¿CÓMO ENTENDER EL PRESUPUESTO?

EL GASTO PÚBLICO A TRAVÉS DE LOS DATOS

MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

[Tercera edición 2020]

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Arturo Herrera Gutiérrez • Secretario de Hacienda y Crédito Público
Victoria Rodríguez Ceja • Subsecretaria de Egresos
Isabel Islas Arredondo • Titular de la Unidad de Evaluación del Desempeño

Equipo técnico y creativo: Dirección de Capacitación a Dependencias y Entidades Federati-

vas,
Unidad de Evaluación del Desempeño
Lorena Caballero López
Gabriela Cantón Santana
Carlos Cruz González
Jessica Estrada Sánchez
Alicia Isabel Gómez Reyes
Diana Laura Cruz Ramírez
Nadia Oliva Lora Gerardo
Julio Cesar Aleman Sánchez

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Contenido

MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS. 2

Lección 4. Gestión para Resultados y Presupuesto basado en Resultados ................... 4
4.1 Gestión y planeación estratégica ..................................................................... 7
4.2 Objetivos del PbR en la Administración Pública ............................................... 8
4.3 ¿Qué son el seguimiento y la evaluación? ....................................................... 9
Lección 5. El Sistema de Evaluación del Desempeño .................................................. 12
5.1 Metodología de Marco Lógico (MML) ............................................................. 14
5.2 Lógica vertical ................................................................................................ 16
5.3 Lógica horizontal ............................................................................................ 17
5.4 Utilidad de la MIR ........................................................................................... 19
Lección 6. Programa Anual de Evaluación ................................................................... 20
6.1 Tipos de evaluación ....................................................................................... 21
6.2 Términos de referencia (TdR) ........................................................................ 23
6.3 Aspectos Susceptibles de Mejora .................................................................. 25
6.4 Seguimiento de la información de desempeño ............................................... 27
Lección 7. Seguimiento y evaluación del gasto federalizado ........................................ 30
7.1 ¿Qué es el Gasto Federalizado? .................................................................... 30
7.2 Relevancia del Gasto Federalizado................................................................ 34
7.3 Informe sobre el ejercicio, destino y resultados de los recursos federales
transferidos ............................................................................................................... 38
7.4 Sistema de Recursos Federales Transferidos (SRFT) ................................... 40
7.5 Índice de Calidad de la Información (ICI) ....................................................... 44
Conclusiones:............................................................................................................... 45

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Módulo II
Seguimiento y Evaluación de
Programas Presupuestarios

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE

PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Para fomentar el uso eficiente y eficaz de los recursos públicos, así como el logro de resul-
tados que brinden bienestar a la sociedad, no basta que los gobiernos pongan a disposición
del público la información sobre las acciones que llevan a cabo, también se requieren me-
canismos que permitan mejorar el desempeño del gobierno al tomar decisiones y realizar
ajustes en la operación de los programas con base en información oportuna. A esto se
suma la oportunidad de someter al escrutinio público estas decisiones, contribuyendo así a
la rendición de cuentas. Entonces:
 ¿Cómo se obtiene la información necesaria para ello?
 ¿Con qué herramientas se cuenta para conocer el desempeño de los programas
presupuestarios y de la actividad gubernamental en general?
Con la evolución de la administración pública y la búsqueda de mejores formas para lograr
resultados, se han instrumentado mecanismos que facilitan el seguimiento y evaluación de
las acciones gubernamentales con las que se genera y obtiene información valiosa que
ayuda a mejorar el desempeño, innovar en la operación o, de ser necesario, para corregir
el rumbo de los programas.
Asimismo, se han desarrollado metodologías que permiten diseñar programas públicos
orientados a resultados y herramientas para la captura e integración de la información. En
México, el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) es el mecanismo que concentra
y suministra la información necesaria para llevar a cabo todas estas actividades.
En 2004, con la publicación de la Ley General de Desarrollo Social se definieron los criterios
que dieron paso a la Gestión por Resultados (GpR) y el Sistema de Evaluación del Desem-
peño (SED), que establecieron la obligación de evaluar los programas con base en indica-
dores. Más adelante en 2006, la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria
incluyó diversos artículos cuyo propósito es orientar el gasto de los programas con base en
procesos de evaluación y consolidados con indicadores de desempeño. Ambos documen-
tos legislativos, representan la respuesta a lo establecido en el artículo 134 constitucional
que contempla la obligación de las distintas instancias de Estado y los gobiernos subnacio-
nales de orientar el gasto público para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y lograr
los resultados que éstos esperan (Marco Cancino, 2013).
En el presente Módulo se revisará el contexto en el cuál se encuentra inmerso el SED, los
conceptos de seguimiento y evaluación, la implementación de acciones y compromisos de-
rivados de dichas evaluaciones, además de los componentes que integran el referido sis-
tema. No hay que perder de vista que estas herramientas son una vía, no un fin, porque no
solo se busca dar cumplimiento a lo establecido en las leyes o normas, sino contribuir al
logro de resultados y cumplimiento de objetivos para generar un impacto positivo en la so-
ciedad y, como consecuencia, en la economía del país.

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Objetivo general:
Que el participante tenga un acercamiento al proceso y a las herramientas de seguimiento
y evaluación de los programas presupuestarios en México.
Objetivos específicos:
 Que identifique la razón de ser de la Gestión para Resultados y del Presupuesto
basado en Resultados.
 Que conozca la utilidad de las tareas de seguimiento y evaluación de políticas y
programas presupuestarios.
 Que conozca las acciones que se realizan a partir de los resultados de las eva-
luaciones a políticas y programas presupuestarios.
 Que identifique las herramientas y mecanismos existentes para el seguimiento
y evaluación de programas presupuestarios en el marco del SED.
 Que comprenda la importancia e impacto del seguimiento al gasto federalizado.

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Lección 4. Gestión para Resultados y Presupuesto ba-

sado en Resultados
El enfoque de las organizaciones públicas para dar atención a los asuntos públicos no siem-
pre ha sido el mismo. En un principio, la valoración del desempeño y el seguimiento de los
resultados se concentraban en cuestiones como procesos o actividades. Así, se tenía la
percepción de que, entregar más bienes y servicios a la población, era razón suficiente para
argumentar que con ello se atendía cierta carencia o se solucionaba algún problema. Esta
lógica de actuación usualmente representaba una limitante entre la razón de ser de los
programas gubernamentales y la consecución de objetivos y resultados con un impacto real
en la población.
En un contexto en el que los ciudadanos exigen al gobierno más y mejores resulta-
dos, y en el que el gobierno enfrenta mayores demandas de la sociedad con escases de
recursos, se hace necesario que los programas gubernamentales se orienten a resultados.
En este sentido, como parte de la estrategia de la NGP, se desarrolló la Gestión para Re-
sultados (GpR) para impulsar la descentralización en la toma de decisiones, y para generar
un fuerte vínculo entre las asignaciones presupuestarias y los objetivos a alcanzar, más que
en las actividades (OECD, 2001: 41). De acuerdo con Serra (2007: 12), la GpR cuenta con
cuatro dimensiones (Figura 4.1).
Figura 4.1 Dimensiones de la Gestión para Resultados

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN SERRA (2007: 12).

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Estas dimensiones definen a la GpR como un componente que prioriza los resulta-
dos y busca optimizar el desempeño del gobierno. Asimismo, este enfoque ha sido respal-
dado internacionalmente y diversos organismos internacionales promueven su desarrollo
mediante la Gestión para Resultados de Desarrollo, la cual descansa en cinco principios
que se presentan en la Figura 4.2.
Figura 4.2 Cinco Principios de la GpR, según la OCDE

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DE LA OCDE (2012).

Estos principios son incluyentes y aplicables a cualquier orden gubernamental, y

deben considerarse en todas las etapas de la intervención pública; permiten, además, la
adaptación de herramientas, métodos, incentivos y marcos, de acuerdo con los elementos
contextuales de cada región, sin perder de vista el enfoque a resultados (OCDE, s.f.: 10).
A su vez, el Banco Interamericano de Desarrollo elaboró una metodología para es-
tudiar la implementación de la GpR la cual recibe el nombre de Sistema de Evaluación
PRODEV1. Con base en cinco pilares presentados en la Figura 4.3, éste permite observar
el grado de avance e institucionalización de las prácticas de la GpR (BID, 2017).

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El PRODEV es una iniciativa del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para financiar cooperaciones técnicas y capaci-
tación de funcionarios enfocadas a fortalecer la efectividad de los gobiernos de la región de América Latina y el Caribe, a fin
de que puedan alcanzar mejores resultados en sus intervenciones de desarrollo. El PRODEV cuenta con herramientas
flexibles de apoyo, las cuales permitirán que algunos países logren el nivel deseado de gestión pública, en menor tiempo
que otro.

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Figura 4.3 Pilares de la GpR

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN KAUFMANN, SANGINÉS Y GARCÍA (EDS.) (2015).

Sobre la GpR, es conveniente hacer énfasis en el enfoque a resultados, que con-

lleva a una nueva forma de gestionar y evaluar las acciones de las organizaciones del go-
bierno. Esto implica que la atención ya no se centra en los insumos y procesos, sino en los
resultados propios de la acción. La planeación se realiza con base en los objetivos que se
quieren alcanzar, para después identificar las actividades necesarias para lograr dichos ob-
jetivos. Con la gestión tradicional, se trabajaba a la inversa: inicialmente se identificaba un
conjunto de actividades y posteriormente se determinaba lo que se podría lograr (Figura
4.4). La posibilidad de implementar la lógica de la GpR permite orientar las acciones a la
creación de valor público, es decir, a alcanzar aspiraciones colectivas, satisfaciendo ne-
cesidades y resolviendo problemáticas sociales. Por tanto, los directivos y, en general, los
servidores públicos tienen la labor de definir propósitos valiosos para la colectividad y pro-
ducirlos de tal manera que se incida positivamente en el entorno (Moore, 1998: 61).
Figura 4.4 Planeación Tradicional vs. Planeación Estratégica

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN SHCP (2016C: 4).

[Link]

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4.1 Gestión y planeación estratégica

En el marco de la GpR, se desarrolló el Presupuesto basado en Resultados (PbR) como

una herramienta de planeación y gestión estratégica (Besrest, 2012: 1) como alternativa a
la implementación de un presupuesto inercial o enfocado en procesos (aquel en el que se
sumaba un porcentaje adicional al presupuesto asignado en el ejercicio previo, para definir
el monto de los recursos a asignar). Existe una gran diferencia entre ambas. Mientras que
un presupuesto inercial se enfocó en aspectos mediáticos y visibles en el corto plazo, el
enfoque para resultados procura generar un impacto directo en los beneficiarios de un pro-
grama, o bien, en un área de enfoque específica. En la Figura 4.5 se contrastan ejemplos
del enfoque en procesos y el enfoque en resultados.
Figura 4.5 Comparación entre el enfoque en procesos y en resultados

FUENTE: SHCP (2016B: 2).

Por ejemplo, en el enfoque en procesos solo importa la entrega de un producto de-

terminado que son las vacunas durante los primeros dos años de vida mientras que en el
enfoque para resultados se busca que la entrega de dicho producto impacte directamente
en esperanza de vida de los beneficiarios en el largo plazo. En este sentido es importante

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destacar que en el enfoque en resultados se siguen entregando los productos que se en-
tregan en el enfoque en procesos, solo que se busca orientar estas entregas hacia la ge-
neración de valor público.

4.2 Objetivos del PbR en la Administración Pública

Siguiendo el planteamiento inicial de la GpR, donde destaca la importancia de los resulta-

dos e impacto en la población, el PbR busca la asignación eficiente de los recursos públicos
de acuerdo con el desempeño de los programas presupuestarios. Para consolidar esta he-
rramienta, se requiere de una cuidadosa planeación, objetivos bien definidos y métodos de
medición con base en indicadores, los cuales permitirán evaluar los resultados de los pro-
gramas. En general, el PbR busca la transformación de la administración pública planteán-
dose los objetivos señalados en la Figura 4.6. Cabe señalar que dichos objetivos han evo-
lucionado en el tiempo, dada la naturaleza de los cambios en la administración pública y en
el contexto social y político.
Figura 4.6 Objetivos del PbR en la Administración Pública

• Establecer claramente los objetivos y resultados

esperados de los programas y del presupuesto
asignado a ellos.

• Obligatoriamente medir y evaluar la

instrumentación, asi como los resultados de los
programas, con base en indicadores.
Objetivos del
PbR en la • Considerar el PbR la toma de decisiones
Administración presupuestarias.
Pública • Dar seguimiento a los avances alcanzados y
evaluar los resultados, para implementar las
medidas de mejora oportunamente.

• Rendir cuentas y mejorar la transparencia ante

el Poder Legislativo, la sociedad civil, los
ciudadanos y los contribuyentes.

FUENTE: SHCP (2009: 7).

Lo anterior, consolidará los objetivos prioritarios del Programa Nacional de Combate

a la Corrupción y a la Impunidad y de Mejora de la gestión Pública 2019-2024, relativos a
promover la eficiencia y la eficacia en la gestión pública, así como a promover el uso efi-
ciente y responsable de los bienes del Estado Mexicano (DOF, 30/08/2019).

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Asimismo, con la finalidad de implementar el PbR en México, se han llevado a cabo

diversos planes de acción con los que se articularon diversos elementos como la estructu-
ración de un sistema integrado de seguimiento o monitoreo y evaluación, la adecuación del
proceso presupuestario para incorporar información sobre resultados y el fortalecimiento
del sistema de incentivos sobre las dependencias y entidades (Sánchez, 2010: 37).
Cabe señalar que la reforma al Artículo 134 de la Constitución Política de los Esta-
dos Unidos Mexicanos de 2008 fortaleció la misión de alcanzar un Presupuesto basado
en Resultados, al establecer que no solo la federación, sino también los estados y munici-
pios tienen el compromiso de administrar los recursos públicos con eficiencia, eficacia, eco-
nomía, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que estén destinados.
Asimismo, en esta reforma se establecieron los parámetros generales para la evaluación al
ejercicio de los recursos, pieza fundamental para el establecimiento del PbR y del sistema
integral de la GpR.
Como se indica en el párrafo anterior, un PbR no puede implementarse de manera
aislada sino que necesita de un conjunto de elementos que lo hacen posible, entre los que
destacan la planeación, el seguimiento o monitoreo y la evaluación, porque a partir de di-
chas herramientas es posible conocer los resultados e impacto de las políticas y los progra-
mas presupuestarios. Por lo anterior, en la siguiente lección se aborda y define lo relativo a
las diferencias entre el seguimiento y la evaluación, así como los elementos que caracteri-
zan a cada uno de ellos.

4.3 ¿Qué son el seguimiento y la evaluación?

El seguimiento o monitoreo y la evaluación constituyen el mecanismo por excelencia para

generar una retroalimentación que proporcione viabilidad al mejoramiento de la gestión
(CLAD, 2016). Ambas actividades son imprescindibles para la implementación de la GpR
porque suministran información valiosa acerca del desempeño de las políticas públicas y
Pp, orientando de manera efectiva el ejercicio del gasto y el logro de los Ejes Generales y
Transversales definidos en el Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024. A su vez, contribuyen
al fortalecimiento de las políticas de transparencia y la rendición de cuentas, al generar
información sobre la gestión y resultados de las políticas y programas presupuestarios para
su conocimiento por cualquiera que esté interesado.
En general, el seguimiento y la evaluación permiten mejorar la focalización y el
desempeño de las políticas y programas presupuestarios, aprender de la experiencia y to-
mar mejores decisiones (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2015: 51).
Si bien estos dos instrumentos contribuyen al mismo objetivo, vale la pena aclarar
que no significan lo mismo y tienen sus respectivas particularidades, aunque complemen-
tarias entre sí. Éstas se presentan y describen en la Figura 4.7.

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Figura 4.7 Seguimiento y evaluación

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN RÍOS (COORD.) (2014).

Por un lado, el seguimiento o monitoreo es una actividad cotidiana que se realiza

día a día para conocer el desempeño de la política o programa durante su ejecución. La
evaluación, si bien puede realizarse ex ante, durante y ex post, es una estrategia integrada
que brinda información sobre la pertinencia de las intervenciones públicas respecto de la
necesidad o problema público a atender, su efectividad al analizar los resultados planeados,
los logrados y los no logrados, con la finalidad de implementar mejoras en los programas o
proyectos, así como para rendir cuentas a la ciudadanía.
Además de permitir la recopilación de información valiosa sobre cada uno de los
programas que son financiados con el gasto público y con base en ello decidir sobre su
permanencia o reestructuración, las actividades de seguimiento y evaluación también fo-
mentan una mayor transparencia y rendición de cuentas. Con el fortalecimiento de una
sociedad civil organizada, la posibilidad de advertir sobre focos rojos o áreas de mejora en
el gasto público aumenta considerablemente.
En el marco de la GpR y PbR, el seguimiento y la evaluación son imprescindibles.
De realizarse correctamente, aportan los elementos necesarios para una mejor toma de
decisiones. En este sentido, Pérez-Jácome (s.f., 2) señala lo siguiente:

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“Para una implementación, consolidación y operación adecuada del PbR se debe consi-
derar la evaluación del desempeño de las políticas públicas y los programas presupues-
tarios, que hace posible que se genere la información que (…) permita a los gobiernos
tomar decisiones acertadas y eficientes, respecto a las prioridades y distribución del
gasto.”

Tanto el seguimiento como la evaluación, son herramientas complementarias entre

sí, requieren de un adecuado proceso de planeación, en el que se identifiquen una serie de
elementos desde los responsables de llevar a cabo determinado proyecto; los objetivos a
corto, mediano y largo plazo; así como su forma de medición, entre otros. Para que el se-
guimiento o monitoreo y la evaluación tengan el éxito esperado, se debe conocer previa-
mente qué es lo que se quiere lograr y cómo.
Finalmente, cabe mencionar que el seguimiento y la evaluación están relacionados
con la planeación en la que se proyectan los resultados esperados. Están movidos por la
necesidad de rendir cuentas sobre el logro de los resultados esperados y proporcionan
información para la toma de decisiones correctivas (PNUD: 2009: 79). Ambos permiten ge-
nerar información de calidad para conocer el desempeño, resultados e impacto de las ac-
ciones que realiza el gobierno con los recursos públicos. En función de la información ob-
tenida, se pueden reorientar cursos de acción o aplicar medidas correctivas para lograr los
objetivos de determinado programa. Debe aclararse que ambas actividades consumen re-
cursos, pero de llevarse a cabo correctamente, presentan beneficios a corto, mediano y
largo plazo. Algunas de las virtudes del seguimiento o monitoreo y la evaluación se señalan
en la Figura 4.8.
Figura 4.8 Importancia del seguimiento y la evaluación

FUENTE: ORTEGÓN, PACHECO Y PRIETO (2015: 67).

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Tan relevante se considera el proceso de valoración de los resultados de los pro-

gramas que estos elementos buscan consolidar el mecanismo del Sistema de Evaluación
del Desempeño (SED), el cual abordaremos en la siguiente lección.

Lección 5. El Sistema de Evaluación del Desempeño

Para poder implementar la GpR como modelo de cultura organización enfocada en los re-
sultados, el PbR como mecanismo para la generación de información programática y pre-
supuestal y con esto propiciar la transparencia y rendición de cuentas, se requiere que la
información esté sistematizada y que su procedencia sea confiable. A partir de esta nece-
sidad se ha fomentado el diseño e implementación de herramientas metodológicas e infor-
máticas que permiten integrar la información sobre los Pp y su desempeño. Para tales fines,
se implementó el SED. Con base en el artículo 2°, fracción LI de la LFPRH, el SED se define
como:

“El conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar una valoración

objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de verificación del
grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estraté-
gicos y de gestión que permitan conocer el impacto social de los programas y
de los proyectos."

En México, la relevancia del SED es cada vez mayor. No solo encuentra fundamento
en la LFPRH (2006), sino que también es parte del Programa Especial de Combate a la
Corrupción y a la Impunidad, y de Mejora de la Gestión Pública 2019-2024 (PECCI-MGP)
derivado del PND. Conforme lo establecido en este Programa, el SED se enfoca en realizar
valoraciones objetivas de los Pp bajo el principio de verificación del grado de cumplimiento
de metas y objetivos, basándose en indicadores estratégicos y de gestión. Con el SED se
busca la modernización de la gestión pública, haciéndola más transparente y accesible a
los ciudadanos. El SED contempla la realización de actividades de seguimiento o monitoreo
y evaluación tales como las evaluaciones externas a políticas y programas, la evaluación
del desempeño y calidad en el ejercicio del gasto con base en parámetros o indicadores
estratégicos y de gestión, además de definir herramientas metodológicas que permiten in-
tegrar, concentrar, consolidar, sintetizar y valorar el desempeño de los programas presu-
puestarios (SHCP, 2019).
Como resultado de la implementación del SED en México, se ha impulsado el aná-
lisis sistemático y preciso de los programas, en este sentido y como parte de la implemen-
tación de este mecanismo la Unidad de Evaluación del Desempeño de la SHCP ha recibido
1,619 informes de evaluación derivados de valoraciones que se han realizado a diversos
programas presupuestarios conforme los Programas Anuales de Evaluación, con lo que se
ha logrado contribuir a una cultura de la eficiencia, la eficacia y la austeridad en la gestión

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pública, y alinearse a uno de los objetivos prioritarios del PECCI-MGP como se muestra en
la Figura 5.1.
Figura 5.1 Objetivos Prioritarios del Programa Especial

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN PECCI-MGP (2019).

Este esfuerzo se remonta a 2008, año en el que se publicó el Acuerdo por el que
se establecen las disposiciones generales del Sistema de Evaluación del Desempeño
con el objetivo de contribuir a la implementación de dicho sistema y crear un vínculo entre
las distintas etapas del ciclo presupuestario, a fin de propiciar el logro de resultados. Para
cumplir con lo establecido en la LFPRH, el Acuerdo tuvo el fin de coadyuvar a:
a) Conocer los resultados de la aplicación de los recursos públicos federales y el im-
pacto social de los programas y de los proyectos;
b) Identificar la eficiencia, economía, eficacia y la calidad en la Administración Pública
Federal; y
c) Aplicar las medidas conducentes, enfatizando en la calidad de los bienes y servicios
públicos, la satisfacción del ciudadano, y el cumplimiento de los criterios de legali-
dad, honestidad, eficiencia, eficacia, economía, racionalidad, austeridad, transpa-
rencia, control, rendición de cuentas y equidad de género.

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Previamente, buscando reforzar las tareas de seguimiento y evaluación, en 2007 se

emitieron los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales
de la Administración Pública Federal, elaborados por la SHCP, la Secretaría de la Fun-
ción Pública (SFP) y el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social
(CONEVAL). El objetivo de dichos lineamientos es regular la evaluación de los programas
federales, así como establecer que las dependencias y entidades deberán aplicar la Meto-
dología de Marco Lógico para la construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados
de cada programa, dado que es parte importante de los sistemas de seguimiento de las
dependencias y entidades, y contribuye a la medición de la eficiencia, eficacia, economía y
calidad en la APF y el ejercicio del gasto público.

5.1 Metodología de Marco Lógico (MML)

La operación del SED, y en particular, las tareas de seguimiento o monitoreo y evaluación

de programas presupuestarios, conlleva la utilización de indicadores estratégicos y de ges-
tión, los cuales se definen a partir de la aplicación de la Metodología de Marco Lógico
(MML). Esta metodología permite delimitar correctamente un problema con el fin de diseñar
Pp que los atiendan, y así establecer objetivos que serán medidos oportunamente a partir
de indicadores de desempeño.
La MML es una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2015: 13). Es el principal
instrumento para la alineación de objetivos ya que representa el medio para vincular la pla-
neación nacional del desarrollo con los Pp de las diferentes instancias gubernamentales.
Además, proporciona elementos para el seguimiento y evaluación del desempeño con lo
que se puede contribuir a mejorar las acciones gubernamentales. En la Figura 5.2 se resu-
men las etapas de la Metodología de Marco Lógico.
Figura 5.2 Etapas de la Metodología de Marco Lógico

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

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La MML se enfoca en la identificación de un problema público por resolver mediante

el análisis de una situación no deseada y sus posibles causas y efectos, mismos que se
estructuran en el “Árbol de Problemas”. Posteriormente, se plantean dichas situaciones a
la inversa, esto es, transformando causas en medios, el problema en el objetivo y efec-
tos en fines, generando así, un “Árbol de objetivos”.
Asimismo, se realiza un análisis de los involucrados en la temática y se seleccionan
las alternativas viables para la resolución del problema identificado. Este ejercicio debe rea-
lizarse cuidadosamente ya que del Árbol de objetivos se obtendrán cuatro niveles distintos
de planeación que se vincularán con los de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR).
Con esta información se integra la MIR, herramienta que permite vincular los distin-
tos instrumentos para el diseño, organización, ejecución, seguimiento, evaluación y mejora
de los programas (SHCP, 2016i: 24). Considera cuatro niveles de planeación: Fin, Propó-
sito, Componentes y Actividades. Cada uno de estos niveles debe contar con objetivos cla-
ramente definidos, indicadores que ayuden a medir los resultados, los medios de verifica-
ción de dichos indicadores y los factores externos al ejecutor del gasto que deben cumplirse
pero que resultan imprescindibles para el éxito del Pp.
En la Figura 5.2 se presentan las etapas descritas y la forma como evolucionan cada
uno de los árboles de acuerdo con la MML. En los Cuadros 5.1, 5.2 y 5.3 se presenta la
estructura de la MIR y los elementos que conforman sus filas (lógica vertical) y columnas
(lógica horizontal).
Figura 5.2 Metodología de Marco Lógico

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

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Cuadro 5.1 Estructura de la MIR

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

5.2 Lógica vertical

Las filas establecen los objetivos del Pp a distintos niveles de planeación. De esta forma,
las cuatro filas se vinculan mediante una secuencia causal donde el objetivo inferior se
requiere cumplir satisfactoriamente para habilitar la consecución del siguiente y así, suce-
sivamente, hasta llegar al superior.
Cuadro 5.2 Filas de la MIR (lógica vertical)

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

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5.3 Lógica horizontal

Las columnas dan información respecto a los objetivos plasmados en las filas, el avance de
los mismos, la forma en que se comprueban dichos logros, y las condiciones que deben
existir para que puedan cumplirse los objetivos y metas establecidas.
Cuadro 5.3 Columnas de la MIR (lógica horizontal)

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

Con la finalidad de regular la información de las MIR, así como el proceso de segui-
miento de los indicadores, la SHCP expide año con año los Criterios para el registro,
revisión y actualización de la Matriz de Indicadores para Resultados y la Ficha de
Indicadores del Desempeño de los programas presupuestarios. A continuación se
muestra un ejemplo de MIR (se presenta solo un componente y una actividad), herramienta
indispensable para llevar a cabo el seguimiento de las políticas y programas (Cuadro 5.4).
Cada año, en el PEF se establece que los programas que determine la SHCP ten-
drán una MIR en la cual estarán contenidos los objetivos, indicadores y metas de los mis-
mos, así como su vinculación con los objetivos de los programas sectoriales y metas deri-
vadas del PND 2019-2024. La aplicación de esta metodología ofrece la posibilidad de con-
solidar un curso de acción sólido y con fundamento.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Cuadro 5.4 Ejemplo de matriz de Indicadores para Resultados (MIR)

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

5.4 Utilidad de la MIR

La MIR es una herramienta imprescindible para las unidades responsables porque es un

poderoso instrumento de planeación de los programas presupuestarios. Permite diseñar un
programa público, de manera que se identifique el efecto de cada acción en el cumplimiento
de los objetivos del programa y en los grandes objetivos estratégicos de los ejes rectores
del PND 2019-2024. Como se mencionó anteriormente su utilidad trasciende la etapa de la
planeación, ya que es el instrumento empleado para llevar a cabo el seguimiento de los
avances del Pp y, finalmente, también se emplea como base para llevar a cabo las evalua-
ciones del desempeño (Figura 5.3). De esta forma, no se puede esperar que un Pp esté
bien valorado en la etapa de seguimiento o evaluación si desde un principio no cuenta con
una MIR que aplique adecuadamente la MML, a fin de cumplir tanto con la lógica vertical
como horizontal.
Además de permitir la sistematización de información programática y presupuesta-
ria, la MML puede ser utilizada en la gestión de intervenciones gubernamentales en dife-
rentes niveles: desde un proyecto, hasta algo de mayor complejidad como lo es un pro-
grama. En caso de que sea utilizada para éste último tipo de intervención, las matrices de
los respectivos proyectos deben ser simplificadas y enmarcadas como componentes dentro
de una matriz general (Flores, s.f.).
Figura 5.3 La MIR como instrumento de Planeación, Seguimiento y Evaluación

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

Una vez que se sabe lo que se quiere lograr con determinado Pp, a qué objetivo de
la planeación nacional se encuentra alineado y las actividades que se deben realizar para
llevarlo a cabo, es posible definir con mayor precisión acciones de seguimiento y evalua-
ción. Así, resulta imprescindible establecer, desde la etapa de planeación, los objetivos,
indicadores, medios de verificación y supuestos del Pp para cada uno de los niveles de la
MIR: Fin, Propósito, Componentes y Actividades. En el Modulo 4 se mostrará cómo descar-
gar los datos abiertos de las MIR Federales en la sección de Programas del PTP.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Lección 6. Programa Anual de Evaluación

En el ámbito de la Administración Pública Federal, la SHCP y el CONEVAL emiten un Pro-

grama Anual de Evaluación (PAE), documento en el que se indican los tipos de evalua-
ciones que se aplicarán a los programas federales, incluyendo los Fondos de Aportaciones
Federales, durante cada año. Además de dar a conocer las evaluaciones que se aplicarán,
vincula el cronograma de ejecución de dichas evaluaciones con la programación y presu-
puestación institucional, conforme se establece en el art. 111 de la LFPRH. Finamente,
busca que los resultados de la acciones en la materia consoliden el avance en la instru-
mentación del PbR-SED (PAE 2019),
Las evaluaciones deben realizarse observando el principio de objetividad por lo que,
para mantenerla, es importante que sean realizadas por organizaciones o individuos exter-
nos a la operación del programa (Figura 6.1).
Figura 6.1 ¿Quiénes pueden realizar las evaluaciones?

Organismos
nacionales o
internacionales
especializados

Personas
físicas o ¿Quiénes pueden
Instituciones
morales con realizar
académicas
conocimientoe evaluaciones?
n el tema

Instituciones
de
investigación

FUENTE: PROGRAMA ANUAL DE EVALUACIÓN (SHCP Y CONEVAL, 2019: 9).

20
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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

6.1 Tipos de evaluación

Existen diferentes tipos de evaluación que atienden a necesidades concretas de informa-

ción de las unidades responsables en relación con cada programa en sus diferentes etapas
de desarrollo. De manera general, el Cuadro 6.1 presenta los diferentes tipos de evaluación
considerados en los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federa-
les de la APF, a partir de los cuales se definen las evaluaciones a considerarse en cada
PAE.
Cuadro 6.1 Tipos de Evaluación

CATEGORÍA TIPOS DESCRIPCIÓN

Analiza y valora la justificación de la creación y del diseño

de un programa, la MIR del programa o la población o área
Evaluación en de enfoque del programa.
materia de Di-
seño Verifica la consistencia entre diseño y el problema público
diagnosticado.

Determina si existe una contribución a la planeación na-

cional.
Identifica complementariedades o coincidencias con otros
programas federales.

Evaluación de Analiza, mediante trabajo de campo, si el programa lleva

Procesos a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y efi-
ciente, lo que genera información para contribuir a la me-
jora de su gestión operativa. Esta evaluación es una de las
Evaluaciones de mayor utilidad para fortalecer y mejorar la implementa-
de Programas ción de los programas.

Evaluación de In-
dicadores
Analiza mediante trabajo de campo la pertinencia y al-
cance de los indicadores de un programa federal para el
logro de sus objetivos.

Evaluación de
Consistencia y Analiza sistemáticamente el diseño y desempeño global
Resultados del programa, para mejorar su gestión y medir el logro de
sus resultados con base en la MIR, lo que permite identifi-
car la capacidad institucional, organizacional y de gestión
del programa de cara a sus resultados.

21
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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Evaluación de
Impacto
Identifica, mediante metodologías rigurosas, si existen
efectos atribuibles a la ejecución del programa, sobre los
indicadores de resultados o sobre las variables de interés.

Evaluación com- Son evaluaciones a programas de aplicación opcional de

plementaria acuerdo con las necesidades e intereses de las dependen-
cias y entidades, y por iniciativa de estas, siempre y
cuando no se incluyan en el PAE, con el fin de mejorar su
gestión y obtener evidencia adicional del desempeño de
los programas.

Evaluación Es-
pecífica Aquellas evaluaciones de distinto tipo a los anteriores que
se enfocan en aspectos particulares de un programa y que
se realizan mediante trabajo de gabinete y/o de campo.

Evaluación Es-
Evaluación tratégica
Se aplican a un conjunto de programas en torno a estrate-
de Políticas
gias, políticas e instituciones.
Públicas

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LOS LINEAMIENTOS EN MATERIA DE EVALUACIÓN (2007).

Para seleccionar correctamente el tipo de evaluación a realizar, es importante con-

siderar la etapa en la que se encuentra la política pública o programa presupuestario. En la
Figura 6.2 se ilustra que, por ejemplo, durante la etapa de surgimiento, se recomienda una
evaluación en materia de diseño para identificar si el problema está justificado, correcta-
mente formulado y además, si se encuentra alineado a la planeación nacional. Durante la
consolidación, se puede realizar una evaluación de procesos o de consistencia y resultados,
así como una evaluación específica de desempeño para verificar que la operación del pro-
grama se esté llevando a cabo de forma adecuada o si está orientada a resultados. Final-
mente, las evaluaciones de impacto, son recomendables durante la etapa de maduración
de la política o programa, puesto que con ésta es posible verificar que realmente exista un
cambio en las variables de resultados sobre las cuales pretende incidir la política o pro-
grama. Finalmente, es posible realizar evaluaciones específicas y estratégicas a lo largo de
todo el ciclo de vida del programa, atendiendo las necesidades de sus unidades responsa-
bles.

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Figura 6.2 Aplicación de evaluaciones según la etapa del Programa Presupuestario

FUENTE: PRESENTACIÓN GPR, PBR, SED (SHCP, 2016C).

6.2 Términos de referencia (TdR)

El proceso general para la realización de las evaluaciones inicia con la definición del PAE
de cada ejercicio fiscal, por parte de la SHCP y CONEVAL, que son consideradas como
Instancias de Coordinación (IC) de las evaluaciones en su respectivo ámbito de competen-
cia. Esto es, la SHCP coordina las evaluaciones de los programas no sociales, mientras
que CONEVAL las correspondientes a programas sociales. En términos generales, las IC
se encargan de coordinar el proceso de evaluaciones, acompañar y asesorar a las depen-
dencias y entidades de la Administración Pública Federal a través de sus Áreas de Evalua-
ción (AE)2. La estrategia de coordinación incluye acciones específicas, como la elaboración
y validación de Términos de Referencia (TdR) para la contratación y realización de las
evaluaciones.
El propósito principal de los TdR es lograr que los criterios de las evaluaciones sean
homogéneos y comprensibles. Son un documento que se genera antes de la realización de

2
De manera genérica, son las Oficialías Mayores las que fungen como AE, pero en algunas dependencias existen áreas
técnicas especializadas para fungir como AE; tal es el caso de la Dirección General de Evaluación y Monitoreo de los Pro-
gramas Sociales de la SEDESOL, o la Dirección General de Evaluación de Políticas de la SEP.

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cada evaluación externa y sirve como anexo técnico de la contratación de la instancia que
la realizará, describiendo el objetivo general y los específicos de la evaluación, especifica-
ciones técnicas y metodológicas, los productos o entregables así como las fechas de en-
trega (SHCP, 2016e). En este sentido, cada tipo de evaluación cuenta con sus propios TdR
aunque éstos deben contener al menos la información descrita en la Figura 6.3.
Figura 6.3 Modelo de TdR de evaluaciones en materia de Diseño

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL MODELO DE TDR DE PROGRAMAS NO SOCIALES.

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La metodología de cada evaluación es distinta, dado que sus objetivos también lo

son. Sin embargo, lo trascendental es la generación de evidencia suficiente para valorar, a
profundidad, los distintos elementos del Pp, de acuerdo con los objetivos fijados por la eva-
luación. Entre las herramientas utilizadas para la realización de las evaluaciones están los
análisis de gabinete en los que se recopila y trabaja con documentos para analizar la infor-
mación documental del Pp, así como investigación cualitativa, observación directa, estudios
de caso y multicaso específicos, entrevistas semiestructuradas y grupos focales, entre otras
técnicas.
Las evaluaciones proporcionan información sobre el desempeño de las políticas y
programas. Esta información puede ser utilizada para la toma de decisiones desde diversas
perspectivas. La más inmediata corresponde a la implementación de mejoras al desempeño
de dichas políticas y programas. Los resultados de las evaluaciones se encuentran dispo-
nibles para su consulta a través del PTP en el apartado del SED dentro de la sección Pro-
gramas tal como se muestra en la Imagen 6.1.
Imagen 6.1 Datos abiertos sobre evaluaciones en el PTP

FUENTE: PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (SHCP, 2018A).

6.3 Aspectos Susceptibles de Mejora

Una vez realizada la evaluación correspondiente, los resultados son analizados para iden-
tificar los Aspectos Susceptibles de Mejora (ASM) que son transformados en compromi-
sos que asumen las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal para
introducir mejoras en los programa presupuestario, con base en los hallazgos, debilidades,
oportunidades y amenazas identificadas en la evaluación externa. Los ASM pueden ser
atendidos con base en las recomendaciones y hallazgos señalados por el evaluador ex-
terno, los cuales son analizados por los ejecutores del gasto, o a través de acciones que

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

identifiquen las dependencias y entidades para atender con eficacia las oportunidades de-
tectadas.
Con el objetivo de establecer un proceso para dar seguimiento a los ASM y articular
los resultados de las evaluaciones externas a los programas presupuestarios en el marco
del SED, la SHCP, la SFP3 y el CONEVAL emitieron en octubre de 2008 el Mecanismo para
el seguimiento a los aspectos susceptibles de mejora derivados de los informes y evalua-
ciones externas a programas federales. Este documento se ha actualizado en dos ocasio-
nes, habiéndose publicado en marzo de 2011, la versión más reciente. En dicho Mecanismo
se establece el proceso que las dependencias y entidades deben seguir para instrumentar
acciones que den atención a los ASM derivados de evaluaciones externas.
Las dependencias y entidades analizan los ASM derivados de los resultados de los
informes y de las evaluaciones externas concluidas y a partir de este ejercicio, emiten un
documento de opinión o documento de posición institucional, en donde se plasma su opi-
nión fundada y motivada respecto de los resultados y principales hallazgos: fortalezas, de-
bilidades, oportunidades, amenazas, y recomendaciones. Los ASM están disponibles para
consulta a través del PTP en el apartado del SED, en la sección Programas (Imagen 6.2).
Esto se revisará a su tiempo en la Unidad 4.
Imagen 6.2 Datos abiertos sobre ASM en el PTP

FUENTE: PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (SHCP, 2018A).

3
Con base en el Decreto por el que se reforman y adicionan diversas disposiciones a la Ley General de Contabilidad Guber-
namental y a la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria publicado en el Diario Oficial de la Federación
el 30 de diciembre de 2015, se establece en el artículo Sexto Transitorio del mismo, que los trámites que se hayan iniciado
ante la SFP en materia del Sistema de Evaluación del Desempeño serán concluidos por la SHCP.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

6.4 Seguimiento de la información de desempeño

Con el objeto de aprovechar la información sobre el ejercicio del gasto, la alineación con la
planeación nacional, los resultados de las valoraciones de las MIR, las evaluaciones, así
como los ASM es necesario que se lleve a cabo un seguimiento puntual de la información
de desempeño de los distintos Programas presupuestarios. En este marco, hasta 2019 se
contó con el Modelo Sintético de Información del Desempeño (MSD) el cual representó una
metodología de valoración de resultados que resumía los avances y logros de los Progra-
mas presupuestarios del gasto programable. Para su instrumentación se retomaron cinco
variables: Ejercicio del Gasto, Indicadores para Resultados, Plan Anual de Evaluación, As-
pectos Susceptibles de Mejora y Padrones de Beneficiarios. En el Cuadro 6.2 se presentan
las variables que originalmente conforman el MSD.
Cuadro 6.2 Variables consideradas en el MSD 2012 – 2018

MSD 2012-2018

Variables Subvariables

Variación del ejercicio del gasto en el año t.

1.
Ejercicio del Gasto
A.
(PEF)
2. Variación del ejercicio del gasto en el año t-1.

3. Calidad del diseño de la MIR.

Matriz de Indicadores Congruencia de la programación de las metas respecto a la

B. 4.
para Resultados (MIR) variación anual del presupuesto.
Cumplimiento de metas a nivel propósito para los indicado-
5.
res de la MIR o de las FID.
Evaluaciones externas Considera los resultados de la última evaluación externa dis-
C. del Programa Anual de 6. ponible, con el visto bueno de la UED, realizada al Pp en el
Evaluación (PAE) marco del PAE.
Aspectos Susceptibles
D. 7. Atención a los Aspectos Susceptibles de Mejora
de Mejora (ASM)
Padrón de beneficiarios La dimensión SIIPP-G valora dos aspectos: el grado de
incorporado al Sistema avance que presentan los Pp en la atención de las recomen-
Integral de Información daciones que se derivan de los “Informes de confronta entre
E. 8.
de Padrones de Progra- padrones” elaborados a partir de la información registrada
mas Gubernamentales en el SIIPP-G, así como el registro de campos prioritarios de
(SIIPP-G) los padrones de beneficiarios incorporados al SIIPP-G.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

La metodología del MSD se modificó en diversas ocasiones para tratar de capturar

las particularidades de los programas que pertenecen a su universo de análisis, sin em-
bargo, aún en su última versión en 2018, reflejó importantes áreas de mejora que no se
habían logrado solventar, tales como la necesidad de incluir una dimensión relacionada con
el ejercicio del gasto y que la metodología estaba más enfocada a programa sociales. En
el primer caso, si bien es necesario incorporar variables de esta naturaleza para que se
pueda medir de manera aproximada la eficiencia del gasto. La principal limitación es que
las asignaciones presupuestarias y sus modificaciones no se encuentran dentro del ámbito

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

de control directo del programa, por lo que la valoración de esta dimensión subestimaba o
sobrevaloraba a los Pp por factores que en realidad son externos a ellos.
La segunda área de mejora es relevante porque tres de las cinco dimensiones del
MSD son más susceptibles de medir el desempeño de los Pp con enfoque de desarrollo
social, por lo que existía un porcentaje considerable de Pp dentro del universo de análisis
del MSD, que contaban con información disponible únicamente con dos de las cinco dimen-
siones utilizadas para valorar el desempeño. Debido a esto, la estandarización en las valo-
raciones del MSD generaba resultados un tanto imprecisos, que podían llegar a valorar
injustamente a programas no sociales. Derivado de lo anterior, existía la posibilidad de que
los Pp de carácter social y aquellos que contaban con tres o más dimensiones para valorar
su desempeño, tuvieran resultados inferiores en el MSD que aquellos que contaban única-
mente con dos variables, lo cual no reflejaba necesariamente su verdadero nivel de desem-
peño, sino las diferencias entre sus naturalezas.
Con la finalidad de solventar estas limitantes y de contar con resultados de segui-
miento que no estén sesgados por las particularidades de cada programa, se construyó el
Índice de Seguimiento al Desempeño (ISeD) a partir de una metodología que cuenta con
más dimensiones y variables de análisis aplicables a un universo más amplio de Pp. En el
Cuadro 6.3 se presentan las variables consideradas para el ISeD.
De esta manera, a pesar de que no todos los Pp cuentan con la totalidad de los
elementos a valorar en el ISeD, si se amplió la base común de dimensiones que aplican a
todos los Pp, lo que permite identificar con mayor claridad el estatus en su diseño, segui-
miento y resultados y, con ello, ofrecer una medición más objetiva y precisa de su desem-
peño que, además, sirva como insumo para su mejora continua.
Cuadro 6.3 Dimensiones y variables consideradas en el ISeD 2019 – 2024

Dimensiones Variables

1. Diagnóstico

2. Calidad del diseño del programa

A. Diseño
3. Documento normativo de operación del programa

Calidad de la MIR
4.
Relevancia de indicadores de las FID

Padrón de beneficiarios incorporado al Sistema Integral de

5. Información de Padrones de Programas Gubernamentales
(SIIPP-G)
Consistencia en el logro de metas de nivel componente y el
6.
logro de metas a nivel propósito

B. Seguimiento Cumplimiento de Metas

(Indicadores de componente de la MIR)
7.
Cumplimiento de metas
(Indicadores de gestión de las FID de gestión)

8. Población atendida anual

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Dimensiones Variables

Cumplimiento de Metas
(Indicador de propósito de la MIR)
9.
B. Resultados Cumplimiento de metas
(Indicadores estratégicos de las FID)

10. Evaluaciones de Resultados

11. Atención a los Aspectos Susceptibles de Mejora

C. Mejora continua 12. Cultura de la evaluación

13. Índice de Calidad de la Información del gasto federalizado

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

En la Figura 6.4 se resumen las principales características del nuevo instrumento de

medición.
Figura 6.4 Elementos clave del ISeD 2019 – 2024

Valora 13 variables, mientras que el MSD valoraba sólo ocho.

No incorpora variables relacionadas con la planeación o ejercicio del gasto por estar fuera del ámbito
de decisión de los Pp.

Incorpora la dimensión de Diseño, donde se valoran elementos del diagnóstico, calidad del
diseño del Pp, calidad de la MIR o, en su caso, la relevancia de los indicadores de las FID.
También se considera la existencia de un documento normativo que regule la operación del Pp.

En la dimensión de seguimiento se reconoce la diferencia entre indicadores de nivel Propósito

y nivel Componente para los Pp que tienen MIR y la diferencia entre los indicadores de gestión
y estratégicos que tienen una FID.

Incorpora la dimensión de Resultados, donde se valora el cumplimiento de metas de los

indicadores estratégicos. Además, esta dimensión considera la valoración de las evaluaciones
externas realizadas a los Pp que tengan un componente de evaluación de los resultados
alcanzados por los Pp.

Incorpora la variable de Mejora continua, donde se valora el esfuerzo de los Pp por realizar ejercicios
de evaluación y seguimiento que les permitan identificar áreas de mejora de manera recurrente.

En términos generales, ampliar las dimensiones y variables consideradas para el análisis del ISeD permitirá
que más Pp del universo de análisis, cuentan con información aplicable y disponible para valorar su
desempeño.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Lección 7. Seguimiento y evaluación del gasto federali-

zado
En este apartado se revisarán las categorías del Gasto Federalizado y se ofrecerá un pa-
norama general acerca de la relevancia de dichos recursos en las Finanzas Públicas del
país. Asimismo, se darán a conocer los diferentes instrumentos por medio de los cuales es
posible dar seguimiento a su ejercicio, destino y resultados.

7.1 ¿Qué es el Gasto Federalizado?

El Gasto Federalizado se refiere a los recursos que el Gobierno de la República trasfiere a

las entidades federativas y municipios por medio de participaciones, aportaciones federa-
les, subsidios y convenios (SHCP, 2015b). Representa un componente esencial del gasto
público porque comprende la mayor parte de los ingresos que reciben las entidades fede-
rativas y los municipios.
Los recursos presupuestarios que se entregan a los gobiernos locales con cargo al
presupuesto federal son parte esencial en el financiamiento de su gasto para el cumpli-
miento de sus atribuciones, al tiempo que constituyen un mecanismo de primer orden para
el Gobierno de la República en materia de promoción al desarrollo de las entidades federa-
tivas y de las diversas regiones que integran el territorio nacional (Poder Ejecutivo Federal,
2016). En ese sentido, el Gasto Federalizado se concibe como una estrategia de coordina-
ción intergubernamental que permite el logro de objetivos comunes, basada en transferen-
cias de programas y recursos a los gobiernos locales, para la entrega de bienes y servicios
públicos a la población. En la Figura 7.1 se muestran los cuatro componentes del Gasto
Federalizado, mismos que serán revisados a continuación.
Figura 7.1 Conformación del Gasto Federalizado

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (SHCP, 2018A).

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Participaciones

Primeramente, las participaciones de ingresos federales, forman parte del gasto no progra-
mable y derivan del Sistema Nacional de Coordinación Fiscal (SNCF), que es un meca-
nismo por medio del cual se acuerda el ejercicio de las facultades tributarias entre los dis-
tintos niveles de gobierno que componen un Estado, para ordenar de manera armónica
tales facultades y las relaciones fiscales entre la Federación y las entidades federativas. En
este caso, los gobiernos locales ceden al Gobierno Federal la atribución de cobrar algunos
impuestos que se encuentran dentro de sus potestades recaudatorias, lo cual es compen-
sado por medio de las participaciones. Este mecanismo es necesario para optimizar la re-
caudación de los recursos locales.
De esta manera, las participaciones representan un mecanismo de compensación
que la Federación realiza a los gobiernos locales, en función de las participaciones que
correspondan a las Haciendas Públicas dependiendo del comportamiento de la Recauda-
ción Federal Participable (RFP), es decir, los recursos que obtenga la Federación por
todos sus impuestos, así como por los derechos de minería, disminuidos con el total de las
devoluciones por dichas contribuciones, a lo largo del ejercicio fiscal, así como de los Con-
venios de Adhesión al SNCF.
Sobre las participaciones, debe destacarse que son recursos que pueden ser ejer-
cidos de manera libre por los estados y municipios, ya que no se transfieren con un propó-
sito u objetivo específico, sino que se establecen a partir de la participación de sus Hacien-
das Públicas en los ingresos federales. Por esta razón, la transparencia del ejercicio de las
participaciones está a cargo de cada Entidad Federativa. Para ello, el SNCF establece la
distribución de las participaciones entre las entidades federativas, fija las reglas de colabo-
ración administrativa entre las diversas autoridades fiscales, constituye los organismos en
materia de coordinación fiscal y sienta las bases de su organización y funcionamiento. En
el Cuadro 7.1, se enumeran los diferentes mecanismos o fondos por medio de los cuales
son distribuidas las participaciones.
Cuadro 7.1 Conformación de las participaciones federales

Fondo General de Participaciones, que se constituye con el 20 por ciento de la Recaudación

Federal Participable (RFP).

Fondo de Fomento Municipal, integrado con el 1 por ciento de la RFP.

Fondo de Extracción de Hidrocarburos, los recursos destinados a este fondo resultan de mul-
tiplicar los ingresos petroleros aprobados en la Ley de Ingresos por un factor de 0.0087. Será
distribuido entre aquellas entidades que formen parte de la clasificación de extracción de petróleo
y gas definida en el último censo económico realizado por el Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI).

Fondo de Compensación del Impuesto sobre Automóviles Nuevos, creado a partir del ejer-
cicio fiscal 2006 con el objetivo de resarcir a las entidades federativas la disminución de ingresos
derivada de la ampliación de la exención de dicho impuesto.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

El 0.136 por ciento de la RFP, que se entrega a los municipios Fronterizos y Marítimos por
los que materialmente se realiza la entrada o la salida del país, de los bienes que se importan o
exportan.

Impuesto Especial sobre Producción y Servicios, en el que las entidades federativas partici-
pan con el 20 por ciento de la recaudación por la venta de cerveza, bebidas refrescantes, alcohol,
bebidas alcohólicas fermentadas y bebidas alcohólicas, y con el 8 por ciento de la recaudación
por la venta de tabacos labrados.

El 3.17 por ciento del 0.0143 por ciento del Derecho Ordinario Sobre Hidrocarburos, que se
distribuye entre los municipios por los que se exporta petróleo crudo y gas natural.

Fondo de Fiscalización, que se integra con el 1.25 por ciento de la RFP, para reconocer la
fiscalización que realizan las entidades federativas.

Fondo de Compensación, mediante el cual se distribuye la recaudación derivada del aumento

a la gasolina y diésel. 2/11 partes se destinan a la creación de dicho Fondo que se distribuye
entre las 10 entidades federativas que, de acuerdo con la última información oficial INEGI, tengan
los menores niveles de PIB per cápita no minero y no petrolero, y los restantes 9/11 corresponden
a las entidades federativas en función del consumo efectuado en su territorio, siempre y cuando
estén adheridas al Sistema Nacional de Coordinación Fiscal y celebren convenio de colaboración
con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN DOF (2016E) Y SHCP (2016D).

Aportaciones

Son los recursos que se han descentralizado a los estados y municipios para sol-
ventar prioridades en materia de educación, salud, infraestructura social, seguridad pública
y el fortalecimiento financiero de las entidades federativas y de los municipios. Éstas forman
parte del gasto programable, pues tienen definido un destino específico. Su trasferencia
está condicionada a resolver las problemáticas que se deriven de tales necesidades; lo
anterior bajo la premisa de que los gobiernos locales son los que tienen mayor cercanía a
la población con carencias en los rubros mencionados, por lo que se debe dotar de recursos
públicos que propicien acciones tendientes a resolverlas.
Las aportaciones están reguladas por la Ley de Coordinación Fiscal (LCF). De
acuerdo con el artículo 49 de dicha Ley, las aportaciones federales son administradas y
ejercidas por los gobiernos locales conforme a sus propias leyes, y son registradas como
ingresos que deben ser destinados a los propósitos que la misma LCF prevé.
Asimismo, el artículo 25 de la LCF, señala que las aportaciones federales son un
recurso que la Federación transfiere a las Haciendas Públicas de los estados, municipios y
Demarcaciones Territoriales de la Ciudad de México (DTCDMX). Por esta razón, la trans-
parencia en el ejercicio de las aportaciones está a cargo de la Federación y de cada Entidad
Federativa. En el Cuadro 7.2 se indica cuáles son los fondos de aportaciones así como las
dependencias federales encargadas de coordinarlos.

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Cuadro 7.2 Dependencias coordinadoras de sector por Fondo de Aportaciones

Coordinador Fondo Coordinador Fondo

Fondo de Aportaciones para
Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social en
Secretaría de Bie-
la Nómina Educativa y Gasto sus componentes Estatal y
nestar
Operativo (FONE). Municipal (FAIS estatal y
municipal).
Fondo de Aportaciones para
Secretaría de Edu- Fondo de Aportaciones para
el Fortalecimiento de las En-
cación Pública la Educación Tecnológica y
tidades Federativas (FA-
(SEP) de Adultos (FAETA).
Secretaría de Ha- FEF).
Fondo de Aportaciones Múl- cienda y Crédito
Público (SHCP) Fondo de Aportaciones para
tiples en su componente de
el Fortalecimiento de los Mu-
infraestructura educativa
nicipios y de las DTCDMX
(FAM Infraestructura Educa-
(FORTAMUN).
tiva).
Fondo de Aportaciones para
los Servicios de Salud
(FASSA). Fondo de Aportaciones para
Secretaría de Sa- Seguridad y Pro- la Seguridad Pública de los
lud (SSA) Fondo de Aportaciones Múl- tección Ciudadana Estados y del Distrito Fede-
tiples en su componente de ral (FASP).
asistencia social (FAM Asis-
tencia Social).

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN DOF (2016E).

Convenios y subsidios

Existen otro tipo de transferencias entre las cuales destacan los Convenios de des-
centralización y reasignación y los subsidios. Los Convenios de descentralización son
acuerdos que las dependencias del Gobierno Federal firman con las entidades federativas
para transferir recursos presupuestales que son susceptibles de ser federalizados, con el
propósito de concertar la descentralización de acciones federales, mediante la colaboración
y coordinación de ambas instancias de gobierno.
Por su parte, los Convenios de reasignación son acuerdos que las dependencias
del Gobierno Federal firman con las entidades federativas con el propósito de reasignarles
recursos de las dependencias y entidades públicas, para el cumplimiento de diversos obje-
tivos de los programas federales.
Finalmente, los subsidios incluyen recursos que son entregados a las entidades fe-
derativas y municipios a través de diversos ramos de la Administración Pública Centrali-
zada. Estos se destinan para apoyar el desarrollo conforme a lo establecido en las disposi-
ciones jurídicas aplicables y se ejercen de acuerdo a lo señalado en el Presupuesto de
Egresos de la Federación (PEF) de cada año. Particularmente, en la categoría de otros
subsidios, es en la que se aprueban en el PEF transferencias que se asignan a las entida-
des federativas y municipios a través del Ramo 23 Provisiones Salariales y Económicas,
destinados principalmente al fortalecimiento del desarrollo regional y municipal mediante
programas y proyectos de infraestructura física. Cabe resaltar que no todos los fondos del
Ramo 23 se destinan a los gobiernos locales.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

7.2 Relevancia del Gasto Federalizado

En el PEF 2020, se asignó un monto de $1,982,858.8 millones de pesos como total de

transferencias a las entidades federativas, municipios y DTCDMX. Dicho monto, significa
32.5% del total del presupuesto de este año. En general, el Gasto Federalizado representa
un tercio del Gasto Neto Total.
Gráfica 7.1 Proporción Gasto Federalizado como porcentaje del Gasto Neto Total 2016- 2020

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (2020A).

NOTA: LAS GRÁFICAS POR AÑO MUESTRAN EL VALOR DE LA PROPORCIÓN DEL GASTO FEDERALIZADO COMO PORCENTAJE DEL
PRESUPUESTO APROBADO.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Si bien se observan cambios en el peso específico tanto de las participaciones como

de las aportaciones, existe una tendencia en la proporción que guardan respecto del total
de los recursos que se transfieren tal como se puede observar en la Gráfica 7.2. En prome-
dio, las aportaciones y las participaciones concentran la mayor parte del Gasto Federali-
zado. Cabe mencionar que durante la presente administración esta tendencia se ha incre-
mentado ya que en 2019 y 2020 las participaciones y aportaciones concentraron aproxima-
damente el 93% del monto total destinado a gasto federalizado.
Gráfica 7.2 Proporción de Recursos Federales Transferidos

48.1% 48.0%
45.6% 45.8% 45.3% 45.8% 45.0% 44.9%
44.1%
41.5% 45.3% 45.2%
39.5% 38.9%

10.0% 10.6%
9.1%
7.2% 7.0% 6.3% 6.4%
4.9% 4.7% 4.1%
3.0% 2.5%
0.7% 0.8%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Participaciones Aportaciones federales Convenios de descentralización y reasignación Subsidios

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN SHCP (2014), SHCP (2015), SHCP (2016), SHCP (2017), SHCP (2018), SHCP (2019) Y
SHCP (2020).

Es importante recordar que las participaciones son la única categoría de Gasto Fe-
deralizado que se considera no programable, es decir, las entidades federativas son libres
de destinar dichos recursos a las acciones que ellos requieran. El Fondo General de Parti-
cipaciones (FGP) es el más importante como proporción de los recursos transferidos me-
diante las participaciones federales. En el PEF 2020, dicho Fondo representa alrededor de
71.4% del total de las participaciones que se transfirieron a las entidades federativas, mu-
nicipios y demarcaciones territoriales. Le siguen otros conceptos participables e incentivos
económicos (OCP) con 24.7% (aquí se incluyen el Fondo de Extracción de Hidrocarburos,
el IEPS, el Fondo de Fiscalización, el 0.136 de la RFP y el 0.0143 del Derecho Ordinario
Sobre Hidrocarburos), el Fondo de Fomento Municipal (FFM) con 3.6% y el Fondo de Com-
pensación del Impuesto sobre Automóviles Nuevos con 0.3% del total de participaciones
(Gráfica 7.3).

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Gráfica 7.3 Distribución porcentual por Fondo de Participación para 2020

0.3%
24.7%

3.6%

71.4%

Fondo General de Participaciones Fondo de Fomento Municipal

Otros conceptos participables Fondo de Compensación del ISAN

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (SHCP, 2020).

En cuanto a los Fondos de Aportaciones Federales, en términos de monto, son los

más importantes del Gasto Federalizado programable, pues significan alrededor del 65%
del total. La Gráfica 7.4 muestra el porcentaje de cada fondo en el total de los recursos
transferidos. Vale mencionar que los fondos están clasificados en el Ramo General 33.
Gráfica 7.4 Distribución porcentual por Fondo de Aportación 2020.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (SHCP, 2020A). LA GRÁFICA SE
ELABORÓ A PARTIR DE LA BASE DATOS DEL PEF 2020 EXPRESADA EN CIFRAS BRUTAS.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Como se observa, 52.5% de los recursos que se transfieren a las entidades federa-
tivas, municipios y demarcaciones territoriales mediante aportaciones federales, se concen-
tran en el FONE, por lo que es el fondo de mayor tamaño. El que le sigue es el FASSA que
representa 13.4% de las Aportaciones. Los recursos destinados para el FAIS y el FORTA-
MUN representan un 11.1% y 11.3% respectivamente.
El FONE apoya a las entidades federativas para cubrir el pago de servicios perso-
nales correspondiente al personal que ocupa las plazas transferidas a éstas, en el marco
del Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica y los convenios que
de conformidad con el mismo fueron formalizados con los estados. El ejercicio de los recur-
sos de este fondo debe ceñirse al sistema de administración de nómina, a través del cual
se realizarán los pagos de servicios personales y que es establecido por la SEP y la SHCP.
El monto del FASSA, se determina cada año en el Presupuesto de Egresos de la Federa-
ción tomando en cuenta los elementos descritos en la Figura 7.2.
Figura 7.2 Criterios para la determinación del FASSA

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA LCF.

Por otra parte, los recursos del FAIS Municipal se destinan a los siguientes rubros:
agua potable, alcantarillado, drenaje y letrinas, urbanización, electrificación rural y de colo-
nias de escasos recursos, infraestructura básica del sector salud y educativo, mejoramiento
de vivienda, así como mantenimiento de infraestructura conforme a lo señalado en el catá-
logo de acciones establecido en los Lineamientos del Fondo que emita la Secretaría de
Bienestar. En el caso del FAIS Estatal los recursos se destinan a: obras y acciones que
beneficien preferentemente a la población de los municipios, demarcaciones territoriales y
localidades que presenten mayores niveles de rezago social y pobreza extrema en la enti-
dad.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

7.3 Informe sobre el ejercicio, destino y resultados de los re-

cursos federales transferidos

Desde 2006, año en el que se publica la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad

Hacendaria, se ha buscado consolidar la transparencia presupuestaria y la rendición de
cuentas en materia de gasto federalizado. Posteriormente, la reforma de 2008 al artículo
73° de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM) implicó nuevas
facultades del Congreso para expedir leyes en materia de contabilidad gubernamental. Asi-
mismo, se adicionó al artículo 134° un párrafo en el cual se establece que tanto la Federa-
ción, como las entidades federativas, municipios y demarcaciones territoriales de la Ciudad
de México (DTCDMX) deberán administrar con eficiencia, eficacia, economía, transparen-
cia y honradez los recursos de los que dispongan.
A partir de esta última reforma, se logró la publicación en 2008, de la Ley General
de Contabilidad Gubernamental que busca armonizar la forma en cómo se lleva a cabo la
contabilidad al interior del gobierno, de tal forma que la información que se presente se
encuentre homologada con base en criterios específicos, como, por ejemplo, aquellos que
se establecen en la clasificación por objeto del gasto.
En el marco del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), con la finalidad de
medir el desempeño de los recursos que se transfieren a las entidades federativas, munici-
pios y DTCDMX, el artículo 85 de la LFPRH establece que:

“Las entidades federativas enviarán al Ejecutivo Federal, de conformidad con los

lineamientos y mediante el sistema de información establecido para tal fin por la
Secretaría, informes sobre el ejercicio, destino y los resultados obtenidos, res-
pecto de los recursos federales que les sean transferidos.”

Por lo anterior, se implementó el Sistema de Formato Único (SFU), aplicación infor-

mática mediante la cual las entidades federativas, municipios y demarcaciones de la Ciudad
de México reportan sobre el ejercicio, destino y resultados obtenidos con los recursos fede-
rales transferidos mediante aportaciones, subsidios y convenios de descentralización
(SHCP, 2016a). Derivado de lo anterior, así como en lo establecido en los artículos 68, 71,
72 y 80 de la Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG) y 48 de la LCF, el 25 de
abril de 2013 la SHCP publicó en el Diario Oficial de la Federación los “Lineamientos para
informar sobre los recursos federales transferidos a las entidades federativas, municipios y
demarcaciones territoriales del Distrito Federal, y de operación de los recursos del Ramo
General 33” (Lineamientos).
En la Figura 7.3 se resumen las responsabilidades que de acuerdo con los Linea-
mientos tienen los municipios y las DTCDMX para realizar el reporte de la información en
el SFU. A su vez, en la Figura 7.4 se muestran las responsabilidades que tienen las entida-
des federativas en el ámbito de su competencia.

38
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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Figura 7.3 Responsabilidades de municipios y DTCDMX de acuerdo con los Lineamientos

Capturar en el SFU y validar la información de su ámbito de

competencia.

Atender las observaciones que realicen las dependencias

Responsabilidades coordinadoras de Fondos y de programas presupuestarios,
de municipios y así como de la UED de la SHCP, con el fin de asegurar la
DTCDMX calidad de la información en los términos de las disposiciones
aplicables y los Lineamientos.

Responsabilizarse de la información de su competencia que

se entregue al Congreso de la Unión mediante los informes
trimestrales, incluyendo su veracidad y calidad, así como su
publicación en su medio local oficial de difusión y su portal de
internet.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LOS “LINEAMIENTOS PARA INFORMAR SOBRE LOS RECURSOS FEDERALES
TRANSFERIDOS A LAS ENTIDADES FEDERATIVAS, MUNICIPIOS Y DEMARCACIONES TERRITORIALES DEL DISTRITO FEDERAL, Y
DE OPERACIÓN DE LOS RECURSOS DEL RAMO GENERAL 33”.

Figura 7.4 Responsabilidades de las entidades federativas de acuerdo con los Lineamientos

Revisar la información que sus municipios registraron en el SFU,

con el fin de detectar y evitar inconsistencias.

Atender las observaciones de las dependencias coordinadoras

de Fondos y de programas presupuestarios, así como de la UED
Responsabilidades de las de la SHCP, con el fin de asegurar la calidad de la información,
entidades federativas en los términos de las disposiciones aplicables y los
Lineamientos.

Responsabilizarse de la información de su competencia que se

entregue al Congreso de la Unión mediante los informes
trimestrales, incluyendo su veracidad y calidad, así como su
publicación en su medio local oficial de difusión y su portal de
internet.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LOS “LINEAMIENTOS PARA INFORMAR SOBRE LOS RECURSOS FEDERALES
TRANSFERIDOS A LAS ENTIDADES FEDERATIVAS, MUNICIPIOS Y DEMARCACIONES TERRITORIALES DEL DISTRITO FEDERAL, Y
DE OPERACIÓN DE LOS RECURSOS DEL RAMO GENERAL 33”.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Por otra parte, los Lineamientos señalan que las dependencias y entidades coordi-
nadoras, en el ámbito de sus competencias, deberán revisar la calidad de la información y
comunicar a las entidades federativas las observaciones o recomendaciones que, en su
caso, existan en términos de los Lineamientos. La SHCP se encarga de concentrar la infor-
mación por entidad federativa, municipio o DTCDMX y genera los reportes que corresponda
para su integración en los Informes Trimestrales, así como para su publicación en Internet.
El proceso de validación de la información en el sistema es una etapa en la cual se
revisa la coherencia de la información generada. Es importante recordar que la Fracción II
del artículo 85 de la LFPRH indica que “las entidades federativas y, por conducto de éstas,
los municipios y las demarcaciones territoriales de la Ciudad de México, remitirán al Ejecu-
tivo Federal la información consolidada a más tardar a los 20 días naturales posteriores a
la terminación de cada trimestre del ejercicio fiscal”.
Con base en lo anterior, el sistema cuenta con un proceso que permite a las Secre-
tarías de Finanzas u homólogas de las entidades federativas verificar y emitir observaciones
sobre la información reportada por los municipios y las DTCDMX. En caso de que la infor-
mación no haya cumplido con el flujo completo de validación, ésta no formará parte del
informe que la SHCP envía trimestralmente al Congreso de la Unión.

7.4 Sistema de Recursos Federales Transferidos (SRFT)

A partir del tercer trimestre de 2018, el SFU fue sustituido por el SRFT, con el objetivo de
hacer más eficiente el reporte de la información por parte de los gobiernos locales y su
revisión por parte de los revisores estatales y las dependencias federales.
Los reportes integrados a través del SRFT, son un componente de los informes sobre la
ejecución del Presupuesto de Egresos (Informes sobre la Situación Económica, las Finan-
zas Públicas y la Deuda Pública), con los cuales se da cumplimiento a lo dispuesto en el
artículo 107° de la LFPRH. Estos informes son entregados por el Ejecutivo Federal al Con-
greso de la Unión de manera trimestral. Al mismo tiempo, se pone a disposición del público
a través de medios como el Portal de Transparencia Presupuestaria en un lapso de dos a
tres semanas.
La operación del SRFT se integra por tres componentes, descritos en el Cuadro 7.3,
con los que se busca obtener información sobre aspectos clave de los recursos federales
transferidos. Es importante mencionar que el reporte de evaluaciones se sigue haciendo en
el SFU.

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MÓDULO II. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Cuadro 7.3 Componentes del SRFT

Componente Permite conocer Información que se registra

Se registra el avance físico y financiero, así como la localización

Gestión de Pro-
Destino de todos los proyectos de inversión financiados con recursos fe-
yectos
derales.

Avance Finan- Se registra el avance financiero de la totalidad de los programas,

Ejercicio
ciero fondos o convenios, desagregado por partida genérica.

Se registran las metas y avances de los indicadores de los Fon-

Indicadores Resultados
dos de Aportaciones Federales.

Evaluaciones Se registran las evaluaciones realizadas a programas financiados

Resultados con recursos federales o a los propios programas federales.
(en construcción
en el SRFT)

FUENTE: GUÍA DE CRITERIOS PARA EL REPORTE DEL EJERCICIO, DESTINO Y RESULTADOS DE LOS RECURSOS FEDERALES
TRANSFERIDOS (SHCP, S.F.: 10).

Los datos relevantes que se producen en el componente de Gestión de Proyectos

se enlistan a continuación:
a) Proyectos de inversión: se definen como el conjunto de obras públicas en infraes-
tructura, así como la construcción, adquisición y modificación de inmuebles, la ad-
quisición de muebles asociadas a estos proyectos, y las rehabilitaciones que impli-
quen un aumento en la capacidad o vida útil de los activos de infraestructura e in-
muebles. Se puede establecer fecha de inicio y término. En ese sentido, este com-
ponente no considera el gasto corriente.

b) Tipo de proyecto: para reforzar la identificación puntual de los proyectos, existe

una variable mediante la cual se identifica su objetivo con las siguientes categorías:
salud, educación, transportes y vialidades, agua y saneamiento, urbanización, cul-
tura y turismo, asistencia social, deporte, seguridad, vivienda, comunicaciones y
otros proyectos.

c) Folio del proyecto: esta clave permite dar seguimiento entre trimestres a los pro-
yectos que se registran en el Sistema. El folio se compone por las siglas de la enti-
dad federativa, dos últimos dígitos del año en que se inició el proyecto, dos dígitos
del trimestre en que se reporta por primera vez, y ocho dígitos consecutivos.

d) Localización: la localización de los proyectos debe ser lo más específica posible.

Las entidades federativas reportan la localidad, la dirección donde se encuentra el
proyecto, incluyendo: nombre de la calle y número, colonia y código postal; latitud y
longitud. Esta información es indispensable para la georreferenciación de los pro-
yectos. Los proyectos se registran como puntos en un mapa, como uno o varios
puntos independientes; como línea; o como un área.

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e) Nombre del proyecto: permite identificar a los proyectos de acuerdo a la clasifica-

ción que se muestra en el Cuadro 7.4.
Cuadro 7.4 Clasificación de proyectos

Tipo de programa o
proyecto de inver- Subtipo Ejemplos
sión
Construcción de escuela, ampliación de deportivo,
Proyectos de infraestruc-
ampliación de ala sur del hospital de especialidades,
tura social
etc.
Proyecto de infraestructura Construcción de planta de tratamiento de aguas, am-
económica pliación de carretera, ampliación de red eléctrica, etc.
Proyectos de Infra-
estructura Construcción de palacio legislativo, ampliación de
Proyecto de infraestructura
gubernamental penal estatal, ampliación de palacio municipal, etc.

Construcción de oficinas para el cobro de los servi-

Proyectos de inmuebles
cios del impuesto predial, etc.

Programas de adquisicio- Adquisición de 20 patrullas, adquisición de 50 piza-

nes rrones para equipamiento de escuelas rurales, etc.
Programas de Inver-
sión Programas de manteni- Bacheo y repavimentación de calles, reparación de
miento fuga en la planta de tratamiento de aguas.

Análisis costo beneficio para la construcción de un

hospital, estudio de factibilidad para la construcción
Estudios Estudios de inversión
de una carretera, análisis de riesgo ambiental de una
planta potabilizadora, etc.
Otros Otros programas y proyectos de inversión no incluidos en los rubros anteriores.

Se cargan al sistema actividades que no implican la creación de obra pública o el

incremento de la capacidad o vida útil de infraestructura o inmuebles ya existentes,
pero que aumentan la capacidad productiva de las instituciones o personas benefi-
Acciones FAIS
ciarias, como capacitaciones, talleres, elaboración de programas de desarrollo mu-
nicipal, actividades de difusión en determinadas colonias, etc. siempre que hayan
sido proyectos registrados en la MIDS.

FUENTES: GUÍA DE CRITERIOS PARA EL REPORTE DEL EJERCICIO, DESTINO Y RESULTADOS DE LOS RECURSOS FEDERALES
TRANSFERIDOS (SHCP, S.F.).

f) Tipo de Recurso: especifica el concepto de gasto federalizado con el que se en-

cuentra identificado el proyecto (Aportaciones, Convenios, Subsidios o Fideicomi-
sos).

g) Programa Fondo Convenio: se puede identificar el programa presupuestario bajo

el cual se transfirió el recurso.

h) Institución Ejecutora: identifica la dependencia o entidad estatal o institución que

ejerció el recurso.

i) Estatus: los proyectos de inversión están asociados a dos tipos de estatus. El pri-
mero es el estatus de ejecución, el cual significa que se están ejerciendo recursos
en el proyecto y por lo tanto se le está dando seguimiento, ya que se está reportando

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avance físico o financiero. El segundo es el estatus de terminado, el cual adquieren

los proyectos una vez que su avance físico y financiero ha llegado a 100%.
Adicionalmente, en la información que los ejecutores del gasto cargan al sistema,
pueden asignar el estatus de cancelado, lo que significa que no volverán a reportar
avances. También se puede asignar el estatus de suspendido, cuando se sabe que
los proyectos podrán tener avances (físicos o financieros o ambos) posteriores, pero
en el trimestre en el que se carga la información no tuvieron actualización en relación
con el trimestre anterior.

j) Avance financiero en gestión de proyectos: en los datos sobre gestión de pro-

yectos es posible localizar información sobre los seis momentos contables del gasto
y uno del ingreso que se encuentran establecidos por la LGCG, mismos que fueron
revisados en el Módulo 1.
En cuanto al componente de Avance Financiero, en él se reporta el total de los mon-
tos ejercidos por los Fondos de Aportaciones Federales, convenios o subsidios, con una
desagregación a nivel de Partida Genérica, de acuerdo con el Clasificador por Objeto del
Gasto emitido por el Consejo Nacional de Armonización Contable. De este modo, se apoya
a fortalecer la armonización contable de entidades federativas, municipios y DTCDMX.
El componente de Indicadores permite medir el logro de resultados, en relación con
los objetivos que se han planteado alcanzar con el ejercicio de los recursos transferidos de
los Fondos de Aportaciones Federales. Para ello, se deberán registrar las metas y avances
de los indicadores definidos por las Dependencias Coordinadoras de Fondo, a través de
sus respectivas Matrices de Indicadores para Resultados (MIR), mientras que los indicado-
res correspondientes a subsidios y convenios son reportados directamente por las depen-
dencias y entidades federales que coordinan cada programa presupuestario.
Los indicadores que tienen que reportar las entidades federativas son establecidos
por las Dependencias Coordinadoras de los Fondos en conjunto con las entidades federa-
tivas. Los indicadores cuentan con un método de cálculo establecido y una periodicidad
determinada.
El componente de Evaluaciones permite informar sobre los resultados de las eva-
luaciones, parciales o finales, que se lleven a cabo en relación con los recursos federales
que estén ejerciendo las dependencias estatales, municipios o DTCDMX. El numeral dé-
cimo séptimo de los Lineamientos indica que los resultados de las evaluaciones relativos al
ejercicio de los recursos federales transferidos, serán informados por las entidades federa-
tivas mediante el SFU.

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7.5 Índice de Calidad de la Información (ICI)

La calidad de la información que se integra en el SRFT debe permitir su comprensi-

bilidad y reutilización. Por ello, es importante que cuente con determinadas características,
mismas que se describen en la Figura 7.5, y que son un factor esencial para elevar los
estándares de calidad.
Figura 7.5 Características de la Información en el SFU

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN GUÍA DE CRITERIOS PARA EL REPORTE DEL EJERCICIO, DESTINO Y RESULTADOS
DE LOS RECURSOS FEDERALES TRANSFERIDOS (SHCP, S.F.: 12).

El cumplimiento de estas características permite que el seguimiento de los recursos

sea más preciso, propiciando así, un análisis objetivo de la forma en cómo se reporta el
ejercicio, destino y resultado de los recursos públicos.
En ese sentido, se desarrolló el Índice de la Calidad de la Información (ICI), con el
que se analizan las dimensiones de calidad de la información de acuerdo con los registros
realizados en los componentes del SRFT: Gestión de Proyectos, Avance Financiero e Indi-
cadores; las Evaluaciones no forman parte del índice debido a que se llevan a cabo de
acuerdo a las necesidades de las entidades federativas y a sus propios programas anuales
de evaluación. Con este índice, se puede indagar acerca de las variaciones en la calidad
de la información reportada por las entidades federativas. La Imagen 7.1 muestra los resul-
tados obtenidos por entidad federativa al tercer trimestre de 2019.

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Imagen 7.1 Índice de Calidad de la Información (ICI)

FUENTE: PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (SHCP, 2020).

Conclusiones:

Es importante destacar que los esfuerzos por elevar la calidad de la información son conti-
nuos y cada vez más notorios. Gracias a que cada vez más personas se interesan en lo
que el gobierno hace, éste ha respondido oportunamente mediante el desarrollo de herra-
mientas como el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) o el Sistema de Formato
Único (SFU). Cada uno, busca recopilar información de interés que sirva a la toma de deci-
siones para la mejora en la eficiencia y eficacia en el ejercicio del gasto público. Al mismo
tiempo, representan medios a través de los cuales se genera información que posterior-
mente será procesada y puesta a disposición del público. Para tales efectos, se cuenta con
el Portal de Transparencia Presupuestaria, que contribuye de manera sustancial a la con-
solidación de un gobierno abierto, logrando así, acercar más a la sociedad y al gobierno,
de tal manera que se organicen y colaboren, logrando acuerdos que generen impactos po-
sitivos en el desarrollo económico y la calidad de vida de las personas.

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Conclusiones:
Es importante destacar que los esfuerzos por elevar la calidad de la información son
continuos y cada vez más notorios. Gracias a que cada vez más personas se interesan en
lo que el gobierno hace, éste ha respondido oportunamente mediante el desarrollo de he-
rramientas como el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) o el Sistema de Reporte
de Recursos Federales Transferidos. Cada uno, busca recopilar información de interés que
sirva a la toma de decisiones para la mejora en la eficiencia y eficacia en el ejercicio del
gasto público. Al mismo tiempo, representan medios a través de los cuales se genera infor-
mación que posteriormente será procesada y puesta a disposición del público. Para tales
efectos, se cuenta con el Portal de Transparencia Presupuestaria, que contribuye de ma-
nera sustancial a la consolidación de un gobierno abierto, logrando así, acercar más a la
sociedad y al gobierno, de tal manera que se organicen y colaboren, logrando acuerdos
que generen impactos positivos en el desarrollo económico y la calidad de vida de las per-
sonas.

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