Instituto Tecnológico De Orizaba

Fundamentos De Investigación

Kaizen En Toyota

Clase 3 17:00-18:00 Hrs

Unidad 2:
Herramientas De La Comunicación Oral y Escrita En La
Investigación Documental

Luis Angel Salazar Serrano

Angel Josué Flores Vicente
Fabián de la Cruz López

Benjamín Mattus Ramírez

25/09/17
Introducción

La investigación propone estrategias kaizen para la mejora de estándares tecnológicos,

gerenciales y operacionales en la empresa Toyota. Es una investigación no experimental, de
campo de carácter descriptivo. El análisis se enmarcó dentro de la estadística descriptiva, así
como las proyecciones de la población en estudio, los encuestados revelaron tendencias y
comportamiento de las opiniones emitidas en relación a las metodologías para diagnosticar las
necesidades de aplicaciones de los ciclos PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)/SDCA
(sostener/controlar/mantener la mejora), como vehículo político para el mantenimiento y
mejoramiento de los estándares empleados. Se concluye que es imprescindible efectuar una
revisión de los indicadores que se encuentran en el nivel Requieren Atención, hasta que se
logre indicadores definitivamente en otra escala positiva.

Hoy en día los gerentes tratan de aplicar tecnologías complejas y herramientas varias para
abordar problemas que pueden solucionarse con un enfoque de sentido común y bajo costo. A
tal efecto, Massaki (1998), introduce un nuevo término a la cultura gerencial occidental: Gemba,
que significa lugar de trabajo y Kaizen control de calidad mantenimiento productividad total,
gerencia justo a tiempo, círculos de calidad y sistema de sugerencias. En tal sentido, Gemba-
Kaizen suministra un marco de referencia simple para ser utilizado en la solución de problemas,
mediante listas de verificación, ejemplos y estudios de casos cuando las ventas tiendan a
disminuir. Es por esto, que una vez que se afianza el kaizen, los empleados y gerentes
empiezan a reconocer que parte de su tarea consiste en aprender cómo mejorar la forma de
hacerlo, de este modo surge un dialogo continuo entre la gerencia y los empleados a medida
que trabajan juntos para ayudar a fijar y lograr estándares y luego desarrollarlos y así el
mejoramiento no tiene fin. En virtud a lo antes expuesto, se plantea en la investigación aplicar
el método kaizen sobre la mejora continua a la empresa ensambladora Toyota, a fin de
subsanar y solucionar la problemática que presenta la organización objeto de estudio, en donde
no se tienen en cuenta distintas variables que inciden en la mejora continua de los procesos
que allí se realizan y en el mantenimiento de actividades dirigidas a conservar estándares
tecnológicos, gerenciales y operacionales. El Kaizen proporciona a las organizaciones
empresariales una filosofía y estructura que les estimula a establecer en forma continúa
estándares de calidad y a lograr metas en función de la satisfacción del cliente, ventas y
utilidades. Las cuales seguían por 14 principios para el mejoramiento de dicha empresa. Yoi
Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Bueno pensamiento da
buenos productos", y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la
ciudad de Nagoya.
Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnología, operando 17 horas
al día. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB,
fabricados sobre una sola línea de producción en cualquiera de su media docena de colores.
Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automóvil en sólo 20 horas.
Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar
su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes.
Esta constante evolución del pensamiento y la renovación de la forma de trabajar, combinado
con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyección de sus
competidores.

Kaizen
La palabra Kaizen es una derivación de dos ideogramas japonesas (Kanjis), uno es KAI
que significa “Cambio” y ZEN que significa “Bueno”.
La filosofía se encuentra orientada hacia la eliminación de residuos o desperdicios, los
cuales son eliminados de forma sistemática mediante la ejecución continua de mejoras.
Kaizen no solamente aplicable a nivel organizacional, sino que puede ser aplicado
sobre todos los aspectos de la [Link] de las frases que identifican a Kaizen es: “¡Hoy
mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”.

Muchas prácticas, metodologías y conceptos se encuentran relacionadas la filosofía de

mejora continua en Kaizen, algunas de ellas son:

 Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total (TQC y TQM)

 Un sistema de producción justo a tiempo (JIT)
 Mantenimiento productivo total (TPM)
 Teoría de restricciones (TOC)
 Manufactura esbelta (LM)
 El método de las 5’s (5S)
 Circulo de Calidad (QC)

La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar constituyen la razón de ser

del Kaizen. Otra de las consignas que identifican a Kaizen: “Cuanto más simple y
sencillo mejor”.El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias
(por pequeñas que éstas sean), Trabajando en que los procesos y la empresa sean
más competitivas en la satisfacción de nuestros clientes.

La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se

realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante
que la mejora continua sea una idea o un sentimiento adoptado como conducta de
todos los miembros de la organización, hasta convertirse en una filosofía de trabajo y
de [Link] de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas.

Según Manuel Suarez en su libro “El Kaizen”:

“Lo más interesante y práctico del Kaizen a diferencia de la innovación es que no

necesita una tecnología complicada, altamente sofisticada, ni siquiera una enorme
inversión para implantarlo; sólo se requiere de sistemas, mecanismos y herramientas
sencillas, convencionales, que con sentido común son fáciles de aplicar. El verdadero
catalizador de su aplicación es el Know-how, es decir, el conocimiento aprendido por
los empleados a lo largo de los años, que operando bajo una filosofía Kaizen se vuelve
en una estrategia básica de la supervivencia de la organización en los mercados.”

Las compañías japonesas son las que en un principio aplicando Kaizen lograron
avances tan significativos que les permitieron no solo mejorar su nivel de calidad y
competitividad dentro de Japón, sino que les permitió de forma estratégica lograr
conquistar los mercados internacionales.
Kaizen vs Innovación:
Se suele hacer comparaciones entre el concepto de Kaizen e Innovación, comparar es
un método simple y efectivo para demostrar el fuerte de cada una de estas filosofías.

Les adjunto un cuadro del libro “El Kaizen” (anteriormente mencionado) que muestra
claramente las diferencias entre las mismas.

Kaizen e Innovación no son excluyentes, sino que deben de usarse de forma

complementaria para lograr lo que se denomina como “mejora sostenible”.

Seguramente en algún futuro post les comentaré un poco sobre la correlación entre
Kaizen e Innovación.

Situación Actual de Toyota.

Toyota esta llevando con sus innovaciones al incremento en la productividad y la
respuesta del mercado, todo esto es parte de la obsesión de la compañía a lo que su
presidente llaman"lo critico de la velocidad". Recuerda cuando Japón quería adueñarse
del mundo.
El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada empresa japonesa
fuera como Toyota, productiva, bien administrada y obsesiva.
Trece años después de la crisis de la empresas japonesas Japón sigue peleando para
evitar el decline.
Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamaño y la
excelencia en manufactura para satisfacer las necesidades de
losclientes y poder dominar la industria global del automóvil.
Con su nada despreciable venta de 146 billones de dólares, tal vez no este en los
primeros lugares en cada categoría, por ejemplo GM es más grande por ahora. Nissan
obtiene más ganancias por unidad vendida en EU y sus plantas en EU son más
eficientes. Nissan y Honda también tienen líneas de ensamble flexibles, pero ninguna
compañía es tan fuerte como Toyota en muchas otras áreas.
Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus
ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran
muchas y las añaden a su forma de trabajar, estudian metódicamente el problema y lo
resuelven, en los últimos años Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando así su
capacidad de competencia, por ejemplo:
 Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante más grande de
EU.
 A la tasa actual de expansión podría pasar a Ford y llegar a ser el segundo
fabricante de automóviles en el mundo. Sólo por debajo de MG que tiene en sus
manos el 15% del mercado global. El siguiente objetivo, controlar el 15 %
del mercado global para el 2010.
 La compañía no sólo esta rodeada de su línea de productos en EU., con sport-
utility vehicles, camionetas y mini van, si no también toma ventaja psicológica en el
mercado con su Prius, un eco-auto (gasolina-eléctrico) muy amigable. En octubre
cuando llego a EU la segunda versión del Prius el número de órdenes llego hasta
10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles.
 Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de
fabricar automóviles y auto partes, el año pasado logro reducir en 2.6 billones de
dólares sus costos de manufactura sin cerrar plantas o recortes de personal y
espera para el próximo año reducir otros 2 billones.
 Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de
manufactura integral, flexible y global. En este sistema de manufactura abarcará
plantas desde Indonesia hasta Argentina, donde serán diseñadas para customizar
automóviles y satisfacer el mercado local y surtir rápidamente el mercado global.

Kaizen en acción.
 Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o
simplemente esta organización sabe lo que hace y mejora en la medida que
aprende más de si mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benéficas
a la organización en cuestiones laborales y se describe a continuación lo que le
ha funcionado bien a esta empresa.
 Kaizen es el proceso de reducción de costos, generado por el mejoramiento
gradual y continuo a través de mejorar actividades pequeñas. (2)
 Las políticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de
los productos que fabrica y que se refleja en la satisfacción y preferencia de los
clientes. Toyota describe sus políticas adoptadas.
 Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria
mente por detectar retrasos en la producción y diseñar mejoras.
 PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseño ayudado por la
rápida toma de decisiones en tareas como diseño de un automóvil.
 Obeya.- Literalmente "gran salón", sesiones regulares de lluvia de ideas entre
los ingenieros, diseñadores, mercadologos y proveedores quienes diseñan
nuevos modelos.
 Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal
hechos. Los robots alertan a los trabajadores de los errores mediante juegosde
luces.
 CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres
años para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en
partes.
 GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de
los autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren
actualmente.
  Toyota quiere ser la mejor, la más productiva, es por ello que pone
los precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas,
en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en
los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su director
"Primero tratamos de encontrar desperdicios aquí y allá, pero ahora hay una
nueva serie de propuestas que están en puerta".
 La presión es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir
tiempos y costos lo que más se pueda, comenta
el administrador de proyectoTakashi Araki, y para ello trabajan con proveedores
para hacerlo, y he aquí algunos resultados de este trabajo, los diseñadores
vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayoría de los automóviles,
trabajando con los proveedores decidieron reducir el numero de partes de estos
soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalación se redujo en
un 75% reduciendolo a solo 3 segundos.
 Justo como Cho cree, puede obtener más de los proveedores, el piensa que
Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente más productivos. Esto es
un clásico kaizen, pero esos días se han ido.
 Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen
trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de
ahorrar tiempo y dinero.
 Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador
que esta en parte inferior del carro, hasta la última fase de ensamble, de esta
forma los trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para
instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la
espalda.
 Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras
que Cho es modesto, la revolución que esta haciendo ha comenzado, u sí Cho
triunfa la industria automotriz estará en una, también.

Metodología
-La siguiente entrada consistirá en un resumen de los principios del Toyota Way, según
el libro que estamos leyendo para esta asignatura de Lean: Las claves del éxito de
Toyota.
-Este método tiene un total de 14 principios, divididos en cuatro secciones que
engloban conceptos similares.

SECCIÓN 1: Filosofía a largo plazo

Principio 1
Primer principio de filosofía del Toyota Production Systema: “Hay que basar las
decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, independientemente de lo que
ocurra con los objetivos financieros a corto plazo”.
Con este principio, Toyota, busca concienciar a la sociedad empresarial de que
considerar como objetivo prioritario la rentabilidad a corto plazo es un error. Un
empleado, sea cual sea su puesto de trabajo en la empresa debe tener como objetivo
realizar lo correcto para la empresa, para sus empleados, para el cliente y para la
sociedad. Aunque a priori (y cómo ocurre en muchas empresas) esto pueden parecer
objetivos individuales, la filosofía del TPS defiende la necesidad de considerarlo como
un objetivo global que se comporta como conjunto inseparable.

¿Significa esto que Toyota no tiene como objetivo recortar costes o ganar dinero? nada
de eso. Por supuesto que trabajan tratando de reducir los costes sin embargo el hecho
de ganar dinero tiene como objetivo poder reinvertir en futuro de la empresa una y otra
vez ayudando a la sociedad, al cliente y a la economía. Para que nos entendamos, el
sistema de Toyota funciona como un organismo que mejora de forma
continua alimentándose a sí mismo y de esa forma generando valor a los ya
nombrados antes, sociedad, cliente y economía.

Todo esto queda claramente reflejado si analizamos la misión de Toyota. En ella no se

nombra a los accionistas ni a la calidad de sus productos. Se podría decir que esto se
considera imprescindible para llegar a alcanzar lo que verdaderamente declaran como
su misión y que se resume a continuación:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizado

2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

Como comentaba en ella no aparece la calidad ni otros aspectos “típicos” en la misión

de empresas competidoras de su sector, sin embargo, resulta evidente la necesidad de
hacer productos de excelencia para poder alcanzar la misión propuesta. Estos objetivos
planteados por Toyota dejan clara la importancia del “largo plazo” que defiende su
filosofía. Toyota toma cada una de sus decisiones focalizándose en la supervivencia
con el tiempo de la empresa. Se trata de ir creciendo de forma lenta pero estable año a
año, de que todos los empleados trabajen bajo un propósito común.
 Por último os dejo una imágen que creo que resume bastante bien La filosofía a largo
plazo:

SECCIÓN 2: El proceso correcto producirá los resultados correctos

Principio 2.

EL VSM es un proceso que permite representar el camino seguido por un producto,

desde que entra como materia prima hasta que sale como producto terminado. En ese
camino se realizan sobre él una serie de procesos, y se transmite información entre
ellos.

Esta representación permite diferenciar dos tipos actividades: las que añaden valor
(para el cliente) y las que no. Las primeras son las encargadas de la transformación del
producto según los requerimientos del cliente, mientras que las segundas consumen
recursos pero no transforman el producto.

El problema que tienen muchas empresas es que no distinguen fácilmente estos dos

tipos de actividades, y se esfuerzan en optimizar las actividades que aportan valor,
descuidando las otras. Pero reflexionando sobre ello, es mucho más conveniente
reducir o eliminar aquellas que no agregan valor, ya que los margenes de mejora son
mucho más elevados. Además, según la filosofía Lean, aquello que no agrega valor
es desperdicio, y por tanto, hay que eliminarlo.

¿Qué permite el VSM?

En primer lugar, la principal ventaja del VSM es conocer cómo estamos ahora, saber
cuál es realmente nuestro proceso, los flujos de información, los tiempos dedicados a
cada actividad… Porque si no se sabe lo que hay, no podremos actuar sobre ello para
mejorarlo y visualizar una situación futura.

Al ser una herramienta visual, permite que todo el mundo entienda fácilmente los
problemas que se están detectando y se involucren en la mejora continua, teniendo
como referencia el VSM con la situación inicial y a dónde se pretende llegar, creando
una cultura de mejora en la organización.

 ¿Cómo implantar el VSM?

En primer lugar hay que definir un equipo multifuncional y un Champion. Tras reunirse,
es importante que vayan a planta y participen activamente apuntando todo lo detecten
visualmente, por muy absurdo que pueda parecer en un principio, ya habrá tiempo de
seleccionar lo más importante cuando se tenga toda la información. Después hay que
revisar las propuestas realizadas sobre mejora continua.

Una vez hecho esto, hay que decidir el producto o familia de productos sobre los cuales
crear el VSM. Para ello, hay que tener en cuenta que debe ser un producto de los
principales de la empresa, con un volumen de ventas importante y que se vaya a seguir
fabricando un largo tiempo.

Cuando se ha decidido en qué se va a trabajar, hay que recoger toda la información

sobre el producto. De nuevo, es muy importante volver a planta, cronómetro en mano,
e ir determinando tiempos y el camino seguido. Conviene comenzar por el producto
terminado e ir avanzando hacia la materia prima, ya que así es más fácil detectar los
cuellos de botella y no te adelanta la producción. Con estos datos, se podrán calcular
diversos indicadores como el OEE, FTT, productividad, etc.

¿Cómo dibujar el VSM?

En la parte superior derecha de la hoja, se encuentra el cliente, y en la parte superior

izquierda el proveedor, ambos representados por una caja con dientes en la parte
superior.

En la parte inferior de la hoja estará el camino que sigue nuestro producto. Por un lado,
los procesos se representan como cuadrados, con el nombre de la operación y tiempos
o indicadores relacionados con dicha operación.  Mediante triángulos se representan
los almacenes controlados, y los incontrolados con una especie de lápida. Los
movimientos de materiales se representan con flechas con cuerpo, distinguiendo los
movimientos PUSH (Flecha con rayas) de los movimientos PULL (Flecha sin rayar).
La información se representa con flechas simples, y se distingue la información que
involucra personas (flecha recta) de la electrónica (flecha con zigzag).

En la parte central se representa un cuadro que será el centro de la información,

indicando la frecuencia de esas comunicaciones.

En la siguiente imagen se muestra un ejemplo de un VSM:

Por último, explicar la línea de la parte inferior: la línea de tiempo. Es una línea que
mide los tiempos de las operaciones y del producto almacenado. Además, se
representa si una actividad agrega valor o no, según si baja o sube dicha línea.
Con esto, quedaría completado el VSM y es el momento real de empezar a trabajar.
Conviene analizarlo y detallar planes de acción para conseguir mejorar todos los
aspectos que se vayan detectando, tanto del propio proceso como de flujos de
información inadecuados.

Muda

La palabra japonesa para definir el desperdicio es “muda“. Este desperdicio se

encuentra en el lugar de trabajo, en japonés “gemba“. Según Masaaki Imai, en su libro
“Gemba Kaizen”, los 7 desperdicios son los siguientes:

1. Muda de sobreproducción
2. Muda de existencias
3. Muda de artículos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte

A continuación se desarrollan cada uno de estos 7 puntos:

 Muda de sobreproducción

Este primer desperdicio se relaciona con el “Just in Time“, ya que la producción no

debe adelantarse al calendario, sino que debe adaptarse a él para cumplir los
requerimientos de los clientes internos o externos que demandan ese producto.
Además, también hay que ajustarse a la cantidad necesaria, ya que si se produce en
exceso se pueden incrementar costes de almacenamiento o quedar obsoletos los
productos, por ejemplo.

 Muda de existencias

El excedente de producción provoca que los productos estén almacenados durante un

tiempo mayor al requerido, sin añadir valor al productos e incrementando costes. Este
exceso de inventario puede ocultar problemas que no se pueden analizar hasta ir
reduciendo adecuadamente el exceso de existencias, como se puede observar en la
siguiente imagen:
  Muda de artículos defectuosos

La producción defectuosa provoca una serie de situaciones a evitar. En primer lugar, se

retrasa la producción debido a las continuas interrupciones por este tipo de producto.
Para detectarlos son necesarias una serie de inspecciones y clasificaciones que no
aportan valor. Una vez separado este producto, se podrá optar por rechazarlo o bien
realizar re-trabajos para que pueda volver a utilizarse. Para evitar este proceso, es
interesante implantar la calidad total en la empresa (TQM) de forma que la calidad sea
perfecta a la primera.

 Muda de movimiento

Este desperdicio se centra en el estudio de cómo utilizan los brazos y piernas los
operarios, en la cantidad de movimientos que realizan en mover un objeto: subir, bajar,
girar, buscar, identificar, etc. Además, algunos de estos objetos son pesados, lo cual
afecta a la ergonomía del trabajador, además del propio desperdicio del movimiento.

 Muda de procesamiento

Cuando se realizan procesos en exceso para llevar a cabo una acción encontramos
desperdicio por procesamiento o sobreproceso. Por un lado, encontraríamos un
proceso deficiente cuando se realizan operaciones innecesarias, como las
inspecciones, cuando se realizan ajustes innecesarios en las máquinas, si no quedan
detallados unos estándares o si no está clara la definición de los requerimientos del
cliente.

 Muda de espera

Las esperas están provocadas por falta de materias primas, mantenimiento mal
planificado, desajustes en el Takt Time, y aquellas ocasiones en las que un empleado o
una máquina no pueden trabajar por faltas. Hay que tener en cuenta que si una
máquina se encuentra parada pero no es cuello de botella, no tiene porqué significar
que sea un desperdicio.
  Muda de transporte

El transporte es necesario para realizar distintas operaciones, pero mientras se llevan

los productos de un lado a otro, no se está aportando valor. Es necesario reducir todo
tipo de desplazamientos. Además, muchos de esos desplazamientos son a almacenes
intermedios del proceso, provocando que haya que manipular los productos varias
veces con el riesgo de estropearlos que ello supone.

¿Cómo detectar los 7 desperdicios?

La respuesta a esta pregunta se basa principalmente en la continua visita al gemba.

Para Masaaki Imai, es imprescindible que un mando controle en todo momento que
está pasando en planta, ya que si no tiene una visión directa de qué ocurre, difícilmente
podrá detectar los problemas.

Principio 3.

El Just in Time (JIT) tiene su origen en Japón, en el sector automovilístico. Es

un método que busca reducir todo lo innecesario de forma que se eviten costes y se
aumente la calidad en los procesos productivos.

La filosofía del JIT es producir aquello que se necesita, en la cantidad que se necesita y
en el momento necesario. De no ser así, se producirían despilfarros, lo cual va en
contra de la filosofía Lean.

El Just in Time permite conseguir un flujo de trabajo, de forma que esté coordinado
todo el proceso productivo a lo largo de las distintas operaciones a realizar, evitando
los inventarios intermedios con cantidades mayores a las necesarias y las esperas
entre una operación y otra. Se debe mantener el flujo en toda la cadena.

Todo esto nos lleva a una serie de ventajas y desventajas detalladas a continuación:

Ventajas del JIT

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea

productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos,
costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los
suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
  El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del JIT

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que
incluyen los siguientes:

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros,

que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los
gastos negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de
bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
 Aumenta el switching cost, es decir, el coste de cambiar de suministrador.

Principio 4.

Heijunka

Heijunka es una palabra japonesa que se relaciona con la nivelación de la producción.

Se basa en la demanda del cliente para ajustar las secuencias y volúmenes a fabricar,
de forma que la producción evite los despilfarros.

¿Cuáles son los objetivos del Heijunka?

 Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños

lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.
 Optimizar los recursos humanos disponibles.
 Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.
 Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente
recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a
que se produzca un lote.
 Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.
 Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la
producción nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos
frecuentes por parte de los proveedores.
 Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe
un tiempo de espera menor entre la producción y la demanda de un producto.
 Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor
a pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda.

 Es importante nivelar la carga de trabajo para optimizar los recursos necesarios

en un proceso productivo, consiguiendo un equilibrio y ritmo constante de
 trabajo. Muchas empresas de fabricación de productos estacionales buscan
otros productos similares a fabricar el resto del año para conseguir esta
nivelación, como las fábricas de helado y turrón.

Principio 5.

Crear una cultura de parar a fin de conseguir una buena calidad a la primera. La falta
de calidad se relaciona directamente con un mal proceso productivo que incluirá
actividades que no agregan valor, como los reprocesos. Este principio recuerda a los
comienzos de Toyota, cuando Kiichiro Toyoda observaba el negocio familiar de telares
y llegó a crear una máquina que se paraba cuando el hilo se enganchaba, evitando así
que siguiera fabricando un producto defectuoso que habría que rehacer o desechar.

Principio 6.

Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía

del empleado. Si los procesos están estandarizados, todo el mundo los realizará de la
misma forma, en un tiempo controlado determinado. Eso permite establecer un flujo
continuo adecuado, sabiendo cuánto dura cada operación. Ese estándar se podrá ir
mejorando, una vez esté aplicado, según los conocimientos que aportan la experiencia
en el puesto de trabajo.

Principio 7.

Utilizar el control visual para no ocultar problemas. Para ello, es útil el uso de
indicadores. Éstos deben estar visibles en el puesto de trabajo y para cualquier
persona de la empresa, resumiendo adecuadamente toda la información y
representada siempre que sea posible, para que cualquiera pueda interpretarla sin
problemas.

Principio 8.

Usar únicamente tecnología fiable y comprobada que dé servicio a empleados y

procesos. La tecnología debe servir de apoyo a los operarios, pero nunca sustituirlos.
Además, la tecnología debe ser acorde a la cultura de la organización, garantizando
una correcta estabilidad en la compañía. Debe funcionar correctamente para que no se
detenga el flujo continuo y así ayudar en la mejora continua.
SECCIÓN 3: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo del personal y los
socios.

Principio 9.

Los líderes deben comprender perfectamente el trabajo, vivir la filosofía y ser capaces
de enseñar a otros. Para ello, es conveniente que el líder crezca dentro de la
compañía, para que conozca el proceso y así contribuir a mejorarlo, con los
conocimientos necesarios de cómo se está realizando el trabajo y pensar a dónde se
quiere llegar.

Principio 10.

Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.

Estos equipos deben ser capaces de conseguir resultados fuera de lo común,
comprometidos con la filosofía Lean y la cultura de la compañía. Además, el equipo a
formar debe ser multidisciplinar, para abordar todos los aspectos de la empresa
permitiendo mejorar la calidad y la productividad. Es importante que esas personas
sean capaces de desarrollar un correcto trabajo en equipo, con todo lo que ello
conlleva.

Principio 11.

Respetar la red de socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar. Se

debe tratar a estas personas como parte más de la compañía, que se comprometan
con la filosofía, de forma que busquen cumplir los objetivos marcados como si fueran
de su propia empresa.

SECCIÓN 4. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa al

aprendizaje organizativo.

Principio 12.

Genchi genbutsu, es decir, para comprender a fondo la situación hay que verla por uno
mismo. Es importante no teorizar ni tomar decisiones desde una pantalla de ordenador.
Se debe visitar la planta, observar los problemas y limitaciones y a partir de ahí, pensar
cómo mejorar.

Principio 13.
Las decisiones de deben tomar tras consensuarlas lentamente y teniendo en
consideración todas las opciones, pero la implantación debe ser rápida. Hay que
asegurarse que el camino a tomar es el correcto, y entonces lanzarse a por los
objetivos. Hay un nuevo término que todavía no ha aparecido, nemawashi, que se
refiere a debatir los problemas y soluciones potenciales con todos los implicados,
escuchando todas las ideas que pueden aportar para ayudar a elegir el camino
adecuado.

Principio 14.

Convertirse en una organización que aprende con la reflexión constante (hansei) y la

mejora continua (kaizen). Esas dos claves permitirán a la organización aplicar todas las
herramientas necesarias dentro de una filosofía Lean para conseguir todos los
objetivos marcados, que cada vez serán más ambiciosos y difíciles de conseguir.

Conclusiones.
La obsesión de las empresas por ofrecer productos o servicios de alta calidad a bajos
precios y aunado a esto la presión de la competencia mundial, las empresas buscan a
toda costa colocarse en los primeros lugares en su ramo, últimamente las empresas
han adoptado doctrinas de calidad total, mejora continua, etc., lo que ha llevado a
las organizaciones en sacar el máximo provecho sus recursos, tanto materiales,
humanos e intelectuales, para así alcanzar un estándar de calidad mundial, Toyota es
una muestra viviente de estas doctrinas que conjuga el esfuerzo humano, la
experiencia y la parte intelectual de la organización.
Kaizen demuestra ser una práctica efectiva para las organizaciones que desean elevar
su nivel de conciencia en sus procesos de manufactura, sólo falta que las empresas
observen las implicaciones tiene esta corriente, y ajustas las piezas necesarias para
que obtengan los resultados deseados.
Toyota es una muestra de la filosofía Kaizen porque siempre ha estado buscando
mejorías en sus sistemas. Por ejemplo, se sabe que en 1958, la empresa producía 1.5
automóviles por empleado y por año. En 1965, la cifra había aumentado a 23. Y para
1969, a 39 vehículos por empleado y por año. Mejoramiento continuo que hasta el día
de hoy ha seguido evolucionado. Y así continuará.

Producto de la indagación efectuada y en base a los hallazgos obtenidos en los

resultados se llegó al siguiente cuerpo de conclusiones: Se llegó a la necesidad de
crear una unidad de análisis que atienda los problemas relacionados con aquellos
indicadores que Requieren Atención. Asimismo, elaborar estrategias las Kaizen para
mejorar continuamente los estándares empleados en la organización.

La vision mundial de toyota a largo plazo es ofrecer vehiculos cada vez mejores y mas
seguros, respetando el medio ambiente y el enriquecimiento de las comundades en las
que se trabaja y vive.

Fuentes relevantes

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mejora-continua/

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