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Aguirre Le�n, G., Serrano Orellana, B., & Sotomayor Pereira, G. (2017). El
liderazgo de los gerentes de las Pymes de
Machala. Universidad y Sociedad [seriada en l�nea], 9 (1), pp. 187-195. Recuperado
de http://rus.ucf.edu.cu/
RESUMEN
Un desaf�o de la gesti�n de los recursos humanos en las peque�as y medianas
empresas (pymes) es analizar las pr�cticas de liderazgo. El objetivo de esta
investigaci�n es analizar las pr�cticas del liderazgo de los gerentes de las pymes
de la ciudad de Machala-Ecuador, mediante un conjunto de comportamientos medibles,
clasificados en 5 pr�cticas de
liderazgo � Modelar el camino, inspirar una visi�n compartida, desafiar el proceso,
habilitar a los dem�s para que act�en,
alentar el coraz�n � conocido como el instrumento de inventario de pr�cticas de
Liderazgo (LPI). Tambi�n se utiliza un
modelo de regresi�n lineal (ANCOVA) para determinar la afectaci�n de la edad, el
nivel de educaci�n, el g�nero y la
antig�edad en el cargo del gerente en cada uno de los comportamientos del LPI. Los
resultados alcanzados muestran
claramente las pr�cticas del liderazgo de los gerentes de las pymes de la ciudad de
Machala, as� como relaci�n significativa entre las variables incluidas en el modelo
con los comportamientos del LPI.
Palabras clave: Pr�cticas del liderazgo, liderazgo, �xito empresarial.
ABSTRACT
Analyzing leadership practices is a challenge in managing human resources in small
and medium enterprises (SMEs). The
objective of this research is to analyze the practices of managers� leadership of
SMEs in the city of Machala, Ecuador, through
a set of measurable behaviors, classified into 5 leadership practices - Shaping the
way, inspirind a shared vision, challenging
the process, enabling others to act, encouraging the heart - known as the
instrument Leadership practices inventory (LPI).
Linear regression model (ANCOVA) was also used to determine the influence of age,
education level, gender and seniority
in office manager in each of the behaviors of the LPI. The results achieved clearly
show leadership practices of managers of
SMEs in the city of Machala and significant relationship between the variables
included in the model behaviors LPI.
Keywords: Practices of leadership, leadership, business success.
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INTRODUCCI�N
En los �ltimos a�os se ha demostrado con bastante evidencia c�mo el liderazgo
ejerce influencia sobre sus subordinados. Esta es una condici�n humana b�sica,
puesto que desde donde el ser humano se inicia, ya viv�a en
sociedad, con la existencia de l�deres que han guiado a
los dem�s para que las cosas funcionen y se mantenga
todo en orden. As� que, al pasar del tiempo, a medida que
el ser humano y la sociedad donde se desenvuelve ha ido
evolucionando, el liderazgo tambi�n se ha ido transformado (Barroso & Salazar,
2010).
La actitud del l�der genera influencia en sus seguidores,
es el principal responsable del �xito o fracaso de ellos,
que son los responsables de ayudar al cumplimiento de
las metas empresariales (Moran, 2007).
El tiempo, la investigaci�n y la experiencia han evidenciado que el comportamiento
y la actitud de la persona que
asume como gerente de una empresa, son elementos
influyentes para lograr la perdurabilidad, la calidad y el
�xito en el mercado. Con base a esto, es posible afirmar
que, si se quiere generar cambios, mejorar los procesos,
lograr que las personas se motiven a lograr los resultados
en las organizaciones, se debe contar con gerentes que
inicien, faciliten, gestionen, impulsen y coordinen el proceso de transformaci�n.
En la mayor�a de pa�ses las peque�as y medianas empresas (Pymes) son la base
fundamental para su econom�a.
Hasta el a�o 2013 existen en Ecuador seg�n datos del
INEC, 810.272 empresas, de las cuales el 98% son peque�as, 1,5% medianas y 0,5%
grandes organizaciones.
De este total el 39,4% de organizaciones pertenecen al
sector de los servicios, 37,1% al comercio, 11,6% a la
agricultura, 7,9% son industrias manufactureras, 3,5%
sector de la construcci�n y 0,5% explotaci�n de minas y
canteras.
Machala es una ciudad de la Provincia de El Oro situada
al sur del pa�s. Posee gran actividad comercial, industrial
y de servicios, relacionados tambi�n con la agricultura,
ganader�a y pesca. Lo que ha dado lugar a la existencia
de una gran cantidad de empresas de distintos tama�os.
A pesar de la importancia de las pymes en la econom�a
de un pa�s, existe limitada investigaci�n en especial con
la tem�tica del liderazgo. Por tal motivo conocer el tipo de
liderazgo que se practica se hace necesario para contribuir al desarrollo de la
ciudad y del pa�s. El objetivo de
esta investigaci�n es analizar las pr�cticas del liderazgo
de los gerentes de las pymes de la ciudad de MachalaEcuador, mediante las cinco
dimensiones del Inventario
de las Pr�cticas de Liderazgo (LPI).
Por tal motivo en la presente investigaci�n se revisa la literatura relacionada con
el liderazgo y sobre el LPI. Luego
se establece la metodolog�a a emplear, seguido del estudio de campo, para
finalmente presentar los resultados
y concluir acerca de las pr�cticas del liderazgo de las
pymes de la ciudad de Machala.
DESARROLLO
El liderazgo considerado por algunos autores como un
concepto mitol�gico Cohen & March (1974), es una de
las inquietudes m�s antiguas del mundo Bass (1990), y
uno de los temas m�s elusivos, marginados y discutidos
en las �ltimas d�cadas (Podolny, Khurana & Hill-Popper
(2005). Por ello el estudio del liderazgo est� en la actualidad creciendo de forma
acelerada y su investigaci�n es
cada vez m�s interdisciplinaria (Friedman, 2010).
Se han establecido diferentes teor�as acerca del liderazgo y se han debatido
durante a�os si el liderazgo es una
competencia que puede ser aprendida y desarrollada,
o si es una propiedad propia del individuo (Chiavenato,
2009). En la actualidad est� comprobado que el liderazgo
se forma por una serie de habilidades que se adquieren
con el aprendizaje. Debido a esto en los �ltimos a�os se
han estado generando ofertas para el desarrollo de esta
competencia (Hughes, Ginnett & Curphy, 2007).
En un principio las investigaciones del liderazgo eran
realizadas desde una perspectiva individual. Sin embrago, en el presente, el
estudio del liderazgo se enfoca no
solo en el l�der, sino tambi�n en los seguidores, entorno,
cultura y contexto. El liderazgo ya no es descrito �nicamente como una
caracter�stica individual, sino m�s bien
como una din�mica global, compleja y social estrat�gica
(Avolio, Walumbwa & Weber, 2009).
�El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para
que se logren las metas� (G�mez, 2002). Para Davis &
Newstrom (2003), el liderazgo es el proceso de lograr influir sobre los dem�s con
trabajo en equipo, con el prop�sito de que trabajen con entusiasmo en el logro de
sus
objetivos. Payeras (2004), lo explica como un grupo de
formas de comportamiento que el l�der usa como herramienta para influir sobre el
actuar de los individuos y equipos. Esta influencia se desarrolla a trav�s de una
visi�n
sustentada por los valores que la apoyan, generando en
el individuo la incorporaci�n a su propio comportamiento
(Hellriegel & Slocum, 2004).
El principio primordial del liderazgo es que las personas
tiendan a seguir a quienes pueden ayudarlos a lograr sus
metas (Koontz & O�Donell, 2001). En este sentido el rol
del l�der es lograr que la organizaci�n genere relaciones
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que permita obtener los resultados esperados, ya que los
l�deres afanan su labor en la creaci�n de nuevas oportunidades que permitan
compartir y aprender lo aprendido,
llegando a transformar el contexto (Fullan, 2002).
Desde esta perspectiva, el rol del liderazgo implica fomentar el crecimiento y la
participaci�n personal, impulsar la creatividad, y desarrollar habilidades en todos
los
miembros de la organizaci�n (Perdomo & Prieto, 2009).
Para lograrlo el l�der debe poseer la capacidad social
y cognitiva para aportar, crear y desarrollar equipos altamente efectivos (Uribe,
Molina, Contreras, Barbosa &
Espinosa, 2013). Como efecto de lo antepuesto se genera
al interior de las organizaciones procesos de liderazgo
flexibles que acrecienten las capacidades para analizar e
interpretar el entorno y favorezcan al cambio organizacional para responder
efectivamente a las amenazas y oportunidades (Robles, Contreras, Barbosa & J�arez,
2013).
Seg�n Uribe (2005), un liderazgo eficaz se caracteriza
porque el lider muestra cada d�a su capacidad para canalizar los esfuerzos de las
personas hacia el logro de
metas espec�ficas, incentiv�ndolos a trabajar con buena
disposici�n y entusiasmo. Para que el liderazgo sea eficaz, debe ser transformador
y moral, soportado en valores orientados hacia el bien com�n, cuya meta principal
es la transformaci�n personal, el florecimiento de las relaciones interpesonales y
aportar con la transformaci�n de
la sociedad (Barroso & Salazar, 2010).
Inventario de las Pr�cticas de Liderazgo
El LPI de Kouzes & Posner (1996), se utiliza para observar
cinco comportamientos de liderazgo. Estos autores estudiaron a miles de l�deres
pertenecientes a empresas privadas y p�blicas, de esta manera pudieron concluir que
el liderazgo se puede determinar mediante un conjunto
de comportamientos de direcci�n observables, que son:
desafiar los procesos (los experimentos y cuestionamientos asumidos por el l�der),
Inspirar una visi�n compartida
(el grado con el que el l�der describe una visi�n excitante del futuro), habilitar
a los dem�s para que act�en (la
cantidad de decisiones cooperativas y participativas llevadas a cabo por el l�der),
modelar el camino (extender
consistentemente las pr�cticas del l�der con sus valores
adoptados) y dar aliento al coraz�n (el grado en que el
l�der da una retroalimentaci�n positiva, reconoce p�blicamente las contribuciones
individuales y celebra los logros
del equipo).
Estos cinco comportamientos de direcci�n se integran
en el cuestionario denominado LPI. Sus cinco comportamientos se explican de la
siguiente manera:
1. Desafiar los procesos. El l�der asume los riesgos de
los procesos administrativos, operativos, as� como
su din�mica interna y externa. �l ampl�a su dominio
sobre los riesgos del negocio y lo relativo a las dificultades estrat�gicas. El
escepticismo y la experimentaci�n permanentes conforman este primer comportamiento
del LPI.
2. Inspirar una visi�n compartida. Se refiere a una imaginaci�n apasionante
continua del l�der sobre escenarios futuros.
3. Habilitar a los dem�s para que act�en. Este tercer
comportamiento el l�der lleva a cabo, de forma persistente, un proceso
participativo y cooperativo en la
toma de decisiones, comportamiento que incide favorablemente en fomentar seguidores
proactivos.
4. Modelar el camino. Este cuarto comportamiento
constituye en el marco axiol�gico y en la moralidad.
Primeramente, refiere a una alta jerarqu�a de valores
y complementariamente, una alta moralidad. El l�der
predica con el ejemplo� de manera constante, tanto
en sus valores profesionales como en sus inseparables estimaciones personales.
5. Dar aliento al coraz�n. Este quinto comportamiento
de liderazgo que integra el LPI se caracteriza porque
el l�der proporciona siempre una retroalimentaci�n positiva: �l reconoce de manera
p�blica las contribuciones individuales y celebra los logros del equipo.
Metodolog�a
El presente trabajo es producto de una investigaci�n de
tipo descriptiva y cuantitativa, cuyo prop�sito principal se
enmarca en la forma de c�mo se practican los cinco comportamientos del liderazgo
del LPI en los gerentes de las
PYMES de la ciudad de Machala. El cuestionario utilizado est� conformado por las
pr�cticas de liderazgo (LPI),
para representar el comportamiento de liderazgo de los
gerentes, se especificaron hip�tesis sobre el impacto del
nivel de estudios, la edad, la antig�edad en el puesto y la
condici�n de g�nero de los gerentes en el comportamiento del liderazgo, se realiza
el levantamiento de campo y
finalmente un an�lisis descriptivo y un modelo de regresi�n (ANCOVA).
Para el levantamiento del comportamiento del liderazgo de
la muestra poblacional del estudio se considera el cuestionario IPL autodiagn�stico
(del ingl�s LPI � self) de Kouzes
y Posner creado a principios de la d�cada de 1980 e identificado por primera vez en
su exitoso libro, El desaf�o del
liderazgo, The Five Practices of Exemplary Leadershi, que
aborda el liderazgo como un conjunto de comportamientos
medibles que se pueden aprender y ense�ar, que despu�s
de realizar cientos de entrevistas, revisar miles de estudios
de casos y analizar m�s de dos millones de cuestionarios
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de encuestas para entender los momentos en que los l�deres realizan su mejor
experiencia personal.
Operacionalmente, el liderazgo de los gerentes de las
pymes de la ciudad de Machala se expresa mediante sus
cinco pr�cticas (LPI): 1) modelar el camino, 2) inspirar
una visi�n compartida, 3) desafiar el proceso, 4) habilitar
a los dem�s para que act�en y 5) alentar el coraz�n.
El LPI mide la frecuencia de los 30 comportamientos espec�ficos de liderazgo en una
escala de 10 puntos, con
seis afirmaciones de los comportamientos para cada
una de las cinco pr�cticas. La escala de respuestas es:
1) casi nunca, 2) rara vez, 3) pocas veces, 4) de vez en
cuando, 5) ocasionalmente, 6) a veces, 7) con frecuencia, 8) usualmente, 9) con
mucha frecuencia y 10) casi
siempre.
Para presentar las respuestas de LPI para cada pr�ctica
de Liderazgo, se establecen tres columnas: La columna
Gerente (G) muestra el total de su propia valoraci�n a las
seis afirmaciones de los comportamientos sobre cada
pr�ctica. La columna Jefe departamental (J) muestra el
total de las seis respuestas realizada al gerente. La columna PRO muestra el
promedio de respuestas de todos
los observadores (personal de la empresa). El total de
respuesta para cada pr�ctica puede variar desde 6 hasta
60; que representa la suma de la puntuaci�n de las respuestas (que van desde 1:
casi nunca a 10: casi siempre)
por cada una de las seis afirmaciones de los comportamientos relacionados con esa
pr�ctica.
Adem�s, se establecen hip�tesis sobre el impacto del nivel de estudios, la edad, la
antig�edad en el puesto y el
g�nero del gerente sobre los comportamientos o dimensiones del LPI:
h1 = El nivel de estudios de los gerentes tiene influencia
en las variables modelar el camino, inspirar, desafiar el
proceso, habilitar a los dem�s para que act�en, y alentar
el coraz�n.
h2 = La edad de los gerentes tiene fuerte relaci�n con las
variables modelar el camino, inspirar, desafiar el proceso, habilitar a los dem�s
para que se act�en, y alentar el
coraz�n.
h3 = La antig�edad en el puesto tiene relaci�n con las
variables modelar el camino, inspirar, desafiar el proceso, habilitar a los dem�s
para que act�en, y alentar el
coraz�n.
h4 = Las variables modelar el camino, inspirar, desafiar el
proceso, habilitar a los dem�s para que act�en, y alentar
el coraz�n est�n determinados por la condici�n de g�nero de los gerentes.
Descripci�n de los datos
Los datos que usamos para probar las hip�tesis proceden de una encuesta realizada a
los gerentes de las
pymes de la ciudad de Machala. Las encuestas se utilizaron para construir un
conjunto de datos transversales
formada por 252 observaciones
La tabla 1 muestra la ficha t�cnica del estudio.
Tabla 1. Ficha T�cnica del Estudio.
Unidad de An�lisis: Individuos / habitantes
�mbito GeoFigura: Machala, El Oro, Ecuador
Universo de la Poblaci�n: Gerentes pymes de la ciudad
de Machala
Tama�o de la muestra: 252
Fecha de Realizaci�n: 2015
Marco Econom�trico
Las variables dependientes son: a) Modelar el camino,
b) inspirar una visi�n compartida, c) desafiar el proceso,
d) habilitar a los dem�s para que act�en, y e) alentar el
coraz�n.
A medida que las hip�tesis se refieren a diferenciar el potencial entre los
comportamientos del LPI, se estima una
ecuaci�n de regresi�n lineal, donde la variable dependiente es en escala de raz�n,
y se analizan las diferencias
desde la condici�n de g�nero, nivel de estudios, edad y
antig�edad en el puesto, las dos primeras introducidas
por variables dicot�micas.
El modelo de regresi�n lineal utilizado es ANCOVA que
est� dise�ado para los datos a obtener son de respuesta cuantitativa, con variables
explicativas cuantitativas y
cualitativas. El modelo de regresi�n es:
Yi
= �0
+ i.�Gen GenI + �e
EdadI + i.�NE NEI + i.�AP API +ui
Donde Y denota los comportamientos del PLI. Las otras
variables del modelo son: Geni denota el g�nero del gerente; Edadi
la edad del gerente; NEI
el nivel de educaci�n del gerente; API antig�edad en el puesto del gerente.
Tabla 2. Definici�n y medici�n de las variables del modelo.
Variable Definici�n / medici�n
Variables dependiente
Modelar el camino Pr�ctica 1 del LPI
Inspirar una visi�n compartida Pr�ctica 2 del LPI
Desafiar el proceso Pr�ctica 3 del LPI
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Habilitar a los dem�s Pr�ctica 4 del LPI
Alentar el coraz�n Pr�ctica 5 del LPI
Variables Independientes
G�nero
Tipo de g�nero del gerente
(hombre o mujer)
Edad Edad del gerente
Nivel de educaci�n Tipo de educaci�n culminada de la persona (primaria,
secundaria, universitaria,
postgrado)
Antig�edad en el puesto
N�mero de a�os en el cargo
de gerente
Resultados
Los resultados de las 5 pr�cticas del liderazgo se detallan
en la tabla 3.
Tabla 3. Calificaci�n practicas del Liderazgo.
Gerente Jefe Departamental PRO
Modelar el Camino 51,78 50,36 48,23
Inspirar una visi�n
compartida 50,08 49,48 47,46
Desafiar el proceso 49,41 51,19 47,18
Habilitar a los dem�s para que act�en 52 50,57 48,55
Alentar el Coraz�n 52,08 50,86 48,57
Los resultados muestran que las m�s altas calificaciones
para cada pr�ctica de liderazgo es propuesta en la autoevaluaci�n del gerente, sin
embargo, existe ligera disminuci�n en la calificaci�n realizada por los empleados
de las PYMES de Machala (PRO). Es decir, la percepci�n
que tienen los empleados del liderazgo ejercido por el
gerente es menor a la que el gerente cree practicar.
Figura de barras de las cinco pr�cticas
Estos Figuras de barras, uno para cada pr�ctica de liderazgo proporcionan una
representaci�n gr�fica de los
datos num�ricos registrados en el resumen de los datos
de las cinco pr�cticas. Por pr�ctica se muestra el total
de respuestas para la categor�a Personal (promedio total
para cada categor�a de Observador). El promedio se refiere al promedio de todas las
categor�as de observadores (incluyendo el gerente). El total de respuestas puede
variar de 6 a 60, lo que representa la suma de la puntuaci�n de las respuestas (que
van desde 1: Casi nunca a
10: Casi siempre) para cada una de las seis afirmaciones
de los comportamientos relacionados con esa pr�ctica.
Figura 1. Calificaci�n pr�ctica modelar el camino.
Figura 2. Calificaci�n pr�ctica inspirar una visi�n compartida.
Figura 3. Calificaci�n pr�ctica desafiar el proceso.
Figura 4. Calificaci�n pr�ctica habilitar a los dem�s para que
act�en.
Figura 5. Calificaci�n pr�ctica alentar el coraz�n.
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A continuaci�n, se detallan los resultados de las regresiones por cada pr�ctica de
Liderazgo.
Tabla 4. Resultados ANCOVA - Modelar el Camino.
Resultados Principales Modelar el Camino
Variables Independientes
Nivel de educaci�n
Tercer Nivel 0.040
(0.05)
Postgrado -1.995*
( -2.01)
G�nero 1.138
(1.78)
Edad 0.077**
(2.13)
Antig�edad en el puesto -0.072
(-1.50)
Constante 49.417**
(30.15)
�ndices
N 252
F (5, 246) 3.07**
R- squared 0.0587
Notas: **, * denotan significancia estad�stica menor a 1%
y menor a 5% respectivamente
Tabla 5. Resultados ANCOVA � Inspirar una visi�n compartida.
Resultados Principales Inspirar una visi�n
Compartida
Variables Independientes
Nivel de educaci�n
 Tercer Nivel 0.027
(0.02)
Postgrado -0.667
( -0.53)
G�nero 1.70*
(2.10)
Edad 0.111*
(2.44)
Antig�edad en el puesto -0.126*
(-2.06)
Constante 46.104**
(22.09)
�ndices
N 252
F (5, 246) 2.22*
R- squared 0.0432
Notas: **, * denotan significancia estad�stica menor a 1%
y menor a 5% respectivamente
Tabla 6. Resultados ANCOVA � Desafiar el proceso.
Resultados Principales Desafiar el Proceso
Variables Independientes
Nivel de educaci�n
Tercer Nivel 0.238
(0.20)
Postgrado 0.517
( 0.38)
G�nero 1.616
(1.85)
Edad 0.111*
(2.26)
Antig�edad en el puesto -0.029
(-0.45)
Constante 44.152**
(19.70)
�ndices
N 252
F (5, 246) 1.91
R- squared 0.0374
Notas: **, * denotan significancia estad�stica menor a 1%
y menor a 5% respectivamente
Tabla 7. Resultados ANCOVA � Habilitar a los dem�s para que
act�en.
Resultados Principales Habilitar a los dem�s para
que act�en
Variables Independientes
Nivel de educaci�n
Tercer Nivel 1.883
(1.00)
Postgrado -1.334
( -0.62)
G�nero -0.113
(-0.08)
Edad 0.259**
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(3.34)
Antig�edad en el puesto -0.358**
 (-3.44)
Constante 43.969**
(12.40)
�ndices
N 252
F (5, 246) 3.77**
R- squared 0.0711
Notas: **, * denotan significancia estad�stica menor a 1%
y menor a 5% respectivamente
Tabla 8. Resultados ANCOVA � Alentar el coraz�n.
Resultados Principales Alentar el coraz�n
Variables Independientes
Nivel de educaci�n
Tercer Nivel -0.178
(-0.18)
Postgrado -1.934
( -1.76)
G�nero 2.581**
(3.66)
Edad 0.038
(0.95)
Antig�edad en el puesto -0.132*
(-2.48)
Constante 51.525**
(28.40)
�ndices
N 252
F (5, 246) 5.43**
R- squared 0.0994
Notas: **, * denotan significancia estad�stica menor a 1%
y menor a 5% respectivamente
Los resultados reflejan que el efecto del nivel de estudios de
los gerentes cambia significativamente la calificaci�n solo
en la pr�ctica de liderazgo modelar el camino (postgrado),
sin embargo, no se puede decir los mismo el resto de pr�cticas que no existe
significancia estad�stica. En cuanto a la
variable edad del gerente tiene fuerte relaci�n con las pr�cticas modelar el
camino, inspirar una visi�n compartida y
habilitar a los dem�s para que act�en, en las pr�cticas alentar el coraz�n y
desafiar el proceso no genera influencia.
La variable antig�edad genera influencia en las pr�cticas
inspirar una visi�n compartida, habilitar a los dem�s para
que act�en y en alentar el coraz�n, sin embargo, no lo hace
en las pr�cticas modelar el camino y desafiar al proceso.
La condici�n de g�nero solo genera cambios significativos
en las pr�cticas inspirar una visi�n compartida y alentar el
coraz�n. Con los datos que anteceden podemos manifestar
que las hip�tesis se cumplen parcialmente, a continuaci�n,
se detalla el resumen del cumplimiento de las hip�tesis:
Tabla 9. Resumen comprobaci�n de hip�tesis.
H1 H2 H3 H4
Modelar el Camino SI SI NO NO
Inspirar una visi�n compartida NO SI SI SI
Desafiar el proceso NO NO NO NO
Habilitar a los dem�s para que
act�en NO SI SI NO
Alentar el Coraz�n NO NO SI SI
CONCLUSIONES
La investigaci�n realizada muestra un resultado satisfactorio en el comportamiento
de los l�deres de las pymes de
la ciudad de Machala en cuanto a las cinco pr�cticas de
LPI, las calificaciones son satisfactorias y son peque�as
las diferencias con la auto calificaci�n. Existen dos variables que no se
relacionan con el LPI: el nivel de estudios
y el g�nero, lo que indica que es indistinto el nivel de estudio del gerente y su
condici�n de g�nero para llevar a
cabo de una manera eficiente y productiva el liderazgo.
Por el contrario, la edad del gerente y la antig�edad en el
puesto si generan influencia para mejorar la pr�ctica de
liderazgo ejercida en una organizaci�n.
El comportamiento que m�s est�n transmitiendo los gerentes de las pymes de Machala
es alentar el coraz�n
y habilitar a los dem�s para que act�en, lo que indica
que los gerentes est�n llevando un proceso participativo
y cooperativo en la toma de decisiones, as� como reconociendo de manera p�blica las
contribuciones individuales
y celebran los logros de sus equipos de trabajo. El comportamiento que menos est�n
ejerciendo es el de inspirar una visi�n compartida y desafiar el proceso, lo que
expresa que los gerentes de las pymes de Machala no
est�n asumiendo de forma ideal los riesgos de los procesos administrativos y
operativos, y no est�n transmitiendo
la motivaci�n necesaria para afrontar con dinamismo y
confianza los escenarios futuros.
Las hip�tesis se comprobaron parcialmente, lo que permite determinar que un factor
no influye de manera similar
en todos los comportamientos del liderazgo ejercido en
las pymes de Machala.
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En cuanto a las implicaciones pr�cticas del presente trabajo, se deriva la ventaja
de conocer cu�les son los factores que influyen en mejorar las pr�cticas de
liderazgo
en las pymes de Machala en un contexto importante en
la econom�a de un pa�s: Gerencial. Las empresas persiguen crecer y lograr las metas
propuestas; Las v�as para
conseguirlo es a trav�s del empoderamiento, entusiasmo
y buen desempe�o de sus trabajadores, siendo el liderazgo seg�n Davis & Newstrom
(2003), el proceso de lograr influir sobre los dem�s con trabajo en equipo, con
el prop�sito de que trabajen con entusiasmo en el logro
de sus objetivos, y para Payeras (2004), como un grupo
de formas de comportamiento que el l�der usa como herramienta para influir sobre el
actuar de los individuos y
equipos. Por lo tanto, conocer los factores que producen
que un gerente tenga mejores pr�cticas de liderazgo, aumenta la garant�a de que se
logre lo deseado.
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