PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES

Este recurso fue elaborado por el profesor Narciso Reyes utilizando las
siguientes fuentes:

1.- Arnoletto, E.J. (2007). Administración de la producción como ventaja

competitiva. Edición electrónica gratuita. Texto completo
en [Link]/libros/2007b/299/
2- Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones,
Producción y Cadena de suministros. 12va. edición. México: Mc Graw Hill.
3- Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2005).  Administración de la Producción
y Operaciones para una ventaja competitiva.  10ª edición. México:  Mc Graw Hill
4.- Lefcovich, M. (2009). Administración de Operaciones. Producción, Procesos
y Operaciones. El Cid Editor. Argentina.
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5.- Quijano,  A. (2009). Sistema de producción. Argentina: El Cid Editor.
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6.- Herrera, A.; Martínez, N.; Villalobos, G. (2010). Medición de la productividad
en México: aspectos metodológicos. México: Instituto Politécnico
Nacional, [Link]
7.- Administración de Operaciones, Krajewski, Ritzman y Malhotra, pearson
8.- Quijano, A. (2009). Sistema de producción. Argentina: El Cid
Editor. [Link]

La planeación total de la producción tiene que ver con el establecimiento de

las tasas de producción por grupo de productos u otras categorías amplias a
mediano plazo (6 a 18 meses).

La planeación total traduce los planes estratégicos corporativos y de

capacidad a amplias categorías de tamaño de la fuerza laboral, cantidad de
inventario y niveles de producción. No realiza una planeación detallada.

La planeación agregada de las operaciones traduce los planes anuales y

trimestrales de un negocio a planes anuales y trimestrales de un negocio a
planes generales a mediano plazo de seis a 18 meses, para la mano de obra
y la producción.

El Objetivo General es proponer un plan general de producción a corto y

largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.
Los Objetivos Específicos son:
 Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura
dentro del sector industrial.
 Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa
competir durante el (los) año(s) siguientes para expresar en términos
monetarios el volumen de ventas de la empresa.
 Determinar los pasos a seguir en el sistema de planeación de la
empresa.
 Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de
insumos necesarios en la producción y su distribución.
 Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control
dentro de la producción.

Es de notar, que el plan total precede el programa maestro. El principal

propósito del plan total es especificar la combinación óptima de la tasa de
producción, del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible.
La tasa de producción se refiere al número de unidades terminadas por
unidad de tiempo (como por hora o por día).
El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesario para la
producción.
El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado traído desde
el periodo anterior.

La forma del plan total varía de compañía a compañía. En algunas firmas, es

un informe formalizado que contiene los objetivos de la planeación y las
premisas de planeación en las cuales está basado. En otras compañías,
particularmente las más pequeñas, el propietario puede hacer un simple
cálculo de la necesidad de fuerza laboral que refleje una estrategia general
de dotación de personal. Veamos la visión general de las principales
actividades de planeación de las operaciones:

El proceso mediante el cual se deriva el plan mismo también varía. Un

enfoque común es derivarlo del plan corporativo anual, como podemos
observarlo en el cuadro que antecede. Un plan corporativo típico contiene
una sección sobre manufactura que especifica cuántas unidades deben
fabricarse en cada línea principal de productos durante los siguientes 12
meses para ajustarse a la proyección de ventas. El planeador toma esta
información y trata de determinar cómo podría ajustarse mejor a estos
requerimientos con los recursos disponibles. De manera alternativa, algunas
organizaciones combinan los requerimientos de producción con las unidades
equivalentes y las utilizan como base de la planeación total.

Por ejemplo, se le puede solicitar a una división de General Motors que

produzca un cierto número de autos de todos los tipos en unas instalaciones
determinadas. El planeador de producción tomaría entonces el promedio de
horas de trabajo requeridas para todos los modelos como base del plan total
general. Las sutilezas de este plan, específicamente los tipos de modelos
que van a producirse, se reflejarían en unos planes de producción a más
corto plazo.

Otro enfoque es desarrollar el plan total simulando los diferentes programas

maestros de producción y calculando los requerimientos de capacidad
correspondientes para ver si existen la mano de obra y equipos adecuados
en cada centro de trabajo. Si la capacidad es insuficiente, se especifican
requerimientos adicionales de tiempo extra, subcontratación, trabajadores
adicionales, etc. para cada línea de productos y se combinan en un plan a
grandes rasgos. Este plan se modifica entonces mediante métodos empíricos
o matemáticos para derivar un plan final y menos costoso.

Entorno de la planeación de la producción

El siguiente cuadro ilustra los factores internos y externos que constituyen el
medio de la planeación de la producción. En general, el ambiente externo
está por fuera del control directo de los planeadores de la producción.
Los dos medios más utilizados para llevar a cabo la administración de la
demanda son:
La fijación de precios y la promoción los productos complementarios.

A través de una estrecha cooperación entre el mercadeo y las operaciones,

las actividades promocionales y la disminución de precios se pueden utilizar
para crear una demanda durante los períodos lentos. De manera inversa,
cuando la demanda es fuerte, las actividades promocionales se pueden
reducir y los precios aumentar para maximizar los ingresos provenientes de
aquellos productos o servicios que la firma está en capacidad de suministrar.
Los productos complementarios pueden funcionar en las empresas que se
enfrentan a fluctuaciones cíclicas de la demanda. Por ejemplo, los
fabricantes de podadoras de césped tendrán una fuerte demanda para
primavera y verano, pero la demanda para otoño e invierno será reducida.
Las demandas al sistema de producción se pueden uniformar mediante la
producción de un bien complementario con alta demanda durante otoño e
invierno y demanda reducida durante primavera y verano (por ejemplo,
vehículos para la nieve o recogedores de hojas).

Con los servicios, los ciclos se miden con más frecuencia en horas y no en
meses. Los restaurantes que tienen una fuerte demanda durante las horas
de almuerzo y comida, a menudo ofrecen un menú para desayunos con el fin
de incrementar la demanda durante las horas de la mañana. Pero aun así,
existen límites en el sentido de cuánto puede controlarse la demanda.
De allí que, el planeador de producción debe vivir con las proyecciones de
ventas y los pedidos prometidos por la función de mercadeo, dejando los
factores internos como las variables que pueden ser manipuladas al derivar
un plan de producción.

Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de esos factores internos es el

llamado respuesta exacta. Ésta implica una medición refinada de los
patrones de la demanda histórica combinada con un criterio experto para
determinar el momento en que se debe iniciar la producción de determinados
artículos. El elemento clave del enfoque es identificar con claridad aquellos
productos para los cuales la demanda es relativamente predecible con
relación a aquellos para los cuales la demanda es relativamente
impredecible.

Los factores internos difieren en su control. La capacidad física actual (planta

y equipo) se fija normalmente a corto plazo; los acuerdos de los sindicatos
con frecuencia limitan lo que puede hacerse al cambiar la fuerza laboral. La
capacidad física no siempre se puede incrementar y la alta gerencia puede
fijar los límites y la cantidad de dinero a vincular en los inventarios. Aún así,
existe siempre alguna flexibilidad en el manejo de esos factores, y los
planeadores de la producción pueden poner en ejecución una o varias de las
estrategias de planeación de la producción analizadas aquí.

Estrategias para la planeación de la producción

Estas estrategias implican transacciones entre el tamaño de la fuerza laboral,
las horas de trabajo, el inventario y el volumen de trabajo atrasado. Existen
tres estrategias de planeación de la producción:
1. Estrategia de Chase: Iguala la tasa de producción con la tasa de pedidos
mediante la contratación y el despido de empleados según varíe dicha tasa.
El éxito de esta estrategia depende del hecho de tener a un grupo de
aspirantes capacitados para contratar en la medida en que el volumen de
pedidos se incremente. Existen impactos motivacionales obvios, cuando el
volumen de trabajo atrasado en los pedidos es poco, los empleados pueden
verse obligados a disminuir el ritmo por temor a ser despedidos tan pronto
como terminen con los pedidos pendientes.
2. Fuerza laboral estable - horas de trabajo variables: Consiste en variar
la producción variando el número de horas trabajadas a través de programas
de trabajo flexibles o de tiempo extra. Mediante la variación del número de
horas de trabajo, es posible igualar las cantidades de producción con los
pedidos. Esta estrategia provee continuidad en la fuerza laboral y evita
muchos de los costos emocionales y tangibles de contratar y despedir,
asociados con la estrategia de Chase.
3. Estrategia nivelada: Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a
una tasa de producción constante. Los faltantes y excedentes son
absorbidos por unos niveles de inventario fluctuantes, retrasos en los
pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de unas horas de
trabajo estables con los costos de unos niveles de servicio a los clientes
potencialmente disminuidos y unos mayores costos de inventario. Otra
preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan
obsoletos.

Cuando se utiliza sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones
de la demanda, se habla de estrategia pura, cuando se combinan dos o tres
se habla de estrategia mixta. Las estrategias mixtas se aplican más
ampliamente en la industria.
Centro de trabajo: Es el área de un negocio donde están organizados los
recursos productivos y donde se realiza el trabajo.

Subcontratación
Además de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar
alguna porción de la producción. Esta estrategia es similar a la de Chase,
pero el hecho de contratar y despedir se traduce a subcontratar y no
subcontratar. Algún nivel de subcontratación puede ser aconsejable para
acomodarse a las fluctuaciones de la demanda.
Sin embargo, a menos que la relación con el proveedor sea particularmente
fuerte, un fabricante puede perder algo de control sobre el programa y la
calidad. Por esta razón, una subcontratación extensa puede considerarse
como una estrategia de alto riesgo.
Costos pertinentes
Existen cuatro costos pertinentes a la planeación total de la producción.
Éstos se refieren al costo mismo de producción al igual que al costo de
mantener un inventario y al de tener pedidos insatisfechos. Éstos son:
1. Costos básicos de producción: Son los costos fijos y variables causados
al producir un tipo de producto determinado en un periodo de tiempo
determinado. Están incluidos los costos de mano de obra directos e
indirectos, y la compensación regular al igual que aquélla por tiempo extra.
2. Costos asociados con los cambios en la tasa de producción: Los
costos típicos de esta categoría son aquellos que están implicados en la
contratación, la capacitación y el despido del personal. El hecho de contratar
ayuda temporal es una forma de evitar estos costos.
3. Costos de mantenimiento del inventario: El principal componente es el
costo del capital vinculado al inventario. Otros componentes son el
almacenaje, el seguro, los impuestos, los desperdicios y la obsolescencia.
4. Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento: Normalmente son
muy difíciles de medir e incluyen los costos de expedición, la pérdida del
good will del cliente y la pérdida de ingresos por ventas resultante de los
pedidos pendientes de cumplimiento.

Presupuestos
Para recibir fondos, a los gerentes de operaciones se les exige por lo general
que presenten solicitudes de presupuesto anuales y, en ocasiones,
trimestrales. Las actividades de planeación total constituyen la clave del éxito
del proceso de presupuesto. Recuerda que el objetivo de la planeación total
es minimizar los costos totales relacionados con la producción sobre el
horizonte de planeación, determinando la combinación óptima de los niveles
de fuerza laboral y de los niveles de inventario. Así pues, la planeación total
provee una justificación del monto de presupuesto requerido.
La planeación exacta a mediano plazo incrementa la probabilidad de:
1. Recibir el presupuesto requerido.
2. Operar dentro de los límites del mismo.

Técnicas de la planeación total

Para desarrollar los planes totales, las compañías utilizan unas sencillas
representaciones empíricas y métodos gráficos. Un enfoque empírico implica
calcular el costo de las diferentes alternativas de planeación y seleccionar el
que sea mejor. Se desarrollan hojas de cálculo elaboradas para facilitar el
proceso de decisión; con alguna frecuencia se incorporan a estas hojas de
cálculo unos enfoques sofisticados que involucran la programación lineal y la
simulación
La Planeación total aplicada a los servicios Tucson Parks y el departamento
de recreación.

Las técnicas de diagramación y de gráficas son también muy útiles para la

planeación total en las aplicaciones de servicios. Los parques y el
departamento de recreación de una ciudad podrían utilizar alternativas de
empleados de tiempo completo, empleados de tiempo parcial y
subcontratación para cumplir con el compromiso de suministrarle un servicio
a su ciudad.

Al departamento se le abren tres opciones en su planeación agregada:

El método actual: que es mantener a un personal de tiempo completo y de
nivel medio y programar el trabajo fuera de las estaciones y utilizar ayuda de
tiempo parcial durante los picos de demanda.
Mantener un nivel más bajo de personal durante el año y subcontratar
todo el trabajo adicional ejecutado actualmente por personal de tiempo
completo (utilizando además ayuda de tiempo parcial).
Mantener sólo el personal administrativo y subcontratar todo el trabajo
incluyendo la ayuda de tiempo parcial, como por ejemplo contratar firmas
encargadas de embellecer el paisaje (estudios especializados en paisajismo)
y de compañías de mantenimiento de piscinas, etc.

Funciones típicas de la programación y control

1- Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo y otros
lugares especificados.
2- Establecer la secuencia de la ejecución de los pedidos, es decir, el
orden de prioridad de las tareas.
3- Iniciar el desempeño del trabajo programado. Normalmente llamado
expeditar los pedidos.
4- Controlar el taller de la planta, lo cual involucra: a) Revisar la medida
del avance de los pedidos y controlarlos mientras se trabaja en ellos.
b) Acelerar los pedidos atrasados y críticos.

Programación Nivelada
En este tópico se analizan cuatro estrategias principales para la planeación
de la producción: variar el tamaño de la fuerza laboral para satisfacer la
demanda, trabajar tiempo extra y menos tiempo, variar el inventario mediante
excedentes y faltantes, y subcontratar.
El enfoque justo a tiempo se concentra en mantener un programa de
producción nivelado, que mantiene la producción constante durante un
periodo de tiempo. Es algo así como una combinación de las estrategias ya
mencionadas. Para cada periodo, mantiene constante la fuerza laboral y bajo
el inventario, y depende de la demanda para sacar los productos. La
producción nivelada tiene una serie de ventajas:
1. La totalidad del sistema puede planearse para minimizar el inventario y el
trabajo en proceso.
2. Las modificaciones de los productos están actualizadas debido a la baja
cantidad de trabajo en proceso.
3. Existe un flujo uniforme a través de todo el sistema de producción.
4. Los artículos comprados a los vendedores pueden despacharse cuando se
necesita y, de hecho, con frecuencia directamente a la línea de producción.
Toyota Motor Corporation, por ejemplo, ha creado un plan de producción
anual que muestra el número total de autos que se van a fabricar y a vender.

El plan de producción total crea los requerimientos del sistema para producir
este número total con un programa nivelado. El secreto del éxito del
programa nivelado japonés es el ajuste de la producción. El plan total se
traduce a programas mensuales y diarios que secuencian los productos a
través del sistema de producción. El procedimiento es el siguiente: con dos
meses de antelación se establecen los tipos de autos y las cantidades
necesarias. Esto se convierte en un plan detallado con un mes de
anticipación. Estas cantidades se les entregan a los subcontratistas y
vendedores de manera que ellos puedan hacer planes para satisfacer las
necesidades de Toyota. Las necesidades mensuales de los diferentes tipos
de autos se traducen a programas diarios. Por ejemplo, si en un mes se
necesitan 8,000 unidades del auto tipo A, junto con 6,000 del tipo B, 4,000
del tipo C y 2,000 del tipo D, y si se supone que la línea opera 20 días por
mes, esto podría traducirse a una producción diaria de 400, 300, 200 y 100
respectivamente. Además, esto se secuenciaría como cuatro unidades de A,
tres de B, dos de C y una de D cada 9.6 minutos de un día de dos turnos
(960 minutos).
Cada trabajador maneja un número de máquinas, y produce una secuencia
de productos. Para utilizar ésta técnica de programación nivelada:
1. La producción debe ser repetitiva (formato de línea de ensamblaje).
2. El sistema debe contener una capacidad excesiva.
3. La producción del sistema debe ser fija para un período de tiempo
(preferiblemente un mes).
4. Debe haber una relación uniforme entre compras, mercadeo y producción.
5. El costo de llevar el inventario debe ser alto.
6. Los costos del equipo deben ser bajos.
7. La fuerza laboral debe tener múltiples habilidades.

La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada
establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que
se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos,
tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El
conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de
producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y

programación que permite que la empresa cumpla con las expectativas
esperadas. Para la implementación de dichos planes se hace necesario
tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y
demanda, así como también los recursos a ser utilizados a través de la
planeación agregada, en donde estos sistemas de planeación y
programación de las operaciones darán cohesión a las actividades de
producción y estarán dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la
organización.

Administrar es esencial para toda cooperación organizada, así como para

cualquier nivel de la organización de una empresa. La meta de todos los
administradores es establecer ambientes para que los esfuerzos del grupo
permitan que los individuos contribuyan al logro de los objetivos con la
mínima cantidad de insumos tales como dinero, tiempo, esfuerzos y
materiales.
La administración asigna al administrador muchos roles de los cuales se
considera como el más importante la planeación: lo cual se basa en decidir
con anticipación qué se debe hacer, cómo hacerlo, dónde hacerlo y quién lo
hará. Hace posible que ocurran las cosas de una manera más organizada y
con previsión de lo que sucederá.

La planeación agregada de operaciones es una herramienta con la cual una

empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad entre los
distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se
centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos y la
utilización de la capacidad de las operaciones.

Con la planeación se lograrán tomar en cuenta los posibles cambios que

puedan sufrir la economía durante la realización de las operaciones
productivas de la empresa, garantizando de esta manera una eficiencia
organizacional para la misma.

El alcance de la planeación agregada se refiere a la relación existente entre

la oferta y la demanda de producción a mediano plazo hasta un aproximado
de doce meses a futuro. El término agregada implica que esta planeación se
realiza para una sola medida en general de producción y en dado caso, en
algunas categorías de productos acumulados.

Por lo tanto, la planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en

límite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que deberá abarcar un
tiempo no mayor de un año, al igual que sólo se aplica para una sola medida
general de producción, y cuando mucho pudiera realizarse para algunas
categorías de productos ya existentes.

Las limitaciones vienen dada por lo extenso y amplio de la investigación y

sus múltiples aplicaciones en otras áreas, a nivel de industrias, empresas u
organizaciones, es una limitante para profundizar más en el tema, es por
esto que se recomienda aplicarlo sólo en un área específica dentro de las
mismas. De igual forma las decisiones tomadas de acuerdo con la
planeación agregada en relación con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, etc. representa una limitante para desarrollar otros puntos
relacionados con ésta.
Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de
Operaciones
 El Plan Empresarial. El plan empresarial es un informe del nivel
general de actividades de la organización para los próximos 6 a 18
meses. El plan se basa en pronósticos de las condiciones generales
de la economía, condiciones futuras del sector industrial y
consideraciones de carácter competitivo, señala la estrategia de la
empresa para competir durante el(los) año(s) siguientes, y se expresa
en términos de resultados (volúmenes de ventas en términos
monetarios) trimestrales o algunas veces mensuales.
 Plan de la Producción Agregada. Este plan es la muestra racional
del plan de negocios y se refiere a la demanda de estas actividades
globales, mostrando los resultados que deben alcanzar, expresado en
números de unidades de los productos o familias.
 Planeación de Operaciones y Ventas: Esta denominación se refiere
al proceso que ayuda a las compañías a mantener el equilibrio entre la
oferta y la demanda. El término significa captar la importancia del
trabajo interfuncional.
 Planeación de la Capacidad a Grandes Rasgos. Comprueba si hay
instalaciones de producción y almacén, equipo y mano de obra
disponibles y si las compañías proveedoras clave han asignado
capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se
necesiten. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de
abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la
demanda. Esta planeación traduce los planes de producción del área
de producción en términos de insumos para aproximarse a la
determinación de que proporción de la capacidad de producción será
requerida o consumida.

Figura 1. Sistema de planeación y programación de operaciones

 PLAN DE NEGOCIO

OPERACIONES
Planeación de la Planeación de la
producción capacidad
Planeación de la Planeación de la
producción capacidad agregada
agregada
Programa maestro Planeación de la
de producción capacidad
aproximada
Planeación de los Planeación de la
requerimientos de capac. detallada
los materiales

Carga

Secuencia
Control Control de
de Taller capacidad a corto
Prog. plazo
Detallada
Acortamiento

 Programa Maestro de Producción (PMP, Master Production

Scheduling). Genera los volúmenes y las fechas de bienes
específicos necesarios para cada pedido. El propósito de este
programa es satisfacer la demanda de cada uno de los productos
dentro su línea. El PMP proporciona una relación importante entre la
mercadotecnia y la función de producción. Señala en cuando
programar en productos las ordenes de compra o pedidos que llegan,
y después de terminar su fabricación, programa su embarque para
enviarlo al cliente.
 Planeación de la Capacidad Aproximada o Planeación de
Requerimientos de la capacidad (PCA, Roughcut capacity
planning). Es la asignación de la capacidad de los recursos de
producción a pedidos específicos. Esta planeación se lleva a cabo
 junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad
de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente
establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no
sobrecargue inadvertidamente ningún departamento, centro de trabajo
o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser implantado.
 Planeación de los Requerimientos de Materiales (PRM, Material
requeriment planning). Procedimiento que genera programas
específicos para las partes componentes y los subensamblajes.
Muestra los requerimientos señalados en el tiempo para la salida y
recepción de materiales, que permiten que sea implantado el
programa maestro de producción.
 Planeación de la Capacidad de Detallada (PCD, Detailed capacity
planning). Es un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la
capacidad que se requiere par la ejecución del plan de materiales.
 Control de taller. El control de taller destaca la coordinación de las
actividades semanales y diarias para que los trabajos se lleven a
cabo.
 Planeación a largo plazo: Esta actividad se realiza anualmente y
abarca un año o más.
 Planeación a mediano plazo: Actividad que abarca por lo común
entre seis y 18 meses, con incrementos de tiempo mensuales o
trimestrales.
 Planeación a corto plazo: Planeación que abarca un plazo inferior a
los seis meses, con incrementos de tiempo diarios o semanales.
 Programación de órdenes o pedidos: Planeación final del uso de
máquinas, líneas de producción o centros de trabajo específicos para
producir los pedidos.

Planeación Agregada
Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano
plazo, hasta aproximadamente 12 meses al futuro. El término agregada
implica que esta planeación se realiza para una sola medida en general de
producción, y o cuando mucho, algunas categorías de productos
acumulados. El objeto es establecer niveles de producción generales a corto
y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura.
Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones
y establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA
determina no solo los niveles de producción que se planean si no también la
mezcla de los recursos a utilizar.
La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la
oferta, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de
productos. Si se toman en consideración los cambios en la demanda
entonces la mercadotecnia junto con las operaciones estarán muy
relacionadas con la Planeación Agregada. Una planeación agregada puede
contener características tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización
del plan en forma periódica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o
pocas categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es
poco cierta o es estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un
bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo,
flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y
un buen servicio a los clientes.

La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la

planeación de instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones
determina la cantidad física que no podrá excederse mediante la planeación
acumulada, es decir, la planeación de instalaciones se extiende más al futuro
que la planeación a cumulada y limita las decisiones que se toman en la
planeación agregada.
La programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas
de acuerdo con la planeación agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos,
asignación y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación
con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación agregada, así
como su asignación, mediante la programación.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias

metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de producción,
inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de
negocio, el plan debe responder la las variaciones estacionales en las ventas
o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en
el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones
en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de
la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio
considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean una nivel
de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones.
Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de
productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes),
conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones
rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel
deseado de la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la
empresa.

El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas
que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia
de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades
para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la
contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas
cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en
el nivel de producción a través de horizontes de planeación agregada.

Interrelaciones entre las Decisiones

A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos
de 6 a 18 meses. Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones
de una semana tras otra, no son independientes las unas de las otras, a
demás están interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las
decisiones de la administración de un mes determinan cuáles son las
alternativas viables para los subsecuentes.

Ejemplo:
Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea
planear el nivel de producción para el mes de febrero. Al final de Enero a 100
refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte
ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de
1.600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10
refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del mes
del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores.
Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la
decisión de producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para
satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de
diez ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se
despide a diez trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes
después es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisión. La
demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300
unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de
febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante
ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario
contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, de manera que la
fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que
se necesitan. El costo de contratar y entregar ensambladores es de 300
dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos. Este es
un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el
trabajo de un mes se planea por separado e independiente mente de los
fines de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes? La tabla 1
presentada en la página a continuación contiene esos datos.
Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un
horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la
demanda que se espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 en
marzo. Con esta información se diseña el plan (en la tabla 2) para los meses
de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para
febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y de contratación
del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y
considerar no solo la demanda del mes siguiente. Como se puede ver, la
finalidad de los planes agregados no es reducir costos en cada uno de los
periodos, si no alargo, plazo pues esta minimización a corto plazo puede
llegar a ser cara a largo plazo.

Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de planeación de un mes. (Expresado en Dólares)

Decisiones planeadas y
costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 10 30 40

Unidades de Producción 100 300 400

Salarios(costos) 10x1600= 16000 30x1600= 48000 64.000

Despidos(costos) 10x 400= 4000 -o- 4.000

Contratación (costos) -o- 20x 300= 6.000 6.000

TOTAL 20.000 54.000 74.000

Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte de planeación de dos meses. (Expresado en Dólares)
Decisiones planeadas y
costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 20 30 50

Unidades de Producción 200 300 500

Salarios(costos) 20x1600= 32000 20x1600= 32000 64.000

Despidos(costos) -o- -o- -o-

Contratación (costos) -o- -o- -o-

TOTAL 32.000 32.000 64.000

 
Opciones de Toma de Decisiones
1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir
la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas
bajas. Algunos de los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas
de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fábricas por
compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas
nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rápida. El
propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda
durante el día, la semana, el mes o el año.
2. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o
en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente
se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda
durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los
periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para
esquiar utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de
pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las
temporadas de Navidad y de la fiesta de acción de gracias.
3. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos
influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan
pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado.
Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de
los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se
puede dar casos en que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida
en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las
utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se rehusan a
desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones.
4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que
tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar
 productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la
estacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de la
compañía, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir
sopladores de nieve.

También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la

planeación agregada las cuales son:
1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable
difiere mucho entre las compañías y las industrias. Algunas
compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la
fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y
disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la
demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puede
restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compañía.
Sin embargo uno de los propósitos de la planeación agregada es
examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las
utilidades.
2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza
el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en
lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda
es temporal.
3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es
imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para
satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente
atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les
paga significativamente menos en sueldos y prestaciones. Sin
embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradores ya
terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores
en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600
dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10
refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del
mes del mes de febrero por parte de los clientes será de 200
refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en
inventario se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades
más durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades.
Como solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer
la producción planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con
un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario
hacer frente a las consecuencias de esa decisión. La demanda de
 refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades.
Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero,
hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante
ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario
contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, de manera que
la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300
unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar
ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de
inventario no son significativos.

Estrategias Básicas
Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las
fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la
fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo.
Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal
en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con
el uso de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o
de cualquier otra de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se
hace con esta estrategia es fija la fuerza de trabajo regular utilizando una de
las 10 variables anteriores disponibles para la planeación agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia
para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener
inventarios ni utilizar las variables disponibles para la planeación agregada, si
no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún
cambio en la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en
forma directamente proporcional a los cambios en la demanda.
Consideremos el caso de una firma de corretaje que utiliza ambas
estrategias. El departamento de procesamiento de datos mantenía una
capacidad de procesamiento de 17.000 transacciones al día, que excedía
con mucho la carga promedio de 12.000. esta capacidad permitió que el
departamento tuviera una fuerza de trabajo nivelada de programadores,
analistas de sistemas, operadores de computadoras y capturistas, aun
cuando la capacidad excedía la demanda en muchos días. Debido a una
fuerza de trabajo capacitada, a la alta inversión de capital y al costo bajo y
marginal de la capacidad adicional. Tenía sentido que el departamento de
datos siguiera esta estrategia.
Mientras tanto en el departamento de caja se seguía una estrategia diferente.
Con forme variaba el nivel de transacciones, se contrataba trabajadores
eventuales y se despedían a otros. Este departamento dependía mucho de la
mano de obra y tenía una alta rotación de personal así como un bajo nivel de
necesidades de capacitación. El gerente del departamento comentó que la
alta rotación era una ventaja puesto que ayudaba a facilitar la reducción de la
fuerza de trabajo en periodos de baja demanda.
Puede observarse a partir de esta situación que las características de las
operaciones parecen influir en el tipo de estrategia que se sigue. La empresa
generalizó esta observación en los factores que se presentan en la tabla 3.
Mientras que la estrategia de adaptarse a la demanda puede resultar mas
apropiada en las tareas rutinarias y que requieren un bajo nivel de
capacitación en la mano de obra, la estrategia de nivelación parece ser la
mas apropiada en las tareas en que la mano de obra necesita de una
calificación mayor y que son más complejas.
Sin embargo estas estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a
menos a que se declaren criterios de toma de decisiones específicas. Una
manera de hacerlo es reducir todos los criterios más importantes a uno solo
que será el costo.

Tabla 3. Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la estrategia de nivel

  Adaptación a la Capacidad
demanda nivelada

Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto

Discreción en la tarea Bajo Alto

Nivel de compensación Bajo Alto

Condiciones de trabajo Duras Placenteras

Capacitación requerida por empleado Baja Alto

Rotación en la mano de obra Alta Baja

Costos de contratación y despido Altos Bajos

Nivel de error Alto Bajo

Capacidad de supervisión requerida Alta Baja

Tipo de presupuesto y pronóstico requerido A corto plazo A largo plazo

 
Costos de la Planeación Agregada
La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza
los costos. Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo
tanto las estrategias para modificar la demanda no se toma en consideración.
Si tanto la oferta como la demanda se modifican de manera simultánea,
resultaría más apropiado maximizar las utilidades.
Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en
consideración los siguientes costos:
1. Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye
los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan
para llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma
totalmente capacitada y productiva. El costo de despido incluye las
prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros costos
relacionados con el despido.
2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos
extras normalmente están formados por los salarios regulares mas
una prima del 50%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se
refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la
total.
3. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de
mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en
inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable de
almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.
4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio
que se paga a un subcontratista para que produzca las unidades y
estos pueden ser mayores o menores que el costo de la producción
de las unidades en forma interna.
5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de
prestaciones el costo de mano de obra eventual es menor que el de la
mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores
eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un
porcentaje de mano de obra eventual en los contratos colectivos.
6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir
un pedido o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de
una reducción en el servicio al cliente. El costo es muy difícil de
estimar pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los
clientes y la posible pérdida de venta futura.

Aplicaciones de la Planeación Agregada

Para aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de
servicio. Esta aplicación clásica fue realizada por Taubert.
El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el
tamaño del personal de científicos y personal de apoyo así como la
asignación del personal científico a los contratos del gobierno, programas de
investigación para compañías y los costos indirectos. El propósito de la
asignación de los costos indirectos era conservar a los científicos pagándoles
un sueldo en forma temporal hasta que se desarrollara el trabajo.
El problema de programación agregada se formuló en términos de las
siguientes cuatro variables para cada mes en horizontes de planeación a 6
meses:
1. Personal asignado a contratos del gobierno.
2. Personal asignado a programas de investigaciones de compañías.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte
Taubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las
12 funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales,
costos por pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el
costo total. En este método se establece un procedimiento de búsqueda
basado en los patrones anteriores. De tamaños de pasos y dirección que ha
reducido la función de costo. Taubert validó el modelo a lo largo de un
período de 5 años. Cuando lo comparó con las decisiones de la gerencia los
resultados del modelo presentaron menos fluctuaciones en la fuerza de
trabajo de un mes a otro. Lo que es más importante, el análisis indicó que los
costos se habrían reducido en 12% si se hubiera utilizado el modelo.

Evaluación de la Planeación Agregada

A la hora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por
ciertos lineamientos los cuales son:
1. Es posible que la administración no perciba la existencia de un
problema de planeación agregada. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo e inventarios pueden tomarse de manera reactiva y semanal
mediante la programación. Si este es el caso, la administración tendrá
que establecer una función de planeación agregada y asignar la
responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en las
técnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo
debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una
solución al problema de la programación antes de poder atacar el
problema más general de la planeación agregada.
 3. Los modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la
situación particular. Quizá sea necesario incluir más de un tipo de
productos acumulado en el modelo o tomar en consideración
decisiones de asignación de producto entre las plantas o trabajar con
objetivos múltiples y no sólo con los costos. El problema administrativo
debe estudiarse con cuidado primero y explotar las formulaciones
alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la
situación.
4. En algunas compañías la planeación agregada se ve muy limitada por
sus políticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo.
En este caso el problema de la planeación agregada puede
considerarse como un esfuerzo de evaluación de políticas que se
hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar
decisiones con base mensual.
5. Antes de que una compañía acepte el enfoque de una planeación
agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para
proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse
mediante la comparación del desempeño administrativo del pasado
con los resultados que hubieran obtenido con el modelo.

Planeación Agregada para Organizaciones de Servicios

Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación
agregada la cual se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a
una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los
productos terminados no están disponibles para responder a fluctuaciones de
la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan
incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles
deseados.
Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una
ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y
avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3.
Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventario
de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las
combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada,
equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda
para varios productos (servicios).

Implantación de Planes Agregados

Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al
paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados.
Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el
nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza
de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento los
imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando nuevamente los
modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos
reales en vez de los planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios
correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de
producción En el PMP las transacciones, los registros y los informes son
actualizados y revisados periódicamente, por el hecho de que cambian los
pronósticos en la demanda individuales de los productos.

Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada
dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.
 Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores
importantes del comportamiento surgen de la complejidad del
problema de planeación y de las limitaciones de la persona que debe
resolver el problema de planeación. El horizonte de tiempo de ser
considerado para una planeación optima. En algunas ocasiones se
necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas también aumentan. Pero afortunadamente los software y
las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las
microcomputadoras con software de base de datos y hojas de datos
electrónicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para
explorar de una manera rápida problemas de planeación y de
programación, a menudo se usan para complementar los esfuerzos de
los seres humanos en el proceso de planeación.
 Consideraciones de comportamiento en la planeación. La
implementación de un plan puede afectar el comportamiento
organizacional de varias maneras. El área de compras debe planear
para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de
realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas.
Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos
humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se
disponga de personal adecuado cuando sea necesario.
 Planeación de Requerimientos de Materiales:
La planeación de requerimientos de materiales constituye la lógica para
determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para
producir un producto, también proporciona el programa que especifica
cuando debemos pedir o producir cada uno de los materiales, partes o
componentes. El principal objetivo del MRP es controlar los niveles de
inventarios. Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres
objetivos:

 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la

producción y entrega a los clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la Operación.
 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y
actividades de compra.

La MRP es el sistema de planeación de compras y  manufactura más

utilizado en la actualidad y hace una contribución muy valiosa a los sistemas
de control de producción. Sin embargo, tiene serias fallas implícitas en su
lógica que lo hacen no deseable para algunos ambientes de manufactura.

Los sistemas de planeación de requerimientos de materiales han sido

instalados casi universalmente en las fábricas, incluso en las pequeñas. La
razón es que la MRP es un método lógico, fácil de entender.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes

o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por
otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas
entradas son:

 El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y

fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que
están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
 El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de
fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de
recepción de las mismas.
 La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en
la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de
 cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de
Producción.

A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como

resultado la siguiente información:

 El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser

fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser
lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de
trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente
para establecer el programa detallado de fabricación.

 El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los

pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son
adquiridas en el exterior.

 El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de

fabricación van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones
sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de
entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de
esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o,
alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes,
adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u
otras medidas que el supervisor o responsable de producción
considere oportunas.

Funciones básicas de la Planeación de Requerimientos de Materiales

1. Cálculo de requerimientos netos: El MRP considera los

requerimientos brutos, obtenidos el Plan Maestro de Producción (MPS
por sus siglas en inglés) para los productos terminados, y los
requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los
componentes.
2. Definición de tamaño de lote: El objetivo de esta función es agrupar
los requerimientos netos en lotes económicamente eficientes para la
planta o el proveedor.
3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos
partiendo de su fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para
determinar su fecha de inicio.
 4. Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta
su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la
independiente.
5. Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada
nivel de la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de
cada artículo y componente.

Aplicación de la Planeación de Requerimientos de Materiales

Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:

 El producto final es complejo y requiere de varios niveles de sub-

ensamble y ensamble.
 El producto final es costoso.
 El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea
grande.
 El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo.
 Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
 El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes)

Ventajas y Desventajas de la MRP

Ventajas

Dentro las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar las siguientes:

1. Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.
2. Reducción de los precios de venta.
3. Reducción del inventario.
4. Mejor servicio al cliente.
5. Mejor respuesta a las demandas del mercado.
6. Capacidad para cambiar el programa maestro.
7. Reducción de los costos de preparación y desmonte.
8. Reducción del tiempo de inactividad.
9. Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes
puedan ver el programa planeado antes de la expedición real de los pedidos.
10. Indicar cuando demorar y cuando agilizar.
 11. Demorar o cancelar pedidos.
12. Cambiar las cantidades de los pedidos.
13. Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
14. Ayudar en la capacidad de planeación.
15. Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario.

Desventajas

Dentro de las desventajas de un sistema MRP se pueden considerar las

siguientes:
1. La falta de compromiso de la alta gerencia.
2. El hecho de no reconocer que la MRP es solo una herramienta de
software que no genera toma de decisiones.
3. La integración de la MRP y el JIT.