patentes, los eventuales inventores, las unidades de investigación
y desarrollo y demás partes interesadas en la aplicación o el desarrollo de la tecnología.
Se encontrará también ayuda para utilizar la Clasificación en la Guía de utilización de la
CIP.
Para mantenerla actualizada, la CIP es objeto de revisión continua y se publica
periódicamente una nueva versión. La versión actual y las versiones anteriores están
disponibles para consulta en las dos idiomas auténticas (inglés | francés). Se preparan y
publican traducciones de la CIP en otros idiomas. Así, por ejemplo, la CIP es disponible
por medio de la función "pasarela" de la publicación Internet (en inglés y francés) en los
idiomas siguientes: alemán, checo, chino, eslovaco, español, holandés, japonés, polaco,
portugués (Brasil), ruso, serbio, ucraniano.
El Comité de Expertos de la CIP se encarga de la revisión

La Clasificación Internacional de Patentes (CIP) es un sistema jerárquico de clasificación

de patentes utilizado en más de 100 países para clasificar el contenido de las patentes de
manera uniforme. Se creó en virtud del Arreglo de Estrasburgo (1971), uno de varios
tratados administrados por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). La
clasificación es actualizada periódicamente por un Comité de Expertos, integrado por
representantes de los Estados contratantes de dicho Acuerdo y observadores de otras
organizaciones, como las Oficina Europea de Patentes (EPO), la Oficina de los Estados
Unidos (USPTO), Japón (JPO), Corea (KIPO), China (SIPO), Brasil (INPI), Canadá,
España, Noruega (NIPO), México ( IMPI), etc.

A cada una de las patentes publicadas de los estados firmantes (y de muchos otros) se le
asigna al menos un símbolo de clasificación que indica el tema con el que está relacionada
la invención y también se le pueden asignar símbolos de clasificación y códigos de
indexación adicionales para dar más detalles de los contenidos.
La CIP es objeto de revisión continua, por lo que se publica anualmente una versión
actualizada de la misma, que entra en vigor en enero de cada año.
 51

Cada símbolo de clasificación tiene la forma A01B1/00 (que representa "herramientas

manuales"). La primera letra representa la "sección" que consiste en una letra de la A
("Necesidades humanas") a la H ("Electricidad"). Combinado con un número de dos
dígitos, representa la "clase" (la clase A01 representa "Agricultura, silvicultura, cría de
animales, captura, pesca"). La letra final constituye la "subclase" (la subclase A01B
representa "Trabajando la tierra en la agricultura o la silvicultura; partes, detalles o
accesorios de máquinas o utensilios agrícolas, en general"). A la subclase le sigue un
número de "grupo" de uno a tres dígitos, un trazo oblicuo y un número de al menos dos
dígitos que representan un "grupo principal" o "subgrupo". Un examinador de patentes
asigna símbolos de clasificación a la solicitud de patente u otro documento de acuerdo con
las reglas de clasificación y, en general, al nivel más detallado que sea aplicable a su
contenido.2
Sección A: Necesidades Corrientes de la Vida
Sección B: Técnicas Industriales Diversas; Transportes
Sección C: Química; Metalurgia
Sección D: Textiles; Papel
Sección E: Construcciones Fijas
Sección F: Mecánica; Iluminación; Calefacción; Armamento; Voladura
Sección G: Física
Sección H: Electricidad

La Clasificación es indispensable para la recuperación de los documentos de patente

durante la búsqueda en el "estado de la técnica". Dichos documentos recuperados son de
gran valor para las oficinas de patentes, los inventores, los centros de investigación y
desarrollo y demás partes interesadas en la aplicación o el desarrollo de la tecnología.
La OMPI publica dos versiones originales de la CIP, en francés y en inglés, y algunas
Oficinas Nacionales preparan y publican el texto completo de la CIP en otros idiomas.
La CIP es objeto de revisión continua, por lo que se publica anualmente una versión
actualizada de la misma, que entra en vigor el 1 de enero de cada año.
La OEPM publica anualmente la versión actualizada de la CIP en español. Las distintas
versiones anuales se pueden consultar seleccionando el año correspondiente. siguientes
enlaces:

Asimismo, anualmente se traduce y publica la Guía de utilización de la CIP actualizada.

El Comité de Expertos de la CIP, creado en virtud del Arreglo de Estrasburgo se encarga de
la revisión de la CIP. Todos los Estados parte en el Arreglo son miembros del Comité de
Expertos. En el sitio web de la OMPI para la Clasificación Internacional de Patentes están
accesibles los informes del Comité.
 52

2.6 Modelos de Innovación

innovar significa cambiar, introduciendo novedades en los procesos o productos que
desarrollamos.
A menudo asociamos el término innovación con el de cambio. Innovar significa
transformar procesos, emplear nuestra creatividad e ingenio para dar con nuevas ideas y
aplicar esta «evolución» en nuestra vida diaria y en el lanzamiento y desarrollo de
proyectos empresariales.

La Comisión Europea definió el concepto de innovación en el Libro Verde publicado en

1995. Tras explicar que innovar es sinónimo de producción, asimilación y explotación
exitosa de la novedad en esferas económicas y sociales.
la innovación se refiere tanto al proceso como a su resultado, ya sea en forma de producto o
de servicio. Para comprender cómo podemos transformar ideas y mejorar nuestros
proyectos, diversos investigadores han estudiado y desarrollado diferentes modelos de
innovación. Éstos son algunos de los más conocidos:

Modelo Lineal
El proceso de investigación y desarrollo puede dar o ser el origen de multitud de procesos
de innovación posteriores.
De estos procesos, algunos pueden tener éxito y otros no.
El problema es que no se conoce cuánto tiempo necesitan para generar estas innovaciones.
Por otra parte, este modelo lineal no implica que sólo las innovaciones provengan de la
investigación y del desarrollo directamente.
En muchos casos, las innovaciones de carácter continuista y no radicales pueden surgir de
una observación, de una propuesta de mejora o de un análisis de mercado sin la necesidad
de existir investigación o desarrollo tecnológico propiamente dicho.
 53

Sobre este modelo surgen ciertas críticas, como, por ejemplo:

Considera el proceso de innovación como una sucesión de distintas etapas
Da mucha importancia a la I+D como desencadenante del proceso
No representa la realidad económica
Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología
Suele hacerse referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generación
respectivamente (Rothwell, 1994, pp. 7-9) y ambos se caracterizan por su concepción lineal
del proceso de innovación.
Cronológicamente, surge en primera instancia el Modelo de Impulso o Empuje de la
Tecnología o de la Ciencia (Technology Push), cuya influencia se extiende desde los años
posteriores a la Segunda Guerra Mundial, hasta mediados de los sesenta. Este modelo
contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que va desde la
ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado
que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases o estadios,
comercializa un producto o proceso que puede ser económicamente viable.
Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo,
secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la
investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado
de la novedad.
 54

Modelo de Tirón de la Demanda

A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienza a prestarse una mayor
atención al papel desempeñado por el mercado en el proceso innovador, lo que condujo a la
emergencia de un nuevo modelo de innovación tecnológica, también lineal, nominado
Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado (Market Pull).
Fue un periodo en el que la lucha de las grandes corporaciones por una mayor participación
en el mercado se vio acompañada de un creciente énfasis estratégico en el marketing.
Como consecuencia de todo ello, la percepción del proceso de innovación comenzó a verse
alterada, produciéndose una mayor intensificación de los factores de la demanda.

El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y racional el
proceso de innovación. Sin embargo, este modelo presenta serias deficiencias.
La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que establece
para el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias determinadas fases
del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas prioridades y
secuencias lógicas, tienen lugar numerosas variaciones en la secuencia prevista.
Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de retroalimentación,
ciclos de intercambio de información hacia delante y hacia atrás y surgen tantos
imprevistos y sorpresas, que casi podría rechazarse la noción de fases o etapas.
Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente interactivo. Por lo tanto, se concluye
que el proceso de innovación se caracteriza, por un lado, por el solapamiento de las
distintas actividades (lo que complica la identificación de cada una de ellas con precisión y,
más aún, su delimitación en partes independientes) y, por el otro, por las frecuentes
retroalimentaciones entre las diferentes etapas.
Finalmente, la visión de que la innovación surge bien por impulso de la tecnología o bien
por el tirón de la demanda, no deja de ser extrema. Modelos posteriores incorporan ambos
aspectos, reconociendo la importancia de ambas fuentes de innovación. La inclusión de
elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda, hace que los
 55

modelos sean más representativos del proceso de innovación y que resulte esclarecedora la
analogía con las tijeras: “sin ambos filos, es difícil cortar”
Modelo de Negocios
Uno de los mayores retos después de tener “esa” idea innovadora es el cómo desarrollarla y
materializarla y no solo basta con definir la idea emprendedora, además debe elegirse,
desarrollarse y también innovar en el modelo de negocio para lograr el éxito deseado.

Pensando en lo difícil que es llevar a cabo generar un modelo de negocio, A. Osterwalder

junto a Y. Pigneur, reconocidos conferencistas y expertos en innovación aplicada a los
negocios, en su libro “Generación de modelos de Negocio” (2011), crearon el lienzo – o
canvas – del modelo de negocio, una forma práctica para la generación de modelos
empresariales.
El lienzo consiste en la conexión esquemática de nueve módulos que refleja la lógica de
una empresa para alcanzar sus ingresos, cubriendo las cuatro áreas principales: Cliente,
oferta, infraestructura y viabilidad económica.
 56

Modelo de enlaces en cadena

El proceso de I+D+i, tomando como base el modelo modificado de enlaces en cadena de
Kline (adoptado en la norma UNE 166002 sobre Gestión de la I+D+i), intenta representar
la complejidad e incertidumbre que implica un proceso de I+D+i, y la relación entre la
innovación y las actividades de investigación y desarrollo.
Las actividades de I+D+i son difíciles de medir y se necesita una coordinación constante
entre los conocimientos técnicos requeridos y las necesidades del mercado, para resolver
simultáneamente las obligaciones económicas, tecnológicas y de todo tipo, que impone el
proceso de I+D+i.

La innovación en este modelo se considera como un conjunto de actividades relacionadas

las unas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente inciertos. A causa de esta
incertidumbre no hay progresión lineal entre las actividades del proceso y existe
retroalimentación en todas las etapas del desarrollo, así como posibles fuentes de mejora
entre cada etapa y la investigación. Con esto podemos concluir que:
La I+D no es una fuente de invenciones sino una herramienta que se utiliza para resolver
los problemas que aparecen en cualquier fase del proceso.
La investigación aborda los problemas que no pueden resolverse con los conocimientos
existentes, para así ampliar la base de conocimientos.
La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude para resolver los
problemas que se le plantean al innovar.
Este modelo promueve una cultura de la innovación en toda la empresa,
y sirve para empresas de cualquier actividad y tamaño.
 57

El modelo de Marquis

Un esquema más cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen
partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción. Esta idea no
procede necesariamente del departamento de investigación, sino que puede emanar de
cualquier departamento de la empresa: producción, comercial, etc. De hecho, la mayoría
de las ideas innovadoras son aportadas por el departamento comercial que recoge las
sugerencias de los clientes.

Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y la demanda
potencial. Los dos son imprescindibles. Schmookler los ha comparado a las dos hojas de
unas tijeras: si falla una la innovación no es posible. A partir de la idea se pondrá en
marcha el proceso que examinará las posibilidades de la tecnología actual y, si estas se
muestran insuficientes," retrocederá" hasta la investigación aplicada o, incluso, a la
investigación básica (la figura 1.4 ilustra este modelo más realista). Muchas innovaciones
no requieren ningún tipo de investigación básica o aplicada, ya que son posibles a partir
de combinaciones nuevas de las tecnologías existentes. En definitiva, la secuencia de la
innovación es ahora la siguiente: empieza con la formulación de la idea, pasa por la
investigación y la obtención de la solución y concluye con la implementación y difusión.

Gee descompone este modelo en las etapas siguientes:

1) En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y una
posible demanda del mercado. Esta idea requerirá el examen de los conocimientos técnicos
disponibles y, si éstos no son suficientes, habrá que poner en marcha un proceso de
investigación.
 58

2) Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que llegar a la construcción de
prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las propiedades físicas y los costos
de iOS nuevos productos o procesos.

3) Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizará más en los
aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la introducción en el mercado.
Normalmente, los costos de esta tercera etapa son, como mínimo, diez veces superiores a
los de la primera. La creación de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que
conducen a una innovación nacen en medio de un vaivén permanente entre los hombres de
marketing y los técnicos.

El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el

producto o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores
empieza el proceso de difusión de la innovación, es decir, la etapa de penetración masiva
del nuevo producto en el mercado o de la nueva tecnología en la práctica industrial.

E1 modelo de Kline

Es quizás el modelo más completo. Kline critica el modelo lineal y propone un modelo que
refleje mejor la complejidad del proceso innovador. Según este modelo, existen cinco
caminos o trayectorias que conducen a la innovación, todos importantes, que se pueden
seguir en la figura

1) El camino central de la innovación (flechas c) empieza con una idea que se materializa
en un invento y/o diseño analítico, el cual, evidentemente, ha de responder a una necesidad
de mercado. El diseño analítico se denomina también diseño de ingeniería (engineering
desigrí) porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos,
utilizan componentes disponibles o diseñan elementos nuevos que, combinados, permiten
llegar, como una síntesis, a un artefacto o sistema que da forma a la idea inicial. Este
invento y/o diseño analítico pasa a continuación por un proceso de diseño detallado que
acaba en un prototipo, que es probado en la fase de desarrollo tecnológico. Más adelante
vienen las etapas de fabricación y comercialización.

2) Existen diversas realimentaciones (feedback links): a) entre cada etapa del camino
central y la etapa anterior (círculos f), b) desde el producto final, que quizás presenta
algunas deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores
(flechas f). y finalmente, c) desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F);
cada nuevo producto crea nuevas condiciones del mercado (por ejemplo, el televisor en
blanco y negro creó la necesidad del televisor en color).

3) La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos existentes.

Desde todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes (flechas
1-2). Pero cuando no se ha conseguido la información que se busca, debe investigarse
para encontrar la solución (flechas 3-4). Por tanto, la investigación no suele ser la fuente
directa de las innovaciones.
 59

4) Existe una conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos de la

investigación pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirán en innovaciones
technology push.

5) Finalmente existen conexiones directas entre los productos y la investigación (flecha

S). La ciencia depende de la tecnología: el telescopio facilitó los trabajos de Galileo y el
microscopio los de Ramón y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible
investigaciones más profundas y complejas.

El mercado sólo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas técnicos; de hecho,
un descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del
mercado. Por eso las discusiones sobre quién es más importante, si el tirón del mercado
(market pull) o el empujón de la tecnología (technology push), son tan filosóficas y
estériles como saber si es primero el huevo o la gallina.

Una de las diferencias más importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline
relaciona la ciencia y la tecnología en todas las partes del modelo y no sólo al principio,
como hace el modelo lineal. Considera la innovación como una manera de encontrar y
solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como nos hacía creer el modelo
lineal.

Es necesario comprender que la innovación surge del contacto con la ciencia a lo largo de
todo el proceso en dos estados distintos: primero como ciencia almacenada, utilizada
cuando se encuentra un problema tecnológico y se recurre a soluciones ya existentes, y,
en segundo lugar, cuando no se encuentren estas soluciones, ya que entonces deben
emprenderse nuevas investigaciones. Debe observarse que el tipo de ciencia en cada
punto concreto del modelo es distinto: en las etapas de diseño o invención es ciencia
pura, con un campo de acción muy amplio. En los procesos de desarrollo se buscan
mejoras en los componentes u otras propiedades que aparezcan cuando el conjunto de las
piezas actúe juntas. La investigación en el estadio de producción se centra más en la
disminución de los costos. Estas visiones son innovaciones respecto al modelo lineal.
 60

2.7 Modelo General de TRIZ

TRIZ consiste en una metodología y un conjunto de herramientas que permiten abordar de
manera lógica y sistemática el proceso inventivo. Se parte de un problema específico (ver
figura 1) del cual se abstraen sus aspectos esenciales, convirtiéndolo así en un problema
abstracto. A continuación, se selecciona una solución abstracta preestablecida para dicho
problema abstracto. Por último, se convierte la solución abstracta seleccionada en una
solución específica para el problema específico original.

 
Existe un gran número de herramientas pertenecientes a la metodología TRIZ. Estas pueden
clasificarse en tres grandes grupos: herramientas analíticas, herramientas basadas en el
conocimiento y herramientas psicológicas. Las herramientas analíticas permiten formular el
problema; se trata, por ejemplo, del llamado análisis “substancia-campo”, del análisis
funcional o del algoritmo para resolver problemas de forma inventiva (ARIZ). Las
herramientas basadas en el conocimiento proporcionan recomendaciones para encontrar
una solución al problema; se trata, por ejemplo, de los 40 principios inventivos, las 76
soluciones estándar y la base de datos de 2500 efectos técnicos. Las herramientas
psicológicas pretenden facilitar el proceso creativo; se trata, por ejemplo, del llamado
método de los “pequeños hombres listos”.
Una de las primeras herramientas desarrolladas por Altshuller es la matriz de
contradicciones. Esta matriz tiene 39 filas por 39 columnas. Filas y columnas se
corresponden con una lista de 39 posibles características del sistema. En las filas se
selecciona la primera característica del sistema que se quiere mejorar, mientras que en las
columnas se selecciona la segunda característica del sistema que se deteriora en
consecuencia, ya que existe una contradicción entre ambas. En la casilla correspondiente a
la fila y la columna seleccionadas se encuentra una recomendación de cuáles son los
principios inventivos que convendría utilizar para resolver la contradicción, entresacados de
la lista de los llamados 40 principios inventivos.
Como ejemplo de aplicación, supongamos que queremos incrementar la velocidad máxima
de un vehículo (fila 9), para lo cual utilizamos un motor más potente y, por consiguiente,
más pesado. Se produce, pues, un aumento indeseable del peso del vehículo (columna 1).
La matriz nos sugiere utilizar los principios inventivos 2, 28, 13 y/o 38 para resolver la
contradicción. El principio 38, en concreto, propone la utilización de fuertes oxidantes. En
 61

ese sentido, es conocido que el empleo de óxido nitroso en motores de combustión de

automóviles permite obtener una mayor potencia y, por tanto, una mayor velocidad, sin
incrementar el peso del motor, por lo que la sugerencia proporcionada por la matriz de
contradicciones parece ciertamente relevante.

La Matriz de Altshuller
Altshuller y su equipo lograron mostrar que hasta ahora sólo hay 40 principios de
innovación detrás de todas las patentes que existen en los diferentes dominios de la ciencia
y de la ingeniería. Estos principios son relativamente escasos en relación con la gran
cantidad de patentes registradas. Todos los descubrimientos son el resultado de uno o de
varios principios de innovación convenientemente aplicados. Este catálogo de principios de
innovación fue realizado gracias a la observación y al análisis de más de 2 millones de
patentes. Altshuller y su equipo identificaron una estructura compuesta de 40 principios
para definir el proceso de solución de problemas cuya principal característica es la
presencia de una o varias contradicciones técnicas. Todos los descubrimientos reposan
sobre uno o varios de estos 40 principios de innovación científica y tecnológica. Cada
principio representa la técnica más conocida y la más eficiente para resolver un tipo de
problema específico. A cada principio se le asocia una o varias definiciones que permiten
resolver problemas de innovación particulares.
Los 39 parámetros de contradicciones
Altshuller aportó también un conocimiento esencial: Los 39 parámetros de contradicciones
que se han convertido en un complemento de los principios de innovación. Estos
parámetros permiten construir la matriz de Altshuller que representa una de las
herramientas clásicas de TRIZ. Cada uno de estos 39 parámetros de contradicciones
representa un atributo específico de una parte, de un proceso o de una situación que puede
ser mejorado mientras que otro(s) atributo(s) del proceso o del producto se ven negativa e
indeseablemente modificados. Esta contradicción generada deberá ser eliminada para poder
decir que el problema se ha resuelto. TRIZ reposa sobre las dos hipótesis siguientes:
Todos los problemas técnicos pueden ser definidos en términos de contradicciones.
- Las soluciones aportadas para eliminar las contradicciones pueden ser utilizadas en otras
áreas.
Bajo estas hipótesis la investigación de une solución a un problema técnico se limita a
identificar cuáles son las contradicciones que hacen que un problema exista y aplicar los
principios convenientes. Altshuller y sus colaboradores organizaron estas 39 características
o parámetros fundamentales en forma matricial. Esta matriz se ha convertido en la base de
 62

TRIZ, es una de las primeras herramientas utilizadas y permite identificar los principios de
innovación a aplicar a fin de resolver un problema técnico complejo.

Principios del método

1. Una de ellas es que, más allá de que cada proyecto empresarial es único e
irrepetible, en medio de esas diferencias existen puntos de bloqueo y potenciales
soluciones que hacen acto de presencia en todas las organizaciones, más allá de
cuál sea la visión de cada una de ellas.
2. Además, las empresas están definidas por la ley del desarrollo tecnológico que
marca un punto de inflexión continuo en el método de trabajo. Y esta evolución
también se repite en todas las organizaciones de éxito.
3. Para materializar esta innovación, este método formula que los conocimientos
científicos tienen significado, también, más allá de su contexto directo de aplicación
inmediata.
Este método nace de la observación directa de la metodología de las patentes definidas por
una relación entre un conflicto determinado y una propuesta de resolución inmediata e
ingeniosa. A partir de esta observación, nacen asociaciones de causa y efecto que están
interconectadas.
Existen unas características y puntos similares que se repiten de forma secuencial en
distintos patrones de esencia técnica. Este fue el gran hallazgo del creador de este método
que, además, puede aplicarse en constante relación con la tendencia actual del coaching. El
método Triz impulsa a un equipo a observar los frenos como un punto de evolución y
desarrollo. Aplicando el propio pensamiento de Victor Frankl a este contexto, la búsqueda
de sentido también es determinante en el ámbito de la empresa, puesto que esta
metodología recuerda que todo problema genera un aprendizaje inmediato.
La creatividad es una de las cualidades que define el talento del ser humano.
El pensamiento lógico racional es muy importante, sin embargo, no es la única fuente de
conocimiento. La capacidad inventiva a la que apela este método es determinante en el
ámbito de la empresa gracias a un pensamiento crítico que invita al protagonista a ir más
allá de lo evidente para cuestionarse ese problema desde distintos puntos de vista. Este
método es aquel por el que el autor encuentra la solución más ideal en el abstracto del
mejor de los mundos posibles aplicando esa solución a la propia realidad de los hechos.
¿Cuál es la metodología fundamental de Triz?
El equipo implicado estudia los rasgos y características que distinguen ese conflicto a tratar,
ese asunto que demanda una solución. Al tratar este asunto en la teoría, adquiere una
entidad abstracta. Sin embargo, esta abstracción está en constante relación con la realidad
de los hechos ya que la solución planteada queda totalmente integrada en la realidad
misma.
Durante este proceso de análisis de una situación concreta, el observador puede encontrarse
distintas barreras, la existencia de posibles contradicciones a partir de elementos que tienen
una naturaleza que rompe con la armonía de esos factores dentro de un mismo sistema.
Contradicciones que afectan al plano de la lógica, pero también, a la realidad misma. 
 63

Frenos observables a la capacidad inventiva

1. Contradicciones técnicas. Una contradicción de estas características es aquella
paradoja que genera un conflicto en la propia capacidad inventiva cuando una
persona tiene una idea que supone una mejora en la excelencia del producto o
servicio ofrecido, pero, sin embargo, esa idea que genera la excelencia en un punto
específico, plantea un freno en otra dirección. Por esta misma razón, este tipo de
circunstancia es contradictoria ya que su valoración no puede medirse en términos
absolutos sino relativos, dependiendo del propio punto de vista.
2. Contradicciones físicas. La esencia de la contradicción puede materializarse en
distinto orden. También en el plano físico y observable de un objeto. En este plano,
también se produce esta dicotomía. Aquello que resulta una ventaja aparente en una
dirección, genera una desventaja en otro punto. La capacidad inventiva también
nace del poder de poner en constante relación el todo y las partes de un asunto.
3. Este método pone en constante relación el plano real con el ámbito ideal. Por esta
razón, la mejor solución es aquella que roza más de cerca el punto de mayor
perfección en un escenario ideal. Es decir, esa es la mejor solución de todas las
posibles y planteadas hasta ese momento. 
Beneficios del método Triz
1. Una apuesta por la innovación constante. Los equipos más competentes son
aquellos que tienen exigencia sobre sí mismos. Profesionales que adoptan una
actitud proactiva en la gestión de problemas porque son conscientes de que en la
solución de esa circunstancia existe la clave del progreso tras la superación de una
barrera. A través de este método es posible identificar el porqué y el para qué de un
problema determinado.
2. Poner en valor el pasado para integrarlo en el presente. Este método nace del
análisis de miles de patentes. Por esta razón, tiene el valor añadido de que integra el
aprendizaje del pasado en ese presente.
3. Un reto para ir más allá de la zona de comodidad. En el ámbito del coaching se
utiliza con mucha frecuencia el término zona de confort haciendo referencia a ese
espacio vital en el que el sujeto se siente cómodo. Pues bien, aplicando esta zona al
plano de la resolución de problemas, el método Triz es una invitación para superar
el vértigo que produce el espacio que está más allá de la línea conocida, con el fin
de potenciar el talento del empoderamiento inventivo.
4. A veces, las primeras conclusiones son totalmente equivocadas o superficiales. El
método Triz es eficaz para minimizar el riesgo de error por este asunto. La
capacidad inventiva no solo adquiere significado a través de la inspiración del arte
que pone en práctica un autor en literatura, teatro o cine, por ejemplo. Esta
capacidad de explorar nuevos caminos también es determinante en la solución de
problemas. La mejor solución es aquella que propicia una mayor innovación porque
abre la puerta de la superación de puntos de bloqueo tenidos hasta ese momento.
5. Este método permite encontrar soluciones eficaces en el ámbito del diseño técnico y
corregir deficiencias de calidad. Actualmente, muchas de las empresas más
conocidas en el ámbito internacional están aplicando este método en su trabajo
diario obteniendo excelentes resultados.
 64

6. Un método pragmático que optimiza la gestión del tiempo puesto que propicia la

atención en la búsqueda de una solución realista.
7. Desarrollo de nuevos productos o servicios. Si el método Triz propicia el ingenio de
la capacidad inventiva, una consecuencia lógica de esta cualidad del pensamiento,
al igual que en la propia ciencia, es el poder de apostar por nuevas ofertas de
comercialización que ofrecen soluciones a las demandas de los clientes. Y, de este
modo, esto también abre la puerta de nuevas líneas de negocio.
8. Un método sistemático que, por tanto, resulta organizado y estructurado. Un método
que da protagonismo a técnicas tradicionales como la lluvia de ideas que refuerza la
propia visión inventiva y que es perfecta para realizar un ejercicio inventivo en
grupo.
9. Desde el punto de vista del presupuesto, la solución de los problemas también
optimiza la gestión económica de un proyecto al reducir el coste. Además, desde el
punto de vista de la gestión del tiempo también agiliza el proceso de trabajo al
reducir de forma notable el número de veces de ensayo y error que aporta el valor
experiencial. La propia metodología científica es inherente a la aplicación de este
método, por esta razón, también propicia el conocimiento de la experiencia.
10. Albert Einstein es uno de los pensadores más reconocidos históricamente, un
eminente científico. Su trabajo forma parte del desarrollo humano en la historia.
Pues bien, algunos de sus pensamientos están en sintonía con la esencia de la
necesidad del propio pensamiento inventivo que está en la base del método Triz.
Por ejemplo, este autor afirma: “Los conceptos y principios fundamentales de la
ciencia son invenciones libres del espíritu humano”. Por tanto, también rinde
homenaje a la propia capacidad inventiva del hombre. Este autor también expresa
que “no podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los
creamos”. Es decir, hace falta un punto de vista propio. Gracias al método TRIZ, un
equipo puede encontrar el mejor modo de solucionar una contrariedad de índole
física o técnica para propiciar el progreso. Innovación, progreso y desarrollo. Una
importante ecuación matemática con un objetivo: solución de problemas. 
Innovación tecnológica
Actualmente, las empresas forman parte de un sistema social cambiante. Un sistema en el
que, además, también tienen que hacer frente a una intensa competencia profesional. Un
negocio puede diferenciarse a través de muchos aspectos distintos.

Más allá de la diferenciación por precio, la búsqueda de excelencia en un servicio o una

forma de publicidad determinada, la mejor apuesta de diferenciación de una empresa es la
innovación. Al igual que la propia ciencia propicia el avance social, una empresa que aplica
la innovación muestra su responsabilidad social corporativa en beneficio de la construcción
de un mundo mejor. 
 65

2.8 Las leyes de evolución de los sistemas tecnológicos.

Todos los sistemas tecnológicos evolucionan de acuerdo a 8 leyes básicas y dos

secundarias. (Blosier 2003). Conociendo dichas leyes, es posible predecir la forma idónea
de resolver un problema de innovación tecnológica.

Primera ley, también llamada “Ley integradora de las partes de un sistema tecnológico”:
Este principio se refiere a la unión de partes (subsistemas) en un sólo sistema en que se
reúnen con objeto de realizar alguna tarea determinada. Las cuatro partes a que se refiere
dicha ley son:

“Motor”: Es el subsistema que se encarga de transformar algún tipo de energía en

movimiento para que el resto del sistema funcione adecuadamente.

“Órgano de Transmisión”. Subsistema mediante el cual se transmite la energía, del “motor”

a un “órgano de trabajo”.

“Órgano de trabajo”. Es el subsistema que lleva a cabo, directamente, el fin para el cual fue
diseñado el sistema tecnológico.

“Órgano de control”. Es el equivalente al “cerebro” del sistema tecnológico que se encarga

de controlarlo para que lleve a cabo el fin deseado de una forma adecuada.

El ejemplo más representativo de todo lo anterior es un automóvil, en el cual el “motor”

transforma la energía concentrada en algún combustible (diésel, gasolina, gas licuado del
petróleo, Hidrógeno, etc.) en energía mecánica, que a su vez es transmitida, mediante la
transmisión del vehículo a las ruedas (“órgano de trabajo”), siendo todo el sistema
electrónico el “órgano de control”.

Segunda ley, la cual se refiere a la transmisión de energía en un sistema e indica que todos
los sistemas tecnológicos evolucionan, mejorándose, en relación a la conducción de la
energía, del motor al “órgano de trabajo”. Dicha transmisión de energía puede darse
mediante algún mecanismo como puede ser: una banda, una flecha, engranes, etc. También
por medio de un campo que puede ser: magnético, térmico, eléctrico, etc. y finalmente,
empleando algún tipo de sustancia como agua (vapor), Sodio líquido, etc.

Tercera ley, también llamada de “armonización de ritmos” e indica que: “un sistema
tecnológico evoluciona al aumentar la armonía entre los cuatro órganos de trabajo que lo
integran, lo cual incluye, la armonía de movimiento, de frecuencias, de vibraciones y ritmos
en general del sistema tecnológico”. Esta ley se puede entender mejor con el siguiente
ejemplo: En el motor de un automóvil, el movimiento de los pistones está perfectamente
 66

sincronizado con el movimiento de la leva y ésta con el sistema de transmisión a las ruedas,
de no ser así, el vehículo funciona de manera deficiente o simplemente no se movería.

Cuarta ley o de “idealidad creciente”, se entiende como la evolución que sufren los
sistemas tecnológicos hacia su mejor desempeño o la llamada “mejora continua”.

Quinta ley, la cual se relaciona con el desarrollo desfasado de los subsistemas de los
sistemas tecnológicos. A medida que un sistema tecnológico es más complicado, existe
mayor grado de desfasamiento en la evolución de los subsistemas que lo integran. Por
ejemplo: En los grandes barcos de carga, los cuales tienen un alto grado de subsistemas
tecnológicos de punta, su sistema de frenado no ha evolucionado en los últimos 50 años lo
que ha provocado un gran número de accidentes.

Sexta ley o de “transición a un supersistema tecnológico”. Este principio se refiere a que

cuando un sistema tecnológico llega a su máximo nivel de desarrollo o de utilidad, puede
estar sujeto a un “salto” tecnológico que lo convierta en un subsistema de un sistema de
mayor jerarquía que él.

Séptima ley o de “transición” de un sistema tecnológico “macro” a otro “micro”. Ejemplos

de este principio abundan como es el caso de los microprocesadores en las computadoras y
el surgimiento de la nanotecnología.

Octava ley, también llamada de “incremento dinámico”. En este caso se trata de aumentar
el grado de movilidad de alguna de las partes de un sistema tecnológico con objeto de
hacerlo más flexible y adaptable a los requerimientos para los cuales fue diseñado, tal es el
caso del tren de aterrizaje retráctil de la mayoría de los aviones modernos. Otro ejemplo son
las alas móviles, en los aeroplanos de combate, que cambian el ángulo de ataque de acuerdo
a las necesidades del vuelo.

Adicionalmente a las 8 leyes anteriores principales, Altshuller ha propuesto dos

complementarias:

Novena ley o de “mayor interacción” entre una sustancia y un campo, en un sistema

tecnológico. El campo puede ser magnético, eléctrico, térmico, gravitacional, etc.

Décima ley o de “inercia psicológica”. Este principio es muy común pero poca gente lo
reconoce y se refiere a que el ser humano, en general, es muy refractario al cambio y por lo
tanto le es bastante difícil inventar algo novedosos, si hacerlo significa cambiar los viejos
moldes tradicionales.

Es indispensable aclarar que en la evolución de los sistemas tecnológicos se requiere del

avance científico para descubrir nuevas leyes y principios, sin los cuales la evolución es
imposible.
 67

Competencia No: 3

Principales herramientas de TRIZ-1

3.1 Las Contradicciones Técnicas

En TRIZ un problema puede ser expresado como una contradicción técnica o una
contradicción física.
Una contradicción técnica se presenta cuando la acción de utilidad simultáneamente causa
una acción dañina. Por ejemplo, si un tanque de gasolina se hace más fuerte, se vuelva más
pesado y la aceleración del coche se reduce.
Un problema asociado a una contradicción técnica puede resolverse ya sea estableciendo un
compromiso entre las demandas contradictorias suavizando la contradicción o
eliminándola.
Las contradicciones físicas y técnicas son las piedras angulares de TRIZ. La formulación de
una Contradicción Técnica ayuda a entender la raíz del problema mejor y a descubrir la
solución exacta al problema de manera más rápida.
Una contradicción técnica aparece cuando en un sistema se tiene un parámetro que mejorar,
pero la mejora de ese parámetro provoca el empeoramiento de otro. TRIZ aconseja no usar
soluciones de compromiso que no agradan al cliente en ninguno de los dos parámetros
involucrados en la contradicción sino emplear una serie de principios.
Esta serie de principios se han extraído analizando miles de patentes y analizando cuáles
han sido las fórmulas para solucionar una contradicción técnica, y por tanto producir una
innovación.
Una contradicción técnica no resuelve el problema realmente, pero muestra una dirección
mental poderosa para resolver la contradicción.
Para resolver contradicciones técnicas para problemas existen dos metodologías. Una es
resolver la contradicción con la aplicación de los 40 Principios Inventivos y la obtención de
alguna recomendación para resolver la contradicción. Altshuller identificó 40 principios
que podrían ser usados para eliminar las contradicciones técnicas. Identificó también 39
características de Sistemas Técnicos que se pueden usar para desarrollar y describir una
Contradicción Técnica (ver tabla 2 para el listado de los principios, tabla 3 para el listado
de características de sistemas en la sección 6.1.6 y anexo VII para la Matriz de
Contradicción completa).
 68

La segunda metodología es transformar la contradicción técnica en contradicción física y

resolver esta tarea en el nivel físico. Una contradicción física es un conflicto entre dos
requerimientos físicos mutuamente excluyentes del mismo parámetro de un elemento del
sistema. Para solucionar una contradicción física existen 4 principios físicos y una base de
datos de fenómenos físicos y efectos.
Para la resolución de un problema, la formulación de la contradicción física tiene el
formato: “Dado el elemento del sistema, debe tener la característica “A” para poder realizar
la función requerida (solucionar el problema) y este elemento debe tener la característica
“no-A” para satisfacer las limitaciones y requerimientos existentes”.
Las contradicciones técnicas típicamente se refieren a propiedades del sistema completo
pero las contradicciones físicas se refieren a propiedades físicas de una característica de un
elemento del sistema. Por ejemplo, en un sistema se quiere mejorar la Productividad
(parámetro a mejorar) pero eso empeora otro parámetro (la Precisión). Estudiando el
sistema podría observarse que el problema radica en que un elemento en particular debería
ser rápido y lento, dos características contrapuestas.
Las contradicciones aparecen en el proceso cuando se realiza una petición técnica para la
mejora de un sistema. En la base de cualquier contradicción técnica se puede encontrar una
razón física para la contradicción. Cuando se transforma una contradicción técnica en una
física, se define un problema físico específico que se soluciona con la aplicación de los
“principios” físicos, así como de los efectos físicos, químicos y geométricos, así como de
otros fenómenos.
Los Cuatro Principios son:
- Separación de propiedades contradictorias en tiempo.
- Separación de propiedades contradictorias en espacio.
- Transformación de sistemas.
- Transformación de fases o transformación física-química de sustancias.
Una contradicción física es un conflicto entre dos requerimientos físicos mutuamente
excluyentes de la misma característica de un elemento de un sistema. Para formular una
contradicción física se necesita determinar las características opuestas requeridas de sólo un
elemento del sistema. Una vez identificado los requerimientos opuestos se necesitan
separarlos.
 69

3.2 Los parámetros de contradicción y los principios de inventiva

Todo sistema tecnológico se caracteriza por distintos parámetros que, de acuerdo a

Althsuller, suman 39 en total. Entre estos parámetros se encuentran el peso, el volumen, su
durabilidad, su facilidad de reparación y muchos otros. Estas mismas características de un
objeto o proceso son la fuente de las contradicciones técnicas que se dan en cualquier
problema técnico, precisamente cuando dos características necesarias de un producto o
proceso se hallan en conflicto y, sin embargo, están asociadas para alcanzar un objetivo.

El origen de todo problema técnico se encuentra en las contradicciones que se dan entre
algunas de las características inherentes del sistema tecnológico. Como mencionamos en
otro apartado, en algunos casos el peso de un objeto entra en conflicto con la velocidad
necesaria para cumplir con su función eficientemente; en otros casos la facilidad de
fabricación puede entrar en conflicto con el volumen del sistema tecnológico, y así, cada
uno de los 39 parámetros se puede enfrentar con los otros 38. Serían poco menos de 780
contradicciones típicas, cada una de las cuales se resolvería de acuerdo a métodos típicos
para su eliminación.

TRIZ se basa en el estudio de las patentes con 40 principios de inventiva y se llega a ellos
por medio de 39 parámetros técnicos. Para identificar el problema se utilizan los 39
parámetros técnicos, los cuales nos indican que está vinculado con el mismo. Estos
parámetros permiten desarrollar una matriz en función de las contradicciones, y entre la
intersección encontramos uno o más de los 40 principios de Altshuller que nos llevarán a la
solución o la inventiva de un problema.

Definición de los 39 parámetros

 70

1. Peso del objeto móvil: Masa del objeto en movimiento, sujeto a un campo gravitacional
o fuerza que el mismo objeto ejerce sobre los puntos que lo soportan o suspenden.

2. Peso del objeto estacionario: Masa del objeto estático en un campo gravitacional o fuerza
que el mismo objeto ejerce sobre sus puntos que lo soportan o suspenden.

3. Longitud del objeto móvil: Cualesquiera de las dimensiones lineales de un objeto en

movimiento.

4. Longitud del objeto estacionario: Lo mismo que el numeral 3 pero de un objeto estático.

5. Área del objeto móvil: Área o parte de la superficie que ocupa un objeto en movimiento,
ya sea interna o externa.

6. Área del objeto estacionario: Lo mismo que el numeral 5 pero de un objeto estático.

7. Volumen del objeto móvil: Espacio volumétrico que ocupa un objeto cuando se desplaza
de un punto a otro.

8. Volumen del objeto estacionario: Lo mismo que el numeral anterior, pero de un objeto
estático.

9. Velocidad: Velocidad de un objeto o bien la velocidad a que se lleva a cabo un proceso o

cualquier tipo de acción que involucre a un sistema tecnológico.

10. Fuerza: La fuerza que requiere un objeto para cambiar su posición de un punto a otro.

11. Tensión, presión, esfuerzo: Es la fuerza por unidad de área o la tensión, aplicada a un
objeto o la que el objeto ejerce sobre su entorno.

12. Forma: Contorno externo de un objeto o apariencia de un sistema tecnológico.

13. Estabilidad de la composición del objeto: Integridad del objeto o sistema. Relación
entre los distintos constituyentes de un objeto. Un incremento en la entropía (desorden) del
objeto o del sistema, representa una pérdida de estabilidad.
 71

14. Resistencia o fortaleza: Capacidad de un objeto a resistir un cambio en respuesta a una

fuerza aplicada. También, resistencia a la ruptura.

15. Tiempo de acción de un objeto móvil: Tiempo en el cual un objeto puede llevar a cabo
una acción o vida útil de un objeto.

16. Tiempo de acción de un objeto estacionario: Lo mismo que en el numeral 15, pero de
un objeto estático.

17. Temperatura: Condición térmica de un objeto o sistema tecnológico, lo cual puede

incluir su capacidad calorífica.

18. Brillantez: iluminación: Cualidad lumínica de un objeto o sistema dado en lúmenes por
unidad de área.

19. Energía consumida por el objeto móvil: Energía requerida, por el objeto, en
movimiento, para llevar a cabo una acción determinada. También, capacidad para llevar a
cabo un trabajo determinado.

20. Energía consumida por el objeto estacionario: Lo mismo que el numeral 19 pero para
un objeto estático.

21. Potencia: Gradiente del uso de energía. También, tiempo en el que se lleva a cabo un
trabajo.

22. Pérdida de energía: Energía disipada que no contribuye directamente al trabajo

requerido.

23. Pérdida de materia: Pérdida parcial o total, de manera temporal o permanente, de

materia del sistema o de los subsistemas del mismo.

24. Pérdida de información: Lo mismo que el numeral anterior pero referida a la

información del sistema lo cual incluye textura, olor, color, etc.
 72

25. Pérdida de tiempo: Lapso de tiempo que se pierde al llevar a cabo una acción por el
objeto o el sistema tecnológico. Reducir la pérdida de tiempo es una característica deseable
de un sistema.

26. Cantidad de sustancia o de materia: Cantidad de sustancia que contiene un objeto, un

sistema o los subsistemas que lo integran y que puede cambiar totalmente de manera
temporal o definitiva.

27. Confiabilidad: Seguridad de la habilidad que tiene un sistema para llevar a cabo la
función para la cual fue diseñado, en una forma óptima.

28. Precisión en la medición: Certidumbre con la que es posible medir el valor o

característica, de un parámetro, en un sistema tecnológico.

29. Precisión en la manufactura: Grado de exactitud mediante el cual se puede fabricar un

objeto en relación a las especificaciones requeridas de sus componentes.

30. Factores dañinos externos: Susceptibilidad de un sistema a daños infligidos desde el

exterior.

31. Factores dañinos generados por el objeto: Daños colaterales producidos durante la
operación de un objeto, un sistema o los subsistemas que lo integran.

32. Facilidad de fabricación: Facilidad con la que se puede producir un objeto o un sistema
tecnológico.

33. Facilidad de operación, conveniencia de uso: Simplicidad en la operación de un objeto

o un sistema. Entre menos componentes o etapas tiene un objeto o un proceso, es de más
fácil operación.

34. Facilidad de reparación: Cualidad que tiene un objeto, o un sistema de ser reparado de
una forma rápida y sencilla.
 73

35. Adaptabilidad: Flexibilidad con que un objeto o un sistema puede responder a cambios
externos. También, capacidad que tiene un objeto o un sistema para ser empleado en varias
tareas y en diferentes circunstancias.

36. Complejidad del objeto: Diversidad de elementos que se relacionan entre sí, durante la
operación de un objeto. La dificultad para operar un objeto es su grado de complejidad.

37. Complejidad de control: Grado de dificultad con que se puede controlar la operación de
un objeto o un sistema, debido a la complejidad e interrelación de sus componentes.

38. Nivel de automatización: Capacidad para que un objeto o un sistema tecnológico lleve a
cabo la función para la cual fue diseñado sin la intervención humana. El nivel más bajo de
automatización será el de un objeto operado manualmente, siendo el nivel máximo de
operación aquel en el cual el objeto o sistema funciona independientemente del ser humano,
monitoreando su propia operación.

39. Productividad, capacidad: Número de funciones o de operaciones que un objeto o un

sistema lleva a cabo por unidad de tiempo. También, la producción por unidad de tiempo o
el costo por unidad de tiempo.

Principios inventivos

Históricamente, esta es una de las herramientas más temprana y simples de TRIZ.

Estudiando miles de patentes, Altshuller fue capaz de clasificar y catalogar soluciones de
problemas técnicos. Encontró 40 principios que pueden utilizarse individualmente o en
combinación para resolver contradicciones técnicas y finalmente solucionar el problema.
Los 40 principios, combinados con los 39 parámetros o características de los sistemas
tecnológicos, en una gran “Matriz de contradicción”, son la base principal de la TRIZ,
gracias a lo cual es posible sistematizar los procesos inventivos y de generación de
innovaciones tecnológicas, en cualquier nivel de abstracción, es decir, de complejidad.

4O PRINCIPIOS DEL TRIZ 

principio.1 segmentación.
 74

transición de micro nivel. dividir un objeto o un sistema en partes independientes. hacer de

un objeto fácil de desarmar. incrementar el grado de fragmentación o segmentación
a) dividir un objeto en partes independientes.
b) hacer un objeto fácil de desarmar.
c) incrementar el grado de fragmentación de un objeto.
ejemplo: segmentación de mercado en el sector de la moda, ha sabido perfectamente
segmentar un mercado maduro y complejo en grupos con características semejantes.  el
grupo inditex se dirige al mercado mediante sus cadenas de tiendas: zara, pull and bear,
massimo dutti, oysho, uterqüe, stradivarius y bershka. cada una de ellas se dirige a un
segmento de mercado diferente con una oferta de productos diferente, dependiendo de las
necesidades de cada segmento.

Principio 2. Extracción.
Separar o quitar la parte que genera el problema de contradicción. Separar solo la parte
necesaria (o propiedad) o remover cualquier parte o propiedad que interfiera de un objeto o
sistema
Ejemplo:
 contratar a personal externo para la vigilancia de la empresa, hacen su trabajo dentro de la
organización, pero no pertenece a ella por lo cual la empresa no se hace responsable
directamente de lo que les suceda si no sus agencias de trabajo.
Principio 3. Calidad local.
Calidad local: Cambiar la estructura de un objeto o de un ambiente externo (o la influencia
externa) de tal manera que el objeto tenga diferentes tipos o influencias en diferentes
lugares o situaciones. Haga cada parte de un objeto o la función de un sistema en
condiciones más satisfactorias para su operación. Haga que cada parte del objeto llene una
función diferente y útil
a) Cambio de una estructura homogénea a otra heterogénea, de un objeto a una acción del
ambiente externo.
b) Que partes de un objeto tengan varias funciones.
c) Colocar cada parte de un objeto bajo las condiciones más favorables para su operación.
Ejemplo
Cuando en un almacén se acomodan las cosas por código y categoría para tener un mejor
control y orden de las mercancías existentes y ordenar lo que más se ocupa a distancias
cortas y lo que menos se ocupa a distancias más lejanas 
Principio 4. Cambio de simetría.
El cambio de forma de un objeto y de un sistema de su simetría o asimetría. Si un objeto es
asimétrico, incrementando su grado de asimetría (ver la figura). Los remos asimétricos
 75

funcionan con mayor eficacia que los simétricos (ambos para el concreto y para las
batidoras). Las tijeras asimétricas tienen mayor manejo que las simétricas.
Ejemplo; en la actualidad los estudiantes desperdician mucho de su tiempo al quedarse en
la biblioteca de sus escuelas buscando libros que les sean útiles en sus materias   lo que se
realizo fue un cambio simétrico en el sistema de búsqueda de libros y ahora los estudiantes
pueden ingresar a un portal de Internet y consultar los mismos libros de sus escuelas desde
la comodidad de sus hogares.
Principio 5. Combinar.
Ensamblar partes idénticas o similares para realizar operaciones, paralelas y continuas.
Ejemplo de combinación.
Componentes frágiles y débiles. Como platos de vidrio pueden hacerse más resistentes sin
incrementar el peso al combinarlos en paquetes.
Principio 6. Multifuncionalidad o universalidad.
Multifuncionalidad o universalidad: Hacer que una parte de un objeto o sistema ejecute
múltiples funciones; eliminar la necesidad de otras partes. El número de partes y
operaciones decrece y las características útiles y sus funciones son retenidas.
Ejemplo.
Las empresas tienden a usar este principio con sus trabajadores.
Mediante capacitaciones, para que estos estén menos susceptibles a despidos, ya que, si son
capacitados de manera correcta, obtienen habilidades a desarrollar en lugar de solo una,
ayudando a mejorar la calidad de la empresa.
Principio 7. Muñeca anidada.
Coloque cada objeto en turno dentro de otro. Hacer que una parte pase a través de la
cavidad de otro. El nombre de este principio viene del arte folclórico ruso de las muñecas
llamadas matrioskas en las cuales una serie de muñecas de madera son colocadas una
dentro de la otra.
Ejemplo.
En una empresa en el departamento de mercadotecnia, está el área de logística que se
encarga de realizar tres servicios, primero de registrar entradas y salidas de mercancías,
segundo almacenamiento y tercero estrategia de distribución del producto, de esta manera
se añaden el departamento, el área y las funciones que realiza. 
Principio 8. Compensación de peso.
Para compensar el peso de un objeto o sistema, mezclar con otros objetos que den ligereza.
Para compensar el peso de un objeto, se interactúa con el ambiente (usar aerodinámica,
hidrodinámica, flotación y otras fuerzas).
 76

Ejemplo.
Se debe contar con el mismo número de personal en cada uno de los departamentos
ejemplo si se quieren incrementar las ventas se debe contar con el personal indicado y
capacitado en el departamento de ventas, así como en el de departamento de producción
para que haya una compensación y una eficiencia correcta y se logre el objetivo.
Principio 9. Neutralización Preliminar.
Cuando es necesario hacer una acción con efectos útiles y dañinos, esta acción deberá ser
reemplazada con una reacción (neutralizadores) para controlar efectos dañinos.
Introducir neutralizadores para controlar los efectos del daño antes de que sucedan.
Ejemplo:
En una empresa existe un problema ya que sus trabajadores suelen llegar tarde los fines de
semana, el neutralizador seria aplicar penalizaciones para quienes acumulen 3 retardos por
quincena, de esta manera la empresa contara con todos sus elementos en tiempo y forma.
Principio 10. Acción Preliminar.
Ejecutar un cambio a un sistema u objeto antes de ser necesario.
Ejemplo:
Ante las inminentes pérdidas en ventas que se pronostican en el producto “Nutella”
basándose en las ventas de años anteriores, en el presente año se llevarán a cabo
degustaciones en centros comerciales y una campaña en medios publicitarios para
incentivar las ventas de dicho producto.
Principio 11. Compensación de antemano por consiguiente de amortiguamiento.
Adelantarse a la poca fiabilidad de un sistema.
Ejemplo:
Ante los malos tratos de los altos mandos de una empresa hacia sus trabajadores y las
inconformidades que se han presentado, se creará un sindicato de trabajadores para así
poder solucionar los conflictos que se presenten ante la soberanía de los gerentes y
supervisores.
Principio 12.  Equipotencialmente (traer cosas al mismo nivel).
Cambio en las condiciones de operación para no trabajar contra un campo potencial como
la gravedad.
Ejemplo:
La empresa Chevrolet presentará la nueva camioneta LOBO XSPEED por ende es
necesario realizar propaganda por medio de una página web dirigida a los clientes actuales
y potenciales. En dicho proyecto se reunirán el jefe de diseño de páginas web, el director de
 77

marketing y el de ventas para así trabajar en dicho proyecto y los esfuerzos de publicidad
den los mejores resultados.
Principio 13. Inversión
“El otro camino alrededor” (realizarlo en reversa, hacerlo inversamente)
El invertir las acciones se usa para resolver problemas 
Ejemplos:
En una fábrica se invierte demasiado dinero y hay mucho tiempo muerto lo cual se puede
aprovechar si se le brinda al empleado la comodidad de hacerlo desde su casa o un lugar
más cercano a su domicilio y este se encarga de mandar su parte del proceso al siguiente
trabajador y así sucesivamente hasta que llegue a un producto ya terminado.

Principio 14. Incremento de la curvatura.

En lugar de usar partes, superficies o formas cuadradas, rectangulares, cúbicas o planas,
usar las curvas redondeadas
Ejemplo: En una empresa se presenta un conflicto con los empleados porque nadie se hace
responsable de un trabajo asignado el cual queda incompleto, para esto la resolución del
problema es asignar a un representante o cabeza de grupo el cual repartirá una serie de
actividades para que dicho trabajo se realice correctamente y así pueda ser entregado a
tiempo.
Principio 15. Partes dinámicas.
Permitir a las características de un objeto, cambiar para ser óptimo o encontrar una
condición de operación óptima.
Dividir un objeto o sistema en partes capaces de tener movimiento relativo entre ellos.
Si un objeto es rígido o flexible, hacerlo movible o adaptable.
Ejemplo: Dar incentivos a los trabajadores que realicen más ventas.
Principio 16. Acciones parciales o excesivas.
Es difícil lograr un 100% del objetivo, el problema puede ser resuelto de manera
considerablemente más fácil usando ligeramente menos o ligeramente más del mismo
método.
Ejemplo: Reforzar el personal de ventas en temporadas especiales.
Al hacer un presupuesto de compra y algunos productos son provenientes del extranjero
colocar el dinero con el tipo de cambio de la moneda más alto de los últimos días y así no
realizar dicho presupuesto con menor cantidad de lo esperado.
Incrementar un 10% más de contenido a un producto.
 78

Principio 17.  Cambio de dimensión.

Mover a un objeto o a un sistema en dos o tres espacios dimensionales. Usar un arreglo
multidimensional de objetos en lugar de un arreglo que solo cuenta. Incline o reoriente al
objeto, acuéstelo hacia un lado, use el otro lado.
Realizar las cosas con perspectivas diferentes, de diferente forma, de modo que se trabaje
con lo mismo.
Ejemplo: Cuando se da el informe de ventas de una empresa al Director General, para esto
la persona que está dando el informe,  necesita que el Director General de la empresa, vea
los resultados obtenidos de diferentes formas sean positivos o negativos, dar a conocer los
resultados de tal forma que  la mesa directiva obtenga la información con perspectivas
diferentes , el informante adquiere material impreso reflejando conclusiones obtenidas en
las ventas , al mismo tiempo utiliza diapositivas para dar a conocer gráficas , las cuales
reflejan las ventas , si aumentaron o disminuyeron, entonces así tienen dos formas de ver
los resultados .
Principio 18. Vibración mecánica.
Causa a un objeto o sistema oscilar o vibrar. Incrementar la frecuencia de vibración. Usar la
frecuencia resonante de un objeto. Usar piezas eléctricas en lugar de vibradores mecánicos.
Usar combinaciones de la oscilación de campos ultrasónica y electromagnética.
Da un efecto rápido, una percepción efectiva que se sabe que dará resultado.
Ejemplo: Una promoción dentro de una tienda, para los clientes da un efecto rápido de
consumo, por lo cual lo van adquirir por el bajo costo y la ventaja de llevarse más
producto. 
Principio 19. Acción periódica.
En lugar de acciones continuas, usar acciones periódicas o pulsos. Si una acción es ya
periódica, alternando la magnitud periódica o frecuencia. El uso pausa entre impulsos el
ejecutar a diferentes acciones.
Son las acciones periódicas que se realizan en los mismos tiempos, y que dan resultados de
persuasión.
Ejemplo: Cuando las tiendas lanzan sus ofertas y que la gente sabe cuándo saldrán esas
ofertas, la acción de ofertar en los mismos tiempos.
Principio 20 Continuidades de acción útil
Llevar a trabajo continuo: hace que todas las partes de un objeto o sistema funcione en toda
una carga todo el tiempo. Eliminar las acciones ociosas e intermitentes. Nótese que estos
dos principios se contradicen mutuamente si se eliminan todas las acciones intermitentes,
no tendrá más pausas a usar. Esto solo enfatiza que varias sugerencias en cada principio
deben de ser aplicadas con sentido común a la situación en particular.
 79

Cuando es necesario u obligatoria la acción, de lo contrario si la detienes puede afectar a la

empresa.
Ejemplo: El área de administración, todo el personal trabaja con material impreso y con
computadores si se descompone la impresora o el computador, o hay falla de corriente
eléctrica, se para todo el trabajo de los empleados y se detiene todo, y puede afectar a la
empresa.
Principio 21. De prisa o saltando obstáculos.
Conducir un proceso o ciertos estados (destructivos, dañinos u operaciones peligrosas) a
alta velocidad. Hacer las cosas rápido.
Ejemplo:
Al momento de realizar unas pruebas en el área de reclutamiento y selección del personal,
se califica al momento y se elige al personal adecuado que cumple al momento con los
requisitos del puesto.
Principio 22. Cambia la apariencia.
Cambia la apariencia. Cambiar la imagen de un estado a otro. Cambiar la percepción de las
personas, consumidores o clientes en su caso. Hacer que algo tenga la apariencia que la
gente quiere.
Ejemplos:
Cambio en la imagen del Agua para que las personas la consuman, o simplemente por
estética del producto. El sabor no es modificado solo la imagen.
Principio 23. Retroalimentación.
Introduce la retroalimentación para hacer mejor un proceso o una acción. Si la
retroalimentación es usada, cambia su magnitud o su influencia.
Ejemplo:
La comunicación es usada para influenciar sobre los demás, dar puntos de vista, opinión y
retroalimentar algunas cosas que ya sabemos o bien aprender nuevas. Por este medio se
utiliza la retroalimentación, como en: capacitaciones, juntas, reuniones de empresarios, etc.
Principio 24. Intermediario.
Un intermediario o proceso intermediario. Une un objeto con otro temporalmente para que
pueda ser fácilmente removido.
Ejemplo:
Un intermediario en los procesos de una empresa dedica al comercio de carne sería los
contenedores de productos: ejemplo: las camionetas con caja de frigorífico. En este caso
este sería el intermediario.
Principio 25. Autoservicio (útil por sí mismo).
 80

Hacer que un objeto o sistema sea útil por sí mismo desarrollando funciones auxiliares
útiles. Usando recursos, incluyendo energía y materiales (especialmente los desperdiciados
para aumentar el valor del sistema.
“Servicio que el usuario realiza por sí mismo en cierto establecimientos”.
Ejemplo: En una institución como un Hospital existen autoservicios, una variante ingeniosa
de la cafetería es el Automático, donde los alimentos se- exhiben en compartimentos con
frentes de cristal y se reciben automáticamente cuando el cliente deposita el número
exigido de monedas en una ranura y mueve una manivela.
 Principio 26. Copiado
 En vez de un objeto no disponible, costoso o frágil, utilizar copias más simples y baratas

Ejemplo: Uso del benchmarking “Tomar modelos de procedimiento adaptándolos

con mejores beneficios.
Pensemos que tengo una farmacia y quiero implementar una entrega a domicilio muy
eficiente (esa es mi área de interés); de modo que me pregunto ¿Quién tiene las mejores
prácticas de entrega a domicilio? ¿Quién es rápido y eficiente en entrega de bienes de
consumo? Claro, Dominós la Pizzería no compite con mi farmacia y por lo tanto no caigo
en una falta de ética si defino indicadores y métricas para analizar a detalle como lo hacen y
ver si puedo añadirle valor y entonces implementarlo en mi organización.

Principio 27. Artículos baratos desechables.

Reemplaza un objeto costoso con múltiples objetos baratos, guardando ciertas cualidades
(ciclo de vida del producto).

Ejemplos:

El uso de sabanas o ropa desechable en Hospitales o centros de atención medica donde se

supone que se debe haber un mayor grado de limpieza y seguridad hacia los pacientes. Si
bien hay un porcentaje de ropa medica que se reutiliza, las sabanas y otros
elementos desechables están siendo utilizados en mayor proporción, pues evita que muchos
agentes contaminantes queden impregnados en las fibras de las sabanas y puedan llegar a
otros pacientes vulnerables, o bien a otros trabajadores del área de salud.

 Este tipo de materiales desechables han aumentado los últimos años, no solo porque hacen
más eficiente el trabajo, sino que además también se ahorran muchos gastos como lo son
los gastos de lavandería donde esto incluye además de los sueldos de las personas
encargadas de la limpieza, los productos que se utilizaran para ello, implicarían más tiempo
y mayores costos. (Evita almacenar objetos durables).

Principio 28. Sustituciones de interacción mecánica.

 81

Reemplaza un método mecánico con un método de sensor. usando campos eléctrico,

magnético o electromagnético, para interactuar con el objeto. O bien cambia de estático a
campos movibles a esas estructuras.

Sustituir los medios mecánicos por medios sensoriales (medios ópticos, acústicos,
gustativos u otros) o bien cambiar de campos estático a movible aquellos que tiene
estructura.

Ejemplo:

Implementar un programa de nómina para agilizar el pago de los trabajadores que contenga
un sistema de portal de nómina.

Con su utilización se obtienen ventajas como: el empleado recibe información en línea de

sus cálculos, recibos, vacaciones, se evita la impresión de recibos, y deja de generar
solicitudes a las personas que operan la nómina.

Esto puede transformar dos cosas: el departamento puede buscar mecánicas para cambiar
las fórmulas, buscar ahorros o cambiar la operación y, por otro lado, el empleado se vuelve
más “autosuficiente”.
Principio 29. Neumático e Hidráulico.
Uso de gas o liquido como partes de un objeto o sistema en lugar de partes sólidas, en otros
términos, reduce el impacto de las cosas. En mercadotecnia se aplica para disminuir el
golpe que genere una acción.
Ejemplo: Coca cola tenía una promoción de taparroscas con valor de $1 en la compra de
otra botella del mencionado refresco, pero en la misma ficha viene con letras pequeñas el
término “No son acumulables”. Lo cual significa que, una ficha hace que te descuenten $1
si compras una botella, pero si tienes 2, no te descuentan $2, en su defecto, tendrías que
comprar un refresco extra aplicando el mismo descuento que afectó al primero. 
Principio 30. Armazón flexible y películas delgadas.
Se utiliza para aislar un objeto o sistema del ambiente externo usando estructuras flexibles
y películas delgadas. Hace más referencia a la protección, ya sea a un trabajador o a un
producto como tal.
Ejemplo: En un trabajo suele haber gente que tiene retardos o incluso faltas, y eso les
provoca una sanción. Sin embargo, pueden aplicarse normas para poder justificar dichas
infracciones al reglamento de la empresa, siendo flexibles y “protegiendo” al trabajador.
Principio 31. Material Poroso.
Agregar elementos porosos a un objeto sirve para poder introducir una sustancia o una
función útil. En la cuestión empresarial genera más fluidez a las cosas. Una organización
porosa facilita el flujo de la información a través del sistema.
 82

Ejemplo: Se puede poner información clara a los empleados de la empresa sobre los
procedimientos para seguirlos como se desea, el flujo lo da la claridad del medio que se
utiliza, sea impresa o por correo electrónico, hasta por medio de juntas donde el gerente
pueda hablar con los trabajadores, para darle mayor fluidez a la información.

Principio 32. Cambio de propiedades ópticas.

Cambio del color o del dispositivo de un cuerpo a su medio ambiente externo. Podemos
decir que es el cambio a un objeto por algo más conveniente en cuanto a forma, pero que
haga las mismas funciones o de los mismos beneficios.
Ejemplo: La publicidad se puede cambiar de distintas maneras, haciendo la misma función,
podría cambiar de ser un folleto, hasta un espectacular. Cambiando solamente las
propiedades ópticas de color, tamaño, y fuentes de gramática, pero con la misma función de
promocionar a la marca.

Principio 33. Homogeneidad.

Objetos secundarios que interactúan con el objeto principal, deben fabricarse del mismo
material o de materiales similares al objeto principal, es decir que “contiene propiedades
similares o iguales”.
Ejemplo:
·   "Boutique de ropa “líneas”
En el área de ventas se requiere solo el perfil de vendedores, como:
Género: Femenino
Edad: 20 - 35 años
Estado Civil: Soltera
Aspecto: Excelente presentación
Escolaridad: Bachillerato
Experiencia mínima: 2 años (ventas)
Se busca que el personal se adecue a la esencia de la marca de ropa (moda juvenil), busca
atraer al mercado femenil no solo con el producto, si no también que el personal de trabajo
se puede relacionar con las clientas en gustos y preferencias.
Líneas, no solo presta un servicio de género femenil y joven, también mantiene una
uniformidad en diseño de las sucursales, desde la entrada con escaparates en arcada, hasta
el interior con la ropa clasificada por color, y con el mostrador antes de los vestidores que
siempre se encuentran al final del pasillo (homogeneidad), esto transmite mayor confianza
al consumidor (se entienden entre mujeres).

Principio 34. Restauración y recuperación de partes.

 83

 A) -Después de terminar su función, un elemento, de un objeto, debe descartarse

(evaporarse, disolverse, etc.) o puede ser modificado durante el proceso en que se requiere.
 B) -"Los componentes usados de un objeto, deben ser reutilizados".
Ejemplo:
 Mr. Músculo Discos Activos
Discos Activos se adhiere al interior del inodoro para combatir las manchas en donde se
desarrollan los gérmenes, previniendo la acumulación de sarro. Al terminarse el Disco
Activo, se conserva el Aplicador (tubo azul) para reutilizarlo para la compra (restaurar) de
los repuestos de Disco Activos que se disuelven en el inodoro.
Ejemplo:
·    Colgate (pasta dentífrica) Al realiza la promoción de un producto que no se vende como
el cepillo de dientes (Recuperación), este mismo se junta con otro producto que si se vende
como la crema dental triple acción (Restauración), para poder vender el producto menos
demandado por el mercado, y por medio de la promoción recuperar lo invertido.
Principio 35. Cambios de Parámetros.
Los cambios de parámetro Son cambios de orden o cambios de situaciones que se venían
dando con frecuencia en una misma forma.
Ejemplo: Cuando las ventas en una empresa van bajas, hay que darle un seguimiento al
cuerpo de ventas para saber cómo trabajar con ellos, sin afectar el tiempo de trabajo, se
puede aplicar una junta previa, 15 o 20 minutos antes de la hora de entrada, en la que se
tenga una plática para darle el mencionado seguimiento a cada uno, conociendo las causas
de su baja eficiencia en el trabajo
Principio 36. Escalone las transiciones.

Use fenómenos que ocurren durante las transiciones de la fase (por ejemplo, generar
cambios planeados).

Ejemplos: 

La resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos

Cuando los negocios hacen los cambios estructurales, algunas veces existe la resistencia a
un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos

puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una
mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptación y el progreso.
Principio 37. Expansión Termal.
Usa la expansión o la contracción termal de materiales. Es una acción que genera la
expansión.
 84

Ejemplo: Penetración de mercado; incrementar la participación de la empresa en los

mercados en los que opera y con los productos actuales provocando que los clientes
actuales compren más productos, atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo,
bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales, utilizando técnicas de marketing para
generar así una expansión.
Principio 38. Los oxidantes fuertes.
Principio de nivel de automatización. Acción que genera que las cosas se den de forma
acelerada.
Ejemplo: Ultimátum; La Administración Distrital extendió un ultimátum en el cual se
detalla la fecha límite para llegar a un acuerdo con propietarios y empresas del transporte
público de Santa Marta con el fin de mejorar el servicio público que ellos prestan y
acelerando así el inicio de obras de modernización del transporte.
Principio 39. Atmósfera inerte.
Reemplaza un ambiente normal con uno inerte. Agrega partes neutras o los aditivos inertes
a un objeto o sistema es decir la atmósfera se mantiene estática, tranquila y en paz.
Ejemplo: Sistema integral de Turno Q-NET que se utiliza en el SAT el cual
permite enfrentan problemas de largas filas e impredecibles tiempos de espera en la
atención de sus contribuyentes o bien, mejorar su imagen y servicio.
Principio 40. Materiales Compuestos.
Uso de los nuevos materiales con características diferentes para lograr un objetivo.
Ejemplo: Aumento de las ventas en una empresa utilizando marketing integral que
combine las diferentes áreas del departamento para alcanzar el objetivo.
 85

3.3 La Matriz de Altshuller, ejemplos

Altshuller y su equipo lograron mostrar que hasta ahora sólo hay 40 principios de
innovación detrás de todas las patentes que existen en los diferentes dominios de la ciencia
y de la ingeniería. Estos principios son relativamente escasos en relación con la gran
cantidad de patentes registradas. Todos los descubrimientos son el resultado de uno o de
varios principios de innovación convenientemente aplicados. Este catálogo de principios de
innovación fue realizado gracias a la observación y al análisis de más de 2 millones de
patentes. Altshuller y su equipo identificaron una estructura compuesta de 40 principios
para definir el proceso de solución de problemas cuya principal característica es la
presencia de una o varias contradicciones técnicas. Todos los descubrimientos reposan
sobre uno o varios de estos 40 principios de innovación científica y tecnológica. Cada
principio representa la técnica más conocida y la más eficiente para resolver un tipo de
problema específico. A cada principio se le asocia una o varias definiciones que permiten
resolver problemas de innovación particulares.

Los 39 parámetros de contradicciones Altshuller aportó también un conocimiento esencial:

Los 39 parámetros de contradicciones que se han convertido en un complemento de los
principios de innovación. Estos parámetros permiten construir la matriz de Altshuller que
representa una de las herramientas clásicas de TRIZ. Cada uno de estos 39 parámetros de
contradicciones representa un atributo específico de una parte, de un proceso o de una
situación que puede ser mejorado mientras que otro(s) atributo(s) del proceso o del
 86

producto se ven negativa e indeseablemente modificados. Esta contradicción generada

deberá ser eliminada para poder decir que el problema se ha resuelto. TRIZ reposa sobre las
dos hipótesis siguientes:

Todos los problemas técnicos pueden ser definidos en términos de contradicciones.

- Las soluciones aportadas para eliminar las contradicciones pueden ser utilizadas en otras
áreas.

Bajo estas hipótesis la investigación de une solución a un problema técnico se limita a

identificar cuáles son las contradicciones que hacen que un problema exista y aplicar los
principios convenientes. Altshuller y sus colaboradores organizaron estas 39 características
o parámetros fundamentales en forma matricial. Esta matriz se ha convertido en la base de
TRIZ, es una de las primeras herramientas utilizadas y permite identificar los principios de
innovación a aplicar a fin de resolver un problema técnico complejo.

EJEMPLO DE SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA CON-TRIZ

Un bimetal en cantiléver necesita mucho calor para flexionarse y así ejercer una fuerza
(figura IV). El problema existe en que la temperatura es excesiva para poderse flexionar.

El problema específico es la temperatura, pues es el factor que hace funcionar el bimetal,

pero en exceso puede degradar su forma. Por lo tanto, se da por entendido que se pretende
mejorar este factor.

En la figura 3 se utiliza la matriz de contradicciones interactiva de AMETRIZ (Asociación

Mexicana de TRIZ, 2017), para solucionar el problema.
 87

Utilizando la herramienta interactiva nos arroja los siguientes principios de inventiva:

• Esferoidalidad

• Convertir algo malo en un beneficio

• Acción periódica

• Cambio de color

Una de las posibles soluciones más factible es la de acción periódica, la cual nos arroja las
siguientes soluciones:

• Use pausas entre impulsos para dar acción adicional

• Si una acción es periódica, cambie su frecuencia

• Reemplace una acción continua con una periódica o un impulso.

Analizando los principios de inventiva, se determina seleccionar la opción que nos sugiere
el remplazo de una acción continua con una periódica o un impulso.

Por lo cual se determina reemplazar la acción continua del bimetal en cantiléver (la acción
continua del cantiléver consiste en la flexión gradual provocada por el calor), por la acción
de impulso de un bimetal de snap o de chasquido, figura 5 (la acción de snap consiste en un
cambio repentino de estado del bimetal, al llegar a un valor preciso de calor), resultando en
un mecanismo más óptimo.

Ejemplo 2
 88

El proceso de fundición de la mangueta oscilante (Pieza de seguridad en los automóviles)

en la planta industrial Volkswagen de México, se realiza a través de diferentes hornos:

 [Link] inducción, mezclando hierro, material reciclado y otros componentes

necesarios.
 6. De reacción de magnesio para hacer que el material adquiera sus propiedades de
ductilidad requeridas.
 7. De vaciado. En este último horno el metal se vacía en unos moldes de arena a
aprox. 1540 °C.

La arena de estos moldes se recicla y se reutiliza, agregándole arena nueva, agua, sustancias
premezcladas que servirán de aglutinante para que los moldes sean suficientemente sólidos.
Esta misma arena crea dificultades en los hornos de inducción, el material reciclado (piezas
de desecho y material de retorno) llevan mucha arena adherida o suelta, generando escoria;
escoria que es necesario retirar con unos dispositivos especiales. Pero nunca es posible
retirarla toda, queda algo en los hornos y estos residuos son motivo de porosidad u otros
defectos en la pieza, lo que incremente el porcentaje de desecho.

El problema: Existe la problemática del exceso de escoria que se genera principalmente en

los hornos de inducción cuando se aprovecha el material de retorno que aún lleva mucha
arena adherida, esta arena dificulta el proceso y es causa de desecho y retrabajos. Un
segundo problema detectado es el de la arena de reciclaje, su temperatura debe ser de 36° C
como máximo. Sin embargo, las condiciones, el ambiente y lo rápido del ciclo hacen que la
arena esté aún demasiado caliente y por lo tanto poco apta para mantener las
especificaciones idóneas de moldeo. Esto provoca que los moldes sufran una leve
deformación en el momento del vaciado y resulten dos piezas de desecho, incrementando
considerablemente el costo y alterando la calidad de la pieza, cuyas especificaciones deben
cumplirse estrictamente.

Análisis: En estos problemas se utilizó la matriz de Altshuller para eliminar las

contradicciones que se detectaron. En el caso de la escoria: Se requiere reciclar de manera
rápida el material de retorno y piezas defectuosas (con arena adherida y suelta). Por otro
lado, se requiere eliminar esta arena, lo que implica un proceso más lento y costoso.
 89

En cuanto a la arena de retorno demasiado caliente. Las contradicciones son las siguientes:
Se necesita un ciclo lento para que la arena llegue fresca al horno de vaciado y por otra
parte se requiere un ciclo rápido para no afectar a la productividad, pero llega la arena
caliente. Además, cuanto más caliente está la arena menos apta es para su reutilización

La herramienta de resolución utilizada fue la matriz de Altshuller que fue en este caso
poderosa para generar una solución innovante. Para la escoria, se definieron varias
contradicciones, pero los principios de innovación más importantes fueron los siguientes:
oscilación, acción periódica y extracción. Donde se pudo proponer una solución simple,
económica y sin mayor esfuerzo humano: perforando la tolva del material que alimenta los
hornos de inducción por vibración y esta vibración permitió una filtración del 90 % de la
arena suelta entre el material, disminuyendo considerablemente la cantidad de escoria.

Para el segundo problema, la solución ideal, según los preceptos de TRIZ, la definimos de
la siguiente manera: la arena debe retornar por una banda inexistente, es decir, por la
atmósfera a fin de que cada grano de arena quede en contacto con el aire. Puesto que la
banda es de hule y la capa de arena es de unos 15 cm. Solo se enfría la capa exterior,
mientras que las capas interiores se mantienen aisladas y calientes. Analizaremos el
problema:

Existe una contradicción técnica que es la que domina el problema, esta contradicción se
puede definir de la siguiente manera: por una parte, la temperatura, necesitamos que la
arena sea menos caliente, y por la otra, la capacidad de reparación, es decir, entre más
caliente, menos capaz es la arena de ser reutilizada. De acuerdo a la matriz de Altshuller, en
la columna 34 Capacidad de Reparación y en el renglón 17 Temperatura, encontramos los
números que corresponden a los principios de innovación siguientes: 4, 10 y 16. Veamos
cada uno de ellos.
 90

La solución propuesta a partir de la interpretación y adaptación a nuestro problema de cada

uno de estos principios permitió un ahorro considerable de recursos y resolvió el problema
sin ninguna inversión, ni costo como se explica en el punto 2 de las soluciones
implementadas:

Las soluciones obtenidas e implementadas a partir del uso de estas herramientas fueron las
siguientes:

Para eliminar el problema del exceso de arena: Se procedió a la perforación de la tolva que
vierte el material a los hornos de inducción, la misma vibración que hace al material
desplazarse a los hornos, sería aprovechada para hacer que la arena suelta se elimine por las
perforaciones a manera de tamizado, logrando disminuir la cantidad de escoria hasta en un
50 %. La arena adherida al material de retorno provoca el otro 50 % y su solución es
también propuesta sin que hasta ahora se halla implementado.

2. En cuanto al enfriamiento de la arena de retorno: Se instalaron a lo largo de la banda

transportadora unas aspas helicoidales en ambos extremos de la banda, cuya función es
invertir una y otra vez la capa de arena que se encuentra aislada por la capa superior,
también fue necesario agregar algunas aspas centrales para que la arena se distribuya de
manera uniforme a lo largo de la banda, permitiendo un enfriamiento uniforme, económico
y efectivo

IMPLEMENTACIONES REALIZADAS

Durante esta Investigación de campo en la industria automotriz se efectuaron las siguientes

implementaciones, enfocadas todas ellas a mejorar el proceso de fabricación, siempre
 91

cuidando que no impliquen costos o cambios en los diseños o en los procesos. Veamos cada
una de ellas:

La Criba Perforación de la criba que alimenta de material de retorno a los hornos de hierro
base, esto permite tamizar la arena suelta que hasta ese momento era inevitable que cayera
también en los hornos, generando una gran cantidad de escoria. Actualmente se ha
disminuido substancialmente la cantidad de arena que llega a los hornos.

Las Aspas helicoidales Unas aspas helicoidales en lo largo de la banda que transporta la
arena a su área de reutilización, logrando un enfriamiento más eficiente y sin consto alguno.
Esto permitirá disminuir el tiempo de tacto sin generar los problemas que impedían esta
aceleración, aumentando notablemente la productividad. También se implementó la misma
medida en la arena seca que sale del disacool y que es posible enfriarla un poco a fin de
agregarle menos cantidad de agua en la mezcladora.

El Aislante térmico. Se han implementado ya la introducción de un “escudo” que evita la

radiación térmica en la tolva, una placa metálica que de inmediato hizo que la tolva
descendiera entre 8 y 10°C, logrando que la arena disminuyera su temperatura entre 2 y
3°C con lo que se espera que el proceso mejore. Se estudia la posibilidad de perfeccionar el
diseño de este reflector térmico a fin de evitar que se implemente el ventilado de la tolva,
introduciendo una extensión del extractor de aire. El costo de las modificaciones es
despreciable.

Todas estas modificaciones sin duda alguna han colaborado para lograr una disminución
sensible del porcentaje de desecho que ahora es de menos de 3%.

3.4 Estudio de casos

PROBLEMA DE LA CONCENTRACIÓN DE OXÍGENO DISUELTO EN EL AGUA DE

UN ESTANQUE

Se tiene una granja integral en la cual se producen peces en un estanque. En condiciones

normales el contenido de oxígeno del agua es muy bajo y por lo tanto ese factor afecta
negativamente la productividad, por lo cual se debe aumentar dicha concentración de
alguna manera.
 92

La concentración de oxígeno disuelto en el agua del estanque se puede aumentar haciendo

burbujear aire dentro de ella, mediante un compresor y difusores colocados en el fondo del
mismo, pero aun así no se alcanza el nivel deseado del gas. Ello se debe a que el aire
solamente contiene 21% de Oxígeno y el resto es Nitrógeno y pequeñas cantidades de otros
gases. Además, al burbujear aire dentro del agua, no todo el oxígeno se disuelve y gran
parte de él se pierde de nuevo a la atmósfera.

Otra opción sugerida es que se adicione algún producto químico que, al contacto con el
agua, se genere oxígeno, sin embargo, ello contaminaría el sistema.

Empleando los 39 Parámetros de TRIZ se llega a las siguientes conclusiones:

Parámetro que se desea mejorar: Productividad, o sea el Parámetro 39

―Capacidad/Productividad.

El oxígeno es la sustancia que se pierde durante la producción de peces, por lo que se

considera el Parámetro 23 ―Pérdida de sustancia.

Con 39 y 23 se entra a la matriz de contradicción, la cual sugiere los siguientes principios:

Principio 28.- Reemplazar el sistema mecánico.

Principio 10.- Acción previa.

Principio 35.- Transformación de propiedades.

Principio 23.- Retroalimentación.

Principio 28. Reemplazo de sistemas mecánicos

Reemplazar un medio mecánico por un sensor (óptico, acústico, gustativo u olfatorio).

 Reemplazar un cerco físico para confinar un perro o gato con un cerco acústico
(señal audible animal).
 Usar un compuesto de aroma desagradable en el gas natural para alertar a los
usuarios de la pérdida, en lugar de un mecanismo o sensor eléctrico.

B. Usar campos eléctricos, magnéticos y electromagnéticos para actuar recíprocamente con

el objeto.
 93

- Mezclar dos polvos, electrostáticamente, uno cobre positivo y el otro negativo. Lo cual
permite dirigirlo a través de un campo eléctrico hacia la superficie a pintar.

C. Cambiar desde campos estáticos hacia campos móviles, de campos no estructurados a

aquellos que tienen estructura.

Las comunicaciones primitivas utilizaron la radiodifusión omnidireccional. Nosotros

utilizamos las antenas, ahora, con estructura muy detallada del modelo de radiación

D. Usar campos en conjunción con otros campos (por ejemplo, el ferromagnético)

partículas activadas.

Calentar una sustancia que contiene material ferromagnético variando el campo magnético.
Cuando la temperatura excede la temperatura de Curie, el material se vuelve
paramagnético, y ya no se absorbe calor.

Principio 10.- Acción previa

A. Llevar a cabo una acción anticipada

Colocar una cuerda de reloj para rebobinar una cinta de medición.

Operarios que arreglan su área de trabajo de tal manera que las herramientas más frecuentes
(incluso cosas físicas como papel o electrónicos) sean más fáciles de alcanzar. Efectos de
demostración de TV, siempre tienen platos aseados y preparados con los ingredientes ya
medidos

B. Arreglar o preparar objetos de manera anticipada, de tal forma que entren en acción en el
momento de ser requeridos.

Inyectar una sustancia ablandadora a la carne, para que se suavice cuando se cocine.

El empaquetado perforado con anterioridad es fácil de abrir.

Partes pre cortadas para la construcción de casas de madera ahorran trabajo en el sitio de
construcción.

Principio 35.- Transformación de propiedades.

 94

Cambio del estado físico de algún componente del sistema tecnológico.

Licuado del gas para su almacenamiento o transporte con lo que se reduce su volumen en
gran medida.

B. Cambio de concentración o densidad. Deshidratación de frutas y verduras.

C. Cambio de temperatura.

Pasteurización de la leche cuando se aumenta su temperatura a 63 grados Celsius, durante

30 minutos, y luego, enfriándola rápidamente para ser envasada a 10 grados Celsius.

Cambie la temperatura de fundición del chocolate para que no se funda cuando

temperaturas altas.

Principio 23.- Retroalimentación.

A. Introducir la retroalimentación (refiriéndose atrás, chequeo cruzado) para mejorar un

proceso o acción.

Control del volumen automático en los circuitos audio.

Señal giroscópica que se usa para controlar el piloto automático del avión. Control
Estadístico de Procesos (CEP)--se usan mediciones para decidir cuándo modificar un
proceso. (No todos los sistemas de retroalimentación están automatizados)

Presupuestos--se usan como medidas para decidir cuándo modificar un proceso.

B. Si la retroalimentación ya se usa, cambie su magnitud o influencia.

Cambiar la sensibilidad del piloto automático de una aeronave cuando está dentro de 5
millas de un aeropuerto.

Cambiar una medida de dirección desde el presupuesto variable para la satisfacción del
cliente. Cuando la presión de salida de agua de un pozo controlada por censado disminuye,
se activa una bomba para recuperarse.

Existen varias soluciones posibles a este problema, una de ellas puede ser un compresor
mediante el cual se mezcla agua y aire, en una cámara de alta presión, antes de que el agua
sea enviada al estanque, con lo que ésta se satura de oxígeno. Las sugerencias tomadas son
 95

el Principio 10, Acción previa y el Principio 35, Transformación de propiedades, en ese

caso del agua al saturarla. El agua saturada se envía al estanque y la productividad aumenta.

Otra sugerencia es inyectar oxígeno puro al flujo de agua que alimenta el estanque
(sugerencia 10) y si es posible, disminuir un poco la temperatura del agua de repuesto ya
que la solubilidad de los gases en agua es inversamente proporcional a su temperatura. En
Israel, se tiene un sistema de producción piscícola, en gran escala, en la cual se inyecta
oxígeno puro al agua de los estanques. El oxígeno se obtiene mediante electrólisis del agua
y la electricidad se genera mediante celdas fotovoltaicas que aprovechan la energía solar.
Como la molécula de agua es H2O, durante su descomposición, también se obtiene
hidrógeno que es un combustible muy limpio y que puede ser comercializado con lo que
todo el sistema se hace sustentable, económica y ecológico.

Competencia No: 4

Principales herramientas de TRIZ-2

4.1Las Contradicciones Físicas

Una contradicción física es una situación en la cual un sujeto o un objeto tiene que estar en
dos estados físicos mutuamente exclusivos. Tiene el patrón típico siguiente:
para realizar la función F1, el elemento debe tener la propiedad P, pero para realizar la
función F2, debe haber tenido la propiedad –P, o lo opuesto de P. Por ejemplo: un coche no
 96

debe pesar (P) para tener economía de combustible (F1), pero debe tener peso (-P) para ser
estable en su manejo (F2).
Cuando se encuentran contradicciones al principio parecen ser técnicas, sin embargo,
conforme al ahondar en el problema se encuentra que es una contradicción física con el
patrón: “para realizar la función F1, el elemento debe tener la propiedad P, pero para
realizar la función F2, debe haber tenido la propiedad –P, o lo opuesto de P”.
Se analiza en los pasos siguientes:
Paso 1: Capturar las funciones involucradas en el conflicto y establecer el modelo
funcional para la contradicción.
Paso 2. Identificar la contradicción física, se presenta cuando una acción útil y una acción
dañina coexisten en el mismo objeto.
Paso 3. Identificar las zonas de conflicto. Hay dos zonas de conflicto, espacial y temporal.
Ejemplo: Para el sellado de una ampolleta, la flama se aplica al cuello para fundir el vidrio,
sin embargo, el calor puede calentar la droga de la ampolleta y descomponerla.
Paso 1: Capturar las funciones involucradas en el conflicto y establecer el modelo funcional
para la contradicción. Las cápsulas de vidrio requieren ser selladas pero la droga no debe
alterarse.

Paso 2. Identificar la contradicción física, se presenta cuando una acción útil y una acción
dañina coexisten en el mismo objeto. En este caso la acción útil “calentar y sellar la
ampolleta” y la acción dañina “calentar y descomponer la droga” coexisten en la ampolleta,
por tanto, la contradicción física es:
 Las ampolletas necesitan ser calentadas para ser fundidas y selladas.
 Las ampolletas no deben ser calentadas, o la droga puede ser descompuesta.
Paso 3. Identificar las zonas de conflicto. Hay dos zonas de conflicto, espacial y temporal.
 Propiedad de localización: solo debe calentarse la nariz de la ampolleta.
 Propiedad temporal: las acciones útil y dañina suceden al mismo tiempo.
Separación de las contradicciones físicas
Después de la identificación de la contradicción física. TRIZ tiene los siguientes cuatro
métodos para resolver la contradicción: separar en el espacio, separar en el tiempo, separar
entre componentes, y separar entre componentes y un conjunto de componentes.
 97

Después de la identificación de la contradicción física. TRIZ tiene los siguientes cuatro

métodos para resolver la contradicción: separar en el espacio, separar en el tiempo, separar
entre componentes, y separar entre componentes y un conjunto de componentes.
Separación en tiempo: se debe identificar los periodos de tiempo cuando la función útil
tiene que realizarse y la función dañina eliminada. Si se pueden separar estos dos periodos
completamente, se puede eliminar esta contradicción. Por ejemplo, algunos edificios tienen
pilares para sostenerse, estos deben tener una base amplia como base para tener firmeza, sin
embargo, con una base ancha es difícil colocarlos, para lo cual requerirían una base en
punta. Como solución se introducen con base en punta y se hace explotar al final para
ampliar la base. Separando en dos tiempos.
Separación entre los componentes. Significa que un componente tiene propiedad P,
mientras que otro tiene la propiedad – P opuesta. Algunas veces se puede limitar el número
de propiedades del componente involucrado en el conflicto a uno, y se introduce otro
componente a tener otra propiedad. Por ejemplo, en un control remoto, si se reduce el
capacitor de la descarga infrarroja para alargar la vida de la batería, el impulso tendrá baja
potencia, mejorar un parámetro degrada otro. Como contradicción física el capacitor debe
tener baja capacidad para carga y alta capacidad para descarga. Como solución se usan
varios capacitares pequeños en batería para que el pulso de descarga sea similar al original
y la carga sea baja.

4.2 Análisis Campo-sustancia y las 76 Soluciones estándares

El estudio de la Sustancia — Campo permite una mejor visualización de la idea del

moderno enfoque hacia problemas de aplicación de los efectos físicos en la solución de
nuevos problemas técnicos. Se suponía, que, para encontrar la solución, era suficiente tener
un listado de los efectos físicos. Los intentos de organizar una base de datos de efectos
físicos aplicables en la práctica se siguen hoy en día. Sin embargo, la clave a los problemas
difíciles, no están en los efectos físicos en su estado puro, sino, en las combinaciones
 98

complejas de los efectos, los métodos y «trampas» técnicas. Para la resolución de

problemas difíciles se necesita una base de datos de «estructuras físicas», es decir los
sistemas que indican el grupo de los efectos más apropiados. Un ejemplo típico es el de la
Sustancia — Campo, que puede realizar distintas acciones concretas y permite utilizar no
solamente los efectos físicos y métodos combinados sino, también un conjunto completo de
propiedades de diferentes sustancias. La física, está dividida según sus ramas tradicionales
en: mecánica, termodinámica, etc., con lo cual, la conexión de los efectos con las
estructuras puede parecer extraña. Pero al resolver un problema, el ingeniero desconoce en
cual exactamente de los campos de las ramas tradicionales debe buscar el efecto necesario.
Resulta más cómodo cuando los efectos están conectados a las estructuras que poseen
determinados efectos especiales.
Las 76 Soluciones Estándar son útiles para resolver problemas inventivos de nivel 3, esto
es, las invenciones que mejoran significativamente el sistema existente, y representan el
18% de las patentes a nivel mundial. Cuando se resuelve una contradicción dentro del
sistema existente (industria), comúnmente se hace introduciendo algún elemento nuevo.
Pero un nivel 3 de innovación nos lleva fuera de las ideas y principios aceptados por el
rango de la industria.
Típicamente las 76 Soluciones Estándar son utilizadas como un paso en el algoritmo ARIZ,
después de que el modelo Campo-Sustancia (zona de interés en ARIZ) ha sido desarrollado
y cualquier limitación (contradicción) en la solución ha sido identificada. El modelo y las
limitantes son utilizados para identificar el tipo de solución requerida. Altshuller ofreció 76
estándares, agrupados en 5 categorías, las cuales son:
Clase # 1. Construir o destruir un Campo-Sustancia. (13 estándares)
Clase # 2. Desarrollar un Campo-Sustancia. Mejorar el sistema cambiando el sistema. (23
estándares)
Clase # 3. Transición del sistema base a un suprasistema o a un micro nivel. (6 estándares)
Clase # 4. Medir o detectar cualquier cosa dentro del sistema técnico. (17 estándares)
Clase # 5. Estrategias para simplificar y mejorar el sistema técnico, introduciendo
sustancias o campos dentro del mismo. (17 estándares)

4.3 Separación de principios

TRIZ busca eliminar las contradicciones físicas por separación de los requerimientos
contradictorios:
1 separación en el espacio
2 separación en el tiempo
 99

3 separación entre las partes y el todo

4 separación de acuerdo a alguna condición
•Una característica tiene un valor en el nivel de sistema y el valor opuesto en el nivel de
componente
•Una característica existe en el nivel de sistema, pero no existe en el nivel de componente
(o viceversa)

4.4 Efectos científicos

Una vez formulada, la contradicción física se puede usar para formular el Resultado Ideal
Final. La fórmula de la solución ideal representa un modelo físico para el desarrollo de
soluciones futuras. Para satisfacer los requerimientos físicos opuestos en el modelo se
necesita usar los principios de separación y el conocimiento de las bases de datos de efectos
y fenómenos científicos.

Según TRIZ, un efecto científico es uno de los principios para resolver las contradicciones
físicas y se usa para la transformación de una acción o campo en otro mediante la
aplicación de fenómenos físicos, químicos, biológicos y geométricos. Actualmente se
conocen alrededor de 5000 efectos y fenómenos diferentes; 400-500 efectos son los más
usados en las actividades prácticas de los ingenieros. Entre ellos, y a modo de ejemplo, se
encuentran los siguientes:

 Separación de partículas con diferentes masas cuando se exponen a fuerzas

centrífugas.
 Decremento de turbulencias en los flujos de aire.
 Aumento de la fuerza aumentando la superficie de contacto con un flujo de aire.
 Efecto de los catalizadores.
 Etc.

La aplicación de los fenómenos científicos lleva al desarrollo de soluciones conceptuales

con el grado de innovación más alto puesto que el problema formulado de la contradicción
se resuelve en el nivel físico. Hay varios métodos para el uso de los efectos científicos para
la resolución de problemas. Dos de ellos son:
 100

El primer método está dedicado al desarrollo de nuevas contradicciones físicas – la

aplicación de un nuevo fenómeno científico es sólo para un elemento o un objeto del
sistema o tecnología. Esta aproximación es el método dirigido-a-objeto de explorar y
aplicar efectos científicos diferentes para mejorar los sistemas técnicos existentes.

Este método permite mejorar cada elemento del sistema existente mediante la utilización de
sus propiedades físicas que no se usaban previamente o estaban latentes. La característica
principal de este método es la preservación del principio básico de operación física y el
desarrollo de nuevas funciones útiles, tanto para un elemento independiente como para el
sistema completo.

El segundo método está dedicado al desarrollo de sólo una función de la tecnología o

sistema con la aplicación de efectos y fenómenos. Esta aproximación es el método dirigido-
a-función para el análisis y aplicación de diferentes efectos científicos.

Este método permite el aislamiento de una función y su aplicación en formas tecnológicas

diferentes a las que se habían aplicado previamente.

El primer método más preferible desde un punto de vista económico. Permite mantener el
sistema técnico básico, importando sólo cambios adicionales. Las propiedades físicas del
componente seleccionado se adecuan a las nuevas funciones o nuevas características del
sistema mejorado. Nuevas ideas para este método no requieren cambios caros y las
propuestas pueden introducirse rápidamente en los procesos de fabricación. Por tanto, el
nivel de innovación de este desarrollo es bueno, pero no del máximo nivel.

El método dirigido-a-función es más eficiente y se acerca a un sistema ideal porque buscar

conseguir la función demandada sin el sistema técnico. Este método conduce a grandes
cambios en tecnología o sistemas y simultáneamente produce los mayores niveles de
innovación. Su introducción en los procesos de fabricación requiere cambios sustanciales,
tiempo y costes. Esta aproximación puede usarse con excelentes resultados para hacer
pronósticos de proyectos, implementación de productos de nueva generación y evolución
de sistemas y tecnologías. Hoy en día existen tablas especiales para la descripción y
aplicación de los fenómenos científicos. El uso de estas tablas proporciona la oportunidad
de definir el efecto requerido de una acción o función. Además, hay software con bases de
 101

datos de efectos científicos y fenómenos. Estos programas permiten elegir los efectos
basados en la función deseada. Algún software proporciona acceso a más de 4.500 efectos
científicos y ejemplos con descripciones de teoremas, leyes y fenómenos. Ejemplos de estas
tablas y software de bases de datos con efectos científicos se pueden encontrar en la
empresa CREAX.

La utilización de los fenómenos científicos y efectos ayudan a aproximarse a la solución

ideal porque esos efectos resuelven las contradicciones físicas. Los efectos científicos se
usan con otras herramientas TRIZ incluyendo los Principios Inventivos y la Soluciones
Estándares.

Competencia No: 5

Principales herramientas de TRIZ-3

 102

5.1 Algoritmo de Innovación ARIZ

ARIZ es el acrónimo para el nombre ruso “algoritmo para la resolución de problemas

inventivos” y es una de las herramientas analíticas de TRIZ, unificando otras herramientas
TRIZ. El objetivo principal de ARIZ es la transformación lógica de la situación inicial del
problema en soluciones conceptuales para ese problema. Es un procedimiento de modelado
paso a paso para el desarrollo de soluciones a los problemas.

ARIZ se ha visto modificado desde 1956 y existen más de 10 versiones diferentes del
algoritmo. La última versión más generalmente reconocida es ARIZ85B. Esta modificación
contiene operadores para el análisis y solución de problemas técnicos difíciles que no
pueden ser resueltos con la aplicación de otras herramientas TRIZ individualmente:
principios, análisis s-field y estándares.

ARIZ-85B contiene nueve partes (que incluyen un procedimiento de 40 pasos):

1. Análisis del problema.

2. Análisis del modelo del problema.

3. Determinación del Resultado Ideal Final y de las contradicciones físicas.

4. Movilización y utilización de recursos.

5. Utilización de las bases de datos de información.

6. Cambio o reformulación del problema.

7. Análisis del método para eliminar la contradicción física.

8. Utilización de las soluciones obtenidas.

9. Análisis de los pasos que llevaron a las soluciones.

Generalmente el proceso contiene varias fases. Primero, el problema inicial del cliente se
transforma en un modelo de problema con la ayuda de operadores: una contradicción
técnica entre dos elementos del sistema en conflicto y funciones de elementos-x que son
necesarios para resolver el problema.

A continuación, este modelo se transforma en un modelo ARIZ de soluciones ideales como

Resultado Ideal Final que contiene la contradicción física.
 103

Después, el modelo ARIZ de solución ideal produce soluciones al problema inicial tras la
aplicación de los principios de separación para las contradicciones físicas, recursos y
efectos científicos. Todas estas acciones se implementan en las primeras cinco partes del
algoritmo.

Las partes seis a nueve de ARIZ están dedicadas a reformular el problema si no hay una
buena solución conceptual y a verificar el proceso para la mejora de las soluciones
obtenidas.

Exploración del
problema: El proceso de
resolución del problema comienza con la entrevista con el cliente y la definición del
enunciado del problema. Típicamente la situación descrita por el problema durante la
primera entrevista tiene más de un problema. A continuación, se elige el problema que es
de más prioridad para el cliente.
Formulación del modelo ARIZ del problema: El modelo consiste simplemente en dos
elementos del sistema en conflicto: el “producto” y la “herramienta”. Se define la
contradicción técnica entre ellas y la función que debería proporcionar el elemento-x para
la resolución del problema. Para desarrollar el modelo se formulan primero las
contradicciones técnicas directas y después las contradicciones técnicas inversas. Se
seleccionan sólo una de las contradicciones técnicas. Esta elección se basa en la función
principal deseada de la contradicción.
Desarrollo de la solución ideal ARIZ: En esta etapa la contradicción técnica se sustituye por
la contradicción física. La contradicción física resulta cuando existen requerimientos
opuestos a una característica física de un parámetro o elemento en el sistema.
 104

Una formulación correcta de la contradicción física normalmente muestra el núcleo del

problema y las formas de resolver el problema. El paso de formular el Resultado Final Ideal
(IFR) ayuda a decidir cómo incrementar los factores beneficiosos y eliminar los factores
perjudiciales. Las comparaciones de las soluciones desarrolladas con el IFR demuestran si
el proceso de resolución es correcto. Por tanto, la solución ideal sirve como un modelo
abstracto y un objetivo para las soluciones específicas futuras.
Generación de las soluciones específicas: Durante esta etapa el resultado ideal debería
transformarse en soluciones específicas conceptuales. La creación de soluciones
conceptuales se implementa aplicando recursos, fenómenos científicos y los principios de
separación para resolver las contradicciones físicas. En esta etapa todos los recursos
sustancia-campo deberían usarse juntos y con las bases de datos de conocimiento y otras
herramientas de TRIZ para resolver las contradicciones.
Las evaluaciones posteriores de las soluciones y la elección de la mejor es la fase siguiente,
y se realiza con el cliente, e incluye una evaluación multi-factor de los nuevos diseños
propuestos. El criterio principal es normalmente la adaptabilidad a la industria, coste de
producción y patentabilidad. Además, las recomendaciones de TRIZ se usan en esta fase
para comparar una solución con la solución ideal y hacer evaluaciones de las soluciones
mediante un análisis de coste-beneficio.
ARIZ: ejemplo
Fase analítica.
1. Definición del problema: El proceso de perforaciones geológicas se realiza bien
cuando las coronas y otras herramientas de perforación no sobrepasan el límite
admisible de desgaste. Pero, ¿cómo saber en qué momento se llega al límite? No es
posible calcularlo, porque la carga sobre el eje de la herramienta, el número de
revoluciones y la dureza de la roca varían continuamente.
2. El resultado ideal: Controlar el estado de la corona a centenares de metros de la
superficie de la tierra, con un dispositivo sencillo que montado en la corona envíe,
una señal a la superficie al llegar al límite de desgaste.
3. Definir la contradicción: La contradicción técnica se da aquí entre la pérdida de
información o/y sustancia y la vida útil del objeto, parámetros 24 y 15. No sabemos
en qué momento se desgasta la pieza al límite recomendable.
4. Por qué lo impide: El proceso ocurre a centenares de metros bajo la superficie. No
podemos montar dispositivos electrónicos o complicados. Los dispositivos
electrónicos, no cabrían en un pozo estrecho, ni resistirían el régimen de trabajo de
una perforadora y darían nuevas preocupaciones a los operadores.
5. . Establecer las condiciones en que se eliminaría el conflicto: Un vistazo a la Matriz
de contradicciones sugiere para el caso de pérdida de información-vida útil del
objeto (parámetros 24 y 15) el principio 10, Hacerlo de antemano. ¿Cómo? También
se da la contradicción pérdida de sustancia-vida útil del objeto, lo que nos lleva a los
principios 28, 27, 3, 18 en la Matriz de contradicciones. El Principio de Sustitución
mecánica (28) nos pide reemplazar el sistema mecánico ya sea por uno óptico,
 105

acústico o térmico. Siguiendo este procedimiento, podemos utilizar otro tipo de

trasmisores en lugar de los electrónicos: por ejemplo, olores. ¡Eso parece bien!
Fase operativa.
1 y 2, no aplican, no aportan nada.
3. Comprobar las posibilidades de modificación del medio exterior para un objeto dado, de
una de las siguientes formas:
d) Aprovechando un medio exterior para realizar funciones útiles. La solución resulta
bastante simple: empotrar cilindros de aluminio de dimensiones minúsculas, llenos de una
sustancia aromática, en las pequeñas aberturas cilíndricas que se encuentran entre los
dientes de la corona, e introducir la corona en el pozo como siempre, Cuando los dientes de
la corona se desgasten hasta el límite, se agujeran también las cápsulas y el aire que sale del
pozo adquiere un olor característico. Es un método simple, seguro y barato: las cápsulas
casi no ocupan lugar, no temen a las vibraciones, ni a la humedad, ni a las variaciones de
temperatura y no exigen ajustes ni cuidado alguno. Quedaba a resolver un solo problema:
hallar una sustancia que tenga un olor intenso. Por fin se decidió por una sustancia
abundante y barata: el etil mercaptano, que se utilizaba para dar olor al gas natural. Las
pruebas tuvieron éxito.
Fase sintética.
IV, Existe la posibilidad de que en las máquinas herramientas, en los automóviles y en las
grúas se aplique esta resolución en las piezas que se desgastan durante el trabajo. Se puede
empapar con esta sustancia pequeñas cintas o juntas, o ponerlas en cápsulas especiales. Ya
que la nariz percibe el olor instantáneamente podríamos enterarnos de que la pieza llegó al
límite de desgaste fijado de antemano. Este método para controlar herramienta de corte con
un indicador químico del desgaste por el uso montado en el cuerpo, obtuvo el certificado de
autor número 163559 de la antigua URSS. Pero, además, se trata de un invento de nivel 4.
 106

5.2 Uso de Software (Innovation Suite, Goldfire, etc)

La metodología TRIZ es un instrumento útil y productor de soluciones, TRIZ, es el

acrónimo de idioma ruso dado a la “Teorija Rezhenija Izobretatelskikh Zadatch”, se ha
traducido a varios idiomas, entre ellos el inglés como “The Russian Theory of Inventive
Problem Solving” y en español se conoce como: “Teoría Innovadora para la Solución de
Problemas”. Esta metodología ha sido aplicada en empresas nacionales y extranjeras,
obteniendo resultados y efectos positivos, por lo que ha beneficiado a diversas empresas
entre las que se destaca a BMW, Delphi, Intel, Nokia, Ferrari, Nestlé, Procter & Gamble,
Bosch, Shell y Toyota. TRIZ es un método que se ha utilizado durante muchos años para
desarrollar nuevos productos y patentes, ha demostrado ser muy eficaz en la física, la
química, la mecánica y la medicina, entre otras disciplinas. El principio fundamental, según
Altshuller, es encontrar una solución particular de una general, a pesar de que se haya
aplicado en un campo diferente. Se ha reportado el empleo de TRIZ para la integración de
planes de negocios por parte de empresas emergentes, que acorde a las investigaciones,
reportan a TRIZ y sus herramientas como filtros de innovación para encontrar recursos de
mejora o alternativas innovadoras de solución para el diseño de productos. Es por ello que
se considera su empleo como un apoyo para innovadores y un elemento integrador, es
decir, según su creador, Genrich S. Altshuller, el algoritmo de TRIZ es como una escalera
para inventores, un método que toma un problema complejo y lo divide en varios pasos, a
través de un proceso creativo organizado.

Con base al acervo teórico y los casos publicados, se ha concluido que TRIZ es un método
científico para la innovación e incluso en época reciente, se ha presentado la incorporación
de TRIZ en los planes y programas de la formación de egresados universitarios, para
formación de emprendedores con talento para innovar. Los principios de inventiva, son una
eficaz herramienta para la solución creativa, en donde el espacio de soluciones es muy
extenso, representan un modelo que debe adaptarse adecuadamente al problema a resolver.
Es importante establecer que la aplicación de TRIZ debe ser asistida por el empleo de
software, como un componente que permita el ahorro de recursos. Es de suma importancia
la aplicación de TRIZ en conjunto con el software necesario, para el desarrollo de modelos
y el desarrollo de habilidades creativas. Las empresas requieren herramientas y enfoques
apropiados para resguardar o acrecentar su capacidad de innovación. La creación de nuevos
productos es primordialmente un asunto interdisciplinario y el desarrollo de un producto
innovador debe ser orientado por el concepto de idealidad, propio de la visión de la
metodología TRIZ. En una empresa el objetivo es evitar el desperdicio de recursos y el
retrabajo, por lo que, la exactitud y creación de productos cercanos a las necesidades de los
clientes en el primer intento es extremadamente deseable.
 107

Actualmente existen diversas alternativas de software para asistir el proceso creativo y la

gestión de negocios de las empresas, incluso existen aportaciones de software en español
para la aplicación de TRIZ, un ejemplo son las aportaciones de Guided Brainstorming LLC,
2015, como una alternativa de software que integra a TRIZ a los procesos de innovación de
productos [9]. Se ha considerado que el proceso de innovación en una empresa se divide en
dos partes; la parte creativa y el seguimiento de proyectos. La parte creativa es donde se
generan ideas que pueden ser obtenidas mediante las herramientas respectivas de
sistematización de la creatividad y en lo referente al seguimiento de proyectos, corresponde
al monitoreo y administración de planes para consolidar las ideas seleccionadas en la parte
creativa. Es necesario emplear herramientas asistidas por computadora para auxiliar el
proceso de innovación de manera ágil y oportuna.

Ante la falta de recursos humanos y económicos en las empresas emergentes, se

recomienda el uso de programas de licencia libre, muy propicios para optimizar los
procesos de innovación e investigación al intégralas a la gestión de negocios para
consolidar los procesos de Investigación y desarrollo [18]. Existe una gran variedad y
diversidad de opciones que ofertan las compañías comerciales para el empleo de los
programas especializados de cómputo. Diversas compañías e instituciones requieren
adquirir softwares específicos para el seguimiento de los procesos de innovación. El hecho
de contar con una herramienta asistida por computadora es una ventaja competitiva para las
empresas, pero ciertamente el proceso de adquisición e implementación de su uso resulta
complejo y resulta en inversiones muy elevada.

Algunos productos de triz en el mercado son:

 108

El software de Innovación Goldfire contiene metodologías para la generación de ideas y

soluciones tecnológicas a lo largo del ciclo de vida del producto, integradas con un acceso
directo y versátil a literatura técnica de alta relevancia que proporciona el conocimiento
requerido para validarlas.
Con Goldfire cualquier profesionista puede generar y validar rápidamente sus ideas y
conceptos o encontrar respuestas precisas a los problemas que surgen de sus actividades
diarias y que necesitan ser resueltos.
El software Innovation WorkBench® (IWB) es una herramienta profesional basada en
TRIZ, desarrollada para ayudar a los usuarios a resolver problemas tecnológicos. El
software incorpora funciones para crear propuestas de solución, empaquetadas en un
formato fácil de usar.
IWB® cuenta con una herramienta de transferencia de conocimiento analítico que ayuda a
identificar y poner de relieve la interacción de causa y efecto entre las funciones útiles y
perjudiciales en cualquier sistema, los negocios o aplicaciones de la ingeniería.

CREAX Innovation Suite™

Se trata de un programa que conduce al usuario a través del proceso sistemático TRIZ,
incluyendo los principios inventivos y la matriz de contradicciones. Además, presenta
varias herramientas complementarias, desde la definición correcta del problema hasta la
posibilidad de archivar los resultados finales e intermedios en formato de texto. La
evaluación se basa en el demo on-line provisto en la página Web del productor (CREAX
NV., 2002) anotada, hecho que limita la evaluación a la información presentada
directamente por los autores ya que no hay posibilidades de interacción real con el
programa.

• Incorpora once módulos (no necesariamente secuenciales) para la solución de problemas

inventivos.

• Incluye una descripción detallada de la metodología TRIZ.

• En el módulo de definición del problema se incluye: identificación del sistema,

subsistema y supersistema; construcción del modelo funcional del problema; evaluación el
problema desde el punto de vista de la idealidad (solución ideal); evaluación del estado del
problema dentro de la curva de la “S”

• Hay un módulo específico para evaluar los principios inventivos y evolutivos, con varios
ejemplos de cada uno de ellos.

• Permite la identificación de contradicciones técnicas y contradicciones físicas, incluyendo

varios ejemplos y la “matriz de contradicciones” interactiva.
 109

• Tiene una herramienta de búsqueda de patentes con links con las principales bases de
datos que manejan el tema.

5.3 Contradicciones Humanas

Sin duda alguna, uno de los conceptos más importantes de TRIZ es el de las
contradicciones que se considera el origen de todo problema técnico. Una contradicción
surge cuando dos exigencias o necesidades de un producto o proceso son mutuamente
exclusivas y deben sin embargo estar asociadas para alcanzar un mismo objetivo. Ejemplo:
la pared exterior de una nave espacial debe ser ligera a fin de minimizar su peso total y a la
vez debe ser sólida para resistir a los impactos térmicos. Estos dos parámetros del producto
están en conflicto: Las paredes deben ser ligeras y resistentes al mismo tiempo. En todos
los procesos industriales existen diversos problemas y cada uno de ellos con al menos una
contradicción a eliminar. Las contradicciones pueden clasificarse en técnicas, físicas o
humanas: Una contradicción técnica representa el conflicto entre DOS PARTES de un
mismo sistema.

Una contradicción física implica condiciones contradictorias de un MISMO elemento

físico.

Ejemplos: Una contradicción técnica en el caso de los automóviles es la potencia y el

consumo de combustible, estos dos parámetros son deseables, pero están en conflicto, al
mejorar uno, se degrada el otro. Una contradicción física en cambio es cuando decimos que
un automóvil debe ser grande y chico a la vez. Ambos atributos son deseables, pero
representan un conflicto a resolver.

Las contradicciones humanas se deben a una resistencia persistente a los cambios o

innovaciones de cualquier tipo por parte de las personas implicadas. Es decir, se desea
mejorar los procesos, pero a la vez existe una tendencia conservadora que impide un
verdadero cambio de fondo. Se busca resolver este problema con las diversas herramientas
psicológicas que se han desarrollado a fin de ‘desbloquear’ lo que Altshuller llama la
‘inercia psicológica’ que es una resistencia al cambio innovante, asimismo el RFI ayuda
resolver también esta limitante.

La Inercia Psicológica es la resistencia de una persona a no cambiar opiniones, hábitos

adquiridos, ideas, paradigmas, formas de aprendizaje. Es un estado mental que no permite
ver cosas nuevas o diferentes, porque condiciona nuestro entendimiento y percepción.

es una condición a la que todos estamos sujetos y en la que el único tratamiento es la Auto
Conciencia de ello, la Apertura hacia nuestro entorno, el Aprendizaje para ampliar nuestro
alcance (o "Región de Soluciones" como se nombra en la metodología TRIZ)
 110

La región de soluciones está determinada por fronteras, las cuales son creadas por las
experiencias, aprendizajes, creencias y hasta por las emociones que acumulamos a lo largo
de nuestra vida.

Ser conscientes de esta condición de la percepción de la realidad; nos permitirá aceptar, o

por lo menos, esforzarnos a comprender los hechos, cosas o situaciones que, de manera
"inercial" tendemos a rechazar de manera automática.

La inercia psicológica o mental es el fenómeno por el que experiencias previas conducen

siempre a soluciones previamente usadas de problemas y no permite el uso de la
innovación.

Para eliminar la inercia psicológica hay varios métodos en TRIZ que permiten ampliar las
visiones de los problemas para poder resolverlos. Con la ayuda de estos métodos es posible
considerar un problema desde puntos de vistas diversos.

Los métodos más populares son:

Método de pensamiento multi-pantalla.

Representa un sistema desarrollado con la aplicación de nueve pantallas. El sistema, el

supersistema y el subsistema se representan en el pasado, presente y futuro. Este enfoque
conduce al desarrollo de nuevos conceptos y soluciones. Mediante este método se realiza
una tabla con el sistema en medio. Como subsistema se elige aquél que quiere mejorarse.
Se rellena la evolución del sistema, supersistema y subsistema desde el pasado al futuro. El
futuro es la parte más difícil del método porque hay que proponer un nuevo sistema.

Se recomienda empezar pensando en las mejoras para el futuro subsistema porque al ser
sólo un parte del sistema es más fácilmente modificable. Existen reglas específicas y
algoritmos para representar las conexiones entre las nueve pantallas y cómo dirigir el
proceso de pensamiento.

Método dimensión-tiempo-costo.

Requiere incrementar o disminuir las dimensiones de un sistema o parámetro, encoger o

ampliar el tiempo de operación y aumentar y disminuir el coste de los cambios en el
sistema. Llevando estos parámetros a los extremos se pueden explorar nuevas posibilidades
para el desarrollo de un nuevo sistema.

Modelado con Gente Pequeña Inteligente (Smart Small People).

 111

Un conflicto en el sistema se representa como una lucha entre dos grupos de

pequeños hombres. Mediante dibujos se representa la resolución de este
conflicto con la aplicación de los recursos disponibles en el sistema y con los
pequeños hombres.

5.4 Operadores T-C-D

La teoría de la Solución de Problemas de Inventiva ofrece una herramienta muy especial

para la imaginación: El Operador TTC. Para aplicar el operador se deben considerar las
siguientes tres preguntas.
o ¿Que pasara si el tamaño del objeto se decrementa, o se incrementa?
o ¿Que pasara si el tiempo (velocidad) del desempeño del objeto se
incrementa, o se decrementa?
o ¿Que pasara si el costo de una maquina nueva es igual a cero, o es muy alto?
¿Cómo se va a resolver el problema bajo esas condiciones? Esas tres preguntas del
operador TTC, como espejos ondulados, distorsionan las condiciones de la tarea, forzan la
imaginación a trabajar y ayuda a liberarse de la imagen obstruyente del viejo sistema. El
operador TTC no se supone que dará la respuesta al problema. Su tarea es solo romper
nuestra la psicológica que bloquea el proceso de pensamiento. El Operador TTC da una
pista, un indicativo, para luego formular el Resultado Final Ideal, encontrar la contradicción
física, usar las reglas del análisis Campo-Substancia, etc.

5.5 Smart Little People

Un conflicto en el sistema se representa como una lucha entre dos grupos de pequeños
hombres. Mediante dibujos se representa la resolución de este conflicto con la aplicación de
los recursos disponibles en el sistema y con los pequeños hombres.

La Modelación con Enanitos Inteligentes es un ejercicio mental en el cual la persona que

quiere resolver el problema debe imaginar que la substancia de la que está hecho el objeto
bajo estudio (maquina, accesorio, sistema, etc.) consiste de muchos pequeños enanitos
pensantes, una multitud de enanos miniatura. ¿Que sienten los enanitos?, ¿Como actúan?,
¿Como deberían actuar?, ¿Como debería actuar la multitud? Es un modelo muy útil para
pensar creativamente después de un poco de práctica usándolo. La modelación con
Enanitos Inteligentes requiere una imaginación muy fuerte pero el truco es ver el problema
desde dentro a través de los ojos de esos enanos.

El Método de las personas pequeñas inteligentes (MSLP) utiliza un enfoque de generación

de ideas 'pictóricas'. Involucra a un usuario en el bosquejo de 'tropas' de pequeñas personas
inteligentes que resuelven el problema.
 112

Curiosamente, muchos diseñadores famosos han utilizado técnicas similares. Esbozaron

numerosas posibles soluciones a los problemas que encontraron y pudieron encontrar
formas elegantes de resolver sus problemas.

Un conjunto de materiales educativos para el autoaprendizaje de la heurística MSLP

contiene el video heurístico MSLP, la plantilla de solución heurística MSLP y la hoja de
trucos heurística MSLP. Todos estos recursos ya están disponibles y se pueden encontrar
haciendo clic en el enlace 'Materiales para el autoaprendizaje' a continuación.  

5.6 Análisis multiventana

Representa un sistema desarrollado con la aplicación de nueve pantallas. El sistema, el

supersistema y el subsistema se representan en el pasado, presente y futuro. Este enfoque
conduce al desarrollo de nuevos conceptos y soluciones. Mediante este método se realiza
una tabla con el sistema en medio. Como subsistema se elige aquél que quiere mejorarse.
Se rellena la evolución del sistema, supersistema y subsistema desde el pasado al futuro. El
futuro es la parte más difícil del método porque hay que proponer un nuevo sistema.

Se recomienda empezar pensando en las mejoras para el futuro subsistema porque al ser
sólo un parte del sistema es más fácilmente modificable. Existen reglas específicas y
algoritmos para representar las conexiones entre las nueve pantallas y cómo dirigir el
proceso de pensamiento.
 113

Competencia No: 6
Estudio de casos
6.1 Casos técnicos
REDUCIR EN UN 50% EL CONSUMO DE AGUA EN LAS LLAVES DE UN LAVABO
DOMÉSTICO
Cuando una persona se lava las manos, para eliminar suciedad y jabón, debe aplicar agua,
dejándola correr por un tiempo determinado hasta que las manos quedan libres de jabón y
suciedad.
La contradicción que hay que resolver es: Si no se emplea agua o se usa una cantidad muy
pequeña, el lavado de las manos no es adecuado y queda jabón y suciedad sobre ellas.
Objeto en movimiento: el agua.
Objeto estacionario: las manos enjabonadas y suciedad.
A mayor tiempo de acción del objeto móvil (agua) mejor se lavan las manos.
Parámetro 15. Si se emplea poca agua, el objeto estacionario queda enjabonado y sucio, lo
que significa un efecto indeseable. Parámetro 31.
Dado que los parámetros en conflicto son los mismos que en el ejemplo anterior, la matriz
de contradicción sugiere los mismos principios:
Principio N° 16.- Acción parcial o excesiva.
Principio N° 21.- Hacerlo a mayor velocidad.
Principio N° 22.- Convertir algo negativo en benéfico.
Principio N° 39.- Ambiente inerte.
Ya existen en el mercado las llamadas ―llaves ahorradoras, que tienen un diseño especial,
en la salida del agua, que mezclan el aire con el líquido y así, con menos agua, se tiene una
mejor limpieza. Los ahorros estimados son cercanos al 50%. Dichas llaves se pueden
adquirir en cualquier tienda de autoservicio.
Es interesante hacer la siguiente observación. Estos dos primeros problemas planteados,
fueron elegidos con el propósito adicional de ver que, si bien son dos problemas de
sistemas tecnológicos distintos, sin embargo, eso no impide que los parámetros en conflicto
puedan ser iguales, y que incluso el principio inventivo que se sigue como solución sea el
mismo. Ese fue el criterio que encararon Altshuller y sus colaboradores al iniciar la
 114

faraónica obra de estudiar más de un millón de patentes. De esto derivan todas las
herramientas de TRIZ, una de las cuales es la presente, las otras, serán abarcadas, algunas,
en clases posteriores.
Los siguientes ejemplos están seleccionados de modo de trabajar otros parámetros en
conflicto
 115

6.2 Casos administrativos

116
117
 118

En menos de una semana, el inventor Jim Kowalik pudo proponer más de veinte soluciones
utilizables a la industria de la bebida enlatada, varios fueron adoptados.
 119

6.3 Casos sociales

120
121
122
123
124
125
 126

6.4 casos educativos.

127
128
129
130
131
 132

6.5 Relación con otras metodologías como Análisis de Valor, QFD, Seis
Sigma, Océanos azules, pensamiento lateral, CBR, Teoría de
restricciones, etc.
Proviene de una evolución de la metodología de control estadístico de procesos que fue
desarrollada a partir de las propuestas de Shewhart y Deming —principales proponentes del
análisis de datos— como método para guiar nuestras acciones en la mejora del desempeño
y la gestión. La evolución de calidad total (TQM – total quality management) y que incluye
como herramientas para mejora de procesos al control estadístico (SPC) a seis sigmas —
propuesta inicialmente por Motorola y pregonada por General Electric— parece haber
llegado a un punto de sofisticación donde el riesgo se encuentra en los retornos
decrecientes.
El objetivo fundamental que seis sigmas desea cumplir es la reducción de la variabilidad de
los procesos para contribuir con la disminución del desperdicio y la mejora de la
productividad. Dado el comportamiento de los procesos que existen en las empresas y
organizaciones —sean productivas o de servicios— el peligro consiste en pensar que
eliminar la variabilidad en cualquier proceso traerá un beneficio para el desempeño del
sistema. Deming claramente estableció que, si un proceso está bajo control, lo peor que se
puede hacer es intervenir. Muchas veces una intromisión en un proceso puede más bien
generar una acción sobre el ruido mismo, es decir, existen procesos que hoy en día
funcionan suficientemente bien con respecto a las necesidades que el sistema exige y su
variabilidad no afecta el nivel de servicio o satisfacción que entregan al mercado. Cuando
tal variabilidad influye sobre el flujo global del sistema y podemos validar que está
comprometiendo el desempeño, se encuentra en la restricción del proceso. Es aquí como
seis sigmas —o inclusive las aproximaciones más simples como SPC— son necesarias y
muy útiles
Lean
La manufactura esbelta (lean) se centra en preservar los procesos que generan valor.
Comprende una serie de herramientas derivadas principal y mayormente del sistema de
producción Toyota, conocido como Toyota production system (TPS). Lean es una variación
del tema de la eficiencia basada en la optimización del flujo; es una manifestación técnica
orientada a mejorar la eficiencia, reducir el desperdicio y utilizar metodologías empíricas
que han ido construyendo sobre el trabajo previo de líderes como Taylor, Ford u Ohno.
Existen diferencias significativas en la aplicación de lean y de TPS; este último tiene como
objetivo fundamental reducir el tiempo de respuesta entre el accionar del consumidor y el
momento en que se puede entregar el producto y cobrar. El enfoque fundamental se hace
sobre el flujo y cómo mejorarlo, eliminando mura —las perturbaciones en el flujo—, muri
—sobrecarga—, muda —desperdicios— y no una reducción de costos o mejora de las
eficiencias, que es común encontrar en implementaciones de lean como objetivos
primarios. La diferencia fundamental es colocar a la reducción de costos como objetivo y
no como una consecuencia lógica de un mejor flujo en los procesos.
 133

Lean es, sin duda, un proceso valioso. Si se dirige bien, genera mejoras significativas de los
procesos productivos. Sin embargo, al igual que seis sigmas, el éxito de las
implementaciones y su contribución en originar impactos de fondo medido en la
rentabilidad de las empresas es cuestionable. Muchas de las empresas que en la actualidad
son líderes en implementación de estas metodologías no tienen una mejora sustancial que
mostrar como consecuencia de la gran inversión en estos procesos. De la misma manera,
recientemente se han publicado más reportes donde las mediciones hechas en
organizaciones que han promulgado y expandido sus iniciativas de seis sigmas y lean
muestran como estas, luego de un impulso inicial, pierden impulso y terminan con procesos
que producen resultados similares a los del comienzo; en algunos casos, se menciona cómo
la adopción de alguna de estas metodologías no ha producido un impacto positivo en el
valor de la acción.
La razón fundamental que explica por qué es común observar que las implementaciones de
lean no generan el mismo retorno sobre la inversión y —en muchos casos— no funcionan
se encuentra en un artículo de Eli Goldratt donde describe las bases y principios
fundamentales del flujo y permite establecer los distintos 2 mecanismos que han sido
desarrollados desde Ford en adelante, pasando por TPS y llegando a TOC. Lean funciona y
generará resultados importantes mientras no existan en el negocio de la compañía alguna de
las tres fuentes de inestabilidad que anulan los beneficios de lean.
Gestión de ciclo de vida del producto
La gestión del ciclo de vida del producto (product lifecycle management, PLM) puede
definirse como una estrategia de información que posibilita construir una estructura de
datos coherente, consolidando sistemas. PLM también puede denominarse una estrategia
empresarial: permite que las organizaciones globales trabajen como un equipo unificado
para diseñar, producir, dar soporte y retirar productos del mercado y, al mismo tiempo,
recoger las prácticas recomendadas y lecciones aprendidas durante el proceso. En su visión
más amplia, es una estrategia de información y concepto para promover la innovación
basado en el acceso directo desde todos los puntos de la empresa a un lugar común de
información y procesos de productos.
El fundamento de esta herramienta tecnológica es establecer procesos conectados a través
de los sistemas de información, tal como se hizo en su momento con los sistemas ERP
(enterprise resource planning), artilugios que permitieron conectar en tiempo real todas las
operaciones y flujo de información de la compañía. En este caso se trata de accionar con los
mismos principios sobre los procesos de diseño, donde la gestión del ciclo de vida del
producto se codifica y se maneja en toda la cadena productiva de la compañía, desde su
gestación hasta su retiro del mercado. Este tipo de sistemas tiene sentido o puede aportar
valor cuando estamos hablando de productos de alto valor agregado y donde los ciclos de
desarrollo son mucho más largos que el tiempo que toma producir y llevar el producto al
mercado —por ejemplo en el caso de la industria automotriz, electrónica y tal vez la
aeronáutica—, es decir, donde las empresas pueden reducir el tiempo al mercado al trabajar
sobre uno o varios prototipos de forma transparente y sobre una misma base, con una mejor
sincronización entre todos los involucrados y donde muchas partes se desarrollan por
 134

separado para generar el ensamble final, tal como cuando la suspensión, la transmisión, el
motor y la carrocería pueden tener fases de desarrollo independiente.
Teoría de restricciones (TOC) La teoría de restricciones es un cuerpo de conocimiento que
se ha desarrollado desde finales de los años setenta del siglo XX hasta la fecha. Es producto
e invención del Dr. Eliyahu M. Goldratt, físico israelí quien, luego de tener éxito en
desarrollar una herramienta de software y procesos de soporte para mejorar el flujo de las
cadenas productivas y operaciones (OPT), decidió que la única forma de asegurar una
mejora permanente requería enseñar y educar a la gerencia y las personas de las
organizaciones. Esta idea se concretó con su novela The Goal (Great Barrington, MA:
North River Press, 1984) —La meta—, que se ha convertido en uno de los libros de
gerencia más vendidos y utilizado aún en las principales escuelas de ingeniería y
operaciones. A partir de ese momento nace de la mano del Dr. Goldratt la teoría de
restricciones, un conjunto de principios y proceso de mejora continua denominado los cinco
pasos de enfoque o focalización:
IDENTIFICAR la restricción del sistema
2. Decidir cómo EXPLOTAR la restricción.
3. SUBORDINAR el resto del sistema a la decisión anterior.
4. ELEVAR la restricción del sistema.
5. ¡ADVERTENCIA, CUIDADO! No permitir que la inercia se convierta en restricción. Si
la restricción se rompe, volver al paso 1
A través de la aplicación sistemática de este proceso y con el desarrollo de los procesos de
pensamiento, —herramientas que permiten organizar procesos lógicos basados en efecto-
causa-efecto—, TOC fue desarrollándose y validando nuevas aplicaciones de sus principios
fundamentales que permitieron resolver y mejorar de manera sustancial el desempeño de
todas las áreas logísticas de las empresas, operaciones
descritas en La meta con la aplicación tambor-amortiguador-cuerda. Hoy en día abarcan la
cadena de suministros, gerencia de multiproyectos, cadena crítica, mercadeo y ventas y
finanzas.
En la última década se desarrolló el programa Visión Viable en donde el Dr. Goldratt, con
su compañía Goldratt Consulting, estableció los procesos de mejora holística, compuestos
de tres elementos. Primero, los modelos de visión viable, ya validados en el mercado de
tipos de ventaja competitiva decisiva con sus ofertas aplicadas en distintos sectores de
negocio, B2B, retail, proyectos, distribuidores y maquinarias. En segundo lugar, las
aplicaciones TOC basadas en los principios de flujo (operaciones, cadena de suministros,
proyectos, entre otros). Finalmente, se tienen los árboles de estrategia y tácticas, los cuales
permiten organizar el conocimiento necesario y son la herramienta de comunicación y
sincronización para los procesos de cambio y mejora continua.
 135

6.6 La innovación y la gestión del conocimiento (Knowledge

Management)
Lo que se ha venido observando en los últimos años es una nueva dinámica económica y
social, resultado del avance de la innovación tecnológica, los mega mercados, el mercado
de intangibles, el mercado electrónico, cambios en la actividad y la gestión empresarial, la
internacionalización de los mercados: participación internacional de las empresas como
respuesta a las acciones de liberalización del mercado de productos y servicios. Esto
significa, que se han producido cambios en la organización económica y empresarial, y en
los instrumentos que intervienen en el crecimiento económico. Estos factores afectan, por
un lado, la estructura de la organización, la forma de intercambio económico y hasta la
estructura de trabajo; y, por otro lado, hacen que surjan nuevos objetos de conocimiento,
apoyados por diferentes instrumentos de aplicación que aporten soluciones a su entorno.

Así, el capital intelectual y la gestión del conocimiento adquieren importancia, ya que se

constituyen en un instrumento para afrontar los cambios que esta economía exige. La
tendencia de las empresas es a contar con una estructura que permita estimular la
comunicación y con una actitud abierta al cambio, para influir y facilitar la asimilación
tecnológica. Esto hace que se replanteen también las funciones empresariales y que
aparezcan nuevas formas de organización que permitan un flujo inmediato de
conocimientos relacionados con el negocio.

Aspectos conceptuales de la Gestión del Conocimiento

En el estudio de la gestión del conocimiento "Knowledge Management", el objeto es el

conocimiento, y el objetivo está relacionado con el proceso de identificación, medición y
aprovechamiento de recursos intangibles de que dispone una organización, a fin de apoyar
la estrategia empresarial. Se puede decir, que la gestión del conocimiento consiste en el
proceso de generación (creación y adquisición de conocimiento), de estructuración
(acumulación y organización del conocimiento para ponerlo a disposición de los
interesados), de transmisión e intercambio de conocimientos sin restricciones en tiempo
real, y su posterior aplicación. Este conocimiento requiere renovación y mejora continua en
forma de aprendizaje. Una vez asimilado el proceso de aprendizaje, es necesario
transformar este conocimiento y difundirlo para evitar que se desaproveche. Esto representa
el paso de un conocimiento individual a uno colectivo, por el hecho de reutilizar los
conocimientos y la experiencia de los que participan en el proceso.

La Gestión del conocimiento abarca una serie de conceptos que conviene estudiar para
entender para aclarar su significado. Se parte de las bases teóricas y sus representantes más
destacados que han profundizado en temas tales como: la información, el conocimiento, el
 136

aprendizaje y la innovación.

La información:

El término "información" tiene diversas acepciones; el equivalente al conocimiento, a partir

de datos procesados y de su uso inteligente; y la información utilizada en el contexto de las
Tecnologías de la Información y el Conocimiento, que es transmitida a través de redes de
personas y tecnológicas. El sector de la información electrónica lo constituye el sector TIC,
más el sector de contenido electrónico. Las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones, las constituyen los conocimientos técnicos relacionados con los
recursos intangibles, el software y el hardware, y los medios de comunicación. Se transmite
e intercambia información fluida en tiempo real y el incremento acelerado de las
conexiones en red, amplia cobertura y capacidad para soportar gran cantidad de
información. Se constituye tanto en materia prima como en producto, permite a las
empresas establecer una relación más directa entre sus empleados y colaboradores, y con
los proveedores y clientes (Castells, 1985).

Los productos de las TIC son los instrumentos que permiten visualizar, tratar, almacenar y
transmitir la información por los medios electrónicos. Las TIC afectan a las actividades de
información dentro de la empresa y a las actividades que requieran producción e
intercambio de información de servicios de información, además, implica el
desplazamiento de las tecnologías existentes y la incertidumbre por el cambio, aunque esto
dependerá del grado de oferta y demanda de estos servicios de información. El factor
determinante no es solamente, ni la reorganización única, ni la informatización aislada,
pero si la combinación de las dos. (J. Metacalfe, 1985; Lombard, 2001).

La industria de las tecnologías de la información se constituye en el elemento primordial

dinamizador y de mayor efecto multiplicador de la economía, y la capacidad de innovación
es la que determina el posicionamiento de empresas, regiones y países en esta industria
globalizada, se requiere de flexibilidad empresarial, apertura institucional y un entorno
social informado y abierto a la información (Castells, 1999).

El conocimiento
La literatura relacionada con el "conocimiento" tiene múltiples interpretaciones; desde la
visión epistemológica relacionada con el proceso intelectual que proporciona conocimiento,
y su relación con la realidad; hasta la etapa postindustrial, en la que el conocimiento se
convierte en el nuevo factor de producción de la economía, tiene la función de producir
bienes y servicios mediante el capital intelectual, el know-how a través de la utilización de
medios digitales.

Dentro de las aportaciones al estudio del conocimiento están las que se centran en la tarea
del entendimiento y aprovechamiento de los recursos como es la Teoría de los recursos
 137

(Barney 2004; Wernerfelt 1984), o la Teoría de las capacidades dinámicas; las cuales
estudian los recursos y los procesos, y especialmente el conocimiento como un recurso para
alcanzar los objetivos de la organización. Se habla, además, de la importancia de la
empresa de centrarse en los recursos intangibles, a la profesionalización creciente de los
trabajadores. La Teoría del Conocimiento, básicamente referida al estudio de las empresas
desde el punto de vista de los conocimientos que poseen. Esta teoría se basa en las
contribuciones teóricas acerca del conocimiento de Penrose, Arrow, y Hayek. A partir de
éstas aparecido otras como la economía evolutiva, de Nelson y Winter, la epistemológica
de Polanyi; y otros relacionados con el conocimiento tácito y explícito, la transferencia de
conocimiento. Otras teorías como la del capital humano, dan importancia a las personas y al
comportamiento humano y sus interacciones; esto es, el conocimiento y las habilidades de
las personas, gracias a la formación del trabajador como una forma de incrementar la
productividad.

En cuanto al conocimiento tácito y explícito, tiene la capacidad de ser renovado en forma

de aprendizaje. El conocimiento explícito es el que se estructura en la mente de las
personas, se materializa y se pone a disposición en revistas, libros, etc. Es procesado y
difundido a través de redes de personas o de las TIC (electrónicamente o almacenado en
bases de datos). Y el conocimiento implícito o tácito (de naturaleza subjetiva e intuitiva) es
aquel que poseen las personas a través de su experiencia personal (vivencias personales,
ideales, valores, emociones), y que puede ser utilizado por otros (Brooking 1997;
Davenport, 1998; Nonaka y Takeouchi, 1995).

El conocimiento es pues, un elemento más dentro de la empresa al cual hay que tratar como
un proceso más. En este proceso interviene, en un primer momento, la información, las
tecnologías de la información y de las comunicaciones para hacer más eficiente el trabajo,
del puesto de trabajo y del trabajo en equipo desde cualquier lugar. Por otro lado, se trata de
hacer eficientes los procesos; es decir, mejorarlos hasta adquirir aprendizaje, desde la
adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes de las personas, formal o informal;
reflexionar, probar ideas, aunque sea a pequeña escala y tomar decisiones, se manifiesta a
nivel individual en mejoras en el salario y en oportunidades de empleo, y en la
actualización de conocimientos.

Aprendizaje e innovación
El hecho de aprovechar, comunicar y conseguir cambios a partir del conocimiento tácito y
explícito, y de hacer un uso inteligente de la información se convierte en aprendizaje tanto
individual, como colectivo para las empresas "Learning Organization. Consiste según
Lundall (1988), en la realización de actividades en un entorno de innovación tecnológica de
tal manera que se vaya adquiriendo un aprendizaje "learning by doing" que hace que
aumente la eficiencia y las habilidades, que se revierta en mejoras en el uso "learning by
using" y finalmente un aprendizaje resultado de la interacción de los productores y usuarios
"learning by interacting". Una vez asimilado el proceso de aprendizaje, es necesario
transformarlo. Se trata de orientar y administrar la información, la tecnología y el
conocimiento. Así, la aplicación eficaz del conocimiento y la incorporación de la
imaginación al producto o servicio para generar innovación, es la base fundamental de la
ventaja económica (Bueno, 2000; Nonaka, 1995).
 138

Para llevar a cabo el proceso de Gestión del Conocimiento se requiere de herramientas o

instrumentos que funcionen como un sistema para administrar la información y el
conocimiento, y que el proceso sea liderado y gestionado estratégicamente; de tal manera,
que se refleje en el aumento y diferenciación del capital intelectual, en el aumento de la
capacidad estratégica del empleado, en el aprendizaje continuo, en la toma de decisiones
acertadas; y consecuentemente en la productividad y la competitividad de la empresa.

6.7 Gestión de la innovación y gestión de la tecnología (technology

management)
Hace unos veinticinco años, la gestión de la investigación y el desarrollo (I+D) empezó a
despertar atención. Se trataba de mejorar la utilización de unos recursos -humanos,
materiales- para producir conocimientos. La selección, dirección y control de los proyectos
de I+D o la motivación del personal de los laboratorios fueron algunos temas donde se
hicieron grandes progresos. Sin embargo, años después, las empresas constataron que no
tenían bastante en resolver los problemas de I+D, sino que lo que era realmente prioritario
era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos productos o nuevos procesos
que aumentasen su rentabilidad; se trataba "no tanto de hacerse sabios como de hacerse
ricos". Si los resultados de la investigación no se transforman en nuevos productos, no
existen innovaciones ni beneficios empresariales.
Nacía así la gestión de la innovación, que incluye la gestión de la I+D, pero añadiéndole
otros aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos o el estudio de las razones de
su éxito o fracaso, que no figuren normalmente en el área de la gestión de la I+D.
Aproximadamente hacia la misma época, a finales de los setenta o principios de los
ochenta, es decir, hace solamente unos 12-15 años, se empezó a hablar también de la
gestión de la tecnología y su inclusión en la estrategia de la empresa. Evidentemente, la
gestión de la tecnología, que intenta mantener y mejorar la posición competitiva de la
empresa mediante la utilización de la tecnología (Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos
de contacto con la gestión de la innovación, y a menudo ambas expresiones se utilizan
indistintamente, ya que sus fronteras no están perfectamente delimitadas. Muchas veces se
habla también de la gestión de la innovación y la tecnología, intentando reunir bajo una sola
denominación todos los temas referentes a la optimización del uso de la tecnología en la
empresa.
Según Dankbaar (1993), la gestión de la tecnología comprende todas las actividades de
gestión referentes a la identificación y obtención de tecnologías, la investigación, el
desarrollo y la adaptación de las nuevas tecnologías en la empresa, y también la explotación
de las tecnologías para la producción de bienes y servicios. La gestión de la tecnología
incluye las tecnologías de producto y de proceso, pero también las tecnologías utilizadas en
las funciones de dirección. Incluye, como se ha dicho, la gestión de la I+D, pero es
importante incluso en ausencia de I+D interna. Se ocupa también de la función de
vigilancia tecnológica, que tiene por objeto la detección de las nuevas tecnologías que serán
relevantes en el futuro.
 139

Años atrás, Morin (1985) había intentado acotar las funciones que se incluyen en la gestión
de la tecnología de la forma siguiente:
 Inventariar. Identificar las tecnologías que se dominan.
 Vigilar. Seguir la evolución de las nuevas tecnologías. Vigilar las tecnologías
de los competidores.
 Evaluar. Determinar el potencial tecnológico propio. Estudiar posibles
estrategias.
 Enriquecer: Planificar los proyectos de investigación. Comprar tecnologías. Formar
alianzas.
 Optimizar. Usar los recursos de la mejor forma posible.
 Proteger. Defender la propiedad industrial con patentes, marcas, etc.

Los retos de la gestión de la tecnología

Se constata en todas partes que la competencia es cada vez más intensa y que cada vez se
basa más en la rápida utilización de la tecnología. La empresa ya no puede confiar
ciegamente en que su laboratorio será capaz de obtener una invención que le permita
sobrevivir. La tecnología debe encajar dentro de la estrategia global de la empresa.
Siguiendo la terminología inglesa existen dos maneras de llegar a configurar y delimitar la
noción de gestión de la tecnología: la visión bottom up y la visión top down.
En un proceso de abajo arriba (bottom-up), el deseo de mejorar la eficacia hace que se
integren diversos métodos y tecnologías que antes se utilizaban por separado: control de
calidad, JIT (just in timé), EDI (electronic data interchangé), CAD-CAM, sistemas de
información, ... Esta integración requiere una orientación estratégica común y, en
consecuencia, una gestión conjunta.
En un proceso de arriba abajo (top-down), se observa la necesidad de unir más
estrechamente el esfuerzo de I+D con las necesidades a largo plazo de la empresa. La
estrategia tecnológica ha de estar de acuerdo con la estrategia global de la empresa (ver
Escorsa y Valls, 1992). Según el concepto de tecnología esencial (core technology) (Giget,
1984, o Hamel y Prahalad, 1990) -que será examinado con más detalle más adelante- las
empresas deberían explorar y explotar todas las aplicaciones posibles de estas tecnologías
esenciales, incluso si esto significa penetrar en mercados muy distintos. Pero la
concentración de la investigación en un número limitado de tecnologías y negocios
esenciales aumenta la necesidad de cooperación con otras empresas o instituciones en lo
que respecta a otras tecnologías no esenciales, es decir, la necesidad de alianzas
estratégicas. Por otra parte, la empresa debe buscar un compromiso entre una investigación
estratégica a largo plazo y la investigación aplicada orientada hacia el mercado, a corto
plazo. Todo esto conduce a la ingeniería simultánea y a los equipos multidisciplinarios que
participan en un mismo proyecto, para que la I+D se adapte mejor a los requerimientos de
la producción y del mercado.
 140

En la gestión de la tecnología estos dos caminos se juntan; las visiones de la investigación a

largo plazo confluyen con las mejoras continuas a corto plazo en los productos y los
procesos. Incluye las necesidades actuales y las necesidades futuras de la empresa. Está de
acuerdo con la estrategia a largo plazo, pero no olvida la aplicación de las tecnologías
disponibles a corto plazo. Se ocupa tanto de 1Í evolución de las tecnologías esenciales
dentro y fuera de la empresa como de las tecnologías secundarias A continuación se
exponen algunos criterios fundamentales (Dankbaar, 1993):

La gestión de la tecnología es necesaria, tanto en las empresas usuarias de tecnología como

en las generadoras de tecnología, y tanto en las pequeñas como en las grandes. Las
empresas usuarias d tecnología son aquellas que absorben la tecnología que les
proporcionan los proveedores de maquinarte ya que no suelen realizar I+D interna. Las
generadoras de tecnología realizan I+D y desarrolla internamente parte de la tecnología que
necesitan. Los resultados a largo plazo de las empresas usuaria de tecnología dependen de
la rapidez en la detección y la asimilación de las nuevas tecnologías relevante disponibles
externamente. Aunque también las empresas generadoras de tecnología necesitan recurrí a
la utilización de tecnologías originadas en el exterior.
La gestión de la tecnología se refiere tanto a las tecnologías esenciales (core technologies)
como a las procedentes de fuentes externas. La posición competitiva de la empresa se
fundamenta en las tecnologías esenciales, incorporadas en sus productos y/o procesos,
mientras que las tecnologías procedentes de exterior pueden ser también muy importantes,
aunque no sean controladas por la empresa. A veces innovaciones radicales en campos
totalmente alejados de los propios de la empresa pueden crear oportunidades para nuevos
competidores, tal como sucedió con el uso de la microelectrónica y los plásticos en la
fabricación de relojes, que favoreció la irrupción de nuevos fabricantes que casi eliminaron
a le fabricantes de relojes mecánicos.
Las empresas con actividades de investigación propias tienen usualmente más capacidad
para reconocer y adoptar nuevas tecnologías en su área de negocios que aquellas del mismo
sector sin investigado propia. Sin embargo, la I+D propia puede estar concentrada en las
tecnologías de la empresa y desconocer los desarrollos exteriores que pueden ser
importantes para la competitividad. La gestión de la tecnología debería evitar esta
negligencia mediante el establecimiento de un dispositivo de alerta o vigilancia tecnológica.
En otros casos lo que se necesita, más que investigación, es la creación de know-how y
experiencia en la producción, cosa que también es de la incumbencia de la gestión de la
tecnología.
La gestión de la tecnología se ocupa tanto de las tecnologías de producto / proceso como de
las que realizan funciones auxiliares. Después de la revolución de las tecnologías de la
información y las comunicaciones, la ventaja competitiva no depende solamente del
dominio de las tecnologías esenciales sino también del uso correcto de las tecnologías de la
información en apoyo de funciones tales como la logística, la administración o las finanzas.
 141

La gestión de la tecnología trata también de los requerimientos de las normativas técnicas,

nacionales e internacionales. La necesidad de cumplir normas específicas –en medio
ambiente, sanidad o seguridad- puede obligar las empresas a invertir en nuevas capacidades
técnicas. Con frecuencia las normas imponer requerimientos que habrán de cumplir en el
futuro y obligan a esfuerzos tecnológicos considerables.
La gestión de la tecnología incluye, pues, tres clases de tecnología: la tecnología de
producto, la tecnología de proceso y las tecnologías utilizadas en funciones auxiliares.
Normalmente, el progreso en estas tecnologías tiene lugar en departamentos distintos: la
tecnología de producto en el departamento de I+D, la tecnología de proceso en el de
ingeniería y las tecnologías para las funciones auxiliares en el centro de cálculo. La
informática y las telecomunicaciones, extendidas por toda la empresa, hacen cambiar la
organización. La estructura jerárquica es sustituida por estructuras descentralizadas en
negocios, unidades y equipos semiautónomos de carácter multidisciplinario (reingeniería).
La tecnología está en todas partes. La competitividad de la empresa dependerá, en buena
parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologías.
La complejidad de la integración de estos negocios y tecnologías sobrepasa, a veces, la
capacidad de la empresa. Ésta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a
subcontratar muchas funciones, pasando a funcionar como una empresa en red. Cada
empresa se convierte, pues, en un punto de reunión de un cierto número de desarrollos
tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas estas cuestiones pertenecen a la
gestión de la tecnología.

La sistematización de la gestión de la tecnología y de la innovación

Podríamos pensar que la innovación es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un
momento de inspiración, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas
empresas la consideran así. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de
la competencia, cuando se ha captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas
intentan sistematizarla, asegurándose un flujo bastante regular de innovaciones, aunque,
evidentemente, no todas tendrán el mismo éxito, debido al riesgo y a la incertidumbre que
siempre van asociados a la innovación. La tabla 1.5 muestra, de forma muy simplificada,
las etapas que conducen a la innovación. Es necesario recopilar constantemente ideas de
forma sistemática, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios y convertirlas en proyectos
dotados de recursos, que hay que hacer avanzar hasta que se conviertan en nuevos
productos o procesos que se lancen al mercado.
Los trabajos de innovación son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa (el "día
a día"), que presentan una cierta rutina o, por lo menos, un carácter repetitivo y
programable. Por ello, es conveniente destinar a la innovación, es decir, a la preparación del
mañana, recursos humanos y financieros específicos, distintos de los asignados en las
operaciones habituales de hoy. Drucker advierte que "lo que es nuevo y especialmente lo
que aún ha de nacer, es decir, la innovación futura, siempre aparece como una cosa
insignificante si se compara con el gran volumen, los elevados ingresos y los múltiples
 142

problemas de la actividad en curso; no es posible, de forma simultánea, crear nuevos

productos y continuar conservando los existentes".

Bibliografía:
[Link]

[Link]

[Link]
_innovacion_sistematica

[Link]
problemas-de-forma-inventiva/

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]
%C3%B3n_Innovativa_de_Problemas_en_Innovaci%C3%B3n_y_creatividad

[Link]
problemas-de-forma-inventiva/

[Link]
problemas-de-forma-inventiva/

[Link]

[Link]
_innovacion_sistematica
 143

[Link]

[Link]
%C3%93N_TECNOL%C3%93GICA_E_INVENTIVA

[Link]

[Link]
quimica/presentacion_triz.pdf