Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral:
Todo lo que debe saber
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una metodología utilizada para definir
y hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y
los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión (nuestro propósito),
la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos.
Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus
objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
Describir y comunicar su estrategia
Medir su estrategia.
Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus resultados.
El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas distintas para evaluar el desempeño de
la estrategia de una organización: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la
perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria para el mundo de la
gestión empresarial. Como se muestra en detalle en la siguiente sección, durante el siglo pasado,
las organizaciones sólo tenían en cuenta la perspectiva financiera para la evaluación de su
desempeño, eso quiere decir que basaban el análisis de su rendimiento según cómo se
comportara presupuestalmente y financieramente la compañía. La introducción de nuevas
perspectivas amplió el espectro de análisis.
El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los indicadores de
cada una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC estas cuatro perspectivas y sus
componentes deben estar alineadas y trabajar como un engranaje para lograr un funcionamiento
óptimo de la organización. Esto soluciona, en gran medida, el conflicto en el que se encontraban
las organizaciones en el siglo XX, en tanto no prioriza ninguna perspectiva sobre otra.
Esta metodología permite tener control del estado de la organización en términos de la manera en
que las acciones que se están ejecutando están en búsqueda de alcanzar la visión de la
organización. El Balanced Scorecard permite tener una visualización de todo lo que sucede en la
organización en términos estratégicos, logísticos, presupuestales, etc. Puede conocer más en el
resúmen ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?
Para la década de los 80, Robert Kaplan, profesor emérito de Desarrollo de Liderazgo en la Escuela
de Negocios de Harvard, inició una investigación sobre el desempeño de las compañías. Descubrió
que las mediciones basadas únicamente en una perspectiva financiera eran insuficientes a la hora
de hacer un análisis del estado real de las compañías y por lo tanto eran insuficientes a la hora de
buscar herramientas que permitieran una optimización del desempeño.
¿Por qué eran insuficientes las mediciones financieras? Porque se centraban específicamente en
cifras del estado pasado y presente de las compañías sin hacer proyecciones a futuro. Sin
mediciones que permitieran proyectar a las compañías hacia el comportamiento futuro, no había
forma alguna de conocer las posibilidades reales de creación de valor por lo que eso se traducía en
un estancamiento a la hora de optimizar procesos.
Todo este contexto finalmente estaba deviniendo en que las compañías no tenían un método que
condujera todos los esfuerzos organizacionales hacia la consecución de las metas planteadas
inicialmente. Las compañías no contaban con una visión del panorama integral del modo de
organización de la compañía y, por lo tanto, no había claridad de la manera en que cada miembro
debía actuar con el fin de cumplir los objetivos que llevarían al éxito. Para conocer más sobre las
raíces conceptuales del BSC puede visitar el artículo: Historia del Cuadro de Mando Integral,
contada por Kaplan.
Bajo estos presupuestos, en el año 1992 el profesor Robert S. Kaplan junto a su colega, el profesor
David P. Norton crean la metodología que hoy se conoce como el Balanced Scorecard (BSC) o
Cuadro de Mando Integral (CMI) en su traducción al español. El método BSC se presentó ese
mismo año en la edición de enero/febrero de la revista Harvard Business Review basándose en un
trabajo hecho para una empresa de semiconductores. Posteriormente, para el año 1996, Kaplan y
Norton publican el libro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” en el que
desarrollan a profundidad el método Balanced Scorecard y su funcionamiento.
Si bien la aparición de la metodología Balanced Scorecard está fechada en el año 1992, hay un
antecedente de esta metodología en la década de 1930 en Francia. El Tableau de Bord, en español
Cuadro de A Bordo o Panel de Administración, es un sistema de gestión estratégica que tomó
fuerza en Francia y fue el primero en proponer un análisis de indicadores tanto financieros, como
no financieros para medir el desempeño de una organización.
Según el método estratégico del Cuadro de Mando Integral, la planeación estratégica de una
organización debe construirse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Estas cuatro perspectivas
del Cuadro de Mando Integral pueden adaptarse para el análisis de diferentes organizaciones.
Perspectiva financiera
La perspectiva financiera ha sido históricamente la más usada para medir el desempeño
de las compañías. Esta perspectiva consiste en conocer los ingresos reales de la
organización y su capacidad presupuestal. Los indicadores de la perspectiva financiera
permiten hacer un análisis real del comportamiento económico de la organizació[Link]
aspectos financieros de una organización son fundamentales, no obstante, esta
perspectiva no es suficiente para comprender su desempeño. Un análisis sobre otras
perspectivas permitirá entender, por ejemplo, en qué áreas debería invertirse más
presupuesto. En este sentido, todas las acciones que se tomen dentro de la organización
deberán tener impacto en la perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente
Uno de los aspectos más importantes a la hora de medir el éxito de una organización es
conocer el nivel de satisfacción que están teniendo los clientes con el servicio o producto
que la organización ofrece. La perspectiva del cliente evalúa varios factores que influyen
en la experiencia del cliente. Por ejemplo, los indicadores de esta perspectiva estarán en
función de medir tiempos de respuesta, calidad del servicio o producto, reclamos que se
efectúen, etc.
Además de este tipo de indicadores la perspectiva del cliente debe tener en cuenta
también el mercado. Es decir, esta perspectiva permite analizar el mercado en el que se
incrusta la organización y así comprender qué ajustes debe efectuar para adquirir
nuevos clientes, retenerlos y satisfacerlos. Finalmente, esto impactará en un mejor
desempeño financiero de la organización.
Perspectiva de los procesos
El buen desempeño de los procesos internos de una organización es crucial para su
éxito. El análisis de esta perspectiva permite optimizar el funcionamiento en internos
para garantizar agilidad y eficacia. Del mismo modo este análisis permitirá comprender
qué procesos si están en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos y que
otros procesos podrían obviarse por esta misma razó[Link] hacer un análisis de esta
perspectiva se puede usar Business Intelligence con el objetivo de obtener datos sobre la
ejecución de los procesos internos de la organización.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva permite analizar la manera de crear una estructura sólida que garantice
resultados a largo plazo. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite analizar la
infraestructura de la organización y así crear valor futuro. Aquí se analizan tres áreas
fundamentales de la organización: El clima organizacional, las personas y los
[Link] se habla de clima organizacional se hace referencia a la satisfacción de
los empleados, su rendimiento y su retención. La perspectiva permite analizar de qué
manera las acciones y comportamiento de los miembros de la organización están
optimizando el desempeño con miras al cumplimiento de [Link] área de personas
analiza los niveles de capacitación de los empleados y las capacidades de la organización
para lograr esa capacitación en términos de inversión en programas de capacitación, costo
de capacitación para cada empleado, presupuesto disponible, [Link] análisis de los
sistemas hace referencia a al desempeño en términos tecnológicos. Es decir, qué
inversiones u optimizaciones en términos de TI deben realizarse con el fin de alcanzar las
metas de la organización.
La metodología Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) introduce varios beneficios para la
gestión de una organización, entre ellos están:
Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los
objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los
miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia
Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.
Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador
iniciar a aplicarla.
No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.
Puede ser muy difícil y dispendioso recopilar la información que requiere el BSC. (Conozca más
sobre desventajas del BSC aquí)
Plan estratégico o Estrategia: Como una organización intenta lograr su visión; es un enfoque, o
«plan de juego».
Misión: Una declaración de misión define por qué existe una organización; es el propósito de la
organización.
Visión: Una declaración de visión es una imagen del éxito futuro de la organización; es donde
quiere estar en el futuro.
Perspectivas: Una perspectiva es una vista de la organización observando un aspecto específico.
Cuatro perspectivas básicas se utilizan tradicionalmente para abarcar las actividades de una
organización. El modelo de negocio de la organización, que abarca la misión, la visión y la
estrategia, determina las perspectivas apropiadas.
Mapa estratégico: Un mapa estratégico muestra las relaciones de causa y efecto entre los
objetivos que conforman una estrategia. Un buen mapa estratégico cuenta una historia de cómo
se crea el valor para el negocio.
Objetivos estratégicos: Los objetivos son componentes de la estrategia; actividades continuas de
mejora que deben hacerse para tener éxito. Los objetivos son los pilares de la estrategia y definen
la intención estratégica de la organización. Los buenos objetivos son declaraciones orientadas a la
acción, son fáciles de entender, representan un potencial de mejora continua y generalmente no
son proyectos opcionales o actividades.
Indicadores de desempeño: Los indicadores de desempeño son utilizados para proporcionar una
base analítica para la toma de decisiones y para centrar la atención en lo importante. Los
indicadores de desempeño responden a la pregunta: ¿en qué medida estamos logrando los
objetivos estratégicos propuestos? Podemos clasificarlos en: indicadores de resultado o históricos,
son aquellos que muestran cuán exitosa fue la organización para lograr los resultados deseados
con las acciones que ya hizo en el pasado. Vistos de otra forma los indicadores de resultado miden
la obtención de los objetivos en sí mismos. Por otra parte, los indicadores inductores o de proceso,
son los que permiten predecir el éxito futuro, ellos miden qué se están realizando las acciones
necesarias para lograr los objetivos.
Iniciativas estratégicas: Las Iniciativas Estratégicas son programas o proyectos que convierten la
estrategia en términos operativos y elementos procesables, proporcionan una base analítica para
las decisiones y proporcionan una forma estructurada de priorizar los proyectos de acuerdo con el
impacto estratégico. Las iniciativas estratégicas responden a la pregunta: «¿Qué proyectos
estratégicos debe implementar la organización para cumplir sus Objetivos estratégicos?
La implementación de una metodología BSC parte de la configuración de una planeación
estratégica. La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define su
misión y su visión con el fin de establecer sus objetivos y estrategias generales. Este proceso
trabaja con la situación global de la organización para que los objetivos y estrategias que se
establezcan involucren a todas las actividades que se desarrollan. Así, se pretende que todos los
esfuerzos de una organización estén dirigidos al cumplimiento de las metas establecidas. En
otros términos, esto significa que el proceso de planeación estratégica será fundamental para el
establecimiento de objetivos claros que definan el funcionamiento óptimo de una entidad. Por
este motivo, es de vital importancia hacer una correcta planeación estratégica.
En general, los pasos fundamentales que debe incluir un proceso de planeación estratégica son:
1. Establecimiento de la visión y la misión de la organización: Establecer la visión y la misión
de la organización será el paso principal para un proceso de planeación estratégica
correcto. La visión indica la meta principal de la organización, el camino a largo plazo que
se propone. Para definir la visión, la entidad deberá responder a una pregunta básica:
¿Qué queremos ser? La misión, hace referencia al propósito de la organización y responde
a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de ser?
2. Análisis externo de la organización: La planeación estratégica requiere un diagnóstico de
la entidad. Es necesario evaluar el entorno de la organización para detectar oportunidades
y amenazas.
Los factores externos son específicos de cada organización y algunos de ellos son:
Fuerzas económicas
Fuerzas gubernamentales
Competencia de la organización
Proveedores de la organización
Tendencias
3. Análisis interno de la organización: Así como se deben evaluar los factores externos que
afectan a una organización, será necesario también hacer un análisis de los factores
internos. El análisis interno hace referencia a un examen de los elementos que den cuenta
de las capacidades, fortalezas y debilidades de una organización. En este análisis se
tienen en cuenta algunos factores como:
Recursos financieros
Recursos humanos
Recursos tecnológicos
4. Identificación de objetivos generales: Con el establecimiento de la visión y la misión, se
tendrá un espectro claro de las búsquedas principales de la organización. Con base en esto
se deberán identificar los objetivos generales que se tendrán a largo plazo y que definirán
toda la planeación estratégica. Para identificar estos objetivos es necesario tener en
contexto el análisis externo e interno, con el fin de que estos objetivos contemplen los
recursos, fortalezas y debilidades de la entidad, al mismo tiempo que tengan en cuenta la
situación externa de la organización.
5. Diseño de estrategias: Una vez se identifiquen los objetivos generales, se hace
necesario diseñar las estrategias pertinentes que permitan alcanzar las metas
propuestas. Para este fin se deben contemplar una serie de estrategias factibles. Una vez
se cuente con estas estrategias factibles, se debe proceder a evaluarlas según los criterios
establecidos anteriormente y determinar cuál es la mejor. Es decir, a la hora de elegir una
estrategia específica, se deben tener en cuenta los costos y beneficios de cada una, los
recursos y capacidad de la entidad para ejecutarlas y la situación del entorno en la que se
desarrollarán.
6. Creación de planes estratégicos: Cuando se han establecido las estrategias que se
implementarán, será necesario determinar cómo se ejecutarán. En primer lugar, el plan
estratégico deberá determinar los objetivos específicos que permitirán alcanzar los
objetivos generales de la organización. Luego, se deberán establecer elementos propios de
la ejecución de las estrategias como la manera en que se distribuirá el capital humano, el
dinero y el tiempo. En otras palabras, los planes estratégicos contemplarán el modo de
implementación o ejecución de las estrategias (quiénes, cuándo, cómo, cuánto). Todos
estos planes estratégicos deberán desarrollar iniciativas estratégicas, que serán los planes
específicos que se ejecutarán para el cumplimiento de las metas.
Puede serle de utilidad el artículo: 6 errores comunes en la planeación estratégica de una
organización.
Dentro de la planeación estratégica es fundamental establecer cómo se llevará a cabo la ejecución.
En la mayoría de casos, una organización no logra cumplir sus objetivos, no porque la planeación
esté mal planteada sino porque la ejecución no se está desarrollando como debería. En
resumen, las iniciativas estratégicas son los planes de acción que ponen en marcha la
planeación. Las iniciativas estratégicas deben estar relacionadas con al menos un objetivo
estratégico, deben tener un alcance definido, un tiempo de ejecución determinado, un
presupuesto asignado y un responsable. La metodología BSC permite hacer un seguimiento
periódico del desempeño de estas iniciativas con el fin de garantizar el avance hacia el
cumplimiento de los objetivos trazados.
La metodología Balanced Scorecard permite traducir toda la planeación estratégica en acciones
reales que permitan un cumplimiento efectivo de los objetivos de la organización. Una vez se ha
establecido la planeación estratégica, el Balanced Scorecard permite definir los indicadores más
adecuados para medir el desempeño desde cada una de las perspectivas que evalúan la gestión.
Los indicadores se pueden clasificar en: inductores y de resultado. En general, los indicadores
inductores miden qué se estén realizando las acciones necesarias para lograr los objetivos, por
su parte, los indicadores de resultado miden la obtención de los objetivos en sí mismos. Es
importante tener en cuenta que, la metodología BSC sugiere que no existan más de 7 indicadores
para cada perspectiva. A continuación, un ejemplo:
Indicador de resultados: Ventas en negocios ganados.
Indicador inductor: Número de llamadas en frío realizadas por cada vendedor.
La implementación de la metodología Balanced Scorecard tiene unas etapas definidas:
1. El primer paso será necesariamente establecer una planeación estratégica que defina
claramente la visión y la misión de la organización de modo que toda la estrategia esté
proyectada al cumplimiento de las metas.
2. Una vez se determinan los objetivos estratégicos y las iniciativas estratégicas, se debe
asignar de qué área de operaciones dependerá cada uno. Es decir, esta etapa pretende
alinear los objetivos estratégicos con el capital humano.
3. Luego será necesario implementar sistemas confiables para generar indicadores como:
CRMs, BPMs, ERPs.
4. Seleccionar los indicadores de desempeño (KPIs) adecuados para la medición de la gestión
desde cada perspectiva.
5. Generar representaciones visuales de toda la estrategia, por medio de un software de
Balanced Scorecard que permita administrar de un modo más ágil y eficiente toda la
gestión. (Lea más sobre: errores en la implementación del BSC)
El BSC o Cuadro de Mando Integral se usa en empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de
lucro a nivel mundial. En el estudio de uso del Balanced Scorecard de 2017 realizado por 2GC, se
encontró que el BSC es principalmente usado al nivel ejecutivo (74%) y por los gerentes
funcionales (53%). En términos de localización, los resultados indican que América del Norte y del
Sur (32%) conforman el territorio donde el BSC es más usado, a continuación se encuentran India
(18%) y Europa (15%). Finalmente, en relación con el tamaño de las empresas que usan el Cuadro
de Mando Integral, la mayoría de las empresas que lo usan cuentan con menos de 500 empleados
(61%).
Por otra parte, Gartner ha sugerido que más del 50% de las grandes firmas estadounidenses han
adoptado el BSC. Un estudio global realizado por Bain & Co concluyó que el Balanced Scorecard es
una de las diez herramientas de gestión más utilizadas en todo el mundo. El BSC también ha sido
seleccionado por los editores de Harvard Business Review como una de las ideas de negocios más
influyentes de los últimos 75 años.
