PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA DEDICADA

A LA ELABORACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS
A BASE DE CHOCOLATE EN EL DISTRITO METROPOLITANO
DE QUITO. CASO: CANDY SHOPPE DEL ECUADOR

DISERTACIÓN DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERÍA COMERCIAL

DIEGO SEBASTIÁN CUEVA POVEA

DIRECTOR: ING. DIEGO SERRANO

QUITO, OCTUBRE 2012

 DIRECTOR DE DISERTACIÓN:
Ing. Diego Serrano

INFORMANTES:
Ing. Marco Calvache
Ing. Nancy Perez

ii
DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a las personas que considero

especiales en mi vida y que me llena de felicidad

nombrarlos:

A mis padres y mi familia en general por brindarme el

apoyo, amor, confianza y sobre todo la gran

oportunidad de poder crecer y así cumplir mis anhelos

y aspiraciones.

A mi novia, por estar apoyándome siempre y que hoy

gracias a su tolerancia y amor he logrado culminar mi

disertación.

iii
AGRADECIMIENTO

A mis padres por ser mis maestros de principios y

valores únicos que empiezan en el hogar, por

permitirme estudiar y ahora disfrutar de este gran sueño

hecho realidad.

A mi director por sus sugerencias y aportes durante el

desarrollo de este trabajo. De igual manera a la

Pontifica Universidad Católica del Ecuador, por darme

la oportunidad de obtener un título profesional.

A mis calificadores por todos los consejos y puntos de

vista emitidos para la culminación de mi disertación.

iv
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN, 1

1 ANÁLISIS DEL ENTORNO, 3

1.1 ENTORNO ECONÓMICO Y DEMOGRÁFICO DEL PAÍS, 5

1.1.1 Producto Interno Bruto, 5
1.1.2 PIB per Cápita, 8
1.1.3 PIB Sectorial, 9
1.1.4 Índice de Precios al Consumidor (IPC), 11
1.1.5 Inflación Mensual y Anual 2011, 11
1.1.6 Inflación por División de Productos e indicadores Históricos, 12
1.1.7 Proyecciones 2011-2015, 14
1.1.8 Índice de Precios al Productor (IPP), 14
1.1.9 Población y Empleo, 16
[Link] Población Económicamente Activa (PEA), 17
[Link] Desempleo y Subempleo, 17
1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR SECUNDARIO, 19
1.2.1 Características del Sector Secundario, 21
1.2.2 Estructura del Sector Secundario, 23
1.2.3 Índices de Volumen Industrial según Productos (IVI-CPC), 24
1.2.4 Panorama del Sector, 26
1.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (ANÁLISIS DE LA OFERTA), 29
1.3.1 Competencia por Enfoque, 36
[Link] Chocolates de consumo Masivo, 38
[Link] Chocolates Finos y Artesanales, 40
1.3.2 Competencia, 41
[Link] Competencia Directa, 41
[Link] Competencia Indirecta, 45
1.3.3 Cuadro Comparativo de Competencia, 47
1.4 LA EMPRESA, 48
1.4.1 Descripción General, 48
[Link] La Marca, 49
[Link] Mercado Objetivo, 50
[Link] Modelo de Negocio, 51
1.4.2 Misión, Visión, Valores Corporativos, 53
[Link] Misión, 53
[Link] Visión, 54
[Link] Objetivos Organizacionales, 54
[Link] Valores Corporativos, 55
 vi

1.4.3 Diseño Organizacional, 56

[Link] Organigrama, 61
1.4.4 Productos Zoet Ofertados, 61
[Link] Trufas de Chocolate, 61
[Link] Fresas y Cerezas Achocolatadas, 63
1.4.5 Situación General Financiera y Comercial de la Empresa, 63
[Link] Ventas, 63
[Link] Canales de Comercialización, 65
[Link] Crédito y Cobranzas, 66
[Link] Flujo de Caja, 67
[Link] Activo Fijo, 68
[Link] Utilidad, 69
1.4.6 Análisis de las Fuerzas de Porter aplicados a la empresa, 70
[Link] Poder de Negociación de los Compradores o Clientes, 70
[Link] Poder de Negociación de los Proveedores, 73
[Link] Amenaza de Nuevos Entrantes, 75
[Link] Amenaza de Productos Sustitutos, 76
[Link] Rivalidad entre Competidores, 76
1.4.7 Análisis FODA, 78

2 ESTUDIO DE MERCADO, 79

2.1 ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO Y DEMANDA, 79

2.2 SEGMENTACIÓN, 82
2.2.1 Macro Segmentación, 82
2.2.2 Micro Segmentación, 82
2.3 MERCADO OBJETIVO, 83
2.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA, 85
2.5 ELABORACIÓN DE LA ENCUESTA, 86
2.6 IMPLEMENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS, 89

3 PLAN ESTRATÉGICO, 102

3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CANDY SHOPPE, 102

3.2 MATRIZ ESTRATÉGICA FODA, (FO DO FA DA), 102
3.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y DESCRIPCIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS, 104
3.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
“EFE” y “EFI”, 111
3.5 MARKETING MIX, 115
3.5.1 Estrategia de Producto, 115
3.5.2 Estrategia de Precio, 118
[Link] Objetivo de los Precios, 119
[Link] Táctica de Precio Base, 119
[Link] Descuentos, 120
[Link] Estructura de Precios, 120
3.5.3 Estrategia de Plaza, 123
[Link] Criterios de Selección de la Plaza, 123
[Link] Clasificación de los Canales, 123
3.5.4 Estrategia de Promoción, 125
[Link] Promoción de Ventas, 125
 vii

[Link] Publicidad, 126

3.6 ESTRATEGIAS FINANCIERA, 127
3.6.1 Inversión- Activo Fijo, 127
3.6.2 Financiamiento, 136
3.7 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL IMPACTO FINANCIERO-
COMERCIAL, 138

4 ESTUDIO Y EVALUACIÓN FINANCIERA, 142

4.1 ANÁLISIS DE COSTOS (COSTEO ESTÁNDAR), 142

4.2 PUNTO DE EQUILIBRIO, 145
4.3 PRESUPUESTOS, 148
4.3.1 Presupuestos de Ventas e Ingresos, 148
4.3.2 Presupuestos de Costos, 150
4.3.3 Presupuestos de Gastos, 151
4.3.4 Presupuestos de Ingresos y Gastos Financieros, 155
4.3.5 Presupuestos de Caja, 156
4.4 PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS, 157
4.4.1 Estado de Resultados Proyectados, 157
4.4.2 Balance General Proyectados, 158
4.5 ANÁLISIS DE ÍNDICES FINANCIEROS, 159
4.6 FLUJOS DE EFECTIVO, 163
4.7 TASA DE DESCUENTO, VALOR ACTUAL NETO Y TASA INTERNA DE
RETORNO, 164
4.7.1 Tasa de Descuento, 164
4.7.2 Valor Actual Neto, 165
4.7.3 Tasa Interna de Retorno, 166
4.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD, 167
4.9 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN, 168

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, 169

5.1 CONCLUSIONES, 169

5.2 RECOMENDACIONES, 171

BIBLIOGRAFÍA, 173

ANEXOS, 176

ANEXO 1, 177
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación plantea un plan estratégico bajo el enfoque financiero

y de marketing que viabilice la sostenibilidad de la empresa Candy Shoppe del Ecuador,

empresa dedicada a elaboración y comercialización de confites y productos a base de

chocolates en el Distrito Metropolitano de Quito.

El plan estratégico se presenta como un documento integral desarrollado bajo el concepto

de administración estratégica donde se puntualiza el análisis de situación actual, factores

internos y externos, estudio técnico de mercado con el fin de desarrollar y proponer las

estrategias, decisiones y acciones administrativas vitales que determinen el desempeño de

la organización en el tiempo.

El análisis del entorno es el primer punto estudiado dentro del cual se analizan las variables

macro y micro económicas del país y del sector secundario nacional. Las proyecciones,

evolución y variaciones de los principales indicadores son tomadas como referencia dentro

de este estudio. El análisis del entorno es complementado con el estudio detallado de la

competencia para lo cual se desarrolló una matriz de los competidores y sus productos más

representativos; para posteriormente describir la estructura, el modelo de negocio, oferta de

productos y el FODA de Candy Shoppe.

A continuación de los estudios de entorno y mercado, se desarrolla el plan estratégico en

sí, considerando en primera instancia los objetivos organizacionales y factores críticos de

 ix

éxito. En cuanto a las estrategias están son propuestas en un enfoque comercial y

financiero considerando el perfil FODA (FO DO FA DA) de Candy Shoppe, de esta

manera se plantea estrategias para el producto, precio, plaza, promoción, publicidad.

Para respaldar los resultados y valorar técnicamente los impactos financieros de las

estrategias se presenta el estudio financiero que considera costos estándar de los productos,

presupuestos de gastos, ingresos, estados de resultados, balance general, flujo de caja y

efectivo.

Los resultados de los principales índices financieros tanto de operación como de resultados

(ROA, ROE, liquidez, endeudamiento) son analizados en una matriz separada

argumentando las razones para las principales variaciones.

El plan estratégico concluye con la presentación de resultados y sugerencias de utilidad

para la administración de Candy Shoppe, potenciales inversionistas y demás grupos de

interés.
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad el emprendimiento de nuevas ideas, negocios o empresas es considerado

como una iniciativa empresarial prioritaria para desarrollo de la economía en la sociedad

debido a su capacidad de generación de empleo y dinamismo en la economía.

Ecuador ha entablado programas e incentivos que motivan y fomentan nuevos

emprendimientos en el mercado especialmente en áreas estratégicas de la economía

ecuatoriana como los alimentos: cacao, banano, café entre otros.

Considerando la importancia actual del emprendimiento en pequeñas y medianas empresas

no solo en la economía del Ecuador sino en la economía mundial, Candy Shoppe se

muestra como una empresa atractiva, creada como una iniciativa de negocio familiar con

aspiraciones de alto crecimiento en el mercado ecuatoriano.

En base a la necesidad de conservar y fortalecer en el tiempo las iniciativas empresariales

se desarrolla el presente plan estratégico que expone un sistematizado análisis de la

empresa Candy Shoppe con el fin de diagnosticar, evaluar y proponer las acciones

estratégicas requeridas para garantizar el fortalecimiento y crecimiento del negocio en el

mercado ecuatoriano.
 2

Al final del plan estratégico se presentan resultados favorables sustentados técnicamente

mediante los estudios financieros que proyectan y sugieren la aplicación de las estrategias

propuestas.
 1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

A finales de la década de los ‘90 el Ecuador vivió la peor crisis financiera de su historia

originada por una secuencia de factores internos y externos que concluyeron en la

substitución de la moneda oficial, el sucre por el dólar de los Estados Unidos como única

alternativa para sostener la economía del país.

Las secuelas de la guerra con el Perú, el fenómeno del Niño, la caída del precio de petróleo

entre 1999 y el 2000, mas la inestabilidad política interna y la suspensión de créditos

internacionales formaron las circunstancias que dieron origen a la crisis de la economía

ecuatoriana.

La inestabilidad social a finales de 1999 se caracterizó principalmente por la inflación, el

desempleo y la depreciación de la moneda durante varios meses previo la crisis del sistema

financiero que detonó con la pérdida de liquidez de la banca privada obligando al estado

ecuatoriano a un salvataje bancario en un intento para evitar la quiebra del sistema

financiero nacional.

Dentro de este escenario de desconfianza hacia el sistema bancario los depositantes e

inversionistas optaron por la demanda especulativa de dólares presionando el tipo de

cambio a una depreciación acelerada del sucre y la salida de capitales al exterior.

 4

Durante el período de 1999 al 2000 el sucre se depreció de 5.000 a 26.000 sucres por cada

dólar obligando al estado a congelar el tipo de cambio en 25.000 sucres y decretar el

cambio de moneda de curso legal al dólar en Enero del año 2000 durante la Presidencia de

Jamil Mahuad.

A partir de este proceso, en el Ecuador se generaron nuevos fenómenos económicos y

sociales ajenos a la dolarización que constituyeron las características del entorno

económico desde los primeros años de dolarización hasta la situación vigente del país.

La migración hacia los Estados Unidos y Europa constituyó una nueva fuente de recursos

económicos para la economía del país convirtiendo a este fenómeno social y a las remesas

en una de las principales fuentes de divisas en los últimos años.

La apreciación del Euro frente al dólar y la creciente demanda de petróleo complementaron

los factores externos que sostuvieron la dolarización y beneficiaron en la recuperación de

la economía.

Transcurridos doce años de la crisis a la situación actual, el Ecuador ha conservado su

sistema monetario dolarizado indicando un resultado económico favorable tras esta

decisión.

Desde el punto de vista macroeconómico, estas circunstancias continúan en la actualidad

siendo variables de gran impacto en la economía nacional y han permitido conservar una

relativa estabilidad económica bajo la seguridad de una moneda fuerte beneficiando

principalmente al control de la inflación, el producto interno bruto y la balanza comercial.

 5

En contraste con estos índices económicos el contexto nacional muestra desequilibrios

sociales y económicos generados principalmente por los índices elevados de

desempleo/subempleo y la desigualdad en la distribución del ingreso o concentración de la

riqueza; obligando al análisis individual de estas variables como factor de sensible

influencia en la realidad de los sectores empresariales en cada negocio.

1.1 ENTORNO ECONÓMICO Y DEMOGRÁFICO DEL PAÍS

1.1.1 Producto Interno Bruto

De acuerdo con las primeras cifras oficiales del Banco Central se estima que el

PIB del Ecuador alcanzará los 26 mil millones de dólares (a precios constantes)

para el 2011, un crecimiento equivalente al 5,2% respecto al año 2010.

La estructura del PIB para el 2011 se compondría en un 13% por el PIB del

sector petrolero, un 77,9% lo conformaría el PIB del sector no petrolero siendo

este sector el de mayor crecimiento y proyección con un incremento porcentual

del 5,4% sobre el año 2010.

Este crecimiento en el PIB no petrolero ha sido destacado por la ministra

Coordinadora de la Producción, Nathalie Cely como un signo de recuperación

de la economía ecuatoriana durante el 20101 señalando este desempeño como

superior al de años anteriores excluyendo los efectos de la crisis internacional.

1
[[Link]
pib-no-petrolero-supero-estimaciones-del-banco-central-del-ecuador-&catid=1:archivo]
 6

Gráfico Nº 1

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaborado por: Diego Cueva

Cuadro Nº 1
PRODUCTO INTERNO BRUTO PETROLERO Y NO PETROLERO

2011
2008 2009 2010
(prev)
Miles de Millones de dólares de 2000
PIB ramas petroleras 3,43 3,34 3,26 3,41
PIB ramas no petroleras 18,42 18,59 19,42 20,48
Otros elementos del PIB 2,17 2,18 2,30 2,40
PIB total 24,03 24,12 24,98 26,29

Tasas de variación (a precios de 2000)

PIB ramas petroleras 0,8% -2,6% -2,6% 4,8%
PIB ramas no petroleras 8,8% 0,9% 4,5% 5,4%
Otros elementos del PIB 11,5% 0,3% 5,6% 4,2%
PIB total 7,2% 0,4% 3,6% 5,2%
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Diego Cueva
 7

Pese a la favorabilidad de estas cifras las expectativas económicas para el 2011

se incrementan aún mas ante la previsión que los resultados económicos reales

podrían superar las estimaciones iniciales del Banco Central una vez publicado

el informe de resultados de las cuentas nacionales del primer trimestre del

2011.

El informe económico del primer trimestre del año indica un crecimiento anual

del PIB del 8,6%, seguido en igual tendencia al sector no petrolero con un

crecimiento del 8,2% sugiriendo como motor de este crecimiento a la

inversión, las exportaciones y el consumo de los hogares.

Dentro de los supuestos macroeconómicos 2011-2014 publicados por el Banco

Central el crecimiento económico de este período se explica por el dinamismo

de la inversión pública iniciada en el año 2008.

El crecimiento del PIB a precios corrientes crecería en una tasa superior al 5%

para el período 2011-2014, justificado el incremento mediante las premisas de:

 2011-2012: inversión pública, especialmente en los sectores petrolero e

hidroeléctrico.

 2013-2014: mayores niveles de inversión, especialmente en el sector

minero y en la nueva Refinería de “El Pacífico”.2

2
Fuente: Banco Central del Ecuador: Supuestos Macroeconómicos 2011-2014
 8

El crecimiento del PIB no petrolero a precios corrientes asciende en una tasa de

5,59% para el 2011, 5,57% para el 2013 y 5,42% para el 2014 de acuerdo con

los supuestos del BCE.

En complemento con estas cifras, el Fondo Monetario Internacional en su

informe económico (World Economic Outlook, Abril’11) publica el PIB

Ecuatoriano a precios constantes para los años 2012-2015, reporte del cual se

observa que el PIB para el 2012 sería de $ 26,4 mil millones de dólares con un

crecimiento promedio de +2,7% anual hasta los $ 28,3 mil millones de dólares

de PIB en el año 2015.

Estas estimaciones indican una tendencia estable de desarrollo, favorable en la

producción nacional y en el crecimiento monetario de la economía del país sin

considerar el efecto de la inflación en el PIB.

1.1.2 PIB per Cápita

El producto interno bruto per cápita muestra la relación entre el crecimiento de

la economía medido por el PIB y el crecimiento de la población del país. En

las publicaciones del BCE el PIB per cápita asciende a USD 1,825,

incrementando un 3,8% respecto del 2010.

 9

Cuadro Nº 2
VARIABLES \ AÑOS 2008 2009 2010 2011 (prev)
Población millones de
13,81 14,01 14,20 14,41
habitantes (*)
1,5% 1,5% 1,4% 1,4%
Dólares del 2000
Producto interno bruto 1.741 1.722 1.759 1.825
Tasas de variación 5,7% -1,1% 2,1% 3,8%

1.1.3 PIB Sectorial

En el Ecuador gran parte de los ingresos en el presupuesto general de estado

son producto del volumen de las exportaciones de petróleo por su precio de

venta en los mercados internacionales, en consecuencia la fluctuación real de

los precios del crudo o de la producción ocasionan severos desajustes en la

economía del país; convirtiendo al Ecuador en un país financieramente

dependiente de este recurso.

La tendencia global en la búsqueda de nuevas fuentes de energía para la

sustitución de los combustibles fósiles compromete al Ecuador a la reestructura

de su economía hacia un enfoque en los sectores no petroleros en el mediano y

largo plazo.

En estas circunstancias los gobiernos encargados deberán incentivar y

fortalecer en el corto plazo estos sectores para lo cual es importante identificar

los principales sectores productivos del país y su participación en el PIB

estimado 2011:
 10

Gráfico Nº 2

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaborado por: Banco Central del Ecuador

De estas cifras es importante destacar el aporte de los sectores de comercio y

manufactura principales actividades económicas de Candy Shoppe. Estas

actividades están presentes en el PIB con una participación de 14,8% y 13,9%

respectivamente. En conjunto estos dos sectores alcanzarían una participación

del 28,77% con un crecimiento promedio de 4,56% dentro de los 26,2 mil

millones del PIB 2011.

 11

En este esquema se puede identificar las características de la economía

ecuatoriana mediante la división del producto interno bruto por clase de

actividad económica y su peso porcentual de participación.

Acoplando las actividades a los respectivos sectores de la economía se puede

apreciar el porcentaje de contribución de los sectores primario, secundario,

terciario en el PIB 2011, las actividades de agricultura, ganadería, caza, pesca

más la explotación de minas y canteras conforman el sector primario de la

economía ecuatoriana representando el 22% de PIB. El sector secundario o de

la industria manufacturera aporta con el 14% del PIB.

1.1.4 Índice de Precios al Consumidor (IPC)

El Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC) calcula

periódicamente los índices de precios al consumidor para medir la indecencia

inflacionaria de los costos y la intermediación de bienes y servicios en la

formación de los precios finales al consumidor registrando la inflación

histórica para cada período.

1.1.5 Inflación Mensual y Anual 2011

El índice de precios al consumidor de Agosto 2011 se ubicó en 133,49;

alcanzando una inflación mensual de 0,49%. A nivel anual, la inflación fue de

4,84% respecto al mismo mes del año 2010.

 12

En relación a la inflación acumulada el porcentaje de Enero a Agosto 2011 se

ubica en 3,49% representando una variación de 1,49 puntos porcentuales sobre

el mismo período del año 2010.

Gráfico Nº 3

Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos INEC

Elaborado por: Diego Cueva

1.1.6 Inflación por División de Productos e indicadores Históricos

La división de artículos clasificados como alimentos y bebidas no alcohólicas

son los de mayor incidencia en la contribución de la inflación para este

período.

A este grupo pertenecen principalmente artículos de consumo diario como:

pan, papas, tomates, plátanos, pollo, café entre otros.

En los últimos cinco años el Ecuador ha manejado índices considerablemente

estables que no superan los 4,5 puntos porcentuales de inflación anual,

 13

exceptuando el periodo 2008 donde el índice de inflación cerró en 8,8% casi

triplicando del índice del 2007.

Los factores que incidieron en este resultado obedecen al incremento en el

gasto público nacional y a los efectos de la crisis económica mundial que

impactó en toda la región.

Estos agentes externos e internos ubicaron al Ecuador entre los países de mayor

inflación en la región durante este período ya que países como Perú y

Colombia atenuaron los efectos inflacionarios de la crisis mediante la

devaluación de su moneda, política monetaria que Ecuador ya no puede

ejecutar.

Gráfico Nº 4

Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos INEC

Elaborado por: Diego Cueva
 14

1.1.7 Proyecciones 2011-2015

De acuerdo con el reporte de supuestos macroeconómicos 2011-2015 del

Banco Central, la inflación para el 2011 cerraría en 3,7%; índice ligeramente

superior al año 2010.

Para el Fondo Monetario Internacional la inflación del 2011 cerraría en 3,4%.

Cuadro Nº 3
Inflación 2011 2012 2013 2014 2015
BCE 3,69% 3,68% 3,82% 3,82% -
FMI 3,40% 3,10% 3,00% 3,00% 3,00%
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Diego Cueva

Las estimaciones de acuerdo con en las dos fuentes señalan una tendencia de

inflación baja y estable para estos períodos indicando un comportamiento

general favorable de la economía y de la evolución en los precios.

1.1.8 Índice de Precios al Productor (IPP)

El índice de precios al productor mide la incidencia inflacionaria de los costos

de producción en la formación de los precios al productor.

Este índice se calcula a partir de los precios finales al consumidor excluyendo

los gastos y márgenes de la distribución y almacenaje, los seguros e impuestos

indirectos de la mercadería.
 15

De esta forma el índice IPP indica los precios ex fábrica del sector, más los

impuestos directos y las variaciones resultado de la inflación o incremento en

los costos y gastos respecto con el período de referencia. Este índice equivale

al precio de venta de la fábrica o del fabricante en su propia locación.

La técnica utilizada en el cálculo del índice de precios al productor a nivel

nacional considera la sumatoria del índice IPP de cada sector o actividad

económica ponderado por su participación en el índice nacional.

De esta forma el índice IPP se forma de acuerdo con la siguiente estructura de

ponderación:

Cuadro Nº 4
ACTIVIDAD ECONÓMICA %
PRODUCTOS DE AGRICULTURA SILVICULTURA Y PESCA 23,9%
MINERALES, ELECTRICIDAD GAS Y AGUA 0,4%
PRODUCTOS ALIMENTICIOS, ALIMENTOS, BEBIDAS Y TABACO;
26,4%
TEXTILES
OTROS BIENES TRANSPORTABLES, EXCEPTO PRODUCTOS
39,7%
METALICOS
PRODUCTOS METALICOS, MAQUINARIA Y EQUIPO 9,6%
TOTAL 100%
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Diego Cueva

El índice de precios al consumidor de Agosto 2011 se ubicó en 1637,5; un

1,41% de incremento mensual alcanzando una variación acumulada de 5,1% de

Enero a Agosto.
 16

1.1.9 Población y Empleo

14’483.499 de habitantes son los resultados del último censo nacional de

población y vivienda realizado en el año 2009, está cifra marca una tendencia

creciente desacelerada respecto con los datos de los últimos censos oficiales

del INEC.

Gráfico Nº 5

Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos INEC.

Elaborado por: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos INEC

La población perteneciente a la provincia de Pichincha asciende a 2´576.287 de

habitantes. El 87% de este total se encuentran concentrados en el cantón Quito

que alberga a 2´239.191 habitantes.

Rumiñahui y Cayambe son los cantones en Pichincha que siguen a

continuación de Quito con la mayor cantidad de habitantes con 85.852 y

85.795 respectivamente.
 17

[Link] Población Económicamente Activa (PEA)

La población económicamente activa en el Ecuador se divide en

habitantes ocupados y no ocupados. El sector clasificado como ocupados

se subdivide en un sector de plena ocupación o ocupación adecuada y un

sector de subocupación que puede ser visible o de otras formas de

subocupación.

En el siguiente cuadro elaborado por el INEC y publicado en su reporte

boletín laboral de Junio’11 se detalla el desglose de la población

económicamente activa del total de las áreas rurales.

Cuadro Nº 5

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaborado por: Diego Cueva

[Link] Desempleo y Subempleo

El desempleo es una de las variables económicas con mayor impacto

social en el país debido a su directa afectación en la población.

 18

De acuerdo con los sondeos de la encuestadora Cedatos Gallup el

desempleo es calificado como el principal problema que percibe la

sociedad ecuatoriana seguido por la delincuencia e inseguridad. En el

muestreo nacional de Santiago Pérez los resultados calificaron como los

principales problemas sociales a la inseguridad, el desempleo y los

precios altos, en ese orden de prioridad.3

A diciembre de 1999 se registró el mayor índice histórico de desempleo

en el Ecuador alcanzando un 14,4% y el subempleo llegó al 68,4% sobre

una población económicamente activa de 3’769.581 personas,

convirtiendo este en unos de los factores que desembocó en la crisis

económica del país.

Para el final del primer semestre del 2011 el índice de desempleo en el

Ecuador bajó a 6,4%, una reducción anual de 1,3 puntos en relación al

año 2010 siendo uno de los menores índices de la historia en el Ecuador.

El subempleo bajó 3,7 puntos al pasar de 50,4% a 46,7% en igual

período, en una PEA de 4´407.498 personas de acuerdo al INEC.

Esta reducción en los índices de desempleo esta correlacionado con el

crecimiento de la economía en los primeros tres meses del 2011 en un

8,6%, según dijo el presidente del directorio del Banco Central, Diego

Borja destacando adicionalmente que “el empleo creció básicamente en

el sector no petrolero de la economía”.

3
[Link]
o_son_el_mayor_problema_de_ecuador--118027
 19

Complementando estas afirmaciones Byron Villacís director del INEC

señaló: "Los sectores de mayor incremento de empleados han sido el de

la industria manufacturera, con un incremento de 38.000 puestos de

trabajo (...), sector de la enseñanza con un incremento de 28.000 puestos

de trabajo"4.

Pese al descenso del índice de subempleo en el país, un índice de 46,7%

de subempleo es todavía un elevado indicador que afecta y desestima la

realidad laboral en el país.

El subempleo representa condiciones de trabajo no adecuadas para las

capacidades del trabajador, para la población se convierte en una realidad

social y una alerta nacional cuando este representa una alta proporción en

relación con su población económicamente activa como el caso actual del

país.

1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR SECUNDARIO

El sector secundario es el conjunto de actividades que implican la transformación de

alimentos y materias primas a través de los más variados procesos productivos.

Normalmente se incluyen en este sector: siderurgia, las industrias mecánicas, la

química, la textil, la producción de bienes de consumo, el hardware informático, las

industrias de base etc. La construcción, aunque se considera sector secundario, suele

contabilizarse aparte, pues su importancia le confiere entidad propia.5

4
[Link]
5
[Link]
 20

El sector secundario o industrial del país aporta con el 14% del producto interno

bruto nacional como se detalló en el esquema de PIB por división sectorial. Este

14% representa el valor total de la producción manufacturada del país que para el

año 2010 ascendió a 3,5 mil millones de dólares en el PIB, y para el año 2011 se

estima en 3,6 mil millones de dólares.

La industrialización considera al proceso de cambio de una economía basada en la

explotación del sector primario a una fundamentada en el crecimiento industrial y lo

que éste representa en términos económicos del producto interno bruto.

En estos términos no se puede calificar como significativo al crecimiento del sector

manufacturero del país en los últimos años en contraprestación del sector primario,

de hecho en los últimos años el nivel industrial medido por su participación en el PIB

ha permanecido constante bordeando el 14%; en valores monetarios, sobre los tres

mil millones de dólares.

En un nivel regional, el grado de participación industrial del Ecuador se muestra

como uno de los más bajos entre los países andinos, pero se encuentra cercano al

promedio regional en términos de participación porcentual en el PIB.

Econestad S.A. empresa dedicada a proveer información económica a varias

instituciones del país, en su informe económico n.- 36 publica un análisis referencial

de la participación del PIB manufacturero en las economías de la región del cual se

puede observar comparativamente el nivel de industrialización de cada nación.

 21

Gráfico Nº 6

En esta escala comparativa destaca la participación industrial de Costa Rica y Brasil

por sobre el 25% debido a su alta producción y elaboración de productos de alta

tecnología, como los chips Intel en el caso de Costa Rica y los teléfonos Nokia en el

caso de Brasil.6

1.2.1 Características del Sector Secundario

En el país la industria manufacturera se caracteriza por ser territorialmente

centralizada en Quito y Guayaquil, y poco diversificada por clase de actividad

productiva, esto quiere decir que pocas ramas de actividad económica

componen el 14% del aporte del sector secundario en el PIB.

En las provincias de Guayas y Pichincha se concentran aproximadamente sobre

el 75% del total de industrias del país formando los más importantes parques

industriales que aportan con casi la totalidad de la producción local sin

considerar la producción petrolera.

6
[Link]
 22

En Pichincha, para 1941 el municipio de Quito contaba con los complejos

industriales de Chimbacalle en el sur y del Inca en el norte de la ciudad. Para

los años 70 ya se había habilitado las áreas de uso industrial en Carcelén y en

Turubamba, sectores que hasta la actualidad son las más productivas y

competitivas albergando a empresas como General Motors, Confiteca, Andec

entre otras.

El “Parque Industrial de Turubamba” ubicado en el sector del mismo nombre al

extremo sur de la ciudad, representa el 20,41% del Producto Interno Bruto del

Distrito Metropolitano de Quito y es un considerable generador de mano de

obra. El parque de Turubamba cuenta con más de 60 hectáreas vacantes, 43 de

ellas con infraestructura básica disponible y está conectado a las más

importantes vías de distribución urbana.7

Dado el crecimiento demográfico y del sector manufacturero modernos

proyectos de parques industriales dentro del distrito metropolitano (como en la

parroquia Pifo) se analizan buscando el desarrollo organizado del sector y la

optimización de recursos logísticos y financieros mediante ahorros en costos

fijos y tributarios, considerando que hoy en día el sector industrial se ha

extendido hasta los valles de Tumbaco, Los Chillos y Pomasqui consolidando a

la capital como un puntal de desarrollo de valor agregado y generación de

empleo.

7
[Link]
_de_parques_industriales_de_turubamba_e_itulcachi--501
 23

1.2.2 Estructura del Sector Secundario

En general la estructura manufacturera nacional se considerara como poco

diversificada al estar principalmente vinculada con la fabricación de productos

de consumo alimentario.

El 14% del PIB industrial está conformado por un 7% perteneciente a las

actividades relacionadas con la elaboración de productos alimenticios como

carnes, pescado, azúcar, cereales y panadería.

Un 3% relacionado con las ramas de fabricación de productos textiles y

madera, un 1% perteneciente a la fabricación de químicos, caucho y plástico, y

un 3% de otras ramas de actividad.

Gráfico Nº 7

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaborado por: Diego Cueva
 24

De estas actividades económicas relacionadas con la producción de alimentos y

bebidas se destaca que su producción proviene principalmente de tres

provincias: Guayas con un aporte del 42% de esta producción, Pichincha que

aporta el 35% y Manabí el 13%.

El 10% restante lo aportan las demás provincias del país.

Entre las principales industrias que conforman el sector secundario vinculado

con la producción de alimentos y bebidas en el Ecuador están:

 Inalecsa - Industrias Alimenticias Ecuatorianas S.A.

 La Fabril S.A.

 Pronaca – Procesadora Nacional de Alimentos.

 Industria Láctea Tony.

 Nestlé del Ecuador.

 Cervecería Nacional.

 Confiteca C.A.

 Ingenio La Troncal.

 Ecuasal.

 Pasteurizadora Quito.

1.2.3 Índices de Volumen Industrial según Productos (IVI-CPC)

El índice IVI es un indicador calculado por el INEC que mide el nivel de

producción de bienes manufacturados en el país. Para la medición de este

 25

índice se utiliza el valor monetario de las ventas y del inventario de productos

finales al término de un período para determinar la producción mensual. Este

índice en la práctica permite identificar fenómenos económicos que afectan el

desempeño de las industrias como la estacionalidad, disminución y aumento de

la demanda o especulación del mercado reflejados en la variación de la

producción.

A nivel nacional se observa que el índice IVI ha aumentado en los primeros

meses del año 2011 en relación con el año 2010 sin embargo este crecimiento

es inferior al registrado en el año 2010 comparado con el año 2009. Este

crecimiento desacelerado obedecería a la redirección de los recursos hacia el

sector del comercio y servicios de acuerdo con el criterio de Pablo Dávalos

analista económico: “los recursos se están dirigiendo al consumo, es decir, a

mover el sector comercial de la economía, mientras que el sector que genera

valor agregado, no”.8

En relación con el índice IVI de los productos de cacao, chocolate y artículos

de confitería preparados con azúcar se observa un crecimiento del valor

monetario de la producción en el año 2010 y una tendencia creciente en los

últimos tres años de acuerdo con los datos del Instituto Ecuatoriano de

Estadísticas y Censos INEC.

8
Noticias Omar Serrano-DRA-BIESS: [Link]
 26

Gráfico Nº 8

Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos INEC

Elaborado por: Diego Cueva

El incremento del índice de producción en esta categoría de bienes obedece al

aumento de volumen de producción del sector complementado al efecto

incremental de los precios conllevando a concluir en un favorable desempeño

de estos productos en el mercado.

1.2.4 Panorama del Sector

El sector manufacturero del país es una de las divisiones económicas con

mayor potencial de crecimiento en la economía ecuatoriana, la planificación y

voluntad política del estado así lo considera.

El cambio en la estructura productiva del país como objetivo nacional apertura

nuevas oportunidades y favorables perspectivas a corto plazo especialmente en

los sectores considerados de desarrollo estratégico. En los supuestos

macroeconómicos del Banco Central detallados a continuación se describen las

expectativas de desempeño para el sector industrial del país.

Manufactura: Crecería 4.9% en el año 2011, impulsada por las altas

importaciones de bienes de capital y materias primas registradas en este año.

 27

En los siguientes años (2012-2014), se mantendrían crecimientos importantes,

puesto que se apuntaría al cumplimiento del objetivo del Gobierno Nacional de

impulsar el cambio en la estructura productiva del país y reducir las

importaciones de bienes de consumo, para generar un “desarrollo endógeno”.

Especial atención requeriría la agroindustria, para generar productos con mayor

valor agregado. El apoyo del Gobierno se traduciría en crear el “ecosistema”

favorable para la expansión de este tipo de producción, tanto para el mercado

interno como externo, especialmente de empresas pequeñas y medianas de

carácter comunitario o asociativo.9

En concordancia con estos lineamientos el código de la producción publicado

en Enero de este año plantea ajustes y reformas tributarias que incentivan el

comercio y la inversión beneficiando a todas las empresas del país nuevas o ya

existentes.

Entre los principales ajustes aplicables a todas las sociedades se destaca:

 Reducción gradual de tres puntos del Impuesto a la Renta, 1 punto cada

año:

 Ejercicio fiscal 2011: 24%

 Ejercicio fiscal 2012: 23%

 Ejercicio fiscal 2013 en adelante: 22%.

9
Fuente: Banco Central del Ecuador: Supuestos Macroeconómicos 2011-2014
 28

 Exclusión en el cálculo del impuesto mínimo de los gastos incrementales

por nuevo empleo o mejoras salariales, adquisición de nuevos activos

para mejoras de productividad y tecnología, producción más limpia y de

todos los incentivos del Código.

 Reducción del 10% del Impuesto a la Renta para la reinversión de la

utilidad en activos productivos relacionados con innovación y tecnología.

Adicionalmente para nuevas empresas se planea la exoneración del impuesto a

la renta por cinco años para las inversiones realizadas en sectores priorizados y

fuera de las áreas urbanas de Quito y Guayaquil.

El ministerio de coordinación de la producción, empleo y competitividad en su

publicación “Plan de mejora competitiva sector de alimentos frescos y

procesados” (22 de Junio 2011) presenta el análisis del sector cacaotero

ecuatoriano dentro de un plan estratégico a largo plazo.

La visión a futuro del sector dentro de este plan declara el posicionar al

Ecuador como productor americano líder de chocolates Premium utilizando

cacaos finos de diversos orígenes de Ecuador y del mundo en diez años.

En concordancia con esta exposición surge el objetivo de: introducir el

chocolate ecuatoriano al mercado internacional, promocionar y educar al

consumidor nacional y de países vecinos, lo que demuestra la firme intención

del estado de potenciar el sector cacaotero y sus productos derivados mediante

 29

es establecimiento de nuevas relaciones y asociaciones para el apoyo en la

producción y distribución de estos productos.

Acciones Estratégicas:

 Establecer una plataforma de negocios en el extranjero que apoye la

penetración de alimentos ecuatorianos en especial los chocolates y los

subproductos.

 Crear el festival del chocolate y el museo del chocolate en el territorio

seleccionado, fomentar las visitas a las fábricas, las catas de chocolates10.

Para las empresas del sector estas acciones generan valiosas oportunidades de

vincularse al plan estratégico del estado en busca de la consecución de sus

objetivos y mutuos beneficios.

1.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (ANÁLISIS DE LA OFERTA)

Una de las características de la economía ecuatoriana es la concentración del

mercado; esta es la conclusión del estudio realizado para por la subsecretaria de

competencia y defensa del consumidor del año 2010.

10
Plan de mejora competitiva sector de alimentos frescos y procesados” (22 de Junio 2011).
 30

Los criterios utilizados para definir esta condición fueron el índice HHI y la

participación de mercado que corresponde a las ventas de un establecimiento en

relación del total de ventas del sector.

Así por ejemplo se muestra que el 93% de la producción de gaseosas en el Ecuador

pertenecen a solo dos empresas, y que el 91% de ventas de supermercados

corresponden a cuatro supermercados.

La comercialización de confites obedece también a esta realidad donde pocas

empresas de venta al por mayor concentran una amplia participación en las ventas

totales de este sector.

El instituto ecuatoriano de estadísticas y censos publicó oficialmente los resultados

del censo económico nacional realizado de septiembre a noviembre del 2010 en el

cual se visitó a 572.335 establecimientos pertenecientes a los sectores de

manufactura, construcción, comercio, restaurantes y hoteles, transporte y

comunicaciones, intermediación financiera, servicios inmobiliarios, empresas,

administración pública, educación, salud, servicios sociales y personales.

Los resultados del censo permiten obtener una base de información actualizada

acerca de la actividad económica de empresas, establecimientos y locales auxiliares a

nivel de análisis provincial o inclusive parroquial. Nivel de oferta, ingresos y gastos,

inversiones de capital, personal ocupado y financiamiento son las principales

variables recolectadas dentro del censo 2010, variables que permiten estructurar
 31

análisis como por ejemplo de competencia y participación de mercado por cada clase

de actividad económica apropiada para la planificación estatal y privada.

Limitando el alcance del estudio a la ciudad de Quito el INEC proporciona el

siguiente análisis acerca de la estructura y competencia para establecimientos cuya

principal actividad económica es la comercialización de productos de confitería y

repostería:
Cuadro Nº 6
Análisis de Oferta
Establecimientos económicos censados de la Ciudad de Quito, según Actividad Principal por total de ingresos percibidos por ventas o prestación de
servicios, total de personal ocupado, Valor de activos fijos existencias al 31 de diciembre del año 2009 respectivamente:
Valor de activos fijos al
Total de ingresos anuales
Número total de Total personal 31 de diciembre
QUITO percibidos por ventas o
establecimientos ocupado
prestación de servicios Promedio

32
Venta al por mayor de azúcar, chocolate y productos
de confitería. 13 $ 11.061.281 136 $ 98.406

Venta al por menor de productos de panadería,

confitería y repostería en establecimientos 370 $ 15.171.983 742 $ 9.421
especializados.
Total 383 $ 26.233.264 878
Fuente: Censo Nacional Económico (CENEC) 2010 Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
Elaborado por: Unidad de Procesamiento (UP) de la Dirección de Estudios Analíticos Estadísticos (DESAE)- INEC
 33

De este análisis se destaca que los establecimientos de venta al por mayor (13

establecimientos) alcanzan casi la mitad de total de ingresos de todo el sector

analizado. En este segmento se encuentran las grandes empresas productoras de

confites como Nestlé, La Universal y Confiteca las cuales dependiendo de la línea de

negocio no necesariamente constituyen una competencia directa para Candy Shoppe.

Es decir que productos de distribución masiva como Manicho de La Universal o

tango de Nestlé no tienen el mismo enfoque en características y mercado objetivo,

por lo que no son directamente competencia de Candy Shoppe - Zoet.

Por otro lado en los establecimientos de venta al por menor (segmento de Candy

Shoppe) existen varias micro, pequeñas y medianas empresas que ofrecen productos

similares o sustitutos a los ofertados por Candy Shoppe, estos establecimientos

constituyen la competencia inmediata del negocio la cual se caracteriza por la

existencia de muchos actores ofertantes que individualmente representan una mínima

participación de mercado pero que poseen una establecida clientela.

Al existir una oferta dispersa en este segmento, la competencia más representativa

son visiblemente los establecimientos que cuentan con cadenas bien estructuradas de

comercialización y puntos estratégicos de venta.

Los competidores que no cuentan con estas cadenas son desapercibidos y su volumen

de venta se ve reducido.
 34

En relación con el desempeño financiero de la competencia en los principales rubros

de gasto del sector, el INEC proporciona la siguiente información en donde se puede

analizar la estructura financiera general y el peso promedio de cada rubro.

Cuadro Nº 7
Establecimientos económicos censados de la Ciudad de Quito - Gastos Incurridos del año 2009 respectivamente, según Actividad Principal

Gastos Tasas,
Gastos Gastos Gastos
anuales por Intereses Otros egresos contribuciones y
Actividad Principal a Gastos anuales anuales en anuales en anuales en
[Link] anuales anuales otros imp.
siete Dígitos CIIU remuneraciones compras y repuestos y envases y
terceros y pagados corrientes anuales (excluye
mercadería accesorios embalajes
alquileres IVA, ICE)
Venta al por mayor de
azúcar, chocolate y
$ 541.087 $ 2.344.531 $ 600.495 $ 25.240 $ 62.748 $ 36.072 $ 149.715 $ 20.619

35
productos de
confitería.
Venta al por menor de
productos de
panadería, confitería y
$ 1.481.281 $ 6.364.817 $ 1.350.828 $ 101.426 $ 158.319 $ 414.263 $ 1.593.767 $ 28.810
repostería en
establecimientos
especializados.
Total $ 2.022.368 $ 8.709.349 $ 1.951.323 $ 126.666 $ 221.067 $ 450.335 $ 1.743.482 $ 49.429
Fuente: Censo Nacional Económico (CENEC) 2010 Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
Elaborado por: Unidad de Procesamiento (UP) de la Dirección de Estudios Analíticos Estadísticos (DESAE)- INEC
 36

Cuadro Nº 8

Venta al por menor de productos de panadería, confitería y repostería en establecimientos

especializados.

Resumen de Gastos Anuales Total Promedio *

nes Gastos anuales en remuneraciones $ 1.481.281 13% $ 9.316 18%
erca Gastos anuales en compras y mercadería $ 6.364.817 55% $ 20.400 40%
Gastos anuales por servicios prestados por
quile terceros y alquileres $ 1.350.828 12% $ 5.425 11%
acceGastos anuales en repuestos y accesorios $ 101.426 1% $ 874 2%
vase Gastos anuales en envases y embalajes $ 158.319 1% $ 597 1%
adosIntereses anuales pagados $ 414.263 4% $ 8.630 17%
s cor Otros egresos anuales corrientes $ 1.593.767 14% $ 5.496 11%
Tasas, contribuciones y otros impuestos
exclu anuales (excluye IVA, ICE) $ 28.810 0% $ 191 0%

Total $ 11.493.511 100% $ 50.930 100%

Fuente: Censo Nacional Económico (CENEC) 2010 Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INEC)
Elaborado por: Unidad de Procesamiento (UP) de la Dirección de Estudios Analíticos Estadísticos
(DESAE)- INEC

Gráfico Nº 9

* Representa el promedio en relación a la cantidad de establecimientos de venta al por menor.

Fuente: Censo Nacional Económico (CENEC) 2010 Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INEC)
Elaborado por: Unidad de Procesamiento (UP) de la Dirección de Estudios Analíticos Estadísticos
(DESAE)- INEC

1.3.1 Competencia por Enfoque

El negocio de venta de chocolates en el mercado mayorista se presenta bajo

una estructura oligopólica altamente concentrada, dominada principalmente por

las grandes empresas multinacionales como Nestlé, Mars, Cadbury, Ferrero.

 37

Las empresas medianas y pequeñas encuentran una limitación o barrera

financiera ante la imposibilidad de distribuir masivamente su producto a nivel

local, por lo que reducen su mercado a un nivel territorial concentrando una

amplia oferta en el mercado minorista o al detalle. (Ver cuadro de análisis de

oferta).

Dentro de esta competencia minorista, el precio, la marca y el empaque son

elementos diferenciadores en el mercado de chocolates, estas características

son utilizadas por las empresas para distinguir el producto e incrementar las

ventajas competitivas.

Otro estimulante de vital importancia en la demanda es la promoción y

publicidad del producto en el punto de venta. Dado que uno de los factores que

más incide en la decisión de compra de confites es el impulso o antojo, el lugar

de comercialización o punto de venta en sí mismo y su publicidad se

convierten en factores críticos de éxito.

De esta forma negocios como Godiva, Ferrero, Xocoa se establecen en locales

estratégicos de venta como supermercados, centros comerciales y locales

especializados de acuerdo a su mercado objetivo.

Esto ha permitido también aventajar a establecimientos de cafetería y

repostería como Corfu a desarrollar marcas propias de chocolates como una

línea complementaria a su negocio principal aprovechando la especialización

de sus instalaciones.
 38

En este entorno se muestra una división general de la competencia de Candy

Shoppe por el enfoque de cada empresa competidora. De acuerdo a este

enfoque se puede clasificar a los competidores como directos o indirectos

concentrados en el mercado de consumo masivo o selectivo.

[Link] Chocolates de consumo Masivo

Carozzi, Nestlé, La Universal y Confiteca son un ejemplo de empresas

enfocadas en la cobertura de mercado, buscan llevar sus productos al

mayor número de tiendas o establecimientos posibles para lo cual

cuentan con una flota propia de distribución que fortalece la fuerza de

ventas y la comercialización acercando los productos casi hasta el

consumidor final. Principalmente este modelo busca maximizar los

ingresos a través del volumen de ventas.

Estas empresas de carácter masivo, ocupan los canales de distribución

intensivos, es decir que el producto es llevado al mercado a través del

máximo de puntos de venta con lo que son susceptibles de perder el

control sobre el canal (calidad / servicio / precio, etc).

Superan el desempeño de los competidores al generar bienes a un costo

inferior mediante economías de escala, por lo que necesitan contar con

capacidades de fabricación y logística de materiales para no limitar la

rentabilidad del negocio considerando que a cada intermediario se le

otorga un margen de utilidad por la comercialización.

 39

Por lo general este grupo de empresas utiliza métodos de promoción

orientados a un amplio segmento de la población para publicitar sus

productos, entre los más utilizados están las propagandas a través de la

televisión, radio, páginas web, revistas.

Al mismo tiempo estas empresas están constantemente innovando,

lanzando nuevos productos al mercado, de manera de satisfacer las

necesidades de los consumidores y afrontar las presiones competitivas de

las empresas del mismo segmento. Dentro de este segmento se

encuentran las empresas.

 Nestlé

 La Universal

 Confiteca

 Arcor

 Cadbury

Estas empresas al poseer varias líneas de negocio y en su mayoría

enfocadas al consumo masivo se constituyen como competencia directa

entre sí; frente al negocio de confites de carácter fino y exclusivo como

Candy Shoppe la mayoría de sus productos representan una competencia

indirecta o de productos sustitutos.

 40

Confites o golosinas de tamaño pequeño, de bajo precio y en varias

presentaciones son las principales características de los productos

ofertados por las empresas de este segmento.

[Link] Chocolates Finos y Artesanales

Estos negocios nacen con el objetivo de satisfacer las necesidades de un

segmento diferente y limitado de clientes que buscan productos

exclusivos, personalizados, refinados y elegantes para distintas

ocasiones.

Los canales de distribución que utilizan estas empresas son bastante

reducidos debido al carácter exclusivo y la orientación selectiva del

mercado para lo cual cuentan generalmente con puntos de venta

especializados. En consecuencia priorizan la utilidad a través de la

variable precio antes del volumen de venta.

Como ya se menciono en este segmento se considera estratégico el punto

de venta. Pertenecen a este segmento principalmente los negocios:

Carozzi, Corfu, Xocoa, la Chocolatería.

 41

1.3.2 Competencia

[Link] Competencia Directa

FERRERO

Ferrero Andes es una empresa dedicada a la comercialización de los productos

Ferrero en la región Andina, maneja los mercados de Venezuela, Colombia,

Ecuador, Perú, Bolivia y Chile. Pertenece al Grupo Ferrero que con más de

cinco mil millones de euros en ventas anuales ocupa el cuarto lugar en el

mercado mundial de producción de Chocolates.

Ferrero en el mundo cuenta con 17 fábricas, 3 de ellas en América del Sur,

específicamente en Ecuador, Brasil y Argentina; además cuenta con 37 sedes

operativas en los 5 continentes. Por sus altos estándares de calidad cuenta con

productos líderes y mundialmente reconocidos, entre los que están Nutella,

Kinder, Noggy, Hanuta, Tic-Tac, pero indiscutiblemente su producto estrella

son los bombones Ferrero Rocher distinguido por su carácter exclusivo y

refinado.
 42

“Joya de repostería merece lo que la resalta: vestido “oro” y refinadas

presentaciones”.

Los bombones Ferrero Rocher en las presentaciones de 16 y 24 unidades se los

puede encontrar en los principales supermercados y farmacias en el país.

XOCOA

Xocoa, es una bombonería especializada en chocolates importados de varios

países del mundo, su menú incluye también confites, bebidas y cocteles a base

de cacao.

Xocoa se encuentra ubicada en la plaza Quinde en la calle Reina Victoria y

Fosh en Quito y también en Cumbayá en el centro comercial Centro Plaza.

Se la considera como una fuerte competencia directa ya que su concepto de

negocio se orienta hacia los mismos objetivos empresariales de Candy Shoppe.

 43

CORFU

Corfu es una heladería y cafetería tradicional en la ciudad de Quito

caracterizada por el estilo selecto de sus productos y más de 20 años de

experiencia en el mercado. Si bien Corfu se especializa en helados y

repostería, el negocio desarrolló su línea de chocolates de tipo artesanal con un

concepto novedoso y atractivo.

En chocolates Corfu ofrece una caja de bombones rellenos de sabores que van

desde el dulce de leche hasta chile picante.

LA CHOCOLATERÍA

La chocolatería es la marca comercial de El Español para sus productos y

confites de chocolate, El Español cuenta con locales en los principales centros

comerciales y su negocio se centra en las líneas de panadería, cafetería y

repostería.
 44

En cuanto con la presentación los chocolates se venden por unidad o envasados

en latas de atractivos diseños.

LA CASITA DE CHOCOLATE

No es una chocolatería propiamente dicha, se trata de una pastelería de alto

nivel. La casita de chocolate ofrece principalmente chocolates, tortas, galletas

y postres además de varios tipos de dulces.

En el sector de los chocolates destaca el buen gusto y la creatividad de sus

confites particularmente las trufas y los bombones con los colores de la

bandera relleno con el licor tradicional Espíritu de Ecuador.

La Casita de Chocolate posee tres locales comerciales en la ciudad de Quito,

dos en el Centro Comercial el Bosque y uno en el Quicentro Shopping.

 45

[Link] Competencia Indirecta

NESTLÉ

Nestlé la compañía de alimentos y bebidas más grande del mundo. En la

actualidad Nestlé tiene 470 plantas en todo el mundo y sus ventas superan los

USD 81 mil millones.

Con ese afán de proyectarse al futuro funcionan los centros de investigación y

desarrollo Nestlé R&D, cuyo objetivo central es producir mejores alimentos

para una vida más saludable.

La oficina central de Nestle en el Ecuador se encuentra en Quito en la avenida

González Suarez. Su alcance de negocio abarca prácticamente todas las

categorías de alimentos y bebidas: productos lácteos, cereales, nutrición, café,

agua, chocolates y confitería, esto hace que a nivel mundial posean varios

miles de marcas contando todos los productos regionales y locales.

En el Ecuador la diversificación en las líneas de negocio no es la excepción,

localmente comercializan los productos Cerelac, Maggi, Nescafé, Amor, Tango

e incluso productos para mascotas como Purina. Para esta amplia gama de

productos se utiliza un mismo sistema de distribución optimizando así los

recursos.
 46

En relación con la línea de confites y chocolates, Nestlé ofrece marcas como

Crunch, Galak, y Tango pero la tableta Nestlé Classic se considera como el

producto competidor más preciso ya que los productos antes mencionados no

se asemejan en características o mercado objetivo a Zoet.

La tableta Nestlé Classic se oferta en presentaciones individuales de 25g, 60g o

100g con la combinación de sabores de chocolate con leche, chocolate blanco,

chocolate con arroz crocante, chocolate con maní, chocolate con pasas.

El precio de venta al público de la tableta Nestlé no supera los cinco dólares.

CAROZZI

Carozzi es una de las compañías más grandes de Latinoamérica en la

producción de alimentos y bebidas, sus líneas de productos comprenden las

pastas, harinas, cereales, salsas, postres, refrescos, chocolates, caramelos,

snacks entre otros.

En la línea de chocolates Carozzi comercializa las marcas de Costa –

Ambrosoli, chocolates de comercialización internacional.

 47

Esta compañía de origen chileno opera en el Ecuador desde el año 2003 a

través de su filial Carozzi Ecuador S.A cuyo objetivo principal fue la

comercialización de los productos de la matriz en Chile.

1.3.3 Cuadro Comparativo de Competencia

Cuadro N° 9

Marca Productor Fortalezas Debilidades Producto

- Cómodo precio al consumidor. -Producto importado al Ecuador.
Carezza Costa Carozzi - Marca de comercialización -Limitados puntos de venta.
internacional.
-Excelente Reconocimiento -Débil presentación, empaque
Internacional. simplificado sin alto nivel de
Toblerone Kraftfoods -Favorable relación entre elegancia.
calidad/precio.

-Enfoque gourmet, productos de -Limitados puntos de venta y

estilo refinado y elegante. presencia en el mercado.
Guylian Trufina Dibeal
-Amplia variedad y surtido en las
presentaciones.
-Marca establecida, símbolo de -Enfoque hacia segmentos élite
fácil reconocimiento. limitados.
Ferrero Ferrero -Producto premium de alta calidad
y lealtad en el consumidor.
-Enfoque artesanal gourmet. -Disponibilidad exclusiva en puntos
Corfu Corfu -Precio bajo la media del mercado. de venta únicos.

-Amplia variedad y surtido en los -Disponibilidad exclusiva en puntos

Xocoa Xocoa de venta únicos.
productos y presentaciones.

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva
 48

1.4 LA EMPRESA

1.4.1 Descripción General

Gráfico N° 10

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

Candy Shoppe del Ecuador es una empresa privada constituida legalmente en

el año 2009 mediante el registro único de contribuyente número:

1701431536001.

La empresa se establece con el objeto social de la elaboración y

comercialización de chocolates artesanales, alimentos y confites en sus

diversas presentaciones.

Actualmente Candy Shoppe Ecuador se encuentra localizada en Quito, Av

General Ruminahui KM 8, sector del Valle de los Chillos.

 49

Candy Shoppe se estableció originalmente en el año 2000 como un negocio

familiar en el Caribe, en la ciudad de San Juan capital de Puerto Rico.

En este país Centroamericano, Candy Shoppe desarrolló el negocio de

elaboración artesanal de confites a base de chocolate los cuales a la fecha

continúan siendo comercializados exitosamente en Plaza de las Américas el

centro comercial más importante del Caribe y los prestigiosos hoteles San Juan

y Double Tree en Puerto Rico.

El vinculo familiar de los propietarios de Candy Shoppe conllevo a traer la idea

de negocio al país como una oportunidad para explotar en el mercado

ecuatoriano la marca y la experiencia en la comercialización de confites

manteniendo los estándares y principales características de los productos

elaborados en Puerto Rico.

El nombre de la empresa Candy Shoppe se lo conserva igual al original en

Puerto Rico para fortalecer su perfil empresarial local e internacionalmente

ampliando las oportunidades de crecimiento.

[Link] La Marca

Gráfico N° 11

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva
 50

ZOET es la marca registrada bajo la cual se produce y comercializa los

productos de Candy Shoppe del Ecuador. Zoet se presenta como marca

Premium o de alta calidad buscando posicionarse en un segmento de

mercado orientado por la elegancia, exclusividad y calidad de los bienes

y servicios adquiridos.

El principal objetivo de la marca Zoet es maximizar el valor de Candy

Shoppe a través de productos de calidad convirtiéndola en un símbolo de

garantía y prestigio en el mercado.

[Link] Mercado Objetivo

El mercado meta de Zoet lo constituyen los compradores de confites y

chocolates finos que adquieren el producto para ocasiones especiales o

consumo rutinario atraídos por la buena presentación y la calidad

exhibida, estos consumidores son prioritariamente motivados a la compra

por el impulso generado a través de la mostración del producto.

Candy Shoppe - Zoet también se concentra en el mercado de ventas de

nivel corporativo, empresas y eventos particulares que requieren

productos elegantes y exclusivos en su organización para diferentes

ocasiones. Este segmento es administrado en un sentido más

personalizado y directo en función de sus expectativas.

 51

Socio-económicamente Zoet se centra en un segmento de clase media-

alta por su sentido exclusivo y modelo de negocio el cual comprende

restricciones y condiciones como puntos limitados de venta.

[Link] Modelo de Negocio

a) Producción:

La planificación de la producción de Candy Shoppe se sustenta en el plan

maestro de producción mensual el cual se genera directamente de los

niveles periódicos de demanda del producto final.

El modelo de producción se basa en la elaboración exacta de las

cantidades demandadas dentro del período, “se lo produce lo que se

vende”. Este modelo fija la estrategia de producción en un plan de

inventario cero (plan lote por lote)11, en donde se busca minimizar los

niveles de stock o inventarios y en consecuencia reducir los costos de

almacenaje o pérdida por deterioro.

Esta política de producción requiere de una flexibilidad y equilibrio en la

administración de recursos considerando los volúmenes de producción en

función de la estacionalidad y demanda del mercado estirando el modelo

al método de producción bajo pedido (PPP) dependiendo de la

planificación.

11
Planeación y Control de la Producción.
 52

Estas características determinan que una producción adicional o agregada

al presupuesto mensual se ejecuta siempre y cuando exista un pedido.

b) Comercialización:

A partir del proceso de producción, la actividad comercial se enfoca en

dos canales de distribución; el primero establecido como modelo

productor – consumidor o de venta directa utilizado principalmente en las

ventas corporativas y bajo pedido.

Este canal de comercialización distingue la venta directa a consumidores

finales mediante pedidos realizados a través de la línea 1800-Candy

Shoppe o el sitio web [Link] y las ventas

corporativas gestionadas por la representación comercial.

La principal características de este canal es la venta directa sin

intermediarios.

El segundo sistema de distribución comprende la participación de

intermediarios dentro del ciclo comercial trazando un esquema detallista

– consumidor.

Este canal permite acercar el producto al mercado a través de puntos de

venta seleccionados. Estos puntos de venta son intermediarios

comerciales es decir que compran el producto para revenderlo al

consumidor final ganando un margen por la comercialización.

 53

De acuerdo con el enfoque de negocio Candy Shoppe – Zoet no persigue

una distribución intensiva (a mayor cantidad de tiendas posibles) sino

selectiva, es decir a través de puntos de venta específicos y limitados a

las características del mercado objetivo.

Dada esta característica Zoet se distancia del objetivo de establecerse en

la mayor cantidad de puntos de venta y también de la competencia con

productos sustitutos presentes en las tiendas tradicionales e ingresa en un

mercado de competencia en limitados puntos de venta.

Considerando estos modelos de distribución y los tipos de clientes

objetivo, el cuadro de composición de precios de Candy Shoppe

maniobra entre los descuentos y precios de cada canal para mantener un

precio único al mercado o consumidor final. Es decir que los márgenes

de utilidad financiera de cada producto varían dependiendo del cliente y

canal de distribución.

1.4.2 Misión, Visión, Valores Corporativos

[Link] Misión

Ofrecer los mejores confites artesanales a base de fino chocolate,

cubriendo las más altas expectativas de calidad y servicio al consumidor

a lo largo del tiempo.

 54

[Link] Visión

Ser una empresa líder en la comercialización de confites, con una

posición consolidada y rentable en el mercado ecuatoriano estableciendo

una marca reconocida de alto valor.

[Link] Objetivos Organizacionales

 Comercializar responsablemente productos de excelencia, así

valorados y reconocidos por el mercado al mismo tiempo de

generar riqueza y valor para la organización y sus colaboradores.

 Posicionar a Zoet en la mente del consumidor con una imagen de

calidad, excelencia y nacionalidad en sus productos.

 Convertir a la empresa en una fuente de desarrollo personal y

profesional para los colaboradores difundiendo el conocimiento y

los valores sociales.

 Incentivar en el personal la innovación y creatividad para brindar

productos de calidad en una forma más rápida y efectiva.

 Ser socialmente responsables con el entorno o medio ambiente.

 55

 Implementar constantemente las estrategias de mercadeo que

facilite la entrada al mercado objetivo y permita un crecimiento

sostenido del negocio.

[Link] Valores Corporativos

 Honestidad y Transparencia: Son la base de la relación con los

clientes, proveedores y entidades de control, garantizando la

integridad, seguridad y el cumplimiento de las responsabilidades.

 Justicia: Significa el concientizar y valorar las acciones de cada

persona en una equitativa respuesta a sus acciones.

 Compromiso: Surge de la convicción personal y profesional en

torno a los beneficios que trae el desempeño responsable y

organizado de las actividades a cargo de cada miembro de la

empresa.

 Excelencia: Todo el personal es enfocado en la perfección de su

labor, para ofrecer al cliente los mejores resultados buscando la

excelencia.

 Flexibilidad e Innovación: Poner en práctica la creatividad del

personal en cuanto a redefinición y / o reinvención de nuevos

productos, estrategias, actividades y funciones con proyección de

mejora continua.
 56

 Cumplimiento con el cliente: Mediante la realización de una labor

con compromiso y acorde con las características de control de

calidad, este valor se refleja de manera especial en la Puntualidad,

Responsabilidad y Organización con que se trata a los clientes.

 Cumplimiento con la sociedad: Se refleja en la retribución de los

beneficios a la sociedad mediante prácticas empresariales

transparentes e integras y especialmente por la responsabilidad

social de la organización con el medio ambiente.

 Trabajo en equipo: La suma de esfuerzos por un objetivo común

es la base de trabajo de Candy Shoppe. El espíritu de equipo y la

comunicación efectiva se deben constituir en la fortaleza del

negocio.

1.4.3 Diseño Organizacional

La estructura organizacional de Candy Shoppe se divide actualmente en cuatro

cargos que comprenden las funciones básicas para la gestión de la empresa.

Estas áreas funcionales abarcan las actividades de la administración general,

producción y comercialización.

El diseño de puestos define las siguientes características y responsabilidades

para cada cargo.

 57

Cuadro N° 10
CARGO GERENTE ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO Administración General
REPORTA Accionistas
Nº DE PERSONAS A
CARGO 3

OBJETIVO GENERAL Controlar todas las actividades realizadas en la empresa,

DEL PUESTO para un buen desenvolvimiento de la misma.

FUNCIONES ESPECIALES
Administración general de la empresa.
Analizar y controlar la situación financiera de la empresa.
Administrar el recurso humano y gestionar los programas de compensaciones y
beneficios.
Evaluar y aprobar la gestión de las diferentes áreas.
Administrar el flujo de caja.
Diseñar, evaluar y velar el cumplimiento de las políticas y lineamientos
organizacionales.
Colaborar directamente con la gerencia comercial en el desarrollo de ventas
Visitar a clientes y proveedores.
Representar legalmente a la empresa dentro su gestión.

Profesional con experiencia proyectos de inversión,

PERFIL DEL CARGO microempresas y emprendimiento.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

COMPETENCIA NIVEL
Orientación al Cliente 3
Innovación y Desarrollo 3
Trabajo en Equipo 3
Enfoque a Resultados 4
Capacidad para proveer soluciones 4
Capacidad de trabajo bajo presión 4
Pensamiento analítico 4
Automotivacion 4

COMPETENCIAS TÉCNICAS

COMPETENCIA NIVEL
Conocimientos en Finanzas, Presupuesto, Flujo de Caja, Contabilidad,
4
Planificación.
Conocimiento técnico de producción. 2
Destreza y conocimiento de herramientas informáticas. 2
Conocimientos generales de derecho laboral, tributario, societario y
3
aspectos legales del país
Conocimiento técnico de ventas, marketing y tendencias de mercado 4
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 58

Cuadro N° 11

CARGO ASESOR COMERCIAL

DEPARTAMENTO Comercialización y Ventas
REPORTA Gerente Administrativo
Nº DE PERSONAS A
CARGO 0

OBJETIVO GENERAL Dirigir, planificar y desarrollar la gestión de ventas del

DEL PUESTO negocio.

FUNCIONES ESPECIALES
Elaborar y cumplir con un presupuesto competitivo de ventas otorgados a
su cargo.
Aperturar y desarrollar el mercado.
Establecer estrategias comerciales, promociones y descuentos.
Coordinación de recepción y despachos.
Estimación y solicitud de pedidos agregados.
Realizar visitas a clientes.
Realizar levantamiento de información de clientes.
Coordinar el plan de ventas/producción mensual.
Elaborar los informes y reportes de gestión.

PERFIL DEL CARGO Profesional con experiencia en ventas y negociación

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

COMPETENCIA NIVEL
Orientación al Cliente 4
Innovación y Desarrollo 4
Trabajo en Equipo 4
Enfoque a Resultados 4
Seguridad y poder de
4
negociación
Capacidad para proveer soluciones 3
Capacidad de trabajo bajo presión 3
Pensamiento analítico 3
Automotivacion 4

COMPETENCIAS TÉCNICAS

COMPETENCIA NIVEL
Conocimientos en Finanzas, Presupuesto, Flujo de Caja, Contabilidad,
2
Planificación.
Conocimiento técnico de producción. 3
Destreza y conocimiento de herramientas informáticas. 4
Conocimientos generales de derecho laboral, tributario, societario y
2
aspectos legales del país
Conocimiento técnico de ventas, marketing y tendencias de mercado 4
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 59

Cuadro N° 12

CARGO ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y CONTABLE

DEPARTAMENTO Administración General
REPORTA Gerente Administrativo
Nº DE PERSONAS A
CARGO 0

OBJETIVO GENERAL Cumplir con las obligaciones administrativas contables y

DEL PUESTO tributarias con el estado y el negocio.

FUNCIONES ESPECIALES
Elaborar los formularios tributarios requeridos por las entidades de control.
Registrar las transacciones contables
Elaborar los comprobantes de ingresos, egresos y
retenciones en la fuente.
Facturación y administración del fondo de caja chica.
Gestionar el proceso proveeduría.
Registro de solicitudes de pedido.
Conciliación de cuentas y bancos.

Profesional con conocimientos de finanzas, contabilidad

PERFIL DEL CARGO y computación

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

COMPETENCIA NIVEL
Orientación al Cliente 3
Innovación y Desarrollo 2
Trabajo en Equipo 2
Enfoque a Resultados 3
Capacidad para proveer soluciones 3
Capacidad de trabajo bajo presión 4
Pensamiento analítico 4
Automotivación 4

COMPETENCIAS
TÉCNICAS

COMPETENCIA NIVEL
Conocimientos en Finanzas, Presupuesto, Flujo de Caja, Contabilidad,
4
Planificación.
Conocimiento técnico de producción. 1
Destreza y conocimiento de herramientas informáticas. 3
Conocimientos generales de derecho laboral, tributario, societario y
4
aspectos legales del país
Conocimiento técnico de ventas, marketing y tendencias de mercado 1
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 60

Cuadro N° 13
CARGO OPERARIO DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD
DEPARTAMENTO Producción
REPORTA Gerente Administrativo
Nº DE PERSONAS A
CARGO 0

OBJETIVO GENERAL Ejecutar y controlar los planes de producción.

DEL PUESTO Administración de inventarios e insumos.

FUNCIONES ESPECIALES
Administración del Plan mensual de Producción.
Producción General.
Control de Inventarios e Insumos.
Control de Calidad.
Planificación y evaluación del mantenimiento de la maquinaria.
Coordinar los pedidos adicionales y recursos requeridos.

Profesional con enfoque en calidad y conocimientos de

PERFIL DEL CARGO productividad.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

COMPETENCIA NIVEL
Orientación al Cliente 4
Innovación y Desarrollo 4
Trabajo en Equipo 3
Enfoque a Resultados 3
Capacidad para proveer soluciones 4
Capacidad de trabajo bajo presión 2
Pensamiento analítico 4
Automotivación 2

COMPETENCIAS TÉCNICAS

COMPETENCIA NIVEL
Conocimientos en Finanzas, Presupuesto, Flujo de Caja, Contabilidad,
1
Planificación.
Conocimiento técnico de producción. 4
Destreza y conocimiento de herramientas informáticas. 3
Conocimientos generales de derecho laboral, tributario, societario y
2
aspectos legales del país
Conocimiento técnico de ventas, marketing y tendencias de mercado 1
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 61

[Link] Organigrama

Gráfico N° 12

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

1.4.4 Productos Zoet Ofertados

[Link] Trufas de Chocolate

Bombones estilo gourmet de chocolate negro o blanco combinado a una

selecta variedad de sabores.

Sabores: Amaretto, grand marnier, coco, menta, irish cream, fresa,

capuccino, avellana, champagne, almendra, nuez y frambuesa.

 62

Gráfico N° 13

Fuente: Candy Shoppe

Elaborado por: Diego Cueva

Presentaciones: Paquete individual de 18 unidades, 10 unidades, 4

unidades, 1 unidad.

Gráfico N° 14

Fuente: Candy Shoppe

Elaborado por: Diego Cueva
 63

[Link] Fresas y Cerezas Achocolatadas

Combinación de fresas y cerezas frescas bañadas en el más fino

chocolate.

Presentaciones: Combinación personalizada en los paquetes de trufas.

Gráfico N° 15

Fuente: Candy Shoppe

Elaborado por: Diego Cueva

1.4.5 Situación General Financiera y Comercial de la Empresa

[Link] Ventas

Desde su creación en el año 2009 Candy Shoppe ha alcanzado un nivel

de ventas aceptable para una empresa nueva y pequeña en el mercado, sin

 64

embargo no ha conseguido obtener los niveles de rentabilidad esperados

por los propietarios.

Como ya se describió previamente, el modelo de comercialización de

Candy Shoppe se basa en la venta directa al consumidor y a través de

puntos de venta seleccionados formando en su conjunto el volumen total

de venta de la empresa.

Este volumen de venta al 2010 se muestra en un nivel regular y poco

estable proyectando un escenario comercial vulnerable para la empresa

dentro de un mercado caracterizado por ser amplio del cual muchas

empresas medianas y pequeñas son desapercibidas por su mínima

presencia.

Durante el año 2010 Candy Shoppeg intensificó los esfuerzos para

aumentar la penetración de Zoet en el mercado explotando todos los

recursos disponibles y consiguiendo principalmente importantes ventas

corporativas.
 65

Gráfico N° 16

Fuente: Candy Shoppe

Elaborado por: Diego Cueva

[Link] Canales de Comercialización

El mayor porcentaje de ventas de Candy Shoppe en el periodo 2010 se

realizó a través de pedidos directos y ventas corporativas a empresas ya

que limitaciones financieras restringen la cantidad de unidades vendidas

por consignación y muestreo a través de intermediarios.

De este modo el aproximadamente el 90% de las ventas de Candy

Shoppe fueron realizadas directamente al consumidor final (empresas y

consumidores) y el 10% restante se comercializó a través de diferentes

intermediarios hacia el consumidor final.

La venta directa realizada al consumidor final es el canal de mayor

rentabilidad ya que no considera deducciones o descuentos en el precio

de venta al público, mientras que el canal de venta por intermediación

 66

considera necesariamente descuentos y márgenes de utilidad por la

comercialización disminuyendo la rentabilidad de este canal para Candy

Shoppe.

Tanto en las ventas corporativas como las ventas por intermediación

habitualmente existe un margen de descuento el que a la actualidad no se

encuentra estandarizado. Estos descuentos no se encuentran

apropiadamente identificados con respecto de las ventas realizadas ya

que varían dependiendo de la negociación o contrato particular.

[Link] Crédito y Cobranzas

Candy Shoppe al igual que la mayoría de establecimientos minoristas

administra casi la totalidad de sus ventas al contado. Se otorga crédito

excepcional a ventas con volumen significativo, para estos casos el plazo

de crédito no supera los siete días a partir de la venta manteniendo de

esta manera una mínima cartera por cobrar a clientes.

Estas circunstancias en la gestión de ventas y cobranzas favorecen al

flujo de caja en la cobertura de las operaciones del negocio al efectivizar

inmediatamente las ventas en ingresos de efectivo.

 67

[Link] Flujo de Caja

El flujo de caja de Candy Shoppe muestra un saldo positivo al final del

período 2010 lo que representa la generación de efectivo como fuente de

financiamiento propio para cubrir los gastos operativos dándole

rentabilidad al negocio.

El flujo de efectivo de Candy Shoppe es particularmente fortalecido por

la gestión de cobro y la amortización de gastos de capital a través de la

depreciación.

El ciclo de cobro es casi inmediato debido a las ventas minoristas en

donde las cobranzas son simultáneas a las ventas del producto. Este

favorable flujo de efectivo esta correlacionado directamente al flujo de

caja y la liquidez del negocio.

En el flujo de caja, el movimiento de los fondos del negocio más los

saldos de caja del periodo anterior muestran un nivel de liquidez con

suficiente capacidad para solventar incluso períodos con ingresos por

ventas insuficientes.
 68

Gráfico N° 17

Fuente: Candy Shoppe

Elaborado por: Diego Cueva

Este movimiento de fondos permite que Candy Shoppe no requiera de

financiamiento externo o endeudamiento adicional al ya obtenido como

se muestra en el esquema anterior.

[Link] Activo Fijo

El activo fijo representa la principal inversión actual de Candy Shoppe,

esta inversión comprende la maquinaria especializada para la elaboración

de los productos y las instalaciones donde opera la producción y

administración de Candy Shoppe.

La amortización de este gasto de capital genera un impacto favorable

sobre el flujo de efectivo principalmente al no ser un egreso físico de

fondos y al ahorro financiero que genera al evitar incurrir en gastos

adicionales como arriendos.

Como se analizó en la estructura financiera de la competencia; el gasto

anual por servicios prestados por terceros y alquileres de acuerdo con el

 69

censo del Inec alcanza en promedio $ 5.425 o el 11% del total de gastos

anuales siendo este uno de los gastos más representativos en el sector.

[Link] Utilidad

Candy Shoppe presenta un monto reducido de pérdida operacional, es

decir antes de intereses e impuestos. El gasto financiero registrado

corresponde al interés devengado de préstamos a largo plazo con el

sistema financiero local.

En el estado de resultados de Candy Shoppe se resumen los gastos por

departamento en donde el principal rubro corresponde a las

remuneraciones y gastos del personal.

Considerando el enfoque y la competencia de Candy Shoppe se puede

calificar como altos a los precios de Zoet por sobre el promedio del

mercado, lo que permite generar un amplio margen de rendimiento

operativo solvente para compensar un volumen de ventas regular y

absorber los costos y gastos operativos.

 70

Cuadro N° 14
RESULTADOS
CANDY SHOPPE ECUADOR
2010

Cuenta USD

Ventas Brutas $ 45.124

Descuentos $-
Costos $ (8.762)
Transporte $ (150)
Distribución $ (500)

Contribución Marginal $ 35.712

Gs Fijos de Manufactura $ (8.908)

Ventas & Marketing $ (9.964)
Administración General $ (15.872)
Otros Ing/(Gs) $ (999)

Utilidad Operacional $ (30)

Int. Ganado/(Pagado) $ (551)

Impuesto a la Renta $-

Utilidad Neta $ (582)

Fuente: Candy Shoppe
Elaborado por: Candy Shoppe & Diego Cueva

1.4.6 Análisis de las Fuerzas de Porter aplicados a la empresa

[Link] Poder de Negociación de los Compradores o Clientes

El poder de negociación de los clientes se puede analizar mediante los

siguientes puntos:
 71

a) Cantidad de clientes y movilidad de la demanda:

El mercado de confites es en general es un mercado amplio que cuenta

con una gran cantidad de demandantes con diferentes perfiles y

características.

Esta diversidad de demandantes hace que Candy Shoppe no dependa de

un solo cliente o consumidor restando el poder de negociación al

demandante. De hecho en las ventas directas al mercado detallista el

cliente no puede negociar y debe cancelar el precio propuesto por el

ofertante.

En las ventas a nivel corporativo al existir un mercado más reducido pero

con un alto poder de adquisición, el poder de negociación se inclina

favorablemente al demandante.

Estas características complementadas con la existencia de muchos

competidores determinan una libre movilidad de la demanda para optar

por los productos de los competidores en el mercado. Es decir que existe

facilidad por el cambio de proveedor en el mercado.

b) Sensibilidad del comprador al precio:

El posicionamiento que busca Zoet en el mercado se ubica en el

segmento económico calificado de clase media-alta en donde la

 72

sensibilidad al precio es mucho menor que en los segmentos económicos

bajos. Relacionado con el nivel de ingresos el mercado objetivo puede

estar dispuesto a pagar un precio alto si considera que el producto

adquirido lo compensa.

Para este segmento existen factores igual o más importantes que el precio

dentro de la decisión de compra, atributos como la presentación,

personalización o disponibilidad son factores altamente valorados en este

segmento.

c) Ventaja diferencial:

Cuando el cliente percibe a un producto como único este crea un valor

adicional al producto distinguiéndolo en preferencia de la competencia

directa en incluso de los productos sustitutos.

La diferenciación es la estrategia de marketing que se enfoca en

distinguir el producto para estimular la preferencia o cubrir mejor las

necesidades del consumidor. Varios factores como las características

físicas, precios, calidad permiten que el producto sea percibido como

único.

Los productos Zoet presentan características importantes para aventajar a

Candy Shoppe en la negociación con los clientes a través de la

diferenciación. Estas características son:

 73

 Carácter Artesanal: La mayoría de la competencia posee modelos

de producción en masa altamente industrializados.

 Calidad y Exclusividad.

 Flexibilidad: Zoet puede acoplarse fácilmente a cambios en función

de la demanda por sobre los estándares y modelos rígidos de la

competencia.

 Sentido de Nacionalidad: Dentro del mercado existen pocas marcas

locales, en su mayoría la oferta se centra en empresas extranjeras.

 Conciencia Ambiental: Candy Shoppe pretender disminuir el

impacto ambiental mediante la optimización de recursos para así

explotar esta premisa.

[Link] Poder de Negociación de los Proveedores

El poder de negociación de los proveedores se refiere a una amenaza

impuesta sobre la industria por parte de los proveedores a causa de la

capacidad de que éstos disponen ya sea por su participación de mercado

o por la especificidad de los insumos que proveen.12

12
[Link]
 74

a) Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

El contar con la mejor materia prima nacional ubica al Ecuador en una

posición de ventaja competitiva en el mercado mundial de chocolates

incentivando la producción y refinación del cacao local.

En un mercado amplio y aventajado como este la cadena de

comercialización apertura la entrada de diversos proveedores

industriales.

Grandes empresas como la multinacional Nestlé y la Universal son dos

de los principales proveedores industriales para las medianas y pequeñas

empresas del sector las que también adquieren sus insumos en el

extranjero lo que determina una amplia oferta y facilidad para el cambio

de proveedor.

b) Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores

La integración de los proveedores industriales al mercado como

competencia directa para Candy Shoppe o establecimientos similares no

es una amenaza potencial, esto debido a que localmente Nestlé el

principal proveedor de materia prima procesada ya es parte de la

competencia en el mercado de chocolates y confites pero con la

distinción que su enfoque de producción y consumo masivo no lo

convierte en competencia directa.

 75

Los establecimientos que no son abastecidos por Nestlé adquieren

mayoritariamente el cacao procesado como chocolate en el exterior a

través de importaciones por lo que al corto plazo estos proveedores no se

integrarían en una competencia adicional.

[Link] Amenaza de Nuevos Entrantes

a) Barreras de Entrada y Requerimientos de Capital:

Debido al nivel de oferta actual se puede concluir que no existen grandes

barreras de ingreso para nueva competencia de hecho la facilidad de

ingreso al mercado permite la inversión en pequeños y medianos

negocios dedicados a panadería, repostería y elaboración de chocolates.

En estas circunstancias el capital invertido diferencia a las empresas del

sector por su tamaño. Como resultado las empresas económicamente

fuertes abarcan una mayor exposición y presencia dentro del mercado.

Por otro lado la política gubernamental considera al sector de la

explotación e industrialización de cacao como estratégico en el desarrollo

de la economía del país para lo cual se planifica constantes incentivos

disminuyendo aun más las barreras de entrada al mercado y ampliando la

oferta a futuro.
 76

[Link] Amenaza de Productos Sustitutos

Los productos de chocolate poseen pocos potenciales sustitutos debido a

las características únicas del cacao y el sabor distintivo del chocolate que

acapara la preferencia del consumidor. El caramelo, las galletas y los

confites en general constituyen los potenciales sustitutos para el

chocolate.

Esta amenaza se muestra como poco significativa debido a la notable

diferencia entre estos productos haciendo más atractivo al sector.

Los productos o chocolates calificados como competencia indirecta se

pueden incluir como potenciales productos sustitutos. Estos bienes se

convierten en sustitutos fuertes ya que son productos a base de chocolate

pero de un distinto enfoque de mercado como el consumo masivo; por

ejemplo las barras o pastillas de chocolate M&M, Snickers entre otros.

[Link] Rivalidad entre Competidores

El entorno descrito en las fuerzas anteriores define la rivalidad y

rentabilidad del sector. El mercado presenta un amplio nivel de oferta

segmentada por modelos de negocio enfocados en el consumo masivo y

especializado hacia pequeños segmentos.

 77

La rentabilidad del sector decae por el amplio nivel de oferta para lo cual

la diferenciación y los recursos disponibles permiten sobresalir y

rentabilizar a los pequeños y medianos negocios.

 1.4.7 Análisis FODA

Cuadro N° 15
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Estar en el país productor de Cacao fino más importante del mundo con mira a posicionarse
Producto de alto nivel de ingreso y rentabilidad.
como líder en la producción de chocolates Premium.

Favorables perspectivas e incentivos para el sector industrial (cambio de estructura

Alta diferenciación del producto y excelente percepción e imagen de la marca.
productiva).

Infraestructura administrativa y de producción propia. Presencia de Candy Shoppe en el extranjero hace varios años.

Efectivo control sobre el ciclo de cobro y gastos fijos. Aceptación de Zoet en varios mercados.

78
Mínimo nivel de endeudamiento actual. Acceso a financiamiento y capitalización (Atractivo negocio).

DEBILIDADES AMENAZAS

Bajo nivel de capital social y capacidad de reinversión propia. Mercado altamente competitivo.

Falta de estudios financieros precisos en la estructura de precios y costos. Gran capacidad de inversión y diversificación de la competencia.

Limitado portafolio de productos. Poca fidelidad del consumidor al producto y marcas.

Débil volumen de venta y falta de puntos de comercialización. Poca disponibilidad de puntos de venta adecuados.

Poco posicionamiento de la marca en el mercado.

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva
 2 ESTUDIO DE MERCADO

2.1 ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO Y DEMANDA

La Organización Internacional del Cacao (ICCO por sus siglas en inglés) en sus

estadísticas y análisis muestra a Europa y América como las regiones de mayor

consumo de cacao y chocolate a nivel mundial. En cifras al 2010, Europa alcanza el

41% del consumo mundial mientras que América el 22%, Asia y Oceanía el 19%, y

África el 18% del consumo mundial.

Según el consumo per cápita y a las cifras del ICCO se destaca a Suiza y Alemania

como los principales consumidores de este producto a nivel mundial. Suiza ocupa el

primer lugar como el país con la mayor tasa de consumo de chocolate en el mundo

11,6 kg por persona al año y Alemania cuyo índice de consumo asciende a 9,29 kg al

año.

En los Estados Unidos el consumo alcanza los 5,6 kg por año mientras que el índice

de consumo promedio en América latina se sitúa por debajo de esta cifra.

El consumo por persona de chocolate en el Ecuador se estima en menos de 500

gramos por año, según Lourdes Delgado, presidenta de la Corporación Cacao

Forum.13

13
[Link]/clubeconomia/
 80

En Argentina el consumo per cápita de chocolate es de 1,6Kg al año, mientras que en

Brasil y Colombia este índice es de 1,77 Kg y 450 gramos respectivamente.

En el siguiente esquema se detalla gráficamente el consumo de chocolate per cápita

en los diferentes países y regiones del mundo.

Gráfico N° 18

Fuente: ICCO & Wikipedia

Elaborado por: Diego Cueva

“En el concepto de sostenibilidad, el consumo es de igual importancia a la

producción. El complemento de la producción sostenible es el consumo

sostenible”.14

Bajo esta premisa el consumo es equivalente a la producción y puede ser

cuantificado a través de este medio por lo cual a continuación se hace referencia la

publicación de Andes en relación con la producción en el país.

14
[Link]
 81

En el Ecuador, La Asociación Nacional de Cacaoeteros Anecacao señala un

incremento en la producción nacional de cacao de 165 mil toneladas en el año 2010 a

185 mil toneladas en el 2011 manteniendo un incremento de producción sostenida

del 10% cada año.15

A pesar de este alentador volumen de producción, en el Ecuador no existe una

demanda de chocolate altamente desarrollada como en Europa, a lo que obedece que

el mayor volumen de la producción sea exportado.

El 90% de la producción nacional anual es exportada como cacao en grano, mientras

que el 10% restante es utilizado para consumo local principalmente en chocolates y

cocoa en polvo.

De esta manera a través del volumen de producción se puede dimensionar que el

índice de consumo per cápita pese a ser bajo a nivel regional (0,5 kg por persona en

el Ecuador) es equivalente a una demanda gigante de miles de toneladas de chocolate

al año generando un movimiento millonario del producto en el comercio interno

nacional.

15
[Link]
[Link]
 82

2.2 SEGMENTACIÓN

2.2.1 Macro Segmentación

A través del proceso de macro segmentación se busca determinar el mercado

referente por medio de las siguientes definiciones del mercado:

Necesidad: Consumo de chocolates finos y confites de estilo gourmet con

características únicas novedosos, atractivos y de buen gusto.

Grupos o Consumidores: Los productos están dirigidos a hombres y mujeres

de clase económica media y alta, que tienen preferencia por la calidad,

distinción y sentido de elegancia. Éste segmento de mercado se orienta al

consumo de confites finos incentivado principalmente por el impulso y están

dispuestos a buscar al producto incluso a plazas exclusivas.

Medios: Candy Shoppe oferta en su línea Zoet un concepto de productos

innovadores y flexibles con las necesidades y gustos de los consumidores.

2.2.2 Micro Segmentación

La microsegmentación busca dividir al mercado en grupos homogéneos de

consumidores para enfocar acertadamente las decisiones de la mezcla de

marketing, es decir mediante características comunes de compra y consumo

determinar parámetros estratégicos.

 83

Segmentación demográfica: El mercado objetivo está comprendido por

personas hombres y mujeres entre 15-55 años de edad, de un estrato económico

y social calificado como medio/alto que residan en el Distrito Metropolitano de

Quito.

Segmentación Psicográfica: La variable psicográfica considera a personas que

gusten de consumir rutinaria o estacionalmente chocolates finos o gourmet de

alta calidad.

Personas motivadas a la compra por los detalles y buen gusto que adquieran

chocolates por impulso o deseo para consumo propio u obsequio para terceros.

Segmentación Conductual: Las características conductuales incluyen a

personas que valoran la exclusividad, calidad y diferenciación por sobre el

precio por cuanto se busca en el comportamiento del consumidor objetivo un

cierto grado de insensibilidad al precio.

2.3 MERCADO OBJETIVO

El mercado objetivo de Candy Shoppe Zoet abarca una amplia población de

potenciales clientes debido a la gran aceptación y demanda que el chocolate posee al

no es un producto restrictivo a un segmento especifico de mercado.

Zoet se enfoca en personas con edades de 15 años o mayores ya que desde esta edad

los jóvenes comienzan a diferenciar sus gustos y consumo de acuerdo con su

 84

personalidad y estilo de vida lo que hace que su comportamiento de compra también

diferencie entre la oferta de productos optando por preferir cualidades como la

vistosidad, comodidad, el precio, o el producto en sí.

El estrato económico objetivo de Zoet se ubica en los segmentos medio y alto esto

debido a que los estratos sociales bajos poseen una mayor probabilidad de

preferencia por la competencia debido a la incidencia del factor precio.

Pese a que los precios de Zoet están en promedio por sobre la competencia estos no

se convierten en un factor altamente excluyente al consumidor ya que en general los

confites son considerados bienes menores accesibles para la toda la población.

Zoet no desagrega el mercado objetivo en base a la variable de población

económicamente activa ya que al comercializar productos de fácil adquisición

incluso personas que no se encuentran en el mercado laboral pueden acceder a su

compra como por ejemplo el grupo de menores de edad que poseen ingresos

suministrado por los padres o familiares.

Todas estas características forman el perfil del consumidor de los productos Zoet y

en conjunto representan el mercado objetivo primario o principal de Candy Shoppe.

Las empresas o personas jurídicas conforman el mercado objetivo secundario, el cual

concuerda ordinariamente con las mismas características del perfil de consumidor del

mercado objetivo primario.

 85

2.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA

Para la determinación de la muestra, se toma en cuenta el número de habitantes de

Quito, población que asciende a 2’239.191 personas de las cuales el 35,9%

pertenecen al estrato socioeconómico medio y alto (segmento A,B,C de la encuesta

socioeconómica INEC).

De este segmento de personas, el 64% se encuentra en el rango de edades

comprendidas entre 15-55 años.

Al contar con el dato poblacional definido, se aplica la siguiente fórmula para la

determinación del tamaño de la muestra:

Donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Tamaño de la población

σ = Desviación estándar de la población

Z = Nivel de confianza 95% que equivale a 1,96

e = Límite aceptable de error muestral

 86

Para la aplicación de la fórmula se establecen los siguientes valores:

n =?

N = 514.477

σ = 0,5

Z = 1,96

e = 5%

1,96 2 X 0,5 2 X 514.477

N=
(0,05 2 X 514.476) + (0,5 2 X 1,96 2)

N= 385

Con este resultado se fija la necesidad de 385 encuestas para la aplicación del estudio

de mercado.

2.5 ELABORACIÓN DE LA ENCUESTA

Una vez determinado el tamaño de la muestra se procede a definir la encuesta

obteniendo el siguiente modelo.

ENCUESTA DE MERCADO

CANDY SHOPPE

Objetivo: La presente encuesta tiene por objetivo investigar la demanda y recabar

información sobre el consumo general de chocolates y de los productos Zoet.

 87

Por favor responder el cuestionario con las instrucciones proporcionadas

1. Seleccione su género:

Hombre

Mujer

2. Seleccione su rango de edad:

15-25 36-45

26-35 46 o más

3. Escoja el rango de sus ingresos mensuales:

500 o
1.001-1.500
menos

501-1.000 1.501 o más

4. ¿Consume chocolates o adquirió productos de chocolate durante el año

2010?

Si

No (Si respondió "NO" siga a la pregunta

10).

5. ¿Con qué frecuencia consume chocolates?

una vez a la
semana.

una vez al mes.

al menos una vez en tres meses.

6. En una escala del 1 al 4 (Siendo 1 el más importante), Evalué las

características
mas importantes de los chocolates finos o estilo
gourmet:

Disponibilidad. Precio.

Sabor. Presentación y Publicidad.

 88

7. ¿En qué lugar prefiere comprar o adquirir

chocolates?

Tiendas Centros Comerciales

Farmacias Otros

8. ¿Preferiría usted chocolates fabricados en el Ecuador por sobre los

elaborados en
el exterior si estos poseen la misma calidad?

Si.

No.

Indistinto.

9. ¿Hasta cúanto pagaría por los chocolates Zoet de 18 unidades?

USD 20.0 USD 30.0

USD 25.0 USD 35.0 o más

10. ¿Qué confite o golosina prefiere?

Galletas Caramelos

Pasteles Helados

Muchas Gracias por su colaboración.

 89

2.6 IMPLEMENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

5. ¿Con qué frecuencia consume o compra chocolates?

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

El gráfico muestra el nivel de demanda de chocolates en hombres y mujeres por su

frecuencia de consumo; se observa que el porcentaje de consumo en la frecuencia de

una vez por semana en mujeres es superior al de hombres, siendo este de 10%

mientras que en hombres el porcentaje es de 8%, en la frecuencia de una vez al mes

el porcentaje de consumo en mujeres es del 23% mientras que en hombres es el 15%

y finalmente entre las personas que consumen o compran chocolates al menos una

vez en tres meses el porcentaje de los hombres supera al de mujeres en 4% siendo el

de los hombres de 24%.

Estos valores permiten concluir que en general no existe una diferencia sustancial de

la demanda de chocolates entre hombres y mujeres, pero en un nivel de análisis de

frecuencia se puede observar que la demanda es superior en las mujeres al mostrar un

 90

mayor índice de consumo en los rangos que representan una rotación más elevada

(2% en la frecuencia de “una vez por semana” y 8% en la frecuencia de “una vez por

mes”), este factor puede ser aprovechado a través de la estrategia de focalización de

la publicidad hacia el segmento femenino principalmente mediante flyers y redes

sociales.

6. En una escala del 1 al 4 (Siendo 1 el más importante), Evalúe las

características más importantes de los chocolates finos o estilo gourmet:

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

La pregunta número seis busca evaluar las características de los chocolates mediante

la ponderación de sus características en una escala de calificaciones del 1-4, siendo la

calificación uno la más importante.

 91

De acuerdo con los resultados de esta pregunta, el precio alcanzó la mayor

proporción de calificaciones “1” dentro de su evaluación, es decir que el 38% de

respuestas a esta característica la consideran como la característica más importante

en el producto.

Comparativamente se puede observar en la calificación “1” ó “característica de

mayor importancia” que los resultados muestran en primer lugar al precio con 38%,

seguido por el sabor con un porcentaje de 31%, la presentación de los chocolates con

un porcentaje de 21% y en último lugar la disponibilidad con un porcentaje de 10%.

A continuación, la calificación “2” de “mediana importancia” fue asignada

mayoritariamente a la característica sabor con un porcentaje de 34% seguido por el

precio y la presentación de los chocolates con un porcentaje del 28% para las dos

características, en último lugar se muestra la disponibilidad con un porcentaje de

10%.

Las calificaciones “3” y “4” de menor importancia fueron asignadas en mayor

proporción a la disponibilidad y la presentación complementando con estas

asignaciones los resultados en la evaluación del producto.

Se puede concluir que las cualidades más intrínsecas del producto como el sabor y el

precio son consideradas como las características más importantes en la percepción

del consumidor, por lo que se sugiere como estrategia comercial las actividades

promocionales a través de degustaciones o muestras que permitan al consumidor

conocer directamente las cualidades del producto.

 92

7. ¿En qué lugar prefiere comprar o adquirir chocolates?

Lugar de Consumo %
Tiendas 11%
Farmacias 18%
Centros Comerciales 52%
Otros 19%
Total general 100%
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

En el gráfico se puede observar que el 52% de las personas prefieren comprar o

adquirir chocolates en centros comerciales entendiendo que dentro de estos se

encuentran locales como Supermaxi, El Español, El Griego, entre otros los mismos

que ofrecen una amplia oferta de chocolates facilitando la compra de los

consumidores. Ampliamente esta opción se presenta como el canal de

 93

comercialización mas aceptado para la compra de chocolates en comparación a las

restantes opciones.

La preferencia de compra en centros comerciales es seguida por un 19% de personas

que respondieron preferir comprar en otros lugares no considerados en la encuesta

como cafeterías y locales de repostería.

El 18% de los encuestados prefieren comprar en farmacias y el 11% de personas

prefieren optar por la compra en tiendas tradicionales.

De acuerdo con los resultados se propone como estrategia el vincular como medio

para la penetración de mercado a la comercialización de Zoet a través de cadenas o

distribuidores establecidos en centros comerciales como Supermaxi, Fybeca, El

Griego.

Adicionalmente, a los lugares identificados como “preferidos para la compra” se los

debe calificar como potenciales oportunidades para el establecimiento de la matriz

comercial de Candy Shoppe lo que acercaría el canal directo de comercialización al

cliente.

Una vez a la Una vez Al menos una vez en

Lugar de Consumo Total
semana. al mes. tres meses.
Tiendas 1% 4% 6% 11%
Farmacias 5% 5% 8% 18%
Centros Comerciales 9% 23% 20% 52%
Otros 3% 6% 10% 19%
Total general 18% 38% 44% 100%
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 94

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

8. ¿Preferiría usted chocolates fabricados en el Ecuador por sobre los

elaborados en el exterior si poseen la misma calidad?

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva
 95

En este gráfico se puede observar que entre las edades de 15-25 años el 14% de

personas prefieren los chocolates fabricados en Ecuador, el 9% no tiene esta

preferencia mientras que el 3% le es indiferente. Del mismo modo entre las edades

de 26-35 años el 9% prefieren los chocolates fabricados en Ecuador y el 12% no lo

prefieren y el mismo porcentaje son indiferentes.

Esta tendencia en la población más joven sugiere la aplicación de estrategias

publicitarias de identificación nacional como “Ecuador Primero” o “Cacao Arriba” a

través de los medios comúnmente utilizados por este segmento como son las

plataformas electrónicas, la página web de la empresa y las redes sociales.

Entre las edades de 36-45 años el 8% prefieren los chocolates fabricados en Ecuador,

el 14% no tienen esta preferencia y el 3% es indiferente. Por último en el rango de

edades de 46 años o más años, el 5% prefieren chocolates fabricados en Ecuador, el

4% no lo prefiere y el 7% es indiferente.

En este análisis se aprecia una tendencia creciente de la preferencia por el producto

ecuatoriano en las personas más jóvenes, por el contrario la indiferencia o la negativa

a esta preferencia es superior entre las personas de mayor edad.

 96

9. ¿Hasta cúanto pagaría por los chocolates Zoet de 18 unidades?

Precio Zoet %
USD 20.0 26%
USD 25.0 26%
USD 30.0 28%
USD 35.0 o más 20%
Total general 100%
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

El precio es una de las variables más importantes a considerar para la planificación

financiera y comercial de Candy Shoppe a corto, mediano y largo plazo por lo que la

pregunta número nueve pretende medir el potencial en el nivel de precios de los

productos Zoet.

Como se muestra en los resultados globales existe una distribución casi proporcional

en la disposición de pago entre las personas encuestadas, de esta manera existe un

28% de personas que estarían dispuestas a pagar $ 30.00 por la caja de 18 trufas
 97

Zoet, el 26% de personas respondieron que pagarían $ 25.00 y $ 20.00, mientras que

el 20% pagaría $ 35.00 o más.

En el gráfico a continuación y en base a la segregación de la disposición de pago en

función del nivel de ingresos se puede observar el grado de sensibilidad al precio en

los rangos de ingresos medios, en donde los precios predominantes son las opciones

de $ 20.00 y $ 25.00

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

El estudio de precios indica una respuesta favorable en la correlación del producto y

el precio, lo que sugiere la aplicación de una estrategia poco conservadora respecto a

los precios para los productos Zoet considerando que en los resultados se muestra un

nivel significativo de tolerancia hacia un precio superior al fijado actualmente.

 98

Se sugiere como estrategia la fijación de precios calificados como altos en el

portafolio para aprovechar los segmentos Premium de poca sensibilidad al precio en

la población.

En el siguiente estudio se muestra la correlación de la sensibilidad al precio con las

características más importantes de los chocolates. En cada cuadro de análisis

expuesto a continuación se agrupa como universo al conjunto de personas que

calificó a una misma característica como la más importante en la evaluación de la

pregunta 6 presentando los resultados divididos en el nivel de precio que cada grupo

estaría dispuesto a pagar por los chocolates Zoet.

Principal Característica Principal Característica
Precio. Sabor.

Precio Zoet % Precio Zoet %

USD 20.0 45% USD 20.0 6%
USD 25.0 24% USD 25.0 10%
USD 30.0 29% USD 30.0 42%
USD 35.0 o más 3% USD 35.0 o más 42%
Total general 100% Total general 100%

99
Principal Característica Principal Característica
Disponibilidad Presentación.

Precio Zoet % Precio Zoet %

USD 20.0 40% USD 20.0 14%
USD 25.0 50% USD 25.0 43%
USD 35.0 o más 10% USD 30.0 19%
Total general 100% USD 35.0 o más 24%
Total general 100%
 100

10. ¿Qué confite o golosina prefiere?

Fuente: Investigación realizada.

Elaborado por: Diego Cueva

Con un porcentaje de 34% las galletas alcanzan el mayor grado de aceptación como

el confite preferido de las personas excluyendo los chocolates, seguido muy cerca de

los helados con un porcentaje de preferencia del 33%.

Se sugiere la inclusión de las galletas como el producto de mayor aceptación al

portafolio de productos Zoet dentro de una estrategia de diversificación relacionada

es decir de productos vinculados o complementarios a la línea principal de negocio.

Por otra parte se puede observar que los pasteles tienen un porcentaje de 15% de

aceptación mientras que la opción de otros confites representa el 12%, en último

lugar se puede observar a los caramelos con un porcentaje de 4% de aceptación.

 101

En estos resultados se puede examinar la preferencia de los consumidores hacia

productos complementarios al chocolate y nuevos productos Zoet.

De acuerdo con los resultados del estudio de mercado se puede obtener las siguientes

conclusiones acerca del comportamiento del consumidor.

El chocolate como alimento de consumo masivo es un producto que cuenta con una

amplia y variada demanda en el mercado, este nivel de demanda obedece a la

aceptación general del producto que abarca a hombres y mujeres de diferentes edades

en todos los segmentos socio económico de la población.

La preferencia de las personas por la compra de chocolates en centros comerciales y

farmacias muestra más allá de esta preferencia en sí, indica una asociación de los

lugares donde las personas han comprado el producto previamente y donde

esperarían encontrarlo para futuras compras.

La favorable acogida hacia los productos nacionales es el resultado del respaldo a

iniciativas y campañas que fomentan la producción nacional como “Primero

Ecuador”, estas iniciativas eran casi inexistentes hace pocos años atrás pero han ido

creciendo conforme su importancia sobresale para la economía del país

 3 PLAN ESTRATÉGICO

3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CANDY SHOPPE

 Lograr un mejor posicionamiento y desarrollo de la marca en el mercado.

 Conseguir un volumen de venta constante y sostenible en el tiempo.

 Alcanzar una rentabilidad neta sostenible y un mejor desempeño financiero del

negocio agregando valor para los colaboradores y accionistas.

3.2 MATRIZ ESTRATÉGICA FODA, (FO DO FA DA)

La matriz FODA es un instrumento de análisis que permite identificar los planes de

acción o estrategias pertinentes a ejecutar en base a la situación vigente de la

empresa.

Las fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades son vinculadas en la

planificación estratégica para potenciar los factores positivos, atenuar los factores

críticos negativos y alcanzar los objetivos planteados.

Cuadro N° 16

103
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 104

3.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

F1, F2, O1, O2, O3: Comercializar los productos Zoet en mercados

internacionales.

La estrategia de expansión internacional de los productos Zoet busca capitalizar la

ventaja competitiva del país al ser uno de los principales productores de cacao fino

de aroma del mundo al mismo tiempo de aprovechar el cambio de estructura

productiva del Ecuador la cual está enfocada en potenciar los sectores estratégicos no

petroleros como el cacaotero.

El objetivo estratégico nacional de posicionar al Ecuador como productor americano

líder de chocolates Premium, complementado con la presencia en el extranjero de

Candy Shoppe viabiliza la oportunidad a mediano y largo plazo de ingresar y

consolidar su posición en el mercado internacional.

La apertura de mercados internacionales fortalecerá la condición de permanencia de

Candy Shoppe en el tiempo.

F3, F4, F5, O5: Potencialización de los ahorros financieros de Candy Shoppe.

La estrategia busca la optimización de los resultados sobre los recursos invertidos, es

decir se persigue identificar, medir, valorar y aprovechar el impacto financiero de las

decisiones tomadas en el negocio.

 105

Esta estrategia se convierte en un criterio de decisión preponderante que otorga un

valor prioritario a las acciones financieras y comerciales alineadas con este concepto.

Se puede considerar dentro de este concepto como ahorros tanto a las acciones de

recuperación financiera-contable de flujos de dinero, como a la postergación,

reducción y cancelación de egresos de dinero en el negocio.

D1, O5: Recapitalizar el negocio para el financiamiento de los planes

estratégicos de desarrollo.

Una de las principales fortalezas de Candy Shoppe es la excelente imagen

corporativa exhibida; complementada con la buena aceptación de los productos Zoet

generan una favorable expectativa e interés en potenciales inversionistas.

Durante el año 2011 las acciones estratégicas de marketing y ventas no pudieron ser

ejecutadas debido a restricciones económicas limitando el desempeño del negocio.

En respuesta a esta debilidad y considerando las oportunidades de financiamiento

propio se plantean la alternativa de inyección adicional de recursos para el

financiamiento del plan estratégico.

Los aportes de capital provendrían principalmente de los socios actuales y de nuevos

socios inversores incrementando directamente el patrimonio de la empresa.

 106

D3, D4, D5, O4, O5: Aumentar una nueva línea de productos alineados al

modelo de negocio Candy Shoppe.

Una de las estrategias dirigidas al desarrollo directo de Candy Shoppe es la inclusión

de una nueva línea de negocio en el portafolio de los productos Zoet, una

diversificación relacionada.

La incorporación de una línea adicional a la línea de chocolates busca incrementar

las oportunidades de venta mediante la ampliación de la oferta en el punto de venta,

reforzando de esta manera el volumen de los productos comercializados. La nueva

línea de productos Zoet se insertaría con un enfoque complementario a los chocolates

Zoet, es decir que estratégicamente y mediante una adecuada mezcla de marketing, el

cliente pueda adquirir simultáneamente los dos productos sin tener que escoger una

opción en detrimento de la otra. Este enfoque persigue evitar que los productos sean

mutuamente excluyentes entre sí o la existencia de canibalización entre los

principales productos del portafolio.

De acuerdo con las conclusiones del estudio de mercado, excluyendo de las opciones

al chocolate, el producto de mayor aceptación y sugerido para la estrategia de

diversificación relacionada son las galletas, con una aceptación del 34% del total de

personas encuestadas.

Las galletas como línea de negocio adicional se presentan como una opción ideal

debido a las características y flexibilidad del producto para acoplarlas al modelo de

negocio de Candy Shoppe.

 107

El concepto en la oferta de la nueva línea serían los productos Cookie-Zoet, galletas

estilo artesanal y casero con chispas o detalles de chocolate en presentaciones

sencillas de cinco y diez unidades.

Mediante esta estrategia a más del incremento en la rotación de ventas se busca

posicionar la marca Zoet en el mercado de confites con un portafolio mas fuerte

exhibido en los todos los puntos de venta y esencialmente en su matriz comercial.

D4, D5, O5: Adquirir instalaciones comerciales en puntos estratégicos de venta.

Como se analizó en el estudio de la competencia, una de las razones para la

concentración de competidores en el mercado minorista es el limitante

financiero/económico presente en este segmento de empresas, en muchos de los

casos esta condición restringe la diferenciación y el crecimiento de los mencionados

negocios.

Candy Shoppe al igual que muchas de las empresas de este segmento es afectada por

esta restricción y en consecuencia ve reducida sus ventas al no contar con una sólida

infraestructura comercial, como una matriz de venta fija o cadenas estructuradas de

comercialización que respalden la gestión de ventas.

Para destacar por sobre la competencia y aprovechar las oportunidades de

financiamiento, la adquisición de una localidad comercial (como compra definitiva o

arrendamiento comercial) se convierte en uno de los principales medios estratégicos

que sustenten el crecimiento del volumen de venta del negocio.

 108

La relación de costo beneficio de las dos opciones de adquisición se evalúa mediante

un análisis de impactos para determinar la figura financiera más apropiada en

relación con las condiciones de Candy Shoppe.

Los gastos de capital propuestos en el plan se integran como un proyecto de

reinversión al negocio que se analizará mediante la separación de flujos relevantes,

es decir a través de la medición de los cambios de efectivo esperados en

consecuencia directa de la ejecución de la inversión adicional. Los principales flujos

relevantes comprenden los costos incrementales en la administración de las

instalaciones, el crecimiento estimado de las ventas y los requerimientos de inversión

que respalden este crecimiento.

D2, A1, A2: Elaborar una estructura financiera estandarizada de precios de los

productos Zoet.

La elaboración de una estructura estandarizada de precios para el portafolio de

productos Zoet es la estrategia base de la reorganización financiera de Candy

Shoppe. El establecer en forma precisa los precios permitirá sustentar y planificar

técnicamente el desarrollo de la empresa al fijar los márgenes de contribución

adecuados que financien la cobertura de los costos y gastos del negocio.

La estructura de precios evitará la discrecionalidad en el otorgamiento de descuentos

al estandarizar este porcentaje de reducción para cada canal permitiendo evaluar el

rendimiento por cada tipo de cliente.

 109

La estructura adicionalmente permitirá controlar y ejecutar los planes de acción

oportunos en respuesta a las desviaciones presupuestarias ajustando las variables de

precios y descuentos para alcanzar los objetivos propuestos.

D5, A3: Fortalecer la línea de productos Zoet con certificaciones y

acreditaciones de calidad.

Como parte del plan de penetración de Zoet en el mercado, se considera como

inversión prioritaria la obtención de acreditaciones de calidad usualmente requeridas

por los distribuidores mayoristas o intermediarios. La estrategia persigue la

ampliación de la cadena de distribución y el fortalecimiento de la marca.

La garantía de calidad incentivará la aceptación y la incorporación de nuevos y

superiores clientes intermediarios que potencialicen las ventas del portafolio de Zoet.

F1, F2, A1: Priorización del canal directo de comercialización (productor-

consumidor) con enfoque en el mercado objetivo primario.

La explotación del canal de venta más rentable (venta directa) es la estrategia de

respaldo para la generación de mayores utilidades financieras al reducir el nivel de

descuentos que intervienen dentro del proceso de venta.

Esta estrategia pretende otorgar una prioridad a las iniciativas, acciones y decisiones

encaminadas a desarrollar la venta directa al mercado objetivo principal.

 110

Este criterio proporciona un mayor peso de relevancia a los procesos de venta a

través del canal directo comercialización (productor-consumidor); pero no es

excluyente sino complementario con la venta por intermediación al mismo mercado.

Las inversiones requeridas y estrategias antes descritas se alinean con este criterio al

enfocar principalmente los recursos hacia una matriz de comercialización directa

para Candy Shoppe.

F2, A3, A4: Establecer clientes intermediarios preferentes (cuentas claves

permanentes).

La selección de clientes intermediarios preferentes o cuentas claves es la estrategia

enfocada a complementar el crecimiento sostenido de las ventas.

Un intermediario preferente o cuenta clave es un cliente no consumidor sino

comerciante con la capacidad de cubrir los nichos de mercado que Candy Shoppe no

puede acceder. Estos clientes intermedios son principalmente cadenas comerciales

fuertes y plenamente establecidas en el mercado donde venden sus propios productos

conjuntamente con los productos de terceros para cubrir toda la posible demanda.

Por su trayectoria estas cuentas tienen una amplia presencia en varios territorios y

locaciones potencialmente apropiadas para la comercialización de los productos

Zoet. La Favorita-Supermaxi, FarcoMed-Fybeca, El Griego son una muestra de

posibles clientes claves, a través de los cuales Candy Shoppe puede penetrar y

aumentar el volumen de venta en el mercado.

 111

Las ventajas de imagen, localización y capacidad económica aumentan el poder de

negociación de estos clientes obligando a Candy Shoppe a ceder un considerable

porcentaje de margen de utilidad.

Dependiendo de la capacidad del negocio para ceder este margen en forma de

descuentos la comercialización de los productos Zoet se convierten en un negocio

rentable para los clientes claves generando una relación de mutuo beneficio.

3.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS “EFE”

Y “EFI”

Las matrices EFE (Matriz de Evaluación del Factor Externo) y EFI (Matriz de

Evaluación del Factor Interno) son herramientas de análisis y valoración de los

factores críticos de éxito relacionados con la empresa y su entorno. Para estructurar

el cuadro de evaluación se pondera y califica cada factor dependiendo de su

importancia en el éxito del negocio.

El rango de calificación para cada factor esta dentro de una escala del 1 al 4,

indicando con cuanta eficacia responden las estrategias actuales a cada factor.

La calificación 4 corresponde a una respuesta excelente o de óptima utilización, 3 a

una respuesta por arriba del promedio, 2 un nivel promedio y 1 deficiente eficacia.
 112

Cuadro N° 17
Matriz de Evaluación del Factor Externo:
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Oportunidades

O1: Estar en el país productor de Cacao fino más

importante del mundo con mira a posicionarse
0,05 1 0,05
como líder en la producción de chocolates
Premium.

O2: Favorables perspectivas e incentivos para el

0,05 1 0,05
sector industrial (cambio de estructura productiva).

O3: Presencia de Candy Shoppe en el extranjero

0,1 3 0,3
hace varios años.

O4: Aceptación de Zoet en varios mercados. 0,15 3 0,45

O5: Acceso a financiamiento y capitalización

0,2 3 0,6
(Atractivo negocio).

Amenazas

A1: Mercado altamente competitivo. 0,25 3 0,75

A2: Gran capacidad de inversión y diversificación

0,05 4 0,2
de la competencia.

A3: Poca fidelidad del consumidor al producto y

0,05 4 0,2
marcas.

A4: Poca disponibilidad de puntos de venta

0,1 3 0,3
adecuados.

TOTAL 1,00 2,90

El promedio ponderado de 2,90 indica un resultado positivo por sobre la media en respuesta a las
oportunidades y amenazas existentes, es decir que las estrategias responden con eficacia a los
factores externos del negocio.
 113

Cuadro N° 18
Matriz de Evaluación del Factor Interno:
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Fortalezas

F1: Producto de alto nivel de ingreso y

0,12 2 0,24
rentabilidad.

F2: Alta diferenciación del producto y excelente

0,16 3 0,48
imagen-percepción de la marca.

F3: Infraestructura administrativa y de

0,12 3 0,36
producción propia.

F4: Efectivo control sobre el ciclo de cobro y

0,03 1 0,03
gastos fijos.

F5: Mínimo nivel de endeudamiento actual. 0,03 1 0,03

Debilidades

D1: Bajo nivel de capital social y capacidad de

0,08 3 0,24
reinversión propia.

D2: Falta de estudios financieros precisos en la

0,07 4 0,28
estructura de precios y costos.

D3: Limitado portafolio de productos. 0,12 3 0,36

D4: Débil volumen de venta y falta de puntos de

0,22 4 0,88
comercialización.

D5: Poco posicionamiento de la marca en el

0,05 3 0,15
mercado.

TOTAL 1,00 3,05

El promedio ponderado de 3,05 indica una favorable respuesta de las estrategias en la posición
interna de Candy Shoppe al explotar las fortalezas y atenuar las debilidades
 114

El resultado de la aplicación de las estrategias comerciales y financieras busca la

mitigación de las debilidades y amenazas al trasladar la organización de una

condición débil y vulnerable, para ubicar a Candy Shoppe en una posición estratégica

concentrada en las fortalezas y oportunidades del negocio.

En el siguiente gráfico de posicionamiento estratégico Foda se puede observar la

tendencia y ubicación actual de Candy Shoppe previo la implementación de las

estrategias y el posicionamiento FODA posterior a la ejecución del plan estratégico.

Gráfico N° 19

Elaborado por: Diego Cueva

 115

3.5 MARKETING MIX

3.5.1 Estrategia de Producto

Candy Shoppe cuenta con un portafolio de productos alimenticios centrados en

los confites y golosinas que son comercializados bajo su marca Zoet.

La oferta de productos de Candy Shoppe abarca la línea de chocolates con su

variedad de trufas, cerezas y fresas bañadas en chocolate fino, adicionalmente a

estos productos se agrega la ampliación propuesta de la línea de galletas. Estas

líneas se complementan en la posición de la marca y comparten los conceptos

esenciales de Zoet.

En este enfoque Zoet pretende no solo satisfacer las necesidades básicas a

través de los productos ofertados, en su lugar se busca satisfacer necesidades

superiores del consumidor como el reconocimiento o status.

 116

Respecto al proceso de elaboración del producto, Candy Shoppe interviene a lo

largo de todo el proceso productivo bajo los mismos lineamientos generales

utilizados por Candy Shoppe en Puerto Rico.

El proceso de elaboración inicia con la preparación de los insumos. Para que el

chocolate no pierda sus propiedades es conservado a una temperatura

controlada durante el proceso de producción.

El operario de producción de Candy Shoppe prepara el relleno de las trufas

mediante una mezcla de crema de leche y glucosa.

A esta mezcla base se agrega las esencias o saborizantes artificiales y el

chocolate para posteriormente refrigerar. Una vez que se ha solidificado el

relleno, se lo moldea en forma redondeada y este es trasladado hacia la

plataforma de la maquinaria que ha sido cargada de chocolate previamente.

En este proceso la maquina trabaja a 92 grados centígrados haciendo

inmersiones continuas del relleno y formar el cuerpo de la trufa.

Al final del proceso se deja secar el lote de trufas que están listas para el

empaque y la comercialización
 117

Características del Producto:

 Producción estilo artesanal: Dentro del proceso de producción, Candy

Shoppe conserva actividades realizadas en forma personaliza y

tradicional.

 Este carácter artesanal disminuye el nivel industrial del producto

flexibilizando los procesos.

 Insumos frescos de calidad.

 Presentación y empaque fino, elegante estilo gourmet.

 Flexibilidad y adaptabilidad del producto: El contar con procesos

flexibles le permiten a Candy Shoppe responder inmediatamente con

variantes en los productos Zoet de acuerdo con los requerimientos del

cliente, este es el caso de los insertos. Los productos insertos dan al

 118

cliente la opción de combinar en las cajas de trufas Zoet unidades de

fresas o cerezas sin alterar los procesos estándares de producción.

3.5.2 Estrategia de Precio

La política de precios de Candy Shoppe obedece al criterio de fijación de

precios por prestigio, este elemento busca posicionar a Candy Shoppe y Zoet

en un segmento top del mercado comunicando una imagen de exclusividad y

calidad.

Esta política requiere usualmente precios por sobre la media del sector y

volúmenes de ventas moderados.

Este posicionamiento trasmitirá al consumidor la imagen de garantía y

perfeccionamiento del producto creando un valor agregado en la marca

reflejada en el precio.

Pese a que la estrategia de precio considera precios por sobre el promedio de la

competencia y un enfoque hacia un segmento exclusivo de mercado, este factor

no restringe la demanda ya que a diferencia de los bienes de consumo

duraderos como los vehículos o inmuebles, los alimentos no requieren de

mayor ahorro y poder adquisitivo para su compra. Esto quiere decir que la

línea de productos Zoet al ser bienes menores son en general accesibles para

toda la población.
 119

[Link] Objetivo de los Precios

Los objetivos más comunes vinculados con la fijación de precios es la

regulación de la participación de mercado y la maximización de las

utilidades. El conservar o mejorar la posición en el mercado puede

conseguirse al liderar las ventas a través de precios bajos.

Candy Shoppe de acuerdo con su modelo de negocio persigue como

objetivo de precios el obtener un mayor retorno sobre las ventas, es decir

generar una mayor utilidad por cada producto vendido.

[Link] Táctica de Precio Base

La táctica base para la fijación de precios para Zoet es la política de un

solo precio.

Esta política fija precios únicos para cada tipo de cliente. El PVP o

precio de venta al consumidor final es siempre igual independientemente

del canal de distribución del producto.

Por el contrario, los plazos de pago dependen directamente del canal de

comercialización, los clientes directos cancelan al contado sus compras

mientras que los distribuidores dependiendo de su volumen de compra

mensual poseen entre 15 y 20 días de crédito.

 120

[Link] Descuentos

Para poder colocar un precio único de los productos Zoet en el mercado

Candy Shoppe otorga un porcentaje de bonificación o descuento a los

clientes intermediarios, este descuento es en promedio equivalente al

13% del precio de venta al público y representa el margen de utilidad de

los distribuidores por la comercialización de la línea Zoet de acuerdo con

la estructura de precios de Candy Shoppe.

La política de descuentos otorga este margen a todos los clientes

distribuidores que cumplen con las condiciones de alto volumen de

compra y poseen la capacidad de comercializar los productos en lugares

que no son accedidos por Candy Shoppe.

La política de descuentos permite otorgar el mismo porcentaje de

descuento a clientes no distribuidores, cuando su volumen de compra sea

comparable a la compra mensual de un distribuidor, por lo general en

ocasiones particulares como eventos o compromisos.

[Link] Estructura de Precios

La elaboración de una estructura financiera de precios forma parte del

plan estratégico de Candy Shoppe y considera el acoplamiento de las

políticas y estrategias de precios previamente detalladas con el análisis

técnico financiero para la fijación de precios.

 121

La estructura de precios asocia como punto base para la determinación

del precio de venta al público la metodología de costeo estándar, la que

sintetiza los costos de producción por cada artículo del portafolio Zoet.
Cuadro Nº 19
Estructura de Precios
Costos Estándar
Materia Materiales Total Margen C. PV. Cuenta
Item Conver. PVP PVP + Iva % Decs. Margen PVP
Prima Directos Costo Shoppe Clave
Zoet Trufas 18 un. $ 4,00 $ 2,00 $ 0,12 $ 6,1 $ 13,9 $ 20,00 $ 22,40 15% $ 17,00 $ 3,00 $ 20,00
Zoet Trufas 18 un. Inserto (fresa/cereza) $ 2,25 $ 2,00 $ 0,12 $ 4,4 $ 15,6 $ 20,00 $ 22,40 15% $ 17,00 $ 3,00 $ 20,00
Zoet Trufas 10 un. $ 2,22 $ 2,00 $ 0,07 $ 4,3 $ 10,7 $ 15,00 $ 16,80 13% $ 13,00 $ 2,00 $ 15,00
Zoet Trufas 10 un. Inserto (fresa/cereza) $ 1,25 $ 2,00 $ 0,07 $ 3,3 $ 11,7 $ 15,00 $ 16,80 13% $ 13,00 $ 2,00 $ 15,00

122
Zoet Trufas 4 un. $ 0,89 $ 1,50 $ 0,03 $ 2,4 $ 3,6 $ 6,00 $ 6,72 13% $ 5,20 $ 0,80 $ 6,00
Zoet Trufas 1 un. $ 0,22 $ 1,00 $ 0,01 $ 1,2 $ 0,3 $ 1,50 $ 1,68 10% $ 1,35 $ 0,15 $ 1,50

Costos Estándar
Materia Materiales Total Margen C. PV. Cuenta
Item Conver. PVP PVP + Iva % Decs. Margen PVP
Prima Directos Costo Shoppe Clave
Cookie Zoet 10 un. $ 3,74 $ 0,15 $ 0,04 $ 3,9 $ 2,8 $ 6,70 $ 7,50 10% $ 6,00 $ 0,70 $ 6,70
Cookie Zoet 5 un. $ 1,87 $ 0,15 $ 0,02 $ 2,0 $ 1,3 $ 3,35 $ 3,75 10% $ 3,00 $ 0,35 $ 3,35
Fuente: Candy Shoppe & Diego Cueva
Elaborado por: Diego Cueva
 123

3.5.3 Estrategia de Plaza

[Link] Criterios de Selección de la Plaza

El criterio para la selección de los canales de distribución obedece a la

estrategia de cobertura de mercado, es decir al aumento del contacto del

consumidor con el producto.

Este criterio se establece por sobre los criterios de control y costos para la

selección de la plaza de distribución.

[Link] Clasificación de los Canales

Los canales de distribución utilizados para acercar los productos al

mercado son la venta directa y el canal de intermediación, canales que

cumplirán la función de proveer el beneficio de distancia y tiempo al

consumidor final.

a) Productor-Consumidor: El canal de venta directa es el primer canal

de comercialización para Candy Shoppe, el fortalecimiento y

priorización de este canal forma parte del plan estratégico de la

empresa, la rentabilidad del portafolio Zoet bajo este canal es de 57%

sobre las ventas.

 124

La venta directa al consumidor final (mercado objetivo principal) se

realizará a través de la matriz comercial de Candy Shoppe,

instalaciones exclusivas del negocio destinadas a este fin comercial

como se detalla en las estrategias FODA.

El modelo de venta productor – consumidor se respalda también en las

ventas a través del portal electrónico de Candy Shoppe y la línea 1-

800 de servicio directo de comercialización.

b) Productor-Detallista-Consumidor: El canal de venta por

intermediación es el canal de soporte en la cobertura de mercado, este

canal es utilizado en su totalidad para abastecer la demanda del

mercado objetivo primario dibujando de esta manera una cadena

múltiple de distribución.

Los intermediarios que se acoplan en este canal se los incluiría

preferentemente como intermediarios comerciales del negocio, es

decir que cumplen la función de reventa, adquieren la propiedad del

producto para comercializarlo con un precio mayor. Para Candy

Shoppe este canal presenta una rentabilidad del 44% en el portafolio

sobre las ventas.

El modelo de negocio no descarta la intervención de agentes de

mercado como clientes intermediarios que comercializan en sus

establecimientos el producto por una comisión de ventas. Esta

 125

condición es una opción supletoria en consideración con el poder de

negociación de los intermediarios preferentes que optan por aceptar un

menor riesgo.

3.5.4 Estrategia de Promoción

[Link] Promoción de Ventas

La promoción de ventas pretende principalmente incentivar el deseo de

compra en los consumidores; para la consecución de este objetivo las

estrategias de promoción de Candy Shoppe se dirigen para distribuidores

y para consumidores.

Las actividades de promoción para distribuidores consideran el

proporcionar exhibidores y vitrinas para atraer la atención del cliente y

desarrollar la demanda del producto en los puntos de venta.

La promoción de ventas para consumidores considera principalmente el

lanzamiento de ofertas para determinados periodos tiempo y la concesión

de muestras en un programa analítico y selectivo.

a) Ofertas: El diseño principal de las ofertas para los chocolates Zoet

consiste en la incorporación de los productos de 1 y 4 unidades a las

presentaciones de 10 y 18 unidades respectivamente formando un

 126

producto promocional combinado y estacional para ocasiones como

San Valentín, Navidad, Día de la madre y del padre, entre otros.

El precio de las presentaciones de 1 y 4 unidades para estos casos

sería reducido o incluso eliminado dependiendo del análisis de

rentabilidad de cada promoción.

b) Muestras: La promoción de muestras comprende el programa de

identificación y ubicación de potenciales clientes para entregarles en

forma gratuita e imprevista de los chocolates Zoet de 1 o 4 unidades

en complemento con la publicidad selectiva de Candy Shoppe.

[Link] Publicidad

Las actividades publicitarias de Candy Shoppe buscan en lo posible

focalizarse en el mercado objetivo de Zoet reduciendo y potencializando

estas actividades en un pequeño segmento de personas, por lo que

exclusivamente medios masivos de comunicación que permitan esta

focalización como las redes sociales y la página web son considerados

inicialmente dentro del plan estratégico.

Las actividades publicitarias de Candy Shoppe comprenden la exposición

de afiches, flyers, y anuncios a través de los medios electrónicos y puntos

de venta de Zoet para fijar la marca e incentivar el deseo del producto.

 127

Los afiches y anuncios se los diseña tanto para ocasiones especiales

como para campañas publicitarias rutinarias.

3.6 ESTRATEGIAS FINANCIERA

3.6.1 Inversión- Activo Fijo

La adquisición de las instalaciones comerciales como se describe en el plan

estratégico presenta diferentes variables decisivas para el negocio en relación

con el mercado inmobiliario del país como por ejemplo costos, locación y

disponibilidad de los inmuebles.

La ubicación propuesta de las instalaciones comerciales de Canndy Shoppe

obedecería plenamente al enfoque y perfil de consumidor de Zoet por lo que se

considera prioritariamente la disponibilidad de locales comerciales en los

sectores norte, centro-norte de Quito y los valles de Cumbayá o Tumbaco. El

costo por metro cuadrado difiere en cada sector dependiendo de su avaluó

comercial.

La relación de costo beneficio de las opciones de adquisición se evalúa

mediante el siguiente estudio que considera los escenarios de compra y

arrendamiento para un mismo local comercial y determina la figura financiera

más apropiada para las condiciones de Candy Shoppe.

 128

Considerando la capacidad actual de Candy Shoppe para capitalizar el negocio

y la disponibilidad de inmuebles en el mercado, para el caso de compra

definitiva se plantea en los escenarios en análisis un aporte de efectivo de USD

50.000 como financiamiento propio y la obtención de un préstamo bancario por

la diferencia requerida para cubrir con el precio de venta ofertado.

Cuadro Nº 20
Precio de Compra: $ 102.000 Arriendo Mensual: $ 1.627
Recursos. Propios: $ 50.000 Incremento en Utilidades: $ 47.742
Préstamo: $ 52.000 Gastos en Flujos de Efectivo: $ (200)
Tasa Interés: 10,50%
Plazo: 4 años
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
Cuadro Nª 21
Impacto en Resultados Financieros
Arrendamiento Compra
Año 1 2 3 4 1 2 3 4
Gs de Arriendo 19.524 19.524 20.500 20.500
Gs Financiero 4.939 3.722 2.372 873
Total Gastos 19.524 19.524 20.500 20.500 4.939 3.722 2.372 873
Gs depreciación 5.100 5.100 5.100 5.100

129
Total Gastos 19.524 19.524 20.500 20.500 10.039 8.822 7.472 5.973
Ahorro tributario 6.911 6.745 6.909 6.909 3.554 3.048 2.518 2.013

Ahorro en Gastos $ 9.485 $ 10.701 $ 13.028 $ 14.527

Incremento en Utilidad + $ 47.742
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 130

Cuadro Nº 22
Precio de Compra: $ 96.000 Arriendo Mensual $ 1.537
Recursos. Propios: $ 50.000 Incremento en Utilidades: $ 45.912
Préstamo: $ 46.000 Ahorro en Flujos de Efectivo: $ 3.394
Tasa Interés: 10,50%
Plazo: 4 años
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
Cuadro Nº 23
Impacto en Resultados Financieros
Arrendamiento Compra
Año 1 2 3 4 1 2 3 4
Gs de Arriendo 18.450 18.450 19.372 19.372
Gs Financiero 4.369 3.293 2.098 772
Total Gastos 18.450 18.450 19.372 19.372 4.369 3.293 2.098 772
Gs depreciación 4.800 4.800 4.800 4.800

131
Total Gastos 18.450 18.450 19.372 19.372 9.169 8.093 6.898 5.572
Ahorro tributario 6.531 6.374 6.529 6.529 3.246 2.796 2.325 1.878

Ahorro en Gastos: $ 9.281 $ 10.357 $ 12.474 $ 13.800

Incremento en Utilidad: + $ 45.912
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 132

Cuadro Nº 24
Precio de Compra: $ 63.000 Arriendo Mensual: $ 1.413
Recursos. Propios: $ 50.000 Incremento en Utilidades: $ 53.935
Préstamo: $ 13.000 Gastos de Flujos de Efectivo: $ 35.036
Tasa Interés: 10,50%
Plazo: 4 años
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
Cuadro Nª 25
Impacto en Resultados Financieros
Arrendamiento Compra
Año 1 2 3 4 1 2 3 4
Gs de Arriendo 16.954 16.954 17.802 17.802
Gs Financiero 1.235 931 593 218
Total Gastos 16.954 16.954 17.802 17.802 1.235 931 593 218
Gs depreciación 3.150 3.150 3.150 3.150

133
Total Gastos 16.954 16.954 17.802 17.802 4.385 4.081 3.743 3.368
Ahorro tributario 6.002 5.858 5.999 5.999 1.552 1.410 1.261 1.135

Ahorro en Gastos: $ 12.569 $ 12.873 $ 14.059 $ 14.433

Incremento en Utilidad: +$ 53.935
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
Cuadro Nº 26
Flujo de Fondos
Arrendamiento Compra
AÑO 1 2 3 4 1 2 3 4
Pago de Arriendo 16.954 16.954 17.802 17.802
Pago de Préstamo 3.994 3.994 3.994 3.994
Total Egresos 16.954 16.954 17.802 17.802 3.994 3.994 3.994 3.994
(-) Ahorro tributario (6.002) (5.858) (5.999) (5.999) (1.552) (1.410) (1.261) (1.135)

134
Egresos Neto 10.952 11.096 11.803 11.803 2.442 2.584 2.733 2.859

Ahorro de Flujos: $ 8.510 $ 8.512 $ 9.070 $ 8.943

Ahorro de Flujos: +$ 35.036
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 135

En conclusión con los análisis presentados, se puede determinar que el impacto

financiero para los tres escenarios es favorable a la opción de compra, la que

representaría para la empresa un proyecto de inversión de capital amortizada de

acuerdo con las normas contables vigentes.

El principal resultado obtenido del estudio establece que la favorabilidad de la

opción de compra en lugar del arrendamiento depende directamente del

financiamiento propio en relación con el monto obtenido en préstamo para

alcanzar el costo del inmueble.

Esto quiere decir que mientras mayor es el aporte propio de capital y menor el

monto tomado en préstamo la utilidad del negocio se incrementa al generar

mínimos gastos financieros.

Por otro lado, en el caso donde el monto tomado préstamo es ampliamente

superior al financiamiento propio, el gasto de intereses más la depreciación del

activo superan al valor del arriendo determinando como opción más rentable al

arrendamiento.

En consideración a las circunstancias del negocio y el mercado de inmuebles el

tercer escenario o un equivalente serían la opción más apropiada y la utilizada

para la aplicación del plan estratégico.

 136

3.6.2 Financiamiento

La inversión adicional requerida en el plan estratégico tomando el tercer

escenario asciende a $ 66.404 que corresponden a los siguientes rubros:

Cuadro N° 27
Inversión Total
Concepto Monto
- Activos Fijos: $ 65.700,0
Edificios, Instalaciones $ 63.000,0
Equipos y muebles $ 2.000,0
Equipos de Computación $ 700,0
- Cargos Diferidos $ 191,3
- Gastos de Publicidad y Merchandising $ 200,0
- Capital de Trabajo $ 312,9
Total $ 66.404,2
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva

La inversión en el activo fijo comprende principalmente la adquisición y

adecuaciones para el funcionamiento de las instalaciones comerciales.

El monto a invertir en la adquisición de las instalaciones asciende

preliminarmente a $ 63.000 de los cuales $ 50.000 serán financiados mediante

el aporte de recursos propios y la diferencia sería obtenido a través de un

préstamo bancario.

La tabla de amortización y condiciones de préstamo fijadas por la Corporación

Financiera Nacional se detallan a continuación:

 137

Cuadro N° 28
TABLA DE AMORTIZACIÓN

CANDY SHOPPE
BENEFICIARIO
S.A
INSTIT. FINANCIERA CFN
MONTO EN USD $ 13.000
TASA DE INTERES 10,50% T. EFECTIV. 11,02%
PLAZO 4 años
FECHA DE INICIO 04/03/2012
MONEDA DÓLARES
AMORTIZACION CADA 30 días
Número de períodos 48 para amortizar capital

No. VENCIMIENTO SALDO INTERÉS PRINCIPAL DIVIDENDO

0 13.000,00
1 03-abr-2012 12.780,91 113,75 219,09 332,84
2 03-may-2012 12.559,90 111,83 221,01 332,84
3 02-jun-2012 12.336,95 109,90 222,94 332,84
4 02-jul-2012 12.112,05 107,95 224,90 332,84
5 01-ago-2012 11.885,19 105,98 226,86 332,84
6 31-ago-2012 11.656,34 104,00 228,85 332,84
7 30-sep-2012 11.425,49 101,99 230,85 332,84
8 30-oct-2012 11.192,62 99,97 232,87 332,84
9 29-nov-2012 10.957,71 97,94 234,91 332,84
10 29-dic-2012 10.720,75 95,88 236,96 332,84
11 28-ene-2013 10.481,71 93,81 239,04 332,84
12 27-feb-2013 10.240,58 91,71 241,13 332,84
13 29-mar-2013 9.997,34 89,61 243,24 332,84
14 28-abr-2013 9.751,98 87,48 245,37 332,84
15 28-may-2013 9.504,46 85,33 247,51 332,84
16 27-jun-2013 9.254,78 83,16 249,68 332,84
17 27-jul-2013 9.002,92 80,98 251,86 332,84
18 26-ago-2013 8.748,85 78,78 254,07 332,84
19 25-sep-2013 8.492,56 76,55 256,29 332,84
20 25-oct-2013 8.234,02 74,31 258,53 332,84
21 24-nov-2013 7.973,23 72,05 260,80 332,84
22 24-dic-2013 7.710,15 69,77 263,08 332,84
23 23-ene-2014 7.444,77 67,46 265,38 332,84
24 22-feb-2014 7.177,07 65,14 267,70 332,84
25 24-mar-2014 6.907,02 62,80 270,04 332,84
26 23-abr-2014 6.634,61 60,44 272,41 332,84
27 23-may-2014 6.359,82 58,05 274,79 332,84
28 22-jun-2014 6.082,63 55,65 277,20 332,84
29 22-jul-2014 5.803,01 53,22 279,62 332,84
30 21-ago-2014 5.520,94 50,78 282,07 332,84
31 20-sep-2014 5.236,40 48,31 284,54 332,84
32 20-oct-2014 4.949,38 45,82 287,03 332,84
33 19-nov-2014 4.659,84 43,31 289,54 332,84
34 19-dic-2014 4.367,77 40,77 292,07 332,84
35 18-ene-2015 4.073,15 38,22 294,63 332,84
36 17-feb-2015 3.775,94 35,64 297,20 332,84
37 19-mar-2015 3.476,14 33,04 299,80 332,84
38 18-abr-2015 3.173,71 30,42 302,43 332,84
39 18-may-2015 2.868,63 27,77 305,07 332,84
40 17-jun-2015 2.560,89 25,10 307,74 332,84
41 17-jul-2015 2.250,46 22,41 310,44 332,84
42 16-ago-2015 1.937,30 19,69 313,15 332,84
43 15-sep-2015 1.621,41 16,95 315,89 332,84
44 15-oct-2015 1.302,75 14,19 318,66 332,84
45 14-nov-2015 981,31 11,40 321,44 332,84
46 14-dic-2015 657,05 8,59 324,26 332,84
47 13-ene-2016 329,96 5,75 327,09 332,84
48 12-feb-2016 0,00 2,89 329,96 332,84
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 138

3.7 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL IMPACTO FINANCIERO-COMERCIAL

La adquisición del inmueble para la gestión comercial de Candy Shoppe representa

contablemente un gasto de capital amortizable en el tiempo mientras que

financieramente representa un proyecto de inversión con notables impactos en el

desempeño comercial del negocio.

Para la evaluación de los resultados de esta inversión se consideran a continuación

exclusivamente los flujos que se vinculan directamente con la nueva inversión, es

decir los flujos pertinentes.

 El costo de adquisición, adecuaciones y mantenimiento del inmueble.

 El incremento estimado del volumen de venta basado en el potencial comercial

del inmueble.

 Los costos de financiamiento internos y externos incurridos en la adquisición.

 El incremento de personal para la atención al cliente en el local.

Una vez determinados los valores intervinientes se estructura a continuación el flujo

de efectivo del proyecto para determinar la viabilidad, impactos y rendimientos de la

inversión adicional.
Cuadro N° 29
Act. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Volumen Incremental - 3.851 3.966 4.086 4.241 4.347

Ventas 56.687,00 58.380,00 60.144,00 62.425,00 63.986,00

- Costo de Ventas (17.006,10) (17.514,00) (18.043,20) (19.976,00) (20.475,52)
Utilidad Bruta en Ventas 39.680,90 40.866,00 42.100,80 42.449,00 43.510,48
- Gastos Operativos (11.576,06) (11.193,72) (11.528,50) (11.896,56) (12.312,10)
- Depreciaciones (3.583) (3.583) (3.583) (3.350) (3.350)
Utilidad antes de intereses e imp. 24.521,53 26.088,97 26.988,99 27.202,44 27.848,38
- Intereses (1.234,71) (296,85) 689,40 1.678,81 2.512,30
Utilidad antes de impuestos 23.286,82 25.792,12 27.678,40 28.881,25 30.360,68
- Impuestos (8.243,53) (8.911,18) (9.327,62) (9.732,98) (10.231,55)
UTILIDAD NETA - 15.043,28 16.880,94 18.350,78 19.148,27 20.129,13

Utilidad antes de intereses e imp. 24.521,5 26.089,0 26.989,0 27.202,4 27.848,4

+ Depreciaciones - 3.583,3 3.583,3 3.583,3 3.350,0 3.350,0

139
+ Provisión C. Incobrables - 77,4 78,7 80,0 81,7 83,8
- Impuestos Operacionales - (8.680,6) (9.013,7) (9.095,3) (9.167,2) (9.384,9)
+/- Variaciones de CTN (316,1) (460,0) (58,5) (72,4) (60,5) (100,5)
FCO (316,1) 19.041,6 20.678,7 21.484,6 21.406,5 21.796,7

- Inversiones en Activos Fijos (65.700)

+ Venta de Activos Fijos -
FCI (65.700) - - - - -

FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO (66.016) 19.042 20.679 21.485 21.406 21.797

TIR del proyecto 17,1%

tasa de descuento 13,6%

VAN 5.800
Fuente: Investigación realizada.
Elaborado por: Diego Cueva
 140

El objetivo en la estrategia de adquisición del inmueble comercial muestra un

efectivo resultado detrás de su ejecución arrojando como principal resultado

comercial para Candy Shoppe un volumen de venta incremental muy significativo en

el tiempo cumpliendo con el propósito perseguido de fortalecimiento y respaldo a la

gestión comercial.

El volumen incremental se estima a partir del análisis independiente de la cantidad de

personas que frecuentan en local, los clientes potenciales y su frecuencia de compra

obteniendo mediante un seguimiento semanal el potencial comercial del proyecto.

En cuanto a los resultados financieros, se puede observar que el impacto de la

inversión genera un mínimo incremento en el nivel de endeudamiento externo y en el

gasto financiero esto en consecuencia al mayoritario aporte económico a través de

fondos propios en el financiamiento del proyecto.

La incorporación a nómina de un administrador que gestione la comercialización en

el punto de venta comprende el más alto gasto operativo que se vincula con la

adquisición de las instalaciones. A este gasto se suman las depreciaciones y el

mantenimiento del activo fijo, formando en conjunto el total de gastos incrementales

cuyo impacto es absorbido por los ingresos del volumen adicional dando como

resultado una utilidad neta favorable al desarrollo de la inversión.

El flujo de efectivo como método de valoración de inversiones demuestra la creación

de valor mediante la ejecución de la estrategia propuesta para Candy Shoppe al

generar USD 5.800 en valor presente y una atractiva tasa interna de retorno sobre la

inversión.
 141

La Tasa interna de retorno (TIR) es la medida de rendimiento máximo del proyecto

la cual alcanza un 17.1% cubriendo los gastos del proyecto y superando el mínimo

exigido como costo de oportunidad.

 4 ESTUDIO Y EVALUACIÓN FINANCIERA

4.1 ANÁLISIS DE COSTOS (COSTEO ESTÁNDAR)

El sistema de costeo estándar al igual que otros modelos de análisis de costos tiene

por objetivo la determinación de los costos unitarios de los productos fabricados. En

complemento con este objetivo el costeo estándar se utilizará administrativamente

para el estudio financiero como la herramienta más eficiente para la planificación y

control presupuestario.

Las principales ventajas de los costos estándar son:

 El control de costos viabiliza la gerencia por excepción enfocando la atención

en las variaciones significativas y no en los resultados que están de acuerdo

con el estándar.

 Son una valiosa ayuda en la toma de decisiones relacionadas con políticas de

producción y fijación de precios.

 Simplifican y economizan el sistema de costos.16

16
Contabilidad de Costos, Bernard J. Hargadon Jr, Editorial Norma.
 143

El modelo de costeo estándar para los productos Zoet se aplica mediante el cálculo

de tasas estándar, cantidades y costos promedio a incurrir por cada componente,

formando una base predeterminada de costos variables de producción sobre la cual

funciona el sistema de costeo para cada período presupuestal.

Este modelo de estándares permite evaluar eficientemente el impacto financiero de

costos y las desviaciones de costos para Candy Shoppe aplicando diferentes

presupuestos de ventas en la planificación estratégica.

En los siguientes cuadros se presentan el análisis de costos de los productos Zoet y el

resumen de los estándares de producción para los costos variables: materiales

directos, materiales indirectos y costos de conversión.

Cuadro N° 30
Cantidad Costo
Costo Material Cantidad UN Costo UN
/pack Unitario
Chocolate (Belcolade) 7,8 kg $ 75,00 378,0 g $ 3,63
Materia Prima Esencias 8 oz $ 19,99 0,10 oz $ 0,26
Leche - Crema 236 ml $ 8,98 2,86 ml $ 0,11
STD MP. 4,00
Caja con diseño (18
1 u $ 1,70 1 u $ 1,70
unidades)
Materiales
Separador de papel 1 u $ 0,10 1 u $ 0,10
Directos
Cinta de Tela 1 u $ 0,20 1 u $ 0,20
STD MD. 2,00
Consumo Eléctrico 1 kw/hora $ 0,086 0,82 kw/hora $ 0,07
M.
Agua 1 lt $ 0,18 0,06 lt 0,01
Conversión
Aceites 1 lt $ 3,25 0,01 lt 0,04
STD CV. 0,12
Total 6,12
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva
 144

El análisis de costos muestra un costo variable estándar de $ 6,12 para la caja de 18

trufas de chocolate lo que representa un costo de $ 0,34 ctv. por cada trufa fabricada.

El estándar de producción establece que Candy Shoppe S.A por cada trufa incurre en

un costo de $ 0,22 ctv en materia prima, $ 0,11ctv en los materiales directos

principalmente empaques y $ 0,01 ctv. en costos indirectos de producción.

Cuadro N° 31
Cantidad Costo
Categoría Material Cantidad UN Costo UN
/pack Unitario
Harina de trigo semi
500 g $ 3,50 500 g $ 3,50
procesada
Chispas de Chocolate 1 g $ 0,08 1 g $ 0,08
Materia Prima Huevos 1 u $ 0,15 1 g $ 0,15
Agua 1 lt $ 0,21 0 lt $ 0,00
miel de abeja 500 g $ 25,12 0,2 g $ 0,01
STD MP. $ 3,74
Empaque - Funda
Materiales 1 u $ 0,15 1 u $ 0,15
plástica transparente
Directos
STD MD. $ 0,15
Gas 1 u $ 1,70 0 u $ 0,01
M. Conversión Aceites 1 lt $ 3,25 0 lt $ 0,03
STD CV. $ 0,04
$ 3,92
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva

El costo estándar para las galletas Cookie-Zoet se determina en $ 3,92 en la

presentación de 10 unidades y $ 2,04 para la presentación de 5 unidades.

 145

Los importes de los costos fijos de fabricación conformados prioritariamente por los

sueldos y gastos de producción son agregados proporcionalmente en complemento al

costo variable para obtener el costo de producción total de cada período.

Estos costos son mantenidos fuera del estándar debido a su independencia al nivel de

producción para empresas pequeñas lo que facilita la planificación y control.

4.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el

momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en

valores, porcentaje y/o unidades.17

El análisis del punto de equilibrio financiero se basa en la identificación de los costos

y gastos que intervienen en los estados financieros del negocio clasificando a estos

como costos fijos -independientes de la producción- ó variables es decir aquellos que

cambian proporcionalmente con el volumen de producción y venta (costos estándar).

Para determinar el punto de equilibrio de Candy Shoppe para el período 1 se tomará

en referencia la proporción del volumen de venta de cada producto en el total de las

ventas del portafolio para obtener el mix o mezcla de los productos que alcancen el

punto de equilibrio del negocio.

17
[Link]
Cuadro N° 32

CANDY SHOPPE Zoet Trufas Cookie Zoet

27,4% 31,1% 11,2% 30,4% 33% 67%
Unid. (Trufas) a Vender: 6.033 530 1.120 597 1.276 676 1.833 120 240

Cuenta USD 18 un. 18 un. Ins. 10 un. 10 [Link]. 4 un. 1 un. 10 un. 5 un.

Ventas Brutas 69.509 10.600 22.398 8.955 19.141 4.058 2.750 803 803
Descuentos (557) (91) (193) (69) (147) (31) (16) (5) (5)
Costos (19.776) (3.244) (4.894) (2.561) (4.233) (1.634) (2.253) (470) (488)

146
Transporte/Distribution (730) (112,5) (237,7) (95,0) (203,1) (43,1) (29,2) (4,7) (4,7)

MC 48.446 7.153 17.072 6.231 14.559 2.350 452 323 305

Gs Fijos de Manufactura (13.160)

Ventas & Marketing (9.909)
Administración General (25.377)
Otros Ing/(Gs)

Utilidad Operacional 0,00

Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva
 147

Resumen de la mezcla y el margen promedio por producto:

Cuadro N° 33

P. Equilibrio (Trufas): Unidades Marg. Prom.* P. E (Galletas): Unidades Marg. Prom.*

Trufas 18 un. 530 $ 13,50 Cookie 10 un. 120 $ 2,70

Trufas 18 un. Insert. 1.120 $ 15,24 Cookie 5 un. 240 $ 1,27
Trufas 10 un. 597 $ 10,44 Total 360 Unidades
Trufas 10 un. Insert. 1.276 $ 11,41
Trufas 4 un. 676 $ 3,47
Trufas 1 un. 1.833 $ 0,25
Total 6.033 Unidades
*Marg. Prom: Considera gastos de distrib, y canal de venta.
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva

El análisis muestra que para el periodo 1 Candy Shoppe requiere un nivel de venta de

$ 69.509 anuales que representan 6.033 unidades vendidas con el mix señalado en el

diagrama anterior para cubrir los costos y gastos del negocio, es decir alcanzar su

punto de equilibrio; cualquier excedente sobre este parámetro generaría utilidad al

negocio o por el contrario, resultados o ventas inferiores conducirían a pérdidas

operativas como se ilustra en el siguiente esquema del punto de equilibrio:

Gráfico N° 20

Fuente: Investigación realizada

Elaborado por: Diego Cueva
 148

La determinación del punto de equilibrio es de gran importancia financiera y

comercial ya que esta herramienta permite cuantificar el nivel de venta y la mezcla

en el portafolio requerido para rentabilizar el negocio siendo esta la base para la

elaboración de los presupuestos de ventas e ingresos en la planificación empresarial

ya que permite apreciar los productos de mayor índice de rentabilidad o productos

subsidiados.

4.3 PRESUPUESTOS

4.3.1 Presupuestos de Ventas e Ingresos

El presupuesto de ventas se estructura en base a las estimaciones comerciales

del volumen de venta por cada línea y producto del portafolio de Zoet

transformando al volumen pronosticado en la principal variable presupuestal

sobre la cual se proyectan los ingresos para cada periodo en función de la

demanda.

El presupuesto de venta se presenta a continuación divido para cada periodo y

canal comercial, es decir se detalla la proporción de unidades vendidas a través

de clientes intermediarios y la venta directa de Candy Shoppe a consumidores

finales, siendo esta condición relevante para la estimación de descuentos.

 149

Cuadro N° 34
Cuenta Candy Total Año Año Año Año
Producto
Clave Shoppe Año 1 2 3 4 5
Zoet Trufas 18 u. 46 750 795 808 822 839 860
Zoet Trufas 18 u Insert. 97 1.584 1.681 1.708 1.736 1.773 1.817
Zoet Trufas 10 u. 51 844 896 913 930 952 976
Zoet Trufas 10 u Insert. 110 1.805 1.915 1.950 1.987 2.035 2.086
Zoet Trufas 4 u. 58 957 1.015 1.033 1.051 1.075 1.102
Zoet Trufas 1 u. 158 2.593 2.751 2.756 2.762 2.769 2.838
Volumen Trufas 520 8.533 9.053 9.168 9.288 9.443 9.679
Cookie Zoet 10 u. - 100 100 100 100 100 100
Cookie Zoet 5 u. - 200 200 200 200 200 200
Volumen Galletas - 300 300 300 300 300 300
Total Volumen 520 8.833 9.353 9.468 9.588 9.743 9.743
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva

El comportamiento de las ventas dentro del pronóstico obedece al desarrollo

comercial de Candy Shoppe enfocado en el plan estratégico. Se observa un

crecimiento en el volumen de venta para los periodos 1 –3 basado en la

demanda actual de los productos Zoet y la potencial demanda desarrollada en

respuesta a la inversión de capital y estrategias comerciales del plan.

El presupuesto considera precios constantes es decir no se considera

incremento en precios hasta desarrollar la demanda y el nuevo nicho de

mercado.

Como se menciona previamente el volumen estimado de venta es la variable

central en torno a la cual se estructuran los presupuestos de ingresos y costos.

 150

La división del volumen de venta por canal permite establecer el monto total de

bonificaciones o descuentos comerciales a otorgar de acuerdo con las listas de

precios midiendo con precisión este margen como un costo operativo.

Cuadro N° 35
Canal de Venta
Vol. Ingreso Cuenta Candy
Producto Precio Desct.
Venta Vta. Clave Shoppe
Zoet Trufas 18 unid. 795 $ 20,00 15.908 914 14.994 137,1
Zoet Trufas 18 unid. Ins. 1.681 $ 20,00 33.612 1.931 31.681 289,7
Zoet Trufas 10 unid. 896 $ 15,00 13.439 772 12.667 103,0
Zoet Trufas 10 unid. Ins. 1.915 $ 15,00 28.726 1.651 27.075 220,1
Zoet Trufas 4 unid. 1.015 $ 6,00 6.090 350 5.740 46,7
Zoet Trufas 1 unid. 2.751 $ 1,50 4.127 237 3.889 23,7
Cookie Zoet 10 unid. 100 $ 6,70 670 670
Cookie Zoet 5 unid. 200 $ 3,35 670 670
Total Volumen 9.353 - 103.242 5.855 97.386 820,2
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva

4.3.2 Presupuestos de Costos

Complementando los montos de ingreso se presenta a continuación el

presupuesto de costos el cual utiliza los estándares de producción para

proyectar los costos variables estructurando los resultados hasta el margen de

contribución marginal presupuestado.

 151

Cuadro N° 36
Costos Estándar
Producto M. Prima M. Directos M. Conv. Total Costos
Zoet Trufas 18 unid. 3.181 1.591 96 4.867,9
Zoet Trufas 18 unid. Ins. 3.781 3.361 202 7.345,0
Zoet Trufas 10 unid. 1.991 1.792 60 3.842,7
Zoet Trufas 10 unid. Ins. 2.394 3.830 128 6.352,0
Zoet Trufas 4 unid. 902 1.523 27 2.451,8
Zoet Trufas 1 unid. 611 2.751 18 3.380,7
Cookie Zoet 10 unid. 374 15 4 392,2
Cookie Zoet 5 unid. 374 30 4 407,2
Total Volumen 13.608 14.893 539 29.039,5
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva

4.3.3 Presupuestos de Gastos

Para la planificación y control presupuestario de gastos Candy Shoppe utiliza

un modelo de administración por departamentos, es decir que los gastos son

acumulados por cada área (administración general, marketing & ventas,

manufactura) para su presentación en los estados de resultados.

El Presupuesto de gastos por departamento para el período 2011se detalla a

continuación:
Cuadro N° 37
Gastos por departamento
Tipo Cuenta Adm. Ventas Producción Total

Nómina y Personal Salarios y Compensaciones $ 18.985 $ 7.364,42 $ 10.536,02 $ 36.885

Empleados Temporales $-
Gastos Corporativos $ 300,00 $ 300,00 $- $ 600,00
Total Nómina y Personal $ 19.285 $ 7.664,42 $ 10.536,02 $ 37.485,23
Comunicaciones Telefonía $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 240
Internet $ 126,67 $ 126,67 $ 126,67 $ 380
Total Comunicaciones $ 206,67 $ 206,67 $ 206,67 $ 620,00
Publicidad & MKT Promociones y Publicidad 800 $ 800,00
Sitio Web 80 $ 80,00
Eventos $-
Publicidad & MKT $- $ 880,00 $- $ 880,00
Consultoría Asesoría Legal & Financiera $ 677 $ 677

152
Total Consultoría. $ 677,43 $- $- $ 677,43
Depreciación Depreciación $ 4.341,10 $ 291,10 $ 1.141,10 $ 5.773,31
Total Depreciación $ 4.341,10 $ 291,10 $ 1.141,10 $ 5.773,31
Eqpmt. & Adm. Suministros $ 226,67 $ 226,67 $ 226,67 $ 680,00
Servicios Básicos $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 600,00
Total Eqpmt. & Adm. $ 426,67 $ 426,67 $ 426,67 $ 1.280,00
Gastos de Producción. Pérdida deterioro de inv. $ 90,00 $ 90,00
Total Gs de Producción. $- $- $ 90,00 $ 90,00
Mantenimiento & Reparaciones Reparaciones & Mantenimiento $ 320,00 $ 320,00
Repuestos $-
Limpieza $ 440,00 $ 440,00 $ 440,00 $ 1.320,00
Total Mantenimiento & Reparaciones $ 440,00 $ 440,00 $ 760,00 $ 1.640,00

Total $ 25.377 $ 9.909 $ 13.160 $ 48.446

Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva
 153

El incremento salarial para los colaboradores se lo considera en función de la

inflación general del país y el desempeño individual del personal, los gastos

corporativos corresponden a los importes incurridos por el personal en

representación de Candy Shoppe como por ejemplo gastos en trámites

comerciales, negociaciones con clientes, distribuidores, entre otros.

El gasto de publicidad y marketing es presupuestado y ejecutado

exclusivamente por el departamento de ventas, este presupuesto comprende

principalmente dos grandes rubros, una porción de los valores incurridos en la

promoción de ventas (programa de muestras), y los valores incurridos en las

actividades de publicidad como flyers y afiches en fechas especificas y

ocasiones especiales. Adicionalmente se considera dentro de este rubro los

valores por el mantenimiento y desarrollo del portal electrónico de la empresa.

El presupuesto de reparaciones & mantenimiento, pérdidas por deterioro de

inventario son cargos controlados por el departamento de producción. Como

se muestra en las proyecciones de gastos para los años 2012-2015 estos valores

muestran un incremento al alinearse con el incremento de producción y ventas.

Cuadro N° 38
Proyección de Gastos
Tipo Cuenta 1 2 3 4 5

Nómina y Personal Salarios y Compensaciones $ 36.885 $ 37.992 $ 39.132 $ 40.305 $ 41.515

Empleados Temporales $- $- $- $- $-
Gastos Corporativos $ 600,00 $ 750,00 $ 790,00 $ 800,00 $ 800,00
Total Nómina y Personal $ 37.485,23 $ 38.741,79 $ 39.921,54 $ 41.105,49 $ 42.314,65
Comunicaciones Telefonía $ 240 $ 252 $ 252 $ 265 $ 265
Internet $ 380 $ 399 $ 411 $ 411 $ 411
Total Comunicaciones $ 620,00 $ 651,00 $ 662,97 $ 675,97 $ 675,97
Publicidad & MKT Promociones y Publicidad $ 800,00 $ 500,00 $ 400,00 $ 300,00 $ 300,00
Sitio Web $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00
Eventos $- $- $- $- $-
Publicidad & MKT $ 880,00 $ 580,00 $ 480,00 $ 380,00 $ 380,00
Consultoría Asesoría Legal & Financiera $ 677 $ 709 $ 730 $ 751 $ 773

154
Total Consultoría $ 677,43 $ 708,70 $ 730,03 $ 751,24 $ 773,34
Depreciación Depreciación $ 5.773,31 $ 5.773,3 $ 5.773,3 $ 5.540,0 $ 5.540,0
Total Depreciación $ 5.773,31 $ 5.773,3 $ 5.773,3 $ 5.540,0 $ 5.540,0
Eqpmt. & Adm. Suministros $ 680,00 $ 700,4 $ 721,4 $ 721,4 $ 743,1
Servicios Básicos $ 600,00 $ 650,0 $ 650,0 $ 650,0 $ 680,0
Total Eqpmt. & Adm. $ 1.280,00 $ 1.350,40 $ 1.371,41 $ 1.371,41 $ 1.423,05
Gastos de Prod. Pérdida deterioro de inv. $ 90,00 $ 10,0 $ 10,0 $ 10,0 $ 10,0
Total Costos Prod. $ 90,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00
Mantenimiento & Reparaciones Reparaciones & Mant. $ 320,00 $ 320,00 $ 320,00 $ 320,00 $ 800,00
Repuestos $- $ 200,00 $ 300,00 $- $ 300,00
Limpieza $ 1.320,00 $ 1.359,60 $ 1.400,39 $ 1.400,39 $ 1.442,40
Total Mantenimiento & Repar. $ 1.640,00 $ 1.879,60 $ 2.020,39 $ 1.720,39 $ 2.542,40

Total 48.446 49.694,8 50.969,6 51.554,5 53.659,4

Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva
 155

4.3.4 Presupuestos de Ingresos y Gastos Financieros

La utilidad operacional se complementa con los gastos e ingresos financieros

generados por los préstamos recibidos e inversiones realizadas.

El presupuesto de gastos financieros considera el interés pagadero por el

préstamo recibido en el año 2009 por USD 6.000 a cinco años plazo y el interés

generado de la deuda adicional de USD 13.000 utilizada para financiar la

compra del inmueble en el período 1 a cuatro años de plazo.

El volumen de venta incremental genera un efecto positivo sobre el flujo de

caja formando excedentes monetarios a invertirse en pólizas de recuperación

anual y consideran un crédito de interés a favor del 4,7%.

Gráfico N° 21

Fuente: Investigación realizada

Elaborado por: Diego Cueva
 156

4.3.5 Presupuestos de Caja

Como se analizó en el plan estratégico, la adquisición del activo fijo no genera

un impacto desfavorable sobre el flujo de caja y efectivo por cuanto la fuente

para el desembolso en esta adquisición es el aporte directo de los accionistas y

el préstamo bancario.

Por el contrario, la liquidez en el flujo de caja aumenta en conjunto con el

crecimiento de las ventas y los ahorros en egresos monetarios como arriendos y

depreciaciones.

Como se menciona anteriormente, los excedentes de liquidez son destinados a

inversiones temporales recuperables al siguiente período en caja.

 157

4.4 PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS

4.4.1 Estado de Resultados Proyectados

Cuadro N° 39
ESTADO DE RESULTADOS
CANDY SHOPPE ECUADOR

USD Act. 1 2 3 4 5

Ventas Brutas $ 45.124 $ 103.242 $ 104.937 $ 106.704 $ 108.989 $ 111.680

Descuentos $- $ (820) $ (834) $ (848) $ (867) $ (888)
Costos $ (8.762) $ (29.040) $ (29.475) $ (29.929) $ (30.516) $ (31.259)

- Materia Prima - (13.608) (13.819) (14.038) (14.322) (14.662)

- Materiales Directos - (14.893) (15.109) (15.334) (15.625) (16.014)
- Conversión - (539) (548) (557) (569) (583)

Transporte $ (150) $ (180) $ (200) $ (240) $ (260) $ (260)

Distribución $ (500) $ (550) $ (550) $ (600) $ (630) $ (630)

Contribución Marginal $ 35.712 $ 72.652 $ 73.878 $ 75.087 $ 76.716 $ 78.643

Gs Fijos de Manufactura $ (8.908) $ (13.160) $ (13.500) $ (13.846) $ (14.005) $ (14.577)

Ventas & Marketing $ (9.964) $ (9.909) $ (10.164) $ (10.425) $ (10.545) $ (10.975)
Administración General $ (15.872) $ (25.377) $ (26.031) $ (26.699) $ (27.005) $ (28.108)
Otros Ing/(Gs) $ (999) $ (695)

Utilidad Operacional $ (30) $ 23.510 $ 24.183 $ 24.117 $ 25.161 $ 24.983

Interés Ganado/(Pagado) $ (551) $ (1.694) $ (656) $ 439 $ 1.548 $ 2.512

Participación Trabajadores $- (3.272) (3.529) (3.683) (4.006) (4.124)
Impuesto a la Renta $- $ (4.450) $ (4.600) $ (4.592) $ (4.995) $ (5.142)

Utilidad Neta $ (582) $ 14.093 $ 15.398 $ 16.281 $ 17.709 $ 18.230

Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva
 158

4.4.2 Balance General Proyectados

Cuadro N° 40
BALANCE GENERAL
CANDY SHOPPE ECUADOR

ACTIVOS Act. 1 2 3 4 5

Activos Corrientes 7.732 31.448 48.805 65.312 81.951 103.285

Caja/Bancos 7.607 14.500 14.700 15.300 16.500 17.100

Cuentas por cobrar 125 2.581 2.623 2.668 2.725 2.792
(-) Provisión C. Incobrables - (77) (79) (80) (82) (84)
Inversiones - 14.444 31.560 47.425 62.808 83.477
Anticipos - - - - - -

Inventarios 1.300 832 890 1.347 3.548 6.374

Inv. Insumos de Producción 1200 182 240 647 2.758 5.534

Inv. Producto Terminado 100 650 650 700 790 840

Activos Fijos 25.510 85.437 79.663 73.890 68.350 62.810

Edificios, Instalaciones 18.000 81.000 81.000 81.000 81.000 81.000

Maquinaria & Equipos y muebles 6.500 8.500 8.500 8.500 8.500 8.500
Equipos de Computación 3.200 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900

(-) Depreciación acumulada (2.190) (7.963) (13.737) (19.510) (25.050) (30.590)

TOTAL ACTIVOS 34.542 117.716 129.358 140.549 153.849 172.469

PASIVOS

Corto plazo 1.913 11.843 12.341 11.952 12.738 13.129

Proveedores 1.600 3.189 3.230 3.303 3.353 3.468

Impuesto a la Renta - 4.450 4.600 4.592 4.995 5.142
Participación Trabajadores - 3.272 3.529 3.683 4.006 4.124
Otros Imp. y valores por pagar 100 580 620 - - -
Aporte IESS por pagar 213 350 362 373 384 395

Largo Plazo 5.000 14.151 9.897 5.196 - -

Obligaciones Bancarias 5.000 14.151 9.897 5.196 - -

TOTAL PASIVOS 6.913 25.994 22.238 17.148 12.738 13.129

PATRIMONIO

Capital Social 28.211 78.211 78.211 78.211 78.211 78.211

Utilidad del Ejercicio (582) 14.093 15.398 16.281 17.709 18.230
Utilidades Retenidas - (582) 13.512 28.910 45.191 62.900

PASIVO & PATRIMONIO 34.542 117.716 129.358 140.549 153.849 172.469

Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva
4.5 ANÁLISIS DE ÍNDICES FINANCIEROS

Cuadro N° 41
Índices Proyectado
Índice Fórmula Índice Act.
1 2 3 4 5

Medidas de liquidez:

Activo corriente
Razón Liquidez: 4,7 2,7 4,0 5,6 6,7 8,4
Pasivo corriente

159
[Link] - Invt.
Prueba Ácida: 4,0 2,7 4,0 5,5 6,4 7,9
Pasivo corriente

Efectivo
Razón Liquidez Inmediata: 4,0 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3
Pasivo corriente

- Los índices de liquidez muestran la tendencia de crecimiento del negocio al aumentar el nivel de cobertura de las obligaciones o pasivos de Candy Shoppe
respaldándolas con el crecimiento de los activos más líquidos es decir efectivo o equivalentes.
- La variación descendente del índice en el período 2011 comparado al 2010 refleja el aumento del pasivo a corto plazo (impuesto a la renta y participación a
trabajadores) fruto de la generación de utilidades.
- El menor nivel de solvencia exhibido en la liquidez inmediata responde a la colocación de los excedentes de efectivo en inversiones temporales con menor
disponibilidad inmediata.
 Medidas de Endeudamiento: Act. 1 2 3 4 5

Pasivos totales
Razón de deudas totales: 20,0% 22,1% 17,2% 12,2% 8,3% 7,6%
Activos totales

Pasivos totales
Apalancamiento Financiero: 25,0% 28,3% 20,8% 13,9% 9,0% 8,2%
Patrimonio

160
- El índice de endeudamiento refleja el aumento del nivel de deuda en el 2011 guiado por la adquisición de un nuevo préstamo bancario amortizado en los
cuatro años posteriores.
- Como se observa en la evolución del indicador, la creación de utilidades y efectivo generado de las operaciones maximiza la cobertura de la deuda
reduciendo el peso en los estados financieros de los impuestos por pagar y el préstamo bancario.
 Medidas de Eficiencia: Act. 1 2 3 4 5

365 días
Días de CxC: 1,0 9,1 9,1 9,1 9,1 9,1
Rotación de CxC

365 días
Días de CxP: 66,7 39,1 39,0 39,2 39,0 39,4
Rotación de CxP

Ventas
Rotación de [Link]: 1,6 1,2 1,3 1,4 1,6 1,8
Activos Fijos netos

161
Ventas
Rotación de Activos total: 1,2 0,9 0,8 0,8 0,7 0,6
Activos totales

- El índice de días de cuentas por cobrar representa el período promedio en el cual Candy Shoppe efectúa las cobranzas, el aumento en el período de cobro se
explica por el mayor volumen de pagos a través de tarjetas de crédito en el local comercial efectivizándose estos pagos en un plazo mayor al actual.
- La reducción en los días de pago observado en el índice de cuentas por pagar obedece al aumento en la rotación y reabastecimiento de inventarios en
consecuencia del aumento del volumen de venta.
- Los índices de rotación sobre el activo reflejan un alto grado de eficiencia de la inversión en activos para generar ingresos por ventas considerando
inclusive el crecimiento del activo fijo e inversiones.
 Medida de Rentabilidad y Efic. Operativa: Act. 1 2 3 4 5

UAII + Depreciación
[Link] de efectivo: 3,9 17,3 23,2 35,5 88,1 -
Intereses

Utilidad neta
Margen de Utilidad: -1,3% 13,7% 14,7% 15,3% 16,2% 16,3%
Ventas

Utilidad neta
Rendimiento sobre activos (ROA): -1,6% 12,0% 11,9% 11,6% 11,5% 10,6%
Activos totales

162
Utilidad neta
Rendimiento sobre Patrim (ROE): -1,7% 12,0% 11,9% 11,6% 11,5% 10,6%
Patrimonio

- Los índices de rentabilidad reflejan un mejor desempeño financiero del negocio en el corto plazo alcanzando en estos indicadores una variación a resultados
positivos con respecto a los indicadores iniciales, esta variación favorable obedece a la generación de utilidades a partir del período 2011.
- Como se puede observar, el comportamiento de los resultados financieros presentan una tendencia estable en el tiempo manteniendo constante los índices
de rendimientos y utilidad. Estos resultados exponen las condiciones de sostenibilidad perseguidas de acuerdo al plan establecido.
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva
4.6 FLUJOS DE EFECTIVO

Cuadro N° 42
Act. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas 103.242 104.937 106.704 108.989 111.680

- Costo de Ventas (30.590) (31.059) (31.617) (32.273) (33.037)
Utilidad Bruta en Ventas 72.652 73.878 75.087 76.716 78.643
- Gastos Nómina y Personal (37.485) (38.742) (39.922) (41.105) (42.315)
- Comunicaciones (620) (651) (663) (676) (676)
- Publicidad y MKT (1.575) (580) (480) (380) (380)
- Consultoría, Eqpmt. & Adm. Financiera (1.957) (2.059) (2.101) (2.123) (2.196)
- Gastos de Prod. Mantenimiento & Rep. (1.730) (1.890) (2.030) (1.730) (2.552)
- Depreciaciones (5.773) (5.773) (5.773) (5.540) (5.540)
Utilidad antes de intereses e imp. 23.510 24.183 24.117 25.161 24.983
- Intereses (1.694) (656) 439 1.548 2.512
Utilidad antes de impuestos 21.816 23.527 24.557 26.710 27.496
- Impuestos (7.723) (8.129) (8.276) (9.001) (9.266)
UTILIDAD NETA - 14.093 15.398 16.281 17.709 18.230

Utilidad antes de intereses e imp. 23.510 24.183 24.117 25.161 24.983

+ Depreciaciones - 5.773 5.773 5.773 5.540 5.540

163
+ Provisión C. Incobrables - 77 79 80 82 84
- Impuestos Operacionales - (8.323) (8.355) (8.127) (8.479) (8.419)
+/- Variaciones de CTN (316) (460) (59) (72) (60) (100)
FCO (316) 20.578 21.621 21.771 22.243 22.087

- Inversiones en Activos Fijos (65.700)

+ Venta de Activos Fijos -
FCI (65.700) - - - -

FLUJO DE EFECTIVO (66.016) 20.578 21.621 21.771 22.243 22.087

TIR 18,9% Flujos perpetuos 167.744

tasa de descuento 13,6% VA Perpetuidad 153.026

VAN 8.804

CAPM
Riesgo País - Ecuador 7,9%
Tasa Libre de Riesgo (Risk-free bond - US T-bill 10 years) 2,7%
Premio de Mercado 6,6%
Beta del Sector 0,77
Inflación proyectada (2014-2020) 5,6%

Tasa de descuento: 13,6%

Elaborado por: Diego Cueva
 164

4.7 TASA DE DESCUENTO, VALOR ACTUAL NETO Y TASA INTERNA DE

RETORNO

4.7.1 Tasa de Descuento

Para determinar la tasa de descuento se utiliza el modelo de Capital Asset

Pricing Model (CAPM), en el cual la tasa de descuento se calcula a través de la

siguiente fórmula:

ri  rf  i (rM  rf )  rp

Donde:

ri: Tasa de descuento

rf: Tasa libre de riesgo

 i: Beta del Sector

rM: Premio de mercado

rp: Riesgo País

La tasa libre de riesgo equivale a la tasa de interés anual de los Bonos del

Tesoro de Estados Unidos a diez años (US T-Bill 10) actualmente de ubicada

en 2,70%.

La beta del sector actualizada a Enero 2012 de acuerdo con la publicación de

Stern NYU de Aswath Damodaran sería de 0,77.

 165

Para el premio de mercado se considera el rendimiento promedio de las

negociaciones a largo plazo registradas durante el primer trimestre del año

2012 en la bolsa de valores de Quito (BVQ). La tasa porcentual publicada

sobre estas condiciones asciende a 6,55%

La diferencia entre el porcentaje de premio de mercado y la tasa libre de riesgo

se interpreta como el retorno esperado sobre el activo de riesgo es decir se

constituye en el costo de oportunidad.

El índice de Riesgo País se ubicó en los 790 puntos al cierre del mes de abril

2012, cifra publicada por el Banco Central del Ecuador, este valor es

equivalente a 7,9% y complementará el cálculo de la tasa de descuento, la cual

bajo los parámetros descritos anteriormente se fija en 13,6% para el descuento

de flujos y la evaluación financiera.

4.7.2 Valor Actual Neto

Una vez determinados los flujos de efectivo el mecanismo de descuento para

hacer comparables los flujos presentes con los flujos futuros arroja los

siguientes resultados:

VAN   Flujos de efectivo - Inversión

VAN = USD 8.804

 166

El valor actual neto positivo indica la creación de valor para los accionistas

obteniendo un rendimiento de mercado que supera su costo.

En el análisis financiero el VAN de USD 8.804 representa el excedente de

riqueza generado por la gestión de Candy Shoppe para los propietarios o

inversionistas.

“Si una inversión genera valor para sus propietarios, vale la pena efectuarla”.

El criterio de decisión utilizado al evaluar el valor actual neto sugiere que se

debe aceptar una inversión si el VAN es positivo caso contrario se la debe

rechazar, en este caso la inversión en Candy Shoppe cumple con este criterio

afirmando el objetivo organizacional de creación de valor para los accionistas y

colaboradores.

4.7.3 Tasa Interna de Retorno

La tasa interna de retorno representa la tasa de rendimiento máximo de una

inversión por lo que el criterio de decisión aplicado para la evaluación

financiera califica como aceptable a una inversión si su resultado supera al

retorno esperado o costo de oportunidad.

De acuerdo con la evaluación realizada, la TIR del negocio alcanza un 18,9%

de rendimiento, este porcentaje resume acertados resultados tras la aplicación

 167

del plan estratégico arrojando un favorable desempeño comercial y financiero

de Candy Shoppe.

Finalmente podemos observar que la brecha de 6 puntos porcentuales existente

entre la tasa interna de retorno y el van, y 8 puntos porcentuales entre la tasa

interna de retorno y la tasa pasiva ratifican el incentivo al inversionista y

stakeholders de Candy Shoppe a través de sus atractivos resultados.

4.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

El siguiente análisis muestra la evaluación de sensibilidad del valor actual neto frente

a las variaciones del volumen de venta y el nivel de gastos del negocio.

De acuerdo a los porcentajes indicados en la matriz, cada escenario considera en los

niveles horizontales una variación favorable o desfavorable en el volumen de venta

en comparación con el volumen presupuestado en las proyecciones y un incremento

gradual en el nivel de gastos en cada segmento vertical.

Cuadro Nº 43
Variaciones en el volumen de venta.

+ 5% + 2% - - 2% - 5% - 10% - 15%
0% 17.446 12.261 8.804 5.347 161 (8.481) (17.123)
Inc. 2% 13.938 8.753 5.296 1.839 (3.347) (11.989) (20.631)
Gastos 5% 8.676 3.490 33 (3.423) (8.609) (17.251) (25.893)
10% 40 (5.280) (8.737) (12.194) (17.379) (26.021) (34.663)
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva
 168

Como se puede observar, en el escenario más desfavorable (con una caída del 15%

en las ventas y un incremento del 10% en gastos) el VAN desciende a USD -$

34.663.

4.9 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

El período de recuperación de la inversión (PRI) se presenta a continuación:

Cuadro Nº 44
Año Flujo de Fondos
0 (66.016)
1 20.578
2 21.621
3 21.771
4 22.243
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Diego Cueva

En consecuencia el tiempo en el cual la inversión genera los flujos suficientes para

recobrar el costo inicial es de 3 años y 37 días.

 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

 Candy Shoppe se presenta como una nueva y pequeña empresa en el mercado

que explota adecuadamente su marca y línea de productos Zoet proyectando

una excelente imagen corporativa y posicionando en el consumidor las

características de exclusividad y elegancia de sus productos.

 A nivel comercial Candy Shoppe se encuentra en una posición vulnerable en el

mercado ecuatoriano debido a un bajo nivel de ventas que conduce a una

reducida presencia de mercado, esta condición es superada mediante las

acciones estratégicas del plan obteniendo como resultado un escenario

comercial sostenible en el tiempo.

 Los productos Zoet en sí representan una de las más importantes fortalezas del

negocio al tener una excelente imagen y percepción por parte del cliente lo que

posiciona al producto en el segmento elite perseguido.

 El mercado objetivo de Candy Shoppe muestra un nivel de insensibilidad al

precio, lo que sumado a la buena aceptación del producto permite que Candy

Shoppe fije un precio alto de alta rentabilidad para el negocio.

 170

 El servicio de Candy Shoppe está enfocado en el consumidor, de esta forma el

cliente es atendido de acuerdo con sus requerimientos y gustos personales; por

ejemplo a través del producto con la opción de insertos o en la atención de

pedidos a través de la página web o la línea 1-800.

 Los criterios para la selección de la plaza responden al objetivo de desarrollo

comercial de Candy Shoppe en conjunto con las estrategias comerciales del

plan. Los canales directo e indirecto representan los medios para la

comercialización de los productos Zoet diferenciando entre sí un porcentaje de

rentabilidad distinto en cada canal.

 Las actividades de promoción son administradas por estacionalidad y tipo de

campaña para apoyar la comercialización en determinados periodos de tiempo,

el presupuesto de estas actividades esta centralizado bajo el área de mercadeo.

 En base al análisis interno del negocio se puede concluir que a través de la

inversión adicional en el área comercial se alcanza apalancamiento en ventas y

un equilibrio en la estructura productiva de Candy Shoppe, esto debido a que

actualmente la inversión productiva se encuentra focalizada en la

administración y producción limitando el crecimiento y desarrollo comercial de

Candy Shoppe en el mercado.

 Los resultados del plan estratégico muestran alcanzar los objetivos

organizacionales planteados, de esta manera el crecimiento sostenible del

volumen de venta y el resultado de los índices financieros ROA y ROE reflejan

 171

un mejor desempeño comercial y financiero de Candy Shoppe. La creación de

valor para los colaboradores y accionistas es expuesto mediante la generación

de utilidades y la participación de los trabajadores en estas utilidades

aumentando así su poder adquisitivo y el retorno sobre su aporte.

 La posibilidad de convertir a Candy Shoppe de un negocio no rentable a uno

rentable a través de la planificación estratégica es la principal conclusión del

estudio, el análisis financiero demuestra este resultado al presentar indicadores

de rentabilidad competitivos en el mercado y atractivos para los inversionistas.

5.2 RECOMENDACIONES

 Explotar la ventaja competitiva del país de producción de cacao fino de aroma

y la intención política actual de convertir al país en un líder en exportación de

chocolates para consolidar el crecimiento de Candy Shoppe a través de los

mercados internacionales.

 Se recomienda la inclusión de nuevas líneas de negocio como las galletas

“Cookie-Zoet” para complementar el portafolio de productos Zoet ampliando

la oferta y oportunidades de negocio en los puntos de venta optimizando de

esta manera los recursos disponibles y reduciendo los desperdicios operativos.

 Realizar un seguimiento constante de la información y publicaciones del

mercado inmobiliario de la ciudad para permanecer al tanto las nuevas ofertas

y oportunidades de compra de instalaciones comerciales apropiadas para el

 172

negocio. Se recomienda la reinversión de las utilidades y excedentes de

efectivo en la cobertura de mercado a través de locales adicionales o sucursales

comerciales de Candy Shoppe.

 Se recomienda la adopción inmediata de la lista de precios propuesta en el plan

estratégico lo que permitirá controlar los resultados actuales y planificar

técnicamente el desarrollo de la empresa.

 Analizar un plan de integración hacia la producción a mediano plazo es decir

vincular los procesos de refinación de cacao al proceso productivo de Candy

Shoppe con el objetivo de reducir los costos de producción.

 Conservar los principios y valores organizacionales como herramienta

fundamental de desempeño y gestión con el fin de ofrecer productos de calidad

que reflejen la identidad de Candy Shoppe y sobrepasen las expectativas del

consumidor.

 Mantener la estructura organizacional actual hasta que el desarrollo comercial

del negocio exija el crecimiento inminente en la producción y ventas

expandiendo los nuevos puestos de trabajo.

 Se recomienda la aplicación de las estrategias comerciales y financieras

descritas en el plan estratégico en forma inmediata y la adopción permanente

de la práctica de administración estratégica y planificación organizacional

comprendiendo estos procesos la fijación de metas, objetivos y estrategias que

determinen el desempeño a largo plazo del negocio.

 BIBLIOGRAFÍA

1. ALARCÓN H. Erika y CROVETTO H. Christian, Excel Financiero, Megabyte

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ANEXOS
 177

ANEXO 1

Pirámide de estratificación socioeconómica (INEC)

Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos.

 178

Riesgo País (EMBI Ecuador)

FECHA VALOR
Mayo-10-2012 793.00
Mayo-09-2012 794.00
Mayo-08-2012 795.00
Mayo-07-2012 794.00
Mayo-04-2012 794.00
Mayo-03-2012 792.00
Mayo-02-2012 792.00
Mayo-01-2012 791.00
Abril-30-2012 792.00
Abril-27-2012 792.00
Abril-26-2012 790.00
Abril-25-2012 790.00
Abril-24-2012 790.00
Abril-23-2012 792.00
Abril-20-2012 790.00
Fuente: Banco Central del Ecuador
 179

Beta Sectorial

Number Average Market D/E Unlevered Unlevered Beta

Industry Name
of Firms Beta Ratio Beta corrected for cash
Advertising 31 2.02 43.26% 1.46 1.75
Air Transport 36 1.21 24.32% 1.02 1.10
Auto Parts 51 1.70 27.65% 1.39 1.59
Bank 426 0.77 156.11% 0.33 0.38
Beverage 34 0.88 26.52% 0.73 0.77
Cable TV 21 1.37 68.06% 0.92 0.98
Computer Software 184 1.04 7.49% 0.98 1.18
Drug 279 1.12 15.46% 0.98 1.08
Food Processing 112 0.91 29.53% 0.74 0.77
Heavy Truck & Equip 21 1.80 43.66% 1.34 1.48
Homebuilding 23 1.45 100.28% 0.74 1.02
Industrial Services 137 0.93 32.71% 0.74 0.81
Information Services 27 1.07 30.21% 0.86 0.89
Insurance (Life) 30 1.58 64.14% 1.08 1.54
Insurance (Prop/Cas.) 49 0.91 23.60% 0.76 1.01
Internet 186 1.09 2.71% 1.06 1.24
IT Services 60 1.06 6.09% 1.01 1.14
Machinery 100 1.20 19.12% 1.04 1.14
Medical Services 122 0.91 49.45% 0.65 0.78
Metal Fabricating 24 1.59 15.49% 1.43 1.63
Natural Gas (Div.) 29 1.33 37.07% 1.03 1.06
Newspaper 13 1.76 46.35% 1.31 1.42
Office Equip/Supplies 24 1.38 63.03% 0.92 1.04
Oil/Gas Distribution 13 0.96 58.30% 0.64 0.65
Paper/Forest Products 32 1.36 59.86% 0.89 0.96
Petroleum (Integrated) 20 1.18 19.19% 1.04 1.12
Petroleum (Producing) 176 1.34 24.88% 1.10 1.13
Pharmacy Services 19 1.12 20.48% 0.97 1.00
Publishing 24 1.25 63.28% 0.82 0.89
Reinsurance 13 0.93 23.54% 0.76 1.05
Restaurant 63 1.27 12.77% 1.15 1.19
Retail/Wholesale Food 30 0.75 41.34% 0.58 0.64
Tobacco 11 0.85 18.71% 0.76 0.78
Wireless Networking 57 1.27 27.06% 1.03 1.12
Total Market 5891 1.15 46.64% 0.82 0.92
Fuente: Aswath Damodaran
 180

Bolsa de Valores Quito - Montos y rendimientos por plazo de las negociaciones

Rendimiento
Monto efectivo Nr. Transacc
promedio
31-60 días 54,018,971 4.18 % 147
61-90 días 30,338,653 4.20 % 86
91-120 días 42,577,962 4.41 % 123
121-150 días 9,369,903 5.31 % 45
151-180 días 20,114,832 5.31 % 66
181-210 días 67,082,093 4.50 % 84
211-240 días 1,577,912 5.93 % 6
241-270 días 3,212,710 4.92 % 9
271-300 días 15,959,174 4.30 % 25
301-360 días 28,775,584 5.75 % 43
Largo Plazo - 234,600,787 6.55 % 627
Total 507,628,586 1261
Fuente: Bolsa de Valores Quito
 181

Página Web Candy Shoppe

 182

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