CARRERA:
Administración de Empresa, Mención Recursos Humanos
ASIGNATURA:
Planeamiento y control de Gestión
TEMA:
Fundamentos de la planeación VII
ESTUDIANTE:
Alejandro Lugo
MATRICULA:
2017-00042
PROFESORA:
Licda. Michelle Paniagua
FECHA DE ENTREGA:
18/04/2020
Santo Domingo, D.N. Rep. Dom
1. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?
La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la
organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los
medios (cómo hay que hacerlo). La planeación es formal o informal. Todos los gerentes
planean y en parte lo hacen informalmente. En la planeación informal nada está escrito y hay
pocas metas (o ninguna) que se compartan en la organización.
. Esta forma de planeación se hace en empresas pequeñas, en las que el propietario-director
tiene una visión acerca de hacía a dónde quiere que marche su negocio y cómo quiere hacerlo.
La planeación informal es general y le falta continuidad. Aunque es más común en las
organizaciones pequeñas, también se da en las grandes. Por lo demás, algunas organizaciones
pequeñas tienen planes y procesos de planeación muy elaborados.
¿POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES
Fijar metas, determinar estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar
las actividades parece bastante complicado. Dado lo anterior, ¿por qué tienen que planear los
gerentes? ¿La planeación repercute en el desempeño?
Objetivos de la planeación
Podemos dar cuando menos cuatro razones para la planeación.
La planeación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las
redundancias, y establece los criterios para controlar. Vamos a ver estas actividades.
La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los
empleados saben a dónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar
para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para
conseguir dichas metas. Sin planeación, departamentos e individuos podrían trabajar por fines
contraproducentes, lo que evitaría que la organización avanzara hacia sus metas.
La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante,
anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las respuestas que
convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la incertidumbre, los gerentes
planean para prever los cambios y dar la respuesta más eficaz.
Además, la planeación reduce la superposición y el desperdicio de actividades. Cuando las
actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la redundancia se
minimiza. Más aún, cuando la planeación aclara cuáles son los medios y los fines, las
ineficiencias se hacen patentes y es posible corregirlas o eliminarlas.
Por último, la planeación establece las metas o los criterios de control. Si no estamos seguros
de lo que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad lo conseguimos? En la
planeación ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el control, comparamos el
desempeño con las metas, identificamos las desviaciones importantes y emprendemos las
medidas correctivas adecuadas. Sin planeación, no habría manera de controlar.
Planeación y desempeño
En numerosos estudios se ha examinado la relación entre planeación y desempeño,3 y
podemos sacar las conclusiones que siguen. En primer lugar, y hablando en lo general, la
planeación formal se relaciona con mayores utilidades, mayor rendimiento sobre los activos y
otros resultados financieros positivos. En segundo lugar, es probable que la calidad del proceso
de planeación y la puesta en marcha de los planes aporte más al desempeño que el grado de la
planeación. Luego, en aquellos estudios en los que la planeación formal no trajo un
desempeño superior, muchas veces la causa estaba en el ambiente externo. Normas del
gobierno, sindicatos poderosos y otras fuerzas ambientales cruciales reducen las opciones de
los gerentes y el efecto de la planeación en el desempeño de la organización. Por último,
influyen también en la relación de planeación y desempeño los tiempos de la planeación. Las
organizaciones necesitan por lo menos cuatro años de planeación formal sistemática para
incidir en el desempeño.
2. ¿ CÓMO PLANEAN LOS GERENTES?
Se dice a menudo que la planeación es la principal de las funciones administrativas, porque
establece la base para las demás actividades de los gerentes. Sin planear, los gerentes no
sabrían qué organizar, dirigir o controlar. De hecho, sin planes no habría nada que organizar,
dirigir ni controlar. ¿Entonces cómo planean los gerentes? Eso es lo que queremos ver en esta
sección.
La parte de metas y planes en la planeación
Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes. Las metas son los resultados
deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras.4 Las metas son objetivos y usamos
los dos términos indistintamente. Marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y
forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por eso se dice que
son los cimientos de la planeación.
Clases de metas A primera vista parecería que las organizaciones tienen un solo objetivo:
para las empresas comerciales, las utilidades; para las organizaciones sin afán de lucro,
satisfacer las necesidades de los grupos que las constituyen. En realidad, todas las
organizaciones tienen varios objetivos. Las empresas también quieren aumentar su
participación en el mercado y fomentar el entusiasmo de los empleados por su organización.
3. OBJETIVOS ECONOMICOS
• Acelerar el crecimiento de los ingresos
• Acelerar el crecimiento de las ganancias
• Aumentar los dividendos
• Ensanchar los márgenes de utilidades
• Aumentar el rendimiento sobre el capital invertido
• Conseguir mejores calificaciones de bonos y crédito
• Aumentar los flujos de efectivo
• Conseguir un incremento en el precio de las acciones
• Ser reconocida entre las principales empresas
• Diversificar la base de ingresos
• Obtener ganancias estables en periodos recesivos
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Tener mayor participación en el mercado
• Alcanzar un lugar mejor y más seguro en el sector
• Aumentar la calidad de los productos
• Reducir los costos en relación con la competencia
• Ampliar o hacer más atractiva la línea de productos
• Fortalecer la reputación entre los clientes
• Dar un excelente servicio a clientes
• Ser reconocida como líder en tecnología o innovación de productos
• Incrementar la capacidad de competir en los mercados internacionales
• Ampliar las oportunidades de crecimiento
5. TIPOS DE PLANES
Las formas más usuales para describir los planes de las organizaciones son por su línea
estratégica (estratégicos u operativos), plazo (corto o largo), especificidad (direccionales o
concretos), y frecuencia (únicos o permanentes). Estas clasificaciones de los planes no son
independientes. Como se ilustra en la figura 7.1, los planes estratégicos son de largo plazo,
direccionales y permanentes. Se describen todos los tipos.
Los planes estratégicos
son planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de
posicionarla en su contexto. Los planes que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse
las metas generales son los planes operativos. ¿Cuál es la diferencia entre los dos tipos? Los
planes estratégicos abarcan un plazo mayor y tienen un panorama más amplio de la
organización. Los planes estratégicos también incluyen la formulación de metas, en tanto que
los planes operativos definen las maneras de alcanzar las metas. Asimismo, los planes
operativos comprenden periodos más breves, de meses, semanas o días.
La diferencia en años entre el corto y el largo plazo se ha reducido considerablemente. Antes,
el largo plazo significaba más de siete años. Trate de imaginarse lo que estará haciendo dentro
de siete años y se dará cuenta de qué difícil era para los gerentes establecer planes tan
proyectados en el futuro. A medida que el entorno de las organizaciones se ha vuelto inseguro,
ha cambiado la definición de largo plazo. Definimos los planes de largo plazo como aquellos
cuyo horizonte temporal rebasa los tres años.8 Definimos planes de corto plazo como aquellos
que abarcan un año
Los planes específicos
Son planes detallados sin margen para interpretaciones. Tienen objetivos definidos
claramente. No hay ambigüedad ni problemas de malos entendidos. Por ejemplo, un gerente
que quiere aumentar la producción de su unidad en 8% en un periodo dado de 12 meses
establecería procedimientos específicos, distribuiría el presupuesto y programaría las
actividades para llegar a la meta. Los inconvenientes de los planes específicos son que
requieren claridad y una sensación de previsión que muchas veces falta. Cuando hay mucha
incertidumbre y los gerentes tienen que ser flexibles para reaccionar ante cambios
inesperados, se prefieren los planes direccionales, que son planes flexibles que establecen
lineamientos generales. En la figura 7.2 se ilustran las diferencias entre los planes específicos y
los direccionales. Fijan un punto de enfoque, pero no enclaustran a los gerentes en metas ni
acciones específicas. En vez de detallar un plan específico para recortar costos en 4% y
aumentar los ingresos 6% en los próximos seis meses, los gerentes formulan un plan
direccional para mejorar las utilidades de 5 a 10% en el semestre entrante.
La flexibilidad de los planes direccionales debe ser ponderada con la pérdida de la claridad que
tienen los planes específicos. Algunos planes de los gerentes son continuos, en tanto que otros
se aplican una vez. Un plan único es un plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola
ocasión. Por ejemplo, cuando Charles Schwab introdujo su servicio en línea de correduría de
acciones con descuento, los directivos trazaron un plan único para guiar la creación y la
implantación del nuevo servicio.
En cambio, los planes permanentes son planes continuos que encauzan las actividades que se
realizan repetidamente. Los planes permanentes comprenden las políticas, reglas y
procedimientos, los cuales definimos en el capítulo 6. (Conéctese a la Web y revise Q & A 7.5).
Un ejemplo de plan permanente sería la política contra el hostigamiento sexual de la
Universidad de Arizona, que ofrece lineamientos a los directores, catedráticos y trabajadores
sobre cómo deben desempeñar sus deberes.
6. FIJACIÓN DE METAS Y PREPARACIÓN DE PLANES
Taylor acaba de ser elegida presidenta de la hermandad honoraria de su facultad de
administración de empresas. Quiere que la organización participe más en la facultad. Hace tres
años Marcel se tituló en la misma universidad con un posgrado en marketing y computadoras,
y empezó a trabajar en una empresa regional de servicios de consulta. ¿Qué deben hacer
Taylor y Marcel? Lo primero, determinar sus metas. ¿Cómo? Eso lo veremos en esta sección.
Métodos para fijar metas
Como dijimos, las metas marcan la dirección de todas las decisiones y acciones gerenciales, y
forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que hacen los miembros de la
organización tiene que encauzarse a colaborar con las unidades de trabajo y, así, ayudar a que
la organización alcance sus metas. (Revise el apartado “Usted manda: ética en acción”, de la
página 226). Estas metas se establecen a través del proceso tradicional de fijación de metas o
mediante la administración por objetivos.
En la fijación tradicional de metas, éstas se definen en la dirección de la organización y
enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma. Por ejemplo, el
presidente de una empresa manufacturera le dice al vicepresidente de producción cuáles son
los costos de manufactura para el año próximo. Estas metas se transmiten al siguiente nivel de
la organización y se escriben para señalar las responsabilidades laborales de cada nivel; se
transmiten al siguiente, etc. Entonces, en algún punto posterior, se evalúa el desempeño para
determinar si se consiguieron las metas asignadas. Según el punto tradicional, los directores
saben lo que es mejor porque ven “todo el cuadro.”
Cuando la jerarquía de las metas de la organización está definida claramente, forma una red
integrada de metas, la cadena de medios y fines. Esto significa que las metas de nivel superior
(o fines) están vinculadas a las metas de nivel inferior, que son los medios para alcanzarlas. En
otras palabras, la consecución de las metas de los niveles inferiores las convierte en los medios
para alcanzar las metas del siguiente nivel (fines), y la consecución de las metas de ese nivel las
convierte en el medio para alcanzar las metas del nivel siguientes:
1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización.
2. Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y departamentos.
3. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área con sus jefes.
4. Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros de todos los departamentos.
5. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción en los que se definen cómo
se van a conseguir los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. Se revisa periódicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentación.
8. La consecución de los objetivos se refuerza con recompensas por desempeño.
7. CARACTERISTICAS DE LAS METAS BIEN DISEÑADAS
No todas las metas se establecen de la misma manera. Unas son mejores que otras. ¿Cómo se
distinguen? ¿En qué consiste una meta “bien diseñada”?11 En el cuadro 7.3 se anotan las
características de las metas bien diseñadas. Una meta bien diseñada debe escribirse en
términos de resultados, más que de acciones.
El resultado final deseado es el elemento más importante de cualquier meta y, por tanto, la
meta debe reflejarlo. Enseguida, una meta debe ser mensurable y cuantificable. Es mucho más
fácil determinar si se alcanzó una meta que es mensurable. Por ejemplo, supongamos que
usted tiene la meta de “fabricar un producto de alta calidad”. ¿Qué quiere decir exactamente
con “alta calidad”? Como hay muchas maneras de definir la calidad, la meta debe indicar
específicamente cómo se mide, sea el producto de alta calidad o no.
Esto significa que incluso cuando es difícil cuantificar las intenciones, hay que tratar de
encontrar las formas de medir si se consigue la meta. De otro modo, ¿para qué queremos la
meta si no sabemos cómo medir si la alcanzamos? Además de especificar una medida
cuantificable de los logros, una meta bien diseñada debe señalar claramente sus plazos.
8. PASOS DE LA FIJACION DE LAS METAS
¿Qué pasos deben seguir los gerentes al fijar metas? La fijación de metas se compone de cinco
pasos:
1. Revisar la misión de la organización, su propósito. Estas declaraciones generales de la
finalidad de la organización y de qué espera lograr dan una guía general de lo que sus
integrantes consideran importante (en el capítulo 8 veremos la misión con más detalle). Es
conveniente revisar estas declaraciones antes de escribir las metas porque éstas deben reflejar
lo que dice la misión.
2. Evaluar los recursos disponibles. Uno no quiere fijar metas que no se consiguen con los
recursos a la mano. Aunque las metas sean difíciles, deben ser realistas. Después de todo, si los
recursos que uno tiene para trabajar no permiten alcanzar una meta por mayor esfuerzo que
se invierta, no hay que fijarse esa meta.
3. Determinar las metas individualmente o con comentarios de otros. Estas metas reflejan los
resultados deseados y deben ser congruentes con la misión y las metas de otras áreas de la
organización. Deben ser mensurables, específicas y señalar un plazo de consecución.
4. Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas. Ya explicamos las ventajas
de escribir y comunicar las metas.
5. Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas. Se obran los cambios que se
requieran.
Preparación de los planes
Tres factores contingentes y el método escogido de planeación ejercen una influencia en la
preparación de los planes
Factores contingentes de la planeación Volvamos a la introducción del capítulo, “El Dilema
de un gerente”. ¿Cómo sabe Gabriela qué planes debe trazar para dirigir el uso de Internet en
otras actividades de marketing en UBS AG? ¿Necesita planes estratégicos u operativos?
¿Deben ser específicos o direccionales? En algunas situaciones son mejores los planes de largo
plazo; en otras, no. ¿Cuáles son esas situaciones? Tres factores contingentes inciden en la
planeación: el nivel en la organización, el grado de incertidumbre en el entorno y la magnitud
de los compromisos futuros.
Este concepto de compromiso es la idea de que los planes deben extenderse lo suficiente
para cumplir con los compromisos hechos cuando se trazaron los planes. Planear para un plazo
excesivo o demasiado próximo es ineficiente e ineficaz. Para ver la importancia que tiene el
concepto de compromiso en la planeación, basta asomarse a las calles de Queens, en Nueva
York, donde un sólido y viejo edificio industrial ha sido transformado en la sede temporal del
Museo de Arte Moderno mientras el edificio original es sometido a una renovación general.
El nuevo museo rediseñado está programado para abrir en 2005. Esto ilustra el concepto de
compromiso, porque una decisión tomada a comienzos de la década de 1990 se convirtió en
un compromiso de gastos y acciones en el futuro. Cuando el consejo decidió construir las
instalaciones, tuvo que hacer planes para el aumento en los costos y los retrasos en la
construcción debidos a los ataques terroristas.
9. Métodos de planeación
Los funcionarios de los gobiernos federal, estatales y locales colaboran en un plan para
reforzar las poblaciones del salmón silvestre en el noroeste de Estados Unidos. Los directores
de la división Global Fleet Trapicas de 3M Company trazan planes en los que detallan las
soluciones innovadoras para satisfacer a clientes cada vez más exigentes y competir con rivales
cada vez más agresivos.
La mejor manera de entender cómo planea una organización es ver quién planea. Según la
metodología tradicional, la planeación estaba totalmente a cargo de los directores, muchas
veces auxiliados por un departamento de planeación formal, grupo de especialistas en
planeación cuya única responsabilidad era preparar los diversos planes de la organización. Los
planes de los directores descendían por los otros niveles de la organización, de manera muy
semejante al esquema tradicional de fijación de metas.
10. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA PLANEACIÓN
Concluimos este capítulo abordando dos temas contemporáneos de la planeación. En
concreto, veremos las críticas a la planeación y cómo pueden planear los gerentes en entornos
dinámicos.
Críticas a la planeación
La planeación formal en las organizaciones se hizo común en la década de 1960, y en su mayor
parte no ha perdido su popularidad. Es lógico que la organización marque una dirección. Pero
los críticos ponen en tela de juicio algunas de las premisas de la planeación. ¿Cuáles son las
principales objeciones a la planeación formal?
1. La planeación produce rigidez.18 Las actividades de planeación formal pueden atorarse en
metas específicas que hay que alcanzar en plazos precisos. Cuando se fijan estas metas, una
premisa es que el ambiente no va a cambiar durante el periodo que abarca la meta.
2. No se pueden trazar planes para un entorno dinámico.19 Casi todas las organizaciones
actuales enfrentan ambientes dinámicos. Si una premisa de la planeación (que el entorno no
cambia) es falsa, ¿qué sentido tiene hacer planes? (Conéctese a la Web y revise Q & A 7.8).
3. Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición.20 Las organizaciones exitosas
son resultado de la visión innovadora de alguien. Pero las visiones tienden a formalizarse en la
medida en que evolucionan. Las actividades de planeación formal imponen una investigación
exhaustiva de las capacidades y oportunidades de la organización y un análisis mecánico que
reduce la visión a una especie de rutina programada. Este método llama a la ruina de la
organización.
4. La planeación hace que los gerentes centren su atención en la competencia de hoy, no en la
supervivencia de mañana.21 La planeación formal tiene la tendencia a centrarse en cómo
capitalizar las oportunidades comerciales actuales de la industria. Muchas veces no deja que
los gerentes piensen en crear o reinventar una industria. Por consiguiente, los planes formales
desembocan en disparates caros y costos elevados para recuperar el paso cuando la
competencia toma la delantera.
5. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso.22 El éxito genera
éxito. Tal es nuestra tradición. Si no está roto, no lo componemos, ¿verdad? (Conéctese a la
Web y revise Q & A 7.9). Bueno, tal vez no. De hecho, el éxito puede generar fracasos en un
entorno inseguro. Es difícil cambiar o descartar planes triunfadores previos; es difícil
abandonar la comodidad de lo que funciona por la ansiedad de lo desconocido.
Planeación eficaz en entornos dinámicos
El ambiente externo cambia de continuo. Por ejemplo, una tecnología de redes inalámbricas
llamada Wii-Fi, una señal de radio que emite conexiones de Internet a 90 metros, ha producido
una revolución en todas las industrias, de las aerolíneas a los armadores de autos o los
fabricantes de electrodomésticos. Las empresas también aprovechan la potencia de Internet
de manera única y nueva, como para diseño de productos o logística. Los consumidores
aumentan las cantidades que gastan en comer fuera en vez de cocinar en casa.
En un ambiente incierto, los gerentes quieren elaborar planes específicos, pero flexibles.
Aunque parezca contradictorio, no lo es. Para ser útiles, los planes deben tener alguna
especificidad, pero nunca deben labrarse en piedra. Los gerentes deben aceptar que la
planeación es un proceso continuo. Los planes son como un mapa, pero el destino cambia una
y otra vez por obra de las condiciones dinámicas del mercado. Deben estar dispuestos a
cambiar derroteros si lo justifican las condiciones del ambiente.
Por último, la buena planeación en los entornos dinámicos significa aplanar la jerarquía de la
organización conforme la responsabilidad de establecer metas y trazar planes se delega en
niveles inferiores de la organización, puesto que hay poco tiempo para que las metas y los
planes se distribuyan desde la dirección. Los gerentes deben capacitar a sus empleados para
que se fijen metas y elaboren planes, y luego deben confiar en que van a hacerlo. No hace falta
más que voltear a Bangalore, en la India, para encontrar una compañía que lo entiende.
Apenas hace una década, Wipro Limited era “un conglomerado anónimo que vendía aceite de
cocina y computadoras personales, principalmente en la India.
