NOMBRE: GLENDA RODRIGUEZ

DIANA SANCHEZ
FECHA: 28/01/2018
MATERIA: COSO II
NRC: 2721
CASO PRÁCTICO NUMERO 1
I. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
1. Ubicación de la empresa
La empresa Industria “X”, S.A. está ubicada en la ciudad de Bogotá, D.C., lugar que fue
seleccionado por estar cerca del mercado más grande del país. La empresa cuenta con una planta
y oficinas administrativas. En la decisión para determinar el lugar en que debería estar la
empresa, nunca se llevó a cabo ningún estudio; el único argumento que se tomó en cuenta fue el
anotado de estar cerca del mercado más grande existente.
2. Organización
La organización de la empresa está estructurada como sigue:
a) Presidente de la compañía.
b) Al mismo nivel gerente de ventas, gerente de producción, gerente de compras, gerente de
finanzas y gerente de personal.
c) Dependiendo de estos gerentes existe un Subgerente, en ocasiones llamado ayudante o
asistente, y abajo de ellos el resto del personal
No existe ninguna gráfica de organización que la defina, y es muy común que exista invasión
de funciones y que los empleados y obreros, en ocasiones se encuentren confundidos en cuanto a
quién es su jefe; en épocas de reajuste en que ha llegado a faltar el gerente de producción, el
gerente de ventas a intervenido en las funciones de producción por acuerdo de la presidencia, sin
que ello se haya notificado al personal de manufactura.
Los procedimientos que la empresa tiene para dar fluidez a su funcionamiento (compras,
ventas, contratación de personal, etc.) siempre han quedado al juicio del gerente respectivo. Esto
ha originado que en ocasiones en que se ha cambiado algún gerente, este imponga un nuevo
estilo y cambie los procedimientos a seguir creando confusión en el personal subordinado.
 En algunas entrevistas con supervisores de producción, contabilidad y ventas, encontramos
quejas de que en ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca se le habían notificado, sin
habérseles concedido tampoco la autoridad correspondiente, por ejemplo:
a) A un supervisor de producción se le llamó la atención porque tres hombres bajo sus
órdenes no estaban trabajando pues su máquina se había descompuesto. El supervisor,
desde dos días antes, había pedido mantenimiento sin habérsele proporcionado.
b) A un supervisor de ventas se le llamó la atención porque sus vendedores no habían
cumplido la cuota asignada, sin embargo esta cuota no se les había notificado y en su
determinación, nunca se les consulto.
c) Al supervisor de cuentas por pagar en el departamento de contabilidad se le llamó la
atención por no haber pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual dejó de
surtir por este hecho. Estas facturas si habían sido aprobadas por ese departamento un
mes antes pero en la programación de pagos no había sido incluida porque, por órdenes
del gerente de finanzas, todos los pagos mayores a $500.000 deberían ser aprobados
exclusivamente por él.

3. Producción
La empresa se dedica a la elaboración de productos farmacéuticos utilizada tecnología
inglesa y alemana por la que paga regalías y esporádicamente, asistencia técnica.
4. Financiera
Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda al gerente de finanzas. Dicho
presupuesto tiene las siguientes características:
a) En su elaboración sólo interviene el departamento de finanzas y esporádicamente se
consulta a los gerentes de los departamentos.
b) El presupuesto solo es por un año.
c) No está dividido por áreas de responsabilidad.
La principal fuente de financiamiento es la cobranza de la empresa.
5. Instalaciones productivas
La compañía cuenta con una planta la cual se ha ampliado por órdenes de expansión debido
al desarrollo de nuevos productos y a la mayor demanda de los ya existentes. El crecimiento de
la planta ha sido desordenado e improvisado.
6. la compañía cuenta con el siguiente personal
a) Obreros 3,040
b) Empleados 400.
La mano de obra no requiere ser muy calificada, y generalmente se le entrena dentro de la
empresa y no existen problemas para hacer contrataciones. Ha sido costumbre de la empresa el
estricto cumplimiento de las disposiciones laborales, que se rigen por medio de un contrato
colectivo firmado con el sindicato al que se encuentran afiliados los obreros. En lo que a los
empleados administrativos se refiere, las relaciones se rigen por contratos individuales firmados
con ellos y las disposiciones de la ley del trabajo.
Los sueldos del personal se encuentran dentro de los niveles que pagan las industrias del
ramo. La gerencia de personal se encarga de desarrollar todas las labores de relaciones
industriales.
7. Abastecimiento de materia prima
El 60% de la materia prima se compra en el país y el resto es importado de Inglaterra,
Alemania y Estados Unidos.
La coordinación de compras está asignada al departamento respectivo.
8. Ventas
Las ventas son realizadas a través de agentes. Existen centros de distribución (bodegas
atendidas por un almacenista) en las ocho ciudades más importantes del país. Se efectúa la
publicidad a través de las revistas médicas.
9. Sistema de información
Existe una organización contable bien definida que permite la captación de información
requerida para procesar los estados financieros necesarios a la empresa. En una entrevista llevada
a cabo con el contralor se obtuvo la siguiente información:
a) Mensualmente se procesan estados financieros, que se terminan 20 días después al que
pertenecen.
b) Los estados financieros de referencia se presentan en un legajo que incluye Balance
General, Estado de Resultados, Estado de costo de producción, y relaciones de todas las
cuentas; este legajo asciende aproximadamente 100 hojas tamaño carta
c) La información que se muestra sólo tiene la información del mes y no se compara con
nada; ni se incluye ninguna explicación; sólo anualmente se comparan los estados
financieros con el presupuesto.
d) d. Este legajo es enviado únicamente al presidente de la Compañía.

10. Auditoría interna

Dependiendo del gerente de finanzas, existe un Departamento de Auditoría interna que
cuenta con 5 personas y que invierte anualmente el tiempo como sigue:
a. Revisión de Conciliaciones 5 %
b. Visitas a oficinas foráneas (se visitan todas varias veces al año) 30 %
c. Revisión de corrección aritmética de estados financieros mensuales 5 %
d. Revisión de todas las cuentas por pagar que aprueba la contabilidad 10%
e. Elaboración de la declaración anual del impuesto sobre la renta 5 %
f. Revisión de: 45 %
 Circulación de cuentas por cobrar.
 Revisión de evaluación de inventarios a final de año.
  Revisión de cuentas de gastos.
 Revisión de importaciones.
 Pruebas de ingresos.
 Otras revisiones encomendadas por la gerencia de finanzas.
11. Estadísticas
En seguida se muestra un cuadro comparativo de los estados financieros condensados de
la empresa y sus principales razones financieras.
Estas razones están expresadas en número de días de ventas que representan las cuentas por
cobrar de clientes y los inventarios

Datos adicionales – Plazo medio de crédito – 90 días

II. SE PIDE

a) Haga una auscultación de los aspectos generales descritos

b) En el orden en que se han descrito los factores de la empresa, diagnostique los problemas
generales incluyendo los principales factores de riesgo.
 En la decisión para determinar el lugar en que debería estar la empresa, nunca se
llevó a cabo ningún estudio; el único argumento que se tomó en cuenta fue el anotado
de estar cerca del mercado más grande existente.
 No existe ninguna gráfica de organización que la defina, y es muy común que exista
invasión de funciones y que los empleados y obreros
 Cambiado de algún gerente, ha ocasionado este imponga un nuevo estilo y cambie los
procedimientos a seguir creando confusión en el personal subordinado.
 En algunas entrevistas con supervisores de producción, contabilidad y ventas,
encontramos quejas de que en ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca se
le habían notificado
 La empresa se dedica a la elaboración de productos farmacéuticos utilizada
tecnología inglesa y alemana por la que paga regalías y esporádicamente, asistencia
técnica.
 Presupuesto no está dividido por áreas de responsabilidad
 La principal fuente de financiamiento es la cobranza de la empresa.
 El crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado.
 El 60% de la materia prima se compra en el país y el resto es importado de Inglaterra,
Alemania y Estados Unidos.
 Mensualmente se procesan estados financieros, que se terminan 20 días después al
que pertenecen.
 La información que se muestra sólo tiene la información del mes y no se compara con
nada
c) En el caso concreto de los factores de organización, planeación financiera, sistemas de
información y auditoría interna.

Defina los problemas específicos.

 Señale los efectos que los riesgos y los problemas encontrados tienen en la operación.

Factores de organización
  No existe ninguna gráfica de organización que la defina, y es muy común que exista
invasión de funciones y que los empleados y obreros, en ocasiones se encuentren
confundidos en cuanto a quién es su jefe; en épocas de reajuste en que ha llegado a faltar
el gerente de producción, el gerente de ventas a intervenido en las funciones de
producción por acuerdo de la presidencia, sin que ello se haya notificado al personal de
manufactura.
 El cambio de algún gerente, este imponga un nuevo estilo y cambie los procedimientos a
seguir creando confusión en el personal subordinado.
 En algunas entrevistas con supervisores de producción, contabilidad y ventas,
encontramos quejas de que en ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca se le
habían notificado
 A un supervisor de producción se le llamó la atención porque tres hombres bajo sus
órdenes no estaban trabajando pues su máquina se había descompuesto. El supervisor,
desde dos días antes, había pedido mantenimiento sin habérsele proporcionado.
 A un supervisor de ventas se le llamó la atención porque sus vendedores no habían
cumplido la cuota asignada, sin embargo esta cuota no se les había notificado y en su
determinación, nunca se les consulto.
 Al supervisor de cuentas por pagar en el departamento de contabilidad se le llamó la
atención por no haber pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual dejó de
surtir por este hecho. Estas facturas si habían sido aprobadas por ese departamento un
mes antes pero en la programación de pagos no había sido incluida porque, por órdenes
del gerente de finanzas, todos los pagos mayores a $500.000 deberían ser aprobados
exclusivamente por él.

Planeación financiera

Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda al gerente de finanzas. Dicho

presupuesto tiene las siguientes características:

a) En su elaboración sólo interviene el departamento de finanzas y esporádicamente se

consulta a los gerentes de los departamentos.
b) El presupuesto solo es por un año.
c) No está dividido por áreas de responsabilidad.

Auditoria Interna

Dependiendo del gerente de finanzas, existe un Departamento de Auditoría interna que cuenta
con 5 personas y que invierte anualmente el tiempo como sigue:

 Revisión de Conciliaciones 5 %
 Visitas a oficinas foráneas (se visitan todas varias veces al año) 30 %
 Revisión de corrección aritmética de estados financieros mensuales 5 %
  Revisión de todas las cuentas por pagar que aprueba la contabilidad 10%
 Elaboración de la declaración anual del impuesto sobre la renta 5 %
 Revisión de: 45 %
 Circulación de cuentas por cobrar.
 Revisión de evaluación de inventarios a final de año.
 Revisión de cuentas de gastos.
 Revisión de importaciones.
 Pruebas de ingresos.

Sistemas de información y auditoría interna

 Indique que investigaciones adicionales haría, y

 Señale las posibles recomendaciones que juzgue procedentes.
 En cuanto al enfoque actual de la auditoría interna, debe evaluarse con base en el nuevo
enfoque que han determinado las normas internacionales de auditoría interna. (Debe
plantearse soluciones en memorando separado)

1.

PROBLEMAS DETECTADOS ORGANIZACIÓN

- No existe un grafica de organización.
- Las líneas de autoridad y responsabilidad no están definidas.
- No existen puestos ni funciones debidas.
- No existen Manuales de funciones ni procedimientos administrativos ni de control
interno.

PLANEACIÓN FINANCIERA.
- No siempre intervienen todos los niveles en la elaboración del presupuesto.
- No existe presupuesto a largo plazo.
- No existen áreas de responsabilidad identificadas con el presupuesto.
COMPRAS (ABASTECIMIENTO). –
No existe un Plan de abastecimientos concordantes con las necesidades de producción. -
La mayor parte de las compras se realizan con el carácter de "urgente".
- No existe un catálogo de proveedores, si se solicitan cotizaciones para comprar precios.
SISTEMA DE INFORMACIÓN.
- La información contable y financiera, solo se envía al Director Gerente.
- No hay balances Comparativos Mensuales, no existe comparación de los Estados
financieros con el presupuesto, ni se incluyen explicaciones al balance
 . AUDITORIA INTERNA.

- El departamento de Auditoria, depende del Gerente Financiero.

- Incompatibilidad de funciones al encargar al Dpto. de Auditoria Interna la elaboración
de la declaración Anual del Impuesto a la Renta.
- No hay un Programa de Auditoria Especifico.

PRODUCCIÓN
- No existe un Plan Mensual de Producción
- No se utiliza el total de la capacidad instalada
- No existe un Programa de mantenimiento preventivo.
- No existe una adecuada racionalización de la mano de obra
- Falta de control de calidad en el embalaje.
- Mala distribución del área de producción en relación con las áreas de almacenamiento
y empaque.
VENTAS
- Los presupuestos de ventas no se elaboran en base a posibilidades lógicas y situaciones
de mercado.
- No se cuenta con información que permita conocer el volumen de las ventas por cada
centro de distribución.
- No se conocen los costos de producción y venta.
PERSONAL. - No existe un Programa Selectivo de Contratación de Personal - No existe
una política salarial adecuada

FINANZAS
. - No existe un flujo de Caja –
No existe un control adecuado de cobranzas 2.

CAUSAS

 La falta de estructura orgánica y manuales de procedimientos y funciones, originan

desconcierto en todos los niveles operativos de la empresa.

 La no existencia de un Planteamiento financiero origina, que no existan metas y objetivos

precisos que guíen la marcha de la empresa.

 La descoordinación entre producción y compras genera problemas en el abastecimiento

normal y mayores costos, por efectuar las compras con carácter de urgente y no comparar
precios.
 El sistema de información insuficiente en cuanto a su contenido no permiten la toma de
decisiones para aplicar las medidas necesarias.

 La dependencia del Dpto. de Auditoria de la Gerencia de finanzas, le quita autonomía en

el desarrollo de sus funciones.

 El plan inadecuado de producción, de mantenimiento de la maquinaria y falta de control

de calidad en el embalaje está ocasionando retrasos y mayores costos.

 La falta de conocimiento del mercado conllevará a un deficiente presupuesto de ventas y

el desconocimiento de los costos de producción o permite definir correctamente los
precios de venta.

 No existe una política adecuada de Administración de Recursos Humanos.

La falta de programación del flujo de egresos está deteriorando la imagen de la empresa
por el incumplimiento de los pagos, lo que puede generar mayores problemas de liquidez,
por el corte de los créditos de parte de los proveedores. Igualmente, el descontrol que
existe en las cobranzas impide el normal flujo de ingreso de fondos y consecuentemente
mayores gastos financieros. 3.

RECOMENDACIONES

Elaborar el Organigrama Central de la Empresa, los Manuales de funciones y

Procedimientos administrativos; instruyendo a todo el personal involucrado, referente a
las líneas de autoridad y comunicación.

El Directorio de la Empresa, deberá emitir los lineamientos generales de política, en

función al cual las áreas respectivas elevan sus sugerencias para el planeamiento integral
del ejercicio económico, con proyección de por los menos dos ejercicios subsiguientes.

Implantar el comité de Gerencia, bajo la Presidencia del Gerente general, con el fin de
coordinar acciones y revisar periódicamente la marcha operativa y administrativa de la
empresa.
 CASO PRÁCTICO NÚMERO 2 Compras (abastecimientos)

I. PLANEAMIENTO

Usted como Auditor va a llevar a cabo la revisión de la función de compras de la empresa

“Industria X S.A.” cuyas características ya señaladas indican que se dedican a la manufactura de
productos farmacéuticos y que la materia prima se adquiere en un 60 % en el país y el resto es
importado de Inglaterra, Alemania y Estados Unidos.

La función de compras implica en esta empresa:

• Atención de las requisiciones provenientes de producción.

• Programación de compras.

• Selección de los mejores proveedores y negociación de los mejores precios

. • Expedición de órdenes de compra.

• Supervisión de la recepción del material pedido conforme a las disposiciones

contratadas.

• Actualización permanente del listado de proveedores

En el desarrollo de su revisión como auditor interno usted observó los siguientes aspectos de
interés:

• El 80% de la requisición que llegan son urgentes.

• Existe una continua queja del Gerente de producción por falta de abastecimientos que
continuamente interrumpe la producción. El Gerente de Compras señala que la culpa es
de producción porque no le informan oportunamente sus requerimientos a causa de no
tener programada la producción.

• En el examen del procedimiento de compras que se realizó haciendo pruebas selectivas de las
compras hechas en todo el año, se observaron las siguientes fallas generales en las compras
locales:
- Compras en que no se hicieron cotizaciones por urgencia en la solicitud. 80

- Compras en que se seleccionó a un proveedor que no era el más barato por razones de
urgencia.

20

- Compras en que no se cotizó a más de dos proveedores por no conocerse más proveedores que
surtieran esos elementos para la producción. 30

- Compras sin problemas o efectuadas adecuadamente 70

Total examinado 200

En las importaciones no se observaron deficiencias.

II. SE PIDE

1. Definir los problemas.

 En este caso existe una continua queja del Gerente de producción por falta de
abastecimientos que continuamente interrumpe la producción y de esta forma se deberá
abastecer cada cierto tiempo en horarios establecidos
 No existe un horario establecido para el abastecimiento de materia prima para la
producción
 Existe fallas generales en lo referente a compras
 No existe una planificación de compras

2. Determine los factores de riesgo

 No existe un estudio de proveedores

 Carencia de listado único de precios de referencia de los proveedores.
 Desabastecimiento en el área de compras y de esta forma en el área de producción
 No hay un buen destino de los recursos económicos para la compra de insumos

3.-Señalar el defecto que tiene la operación.

 Además, el horario establecido para el abastecimiento existe una interrupción, y se pierde
cierta cantidad en la producción del producto terminado
 Otro efecto detectado son las cotizaciones en las que no se la realiza para comparar
precios y de esta forma al elegir alzar la cotización estos precios son muy elevados para
la venta al publico
 Por la necesidad se elige un solo proveedor y no existe una amplia gama para cotizar la
materia prima
 No existe una información adecuada de la producción a la gerencia general para que de
esta forma se pueda conocer que insumos se debería cotizar a los proveedores

4. Indique que investigaciones adicionales haría.

 Se debería conocer cuáles son los responsables de producción y que estos den una
información adecuada de los insumos a la gerencia para que realicen la cotización
 Se haría un control al departamento de compras en relación a los responsables y que nos
den información adecuada de los insumos para la producción
 Revisar procesos internos de la empresa y buscar soluciones a procesos que no cumplan
con los objetivos de la empresa
 Revisión uso de materia prima
5. Señale las posibles recomendaciones

 Se debería tener una supervisión a las personas encargadas de producción para que estos
den una información adecuada a la gerencia general
 Cumplir proceso compras establecido
  Software de inventario

FACTORES DE RIESGO OPERATIVO SANCIONES COSTO CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO

TOTAL

AREA PROCESO -ACTIVIDAD VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR %

COMPRAS EN QUE NO SE
HICIERON COTIZACIONES POR
URGENCIA DE SOLICITUD
35 53.85 0 0.00 20 40.82 17 39.53 22 46.81 80
COMPRAS EN QUE SE
SELECCIONO A UN PROVEEDOR
QUE NO ERA EL MAS BARATO
20 30.77 0 0.00 16 32.65 14 32.56 15 31.91 20
COMPRAS EN QUE NO SE COTIZO
MAS DE DOS PROVEEDORES
10 15.38 0 0.00 13 26.53 12 27.91 10 21.28 30

Diagnóstico de problemas generales:

1. Inadecuada organización Específicos:

No existe un organigrama dentro de la compañía
No tiene actualizado el directorio de proveedores.
No existe una figura (Auditor interno) que se encargue de supervisar y controlar los
procesos.
Efectos: La falta de auditor interno dentro de las organizaciones crea caos y errores
desvirtuando el control.
 La falta de conocimiento del organigrama y programas que se deben desarrollar
dentro del departamento ocasiona que inviertan el tiempo en labores extra para
obtener los resultados que esperan.

Investigaciones adicionales:

Inspeccionar el proceso de compras para determinar qué mecanismos de compras hay y

proponer si es necesario métodos más adecuados para la realización de la operación.

Recomendaciones:

Elaborar un organigrama operacional de la organización, y de acuerdo con el nivel de

producción proyectado hacer una programación de compras. La empresa debe suscribirse
a directorios industriales y comerciales de proveedores. Elaborar los manuales de
funciones y procedimientos y comités de coordinación al interior de la compañía.

2. Falta de comunicación Específicos:

Falta de coordinación y concertación en las decisiones tomadas por cada
departamento.
Existen conflictos de interés entre los departamentos de producción y compras
originados por la falta de comunicación.

Efectos: Los problemas de comunicación crean confusión en el personal, pérdida de

tiempo, y malestar en el personal por los llamados de atención injustificados. No se
están cumpliendo con los objetivos de la información financiera de ser oportuna y útil,
lo que genera que la gerencia tenga que tomar decisiones a último minuto.
Investigaciones adicionales:
Evaluar si la mano de obra es calificada y si su entrenamiento es el adecuado para las
funciones que deben desempeñarse.

Recomendaciones: Que el departamento de producción se comprometa para enviar las

requisiciones con suficiente tiempo de anticipación. Hacer comités con el fin de
solucionar los problemas de comunicación.
 3. Falta de planeación

Específicos: No hay políticas ni procedimientos claros para la realización de las distintas

operaciones de la empresa.

La falta de programación adecuada de las compras lo que genera que las requisiciones sean
hechas un 80% con urgencias.

No hay stock mínimos ni máximos de inventarios de mercancías.

No existen presupuestos ni cotizaciones dentro del proceso de compras.

Efectos: La eficiencia y eficacia del departamento de compras está siendo afectada

negativamente.

El gerente de ventas no puede establecer los ingresos y costos de ventas tanto estimados
como específicos ni la variación entre ellos.

El crecimiento de la empresa se ve afectado directamente por el desorden e

improvisaciones del departamento de compras.

Investigaciones adicionales: Entrevistas con el personal como apoyo para la elaboración de

planes y procedimientos.

Recomendaciones: Hacer una prueba física de los inventarios para determinar que hay
realmente en existencias, y estudiar el consumo promedio de materia prima en producción
con el fin de determinar el stock máximo y mínimo. Hacer una debida planeación
financiera y presupuestos a largo plazo elaborando los debidos estados financieros