LIDERAZGO DIRECTIVO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO EN LA

EFECTIVIDAD DEL DESEMPEÑO DOCENTE

Caso de Estudio: Escuela Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA”. Valencia –

Estado Carabobo

1
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION

LIDERAZGO DIRECTIVO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO EN LA

EFECTIVIDAD DEL DESEMPEÑO DOCENTE

Caso de Estudio: Escuela Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA”. Valencia –

Estado Carabobo

Autora: Jennifer Monroy

Bárbula, Enero 2013

ii2
iv3
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION

LIDERAZGO DIRECTIVO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO EN LA

EFECTIVIDAD DEL DESEMPEÑO DOCENTE

Caso de Estudio: Escuela Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA”. Valencia –

Estado Carabobo

Autora: Jennifer Monroy

Tutor: Licdo. Msc. Clemente Osorio

Trabajo de Grado presentado ante la

Dirección de Estudios de Postgrado
del Programa de Investigación
Educativa, como requisito para optar
al título de MAGISTER GERNCIA
EDUCATIVA.

Bárbula, Enero 2013

v5
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION

AUTORIZACIÓN DEL TUTOR

Yo, Clemente Osorio, titular de la Cédula de Identidad N°V – 12.430.913, en

mi carácter de tutor del Trabajo de Maestría titulado: “LIDERAZGO DIRECTIVO
COMO ELEMENTO ESTRATEGICO EN LA EFECTIVIDAD DEL
DESEMPEÑO DOCENTE; Caso de Estudio: Escuela Estadal “RAFAEL
SATURNO GUERRA”. Valencia – Estado Carabobo” autorizo a la ciudadana
Jenifer Monroy, titular de la Cédula de Identidad N°V- 15.419.810, a presentar ante
la Comisión Coordinadora del Programa de Maestría en Gerencia Avanzada en
Educación dicho Trabajo de Grado, a fin de que ésta solicite la opinión de expertos
en el área para su respectiva evaluación y aprobación.

En la ciudad de Valencia a los días del mes de de 2013

Firma Autógrafa
C.I. 12.430.913
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION

AVAL DEL TUTOR

Dando cumplimiento a lo establecido en el reglamento de Estudios de Postgrado

de la Universidad de Carabobo en su Artículo 133, quien suscribe, Clemente Osorio
titular de la Cédula de Identidad N°V – 12.430.913, en mi condición de tutor del
Trabajo de Grado de Maestría en Gerencia Avanzada en Educación, titulado:
“LIDERAZGO DIRECTIVO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO EN LA
EFECTIVIDAD DEL DESEMPEÑO DOCENTE; Caso de Estudio: Escuela
Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA”. Valencia – Estado Carabobo”
presentado por la ciudadana: Jenifer Monroy, titular de la Cédula de Identidad N°V –
15.419.810, para optar al título de Magister en Gerencia Avanzada en Educación,
hago constar que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para hacer
sometidos a la evaluación y presentación pública por parte del jurado examinador que
se designe.

En la ciudad de Valencia a los días del mes de de 2013

Firma Autógrafa
C.I. 12.430.913

vii
7
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION

VEREDICTO

Nosotros, Miembros del jurado designado para la evaluación del Trabajo de

Grado título: “LIDERAZGO DIRECTIVO COMO ELEMENTO
ESTRATEGICO EN LA EFECTIVIDAD DEL DESEMPEÑO DOCENTE;
Caso de Estudio: Escuela Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA” Valencia –
Estado Carabobo, presentado por la ciudadana Jenifer Monroy,para optar al título
de Magister en Gerencia Avanzada en Educación, estimamos que el mismo reúne los
requisitos para ser considerado como:

Nombre y Apellido C.I. Firma

En la ciudad de Valencia a los días del mes de de 2013

 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCIÓN DE ESTUDIO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION

DIRECCIÓN DE TRABAJO

Autora: Lcda. JeniferMonroy . C.I: V- 15.419.810

Tutor:MSc. Clemente Osorio. C.I: V- 12.430.913

Título: “Liderazgo Directivo como Elemento Estrategico en la Efectividad del

Desempeño Docente; Caso De Estudio: Escuela Estadal “Rafael Saturno Guerra”
Valencia – Estado Carabobo.

Línea de Investigación:Procesos Gerenciales.

.

SESI FECHA ASUNTO TRATRADO OBSERVACIONES

ÓN
Construcción del Entrega de material “Hacia un
título, del problema, nuevo concepto de educación
objetivo general, ambiental” de BreitingSoren ,
objetivos asignación de lecturas
1 26 -01-
2012 específicos y la relacionadas a la temática a
justificación. tratar y fijación de días de
tutorías. Asistir próximo
miércoles a las 2:30 pm.

Entrega y revisión Corregir los verbos de los

del planteamiento objetivos y mejorar la
del problema. redacción del planteamiento
Indicaciones del problema.
2 para realizar el
09-02-
2012
Marco Teórico
Referencial

ix
9
 Asesoramiento Instrucciones para hacer el
3 16-02- Marco Teórico referencial.
2012
Reunión con el Entrega de material para los
tutor, facilitación antecedentes de la
del libro investigación.
Mejoramiento
4 Institucional de la
02-03-
2012
de FEDUPEL y
dos antecedentes.
5 09-03- Asesoramiento Instrucciones para hacer el
2012
Marco Metodológico

6 15-04-
2012
Entrega del Observaciones y correcciones
borrador del en cada capítulo en cuanto a
proyecto. redacción, sustento. Rehacer el
Marco Teórico, Cuadro de
Operacionalización de
Variables e instrumentos.
Aplicar normas APA a las
Referencias Bibliográficas.

7 28-05-
2012
Reunión con el Entrega del borrador del
tutor Clemente proyecto y explicación de
Osorio correcciones. Indicaciones
para mejorar el proyecto.

8 17-06-
2012
Reunión con el Entrega del borrador del
tutor Clemente proyecto con correcciones
Osorio realizadas.

9 24-09-
2012
Reunión con el Correcciones realizadas,
tutor Clemente aportes para el trabajo
Osorio
10 10-10-
2012
Entrega del Proyecto Se recibieron correcciones del
a la comisión proyecto por parte de la
coordinadora de Comisión Coordinador del
Postgrado Programa de Investigación.
Proyecto Aprobado.

11 25-10-
2012
Entrega de tabla Correcciones, eliminar algunos
de ítems.
Operacionalización
de
10
xi
 Variables

12 13-11-
2012
Entrega de la Se realizaron las correcciones
Validación y indicadas por los evaluadores
Confiabilidad y se aplicó la prueba piloto.
del
Instrumento
13 29-11-
2012
Cálculo de Recomendaciones para
la arreglar errores de dedo del
confiabilid instrumento final.
ad
14 10-12-2012 Revisión de Recomendó arreglar errores de
Capítulo I, II y III transcripción y consideró que
para el Informe el trabajo estaba completo.
Final.
15 Se presenta un Realiza sugerencias para el
adelanto de lo que análisis de los resultados
se hará en el obtenidos.
Capítulo IV.

Observaciones:

MSc. Clente Osorio Lcda. Jenifer Monroy

C.I: V-12.430.913 C.I: V-15.419.810

xi11
 Dedicatoria

A Dios todopoderoso por ayudarme,

ser mi guía y fortaleza.

A mi adorado esposo Henrry Arévalo

por ser mi apoyo incondicional.

A mis hijos Diego y Paola Arévalo

Monroy por ser mi razón más
importante de seguir adelante cada
día.

A mi familia que ha sido mi pilar… Mi

madre Ludys de Monroy, mi tía Imera
Monroy, mis hemanos Giovanni y
Paulina Monroy…

Y muy especialmente dedico este logro

a la memoria de mi padre y mi
hermano Giovanny Monroy y Miguel
Monroy… se que desde donde están
me apoya y me bendicen como
siempre lo hicieron, los amo y los
recuerdo… VIVEN EN MI….!

xii
12
 Agradecimiento

A Dios por ser mi súper amigo.

A mis padres por darme la

vida.

A familia, esposo, hijos, madre,

hermanos y tía por el gran apoyo.

A esa persona que siempre estuvo

allí alentándome a no desmallar en
los momentos difíciles… Jackelin
Flores, gracias amiga!!!

A mi profesora Lisbeth Castillo, por

su dedicación y paciencia.

A mi tutor Licdo. Msc. Clemente

Osorio por su apoyo.

A todas las personas que en su

momento colocaron un granito de
arena para que yo alcanzara esta
meta…

A todos gracias… Dios les bendiga!!

13
xiii
 INDICE GENERAL

P.P.
CONSTANCIA DE APROBACION DEL TUTOR Iii
RESUMEN i
INDICE v
GENERAL
v

INTRODUCCIÓN 1

CAPITULO I El Problema
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 11
Justificación de la Investigación 12

CAPITULO II Marco Teórico

Antecedentes de la Investigación 15
Bases Teóricas 21
Bases Legales 51
Tabla de Operacionalización de Variables 53

CAPITULO III. Marco Metodológico

Tipos de Investigación 54
Diseño de la Investigación 54
Población y Muestra 56
Técnicas e Instrumento para recabar información 56
Validez y Confiabilidad 57

CAPITULO IV. Análisis e Interpretación de los Resultados

14
xiv
Análisis de los resultados 60

Conclusiones 104
Recomendaciones 106

Referencias Bibliográficas 92
Anexos 93

xv
15
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLAS P.P.

1.- Supervisión...................................................................................................79
2.- Comunicación...............................................................................................81
3.- Evaluación....................................................................................................83
4.- Planificación.................................................................................................85
5.- Organización.................................................................................................87
6.- Control..........................................................................................................89
7.- Dirección.......................................................................................................91
8.- Toma de Decisiones......................................................................................93
9.- Docente-Docente..........................................................................................95
10.- Docente-Dirección.......................................................................................97
11.- Creatividad..................................................................................................99
12.- Solidaridad...................................................................................................101
13.- Ético............................................................................................................103
14.- Manifestación de Valores...........................................................................105
15.- Preparación.................................................................................................107
16.- Actitud........................................................................................................109
17.- Estrategias de Aprendizaje..........................................................................111
18.- Orientador...................................................................................................113
19.- Administrador.............................................................................................115
20.- Planificador..................................................................................................117
21.- Investigador................................................................................................119
22.- Facilitador...................................................................................................121

xvi
16
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICOS P.P.
1.- Supervisión...................................................................................................79
2.- Comunicación...............................................................................................81
3.- Evaluación....................................................................................................83
4.- Planificación.................................................................................................85
5.- Organización.................................................................................................87
6.- Control..........................................................................................................89
7.- Dirección.......................................................................................................91
8.- Toma de Decisiones......................................................................................93
9.- Docente-Docente..........................................................................................95
10.- Docente-Dirección.......................................................................................97
11.- Creatividad..................................................................................................99
12.- Solidaridad...................................................................................................101
13.- Ético............................................................................................................103
14.- Manifestación de Valores...........................................................................105
15.- Preparación.................................................................................................107
16.- Actitud........................................................................................................109
17.- Estrategias de Aprendizaje..........................................................................111
18.- Orientador...................................................................................................113
19.- Administrador.............................................................................................115
20.- Planificador..................................................................................................117
21.- Investigador................................................................................................119
22.- Facilitador...................................................................................................121
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

LIDERAZGO DIRECTIVO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO EN LA

EFECTIVIDAD DEL DESEMPEÑO DOCENTE
Caso de Estudio: Escuela Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA”. Valencia –
Estado Carabobo

Autora: Jennifer Monroy

Tutor: Lic. Msc. Clemente Osorio
Año: 2013

RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo analizar el liderazgo directivo como

elemento estratégico en la efectividad del desempeño docentede la Escuela Estadal
Rafael Saturno Guerra, Parroquia Miguel Peña del Municipio Valencia, Estado
Carabobo El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia
individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos
gerenciales, demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un sofisticado
tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas
y lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. La línea de investigación del
presente trabajo se ubica dentro de Procesos Gerenciales en educación, la cual tiene
como propósito orientar el mejoramiento de los procesos administrativos de las
instituciones del sector, dotando a los participantes de herramientas gerenciales. Entre
las teorías inmersas está la gerencia educativa como elemento importante dentro del
proceso de administración, Manes (2009), destaca la importancia que tiene la
gerencia educativa dentro de la institución para su mejor funcionamiento. La
metodología es de tipo Descriptiva, documental con diseño de campo. La población
está representada por 24 docentes de aula que laboran en la institución objeto de
estudio, cuya muestra es intencionada censal. El instrumento para recabar
información fue una encuesta tipo cuestionario, compuesta por 24 items de respuestas
cerradas, tipo escala de estimación y con 4 opciones posibles (policotómicas). Ésto
proporcionó los elementos que dieron respuestas a las directrices que guiaron este
estudio, que permitió describir el proceso de gerencia, el desempeño de las
funciones del gerente educativo, así como el desempeño docente, que conforman la
muestra.

Palabras Claves: Liderazgo – Estrategias Gerenciales- Efectividad – Desempeño Docente.

Línea de Investigación: Procesos Gerenciales.

xviii
18
 UNIVERSITY CARABOBO
FACULTY OF EDUCATION
GRADUATE DIVISION
MASTER OF GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

MANAGERIAL LEADERSHIP AS A STRATEGIC ELEMENT IN THE

EFFECTIVENESS OF TEACHER PERFORMANCE

Case Study: School Estadal "Saturn Rafael War".

Valencia - Carabobo State

Author: Jennifer Monroy

Tutor: Mr. Msc. Clemente Osorio
Year: 2013

ABSTRACT

This research aims to analyze managerial leadership as a strategic element in the

effectiveness of the School's teaching performance Estadal Saturn Rafael Guerra,
Miguel Peña Parish Municipality of Valencia, Carabobo State Organizational
success, therefore, is impossible without individual excellence, and individual
excellence required today, especially in management, requires more than technical
competence. Request a sophisticated type of social skills: Leadership, which enables
him to mobilize groups of people and achieve important goals despite obstacles. The
research line of this work lies within management processes in education, which aims
to guide the improvement of administrative processes sector institutions, providing
participants of management tools. Among the theories is immersed educational
management as an important element in the management process, Manes (2009),
stresses the importance of educational management within the institution for better
performance. The methodology is descriptive, documentary field design. The
population is represented by 24 classroom teachers who work at the institution under
study, whose sample is intentionally census. The instrument for collecting data was a
survey type questionnaire consisting of 24 closed-ended items, type rating scale with
4 options (policotómicas). This provided the elements that gave answers to the
guidelines that guided this study, which allowed to describe the process of
management, the performance of the functions of the educational manager and
teacher performance, from the exhibit.

Keywords: Leadership-Management Strategies-Effectiveness-Teaching Performance .

Research Line: Management Processes.

xix
19
 INTRODUCCION

El cumplimiento de las funciones del director dentro de las instituciones

educativas, representa un elemento muy importante, ya que facilita el cumplimiento
de los objetivos y en cierta forma, garantiza el éxito del proceso en dicha
organización, dándole características especiales que permitan un ambiente propicio
para desarrollo de planes y cumplimiento de metas establecidas. Por lo que es
necesario que éste director, tenga la plena seguridad de que no solo el cumple con sus
funciones, si no que, el personal bajo su cargo también se apega al cumplimiento de
las funciones inherentes al mismo.

En la búsqueda de la excelencia para éste aspecto, es necesario identificar

elementos que generan información referencial sobre la influencia que tiene el mismo
en la calidad de la enseñanza, y, por ende, del desempeño del docente y el ambiente
tanto interno como externo, que de una manera directa o indirecta influyen en el
hecho educativo al cual se debe, pero sobre todo el liderazgo que éste ejerza en su
entorno.

Es por ésta razón, es que surge la necesidad de realizar un estudio que aporte
respuestas e ideas a seguir para solventar la problemática que se plantea en la
institución, así como para aportar ideas a instituciones que se encuentran en situación
similar o igual. Motivo por el cual surge como objetivo principal analizar el liderazgo
directivo como elemento estratégico en la efectividad del desempeño docentede la
Escuela Básica Estadal Rafael Saturno Guerra, Parroquia Miguel Peña del Municipio
Valencia, Estado Carabobo.

Este estudio que a continuación se muestra, está estructurado en cuatro capítulos:

20
 El capítulo I contempla una descripción detallada del planteamiento del problema,
formulación de objetivos, la justificación y delimitación de la misma.

El capítulo II estará referido al marco teórico en el cual se señalan los

antecedentes de investigaciones relacionados con el tema en estudio, las bases
teóricas y legales que lo sustentan, así como la Operacionalización de las variables de
estudio.

El Capítulo III presentará el marco metodológico en el cual se describe el diseño y

tipo de investigación del estudio, la población y muestra seleccionada, técnicas de
recolección de datos, validez y confiabilidad.

Finalmente, el Capítulo IV; presenta el análisis e interpretación de los resultados,

terminando con las conclusiones y recomendaciones derivadas, dando respuesta a las
interrogantes y objetivos que guiaron la investigación. Posteriormente, se presentan
las referencias de la bibliografía empleada y los anexos correspondientes.

21
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

La educación, se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas

que exigen cambios significativos. La necesidad de responder con éxito a las
demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, que han llevado a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el
logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos,
orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de
estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los
humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las

personas y sus relaciones tomando en cuenta que se debe aprender a como trabajar
efectivamente en un proyecto de grupo, cómo intermediar para solucionar un
problema, cómo desarrollar una buena reputación con los colegas, y como manejar un
equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más importantes que un
gerente debe manejar.

Al respecto Arévalo (2007), refiere que: “El éxito organizacional, en

consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy
requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho más que
competencia técnica, demanda un sofisticado tipo de destreza social, es
imprescindible un liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y
lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos” (p. 15). Que pueda unir a la

22
gente en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo
separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la
mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder.

Dentro de este contexto de reformas, Lara (2004), expone: “se ha venido

perfilando la Gerencia Educativa, como un proceso que contempla la formación,
mejoramiento continuo, promoción, control e integración de los recursos humanos
cuya función consiste en planificar, dirigir, coordinar, organizar, tomar decisiones,
comunicar, orientar, supervisar y evaluar” (p.13). Pues se espera que los gerentes
educativos evidencien conocimientos sobre los principios de la gerencia moderna,
dirigiendo con eficacia y eficiencia el personal a su cargo y demostrando un liderazgo
situacional, orientado a tomar decisiones oportunas, que provengan de la
participación activa de todos, manteniendo el respeto por la gente que dirige, como
requisito para la conservación y preservación de una gestión directiva satisfactoria en
su organización.

En tal sentido, es innegable la necesidad de comprender una profunda

transformación en el sector educativo, en los diversos niveles de la actuación del
personal que ejerce funciones directivas, una transformación que conduzca a producir
verdaderos cambios, no sólo en la estrategia organizativa sino, algo más importante
como lo es en las intenciones y valores inmersos en la praxis pedagógica. Por
consiguiente, esta situación sufre un vuelco con el surgimiento de una educación
escolar que supone la puesta en marcha de los centros educativos y de las actividades
de enseñanza y aprendizaje de una manera diferente de enseñar, es decir, donde
estudiantes y profesores constituyan una unidad pedagógica.

En consecuencia, las funciones del directivo de una institución educativa, se

relacionan con los nuevos paradigmas exigiendo un liderazgo para el cambio, si se
toma en cuenta que estos cambios son progresivos, y que se manifiestan en toda

23
institución debido a situaciones de transformación del entorno, trascendiendo en
todos los aspectos, por ejemplo en el ámbito de la práctica docente exige una
pertinencia valorativa, efectiva, cognoscitiva y sociocultural que contribuya a la
búsqueda de alternativas novedosas que permitan la actualización de los profesores
con el fin de ampliar el horizonte conceptual y mejorar el desempeño docente para
formar una cultura académica que corresponda a las necesidades educativas del
espacio donde les corresponde ejercer.

En este orden de ideas, la labor del directivo de una institución educativa está
caracterizada por la administración de procesos de cambio según Baker, citado por
Manes, (2009), esta “se convierte en un problema de paradigma” y define a estos
de la siguiente forma:

Los paradigmas son un conjunto de reglas o disposiciones que establecen o

definen límites, e indican cómo comportarse dentro de esos límites marcando
las pautas. Pero en ciertos casos algunas de esas reglas, que pasan a ser
tradición institucional, se vuelven obsoletas y se transforman en verdaderos
limitantes que asfixian a padres, estudiantes y docentes. (p.78.)

Sin embargo, las exigencias planteadas en el ámbito educativo ya referidas por el

Currículo Bolivariano (2009), implican un nuevo enfoque en el proceso de
planificación de la práctica pedagógica, y el planeamiento estratégico todo esto
conlleva a que haya un cambio de paradigma en el ámbito educativo, que implica
verdaderas transformaciones y en las que el rol del directivo adquiere una mayor
relevancia.

Cabe destacar, que el nivel de acción en el cual se cumplen las funciones

inherentes al director comprende a: los estudiantes, el personal de ambiente
encargados de limpieza y, conservación de la institución; al personal administrativo
encargado de las tareas de oficina, al personal de los servicios especiales: medico,
enfermeras, odontólogos, al personal docente y técnico; y dentro de ciertos límites,
ejerce también funciones sobre las familias de los estudiantes y sobre algunos
órganos representativos de la comunidad.

Es así, como el ejercicio de la función directiva tiene por tanto un alcance social
que la obliga a mantener constante y estrechas relaciones con una variedad de
situaciones en las cuales es necesario tomar continuamente decisiones que requieren
del Director características muy especiales para poder eliminar obstáculos, vencer
dificultades y buscar soluciones apropiadas a fin de mejorar el servicio que presta la
Institución bajo su responsabilidad. Así como plantean las nuevas teorías, desde la
perspectiva de la administración explican, el concepto básico que orienta el nuevo
enfoque, expresando que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos
educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se
enfatiza como indispensable condición, la capacidad de producir, por parte del
sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas del talento humano.

En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulación de

conocimientos y experiencias en la administración se ve enriquecida
por la contribución de tres nuevas fuentes, a lo que Cornielez (2006),
plantea: “el liderazgo gerencial, el desarroll o organizacional y la
administración para el desarrollo, además de los enfoques sistemáticos
que conforman la estructura dinámica y desarrollo de los análisis de
problemas educativos.( p.6).

Sin embargo, a pesar de la aparición de todos estos aportes teóricos y los avances
palpables en el campo de la administración educativa a nivel mundial, en otras
instituciones de Venezuela, la Comisión Presidencial del Proyecto Educativo
Nacional (2000), señala lo siguiente:
En la administración de la educación se advierte una fuerte carga de
improvisación y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades
 educativas no son sometidas a una investigación sistemática que permita
evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas
deseables. (p. 42)

De lo expresado, se puede decir que es una problemática de estructura

organizativa rígida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de
descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de una
mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles
educativos.

Desde una perspectiva más institucional, Cornielez (2006), plantea que: "la
gerencia educativa está en manos de personas no calificadas ni preparadas
profesionalmente para administrar la dirección de las escuelas básicas" (p. 9). Se
desprende de tal aseveración una situación por demás perjudicial puesto que los
gerentes educativos son los encargados de velar que la inversión que se haga en
educación de un país, obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas.

En el mismo orden de ideas, Lara (2004), expone: "el control administrativo está
enmarcado en patrones tradicionales, recursos humanos incapacitados (directores y
supervisores), la mayoría del personal gerencial no conoce a fondo los principios del
proyecto de Educación Básica" (p. 8). Se evidencia de lo expuesto, la ausencia en el
país de una política coherente en materia de gerencia educativa que permita la
formación sistemática de cuadros dirigentes y la actualización permanente de los
profesionales quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin
de lograr que se desempeñen eficiente y eficazmente en sus roles técnico –
pedagógicos - administrativos y se alcancen las metas educativas.

En la misma perspectiva, Díaz (1995), sostiene que “algunos países realizan

cursos sistemáticos para formar directores de planteles a nivel medio y del nivel
primario otros someten a concursos de oposición a ascensos, llenando así requisitos
de selección dentro de los grupos de educadores.” (p. 164)

En lo que respecta a Venezuela los ascensos se rigen en la actualidad por el

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991). Sin embargo a nivel
nacional se pronuncian señalamientos en relación a la violación del mencionado
reglamento y los consecuentes ascensos por años de servicio y la injerencia de los
partidos políticos, así como las organizaciones sindicales.

En relación a esta problemática, Ortuño (1992), expresa:

La administración del sistema escolar y especialmente la asignación de cargos

administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el obstáculo más
fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo; lo que impide la
eficacia de las funciones y tareas de dicho personal. (p.11)

Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la Profesión

Docente (1991), los grupos de poder siguen manipulando las conexiones personales
para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la
necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido reglamento.
Asimismo, Esqueda (2004), señala: "Los directivos en su mayoría son ascendidos por
años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con pocos
conocimientos en el cargo de la administración educativa, ejerciendo el cargo de
manera empírica" (p. 9).

Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los Gerentes Educativos
poseen una sólida preparación académica en el área de la administración de talento
humanos, condición primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones
educativas. Sobre este particular, Ferreira (2006), planteaba "los hombres que ocupan
cargos gerenciales con poca información y preparación para el manejo del sistema
educativo no pueden dar un rendimiento adecuado" (p. 31). Esa falta de preparación,
es decir, el desconocimiento de las teorías de la motivación, comunicación y
liderazgo han conllevado a los gerentes a limitar su acción a los aspectos meramente
administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condición de ser humano como
principal recurso que cualquier empresa u organización pueda tener.

En este orden de ideas, Arévalo (2007), acota "la acción de los directivos se
preocupa más por las actividades administrativas que por la función educativa". (p.3).
Esta imprecisión o cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en
funcionarios carentes de habilidades para analizar variables contingenciales que
correspondan a situaciones específicas, en funcionarios carentes de creatividad para
aplicar estrategias administrativas que sean más efectivas; así como las teorías
necesarias para propiciar mayor interacción entre el personal a su cargo y fomentar un
clima organizacional armónico y eficiente.

Al respecto, se presenta lo que hoy se vive en la Escuela Básica Estadal Rafael

Saturno Guerra, ubicada en la Parroquia Miguel Peña del Municipio Valencia, Estado
Carabobo, que no es diferente a la problemática planteada a nivel nacional, se
evidencia a través de la observación indirecta y entrevistas informales, que los
gerentes casi nunca permiten la participación del personal a su cargo en las tomas de
decisiones, ni intervienen en las discusiones del grupo, no dan libertad al personal
para que haga la selección de los criterios a seguir en el cumplimiento de los
objetivos del plantel y no dan importancia a la participación de los subalternos en la
solución de los problemas institucionales. Se infiere un bajo poder de influencia de
los gerentes educativos en relación con el personal a su cargo para que se incorpore al
trabajo cooperativo y participativamente.

En cuanto a las estrategias para inducir a los educadores a mejorar en su práctica,

es muy poco lo que se está haciendo, es así como, este aspecto no recibe el
tratamiento que debería. La falta de integración por parte de los Gerentes Educativos
con los docentes de aula, se traduce en un ambiente de apatía y desinterés en la
institución educativa, así mismo denota la poca importancia que se le da a las
relaciones interpersonales que deben fomentarse en la organización. No dan
suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en sus manos, como es la
de líderes en sus centros de trabajo, es por ello, que además de hacer muy poco para
inducir al personal, la percepción que se tiene del liderazgo que ellos detentan, es de
bajo nivel.

En forma general pueden observarse las siguientes debilidades: carencia de

planificación, ausencia de un liderazgo participativo por parte del director y como
consecuencia se evidencia escasa participación por parte del personal docente en las
actividades, ausentismo laboral, e inclusive apatía por parte de la comunidad a
integrarse a las actividades de la escuela.

Específicamente la presente investigación, se han observado los indicadores

anteriormente descritos y además la situación problemática se empeora debido a que
la improvisación de actividades ocasiona que el trabajo se efectué en forma individual
perdiéndose la sinergia que debe existir en las labores propias de equipo, la carencia
del trabajo cooperativo se pone de manifiesto, en las reiteradas ocasiones en que la
responsabilidad de las funciones no se asume, el ausentismo repetido de los docentes
a las convocatorias de trabajo, la escasa participación en actividades culturales y el
clima de armonía del personal esta ausente, estas afirmaciones son el resultado de las
continuas visitas efectuadas a la instituciones por la supervisión del distrito.

Es importante destacar, que la situación problemática descrita afecta el proceso

educativo, generando como consecuencia que labor educativa que debe realizarse en
equipo, mediante funciones sincronizadas, se efectué mediante una dispersión de
esfuerzos y por consiguiente en un ambiente laboral carente de elementos lideraticos
que permitan la motivación al logro, ya que entre las labores propias del director la
formación del equipo de trabajo es fundamental para lograr un trabajo cooperativo,
brindando a los miembros del plantel oportunidad para pensar, planear y ejecutar
juntos, según las exigencias de los cambios y aplicación de la teoría constructivista
como paradigma educativo.

Como consecuencia de una dispersión de esfuerzos y de carencia de equipo de

trabajo el perjudicado inmediato es el estudiante, ya que se presentan hechos como:
la carencia de personal docente y por consiguiente la pérdida de horas de clase, falta
de personal administrativo que retrasa los procesos que son competencia de los
mismos y carencia de personal obrero, elemento que repercute en el ambiente
adecuado para el proceso educativo, además, se presenta deficiencia de materiales y
de limpieza inclusive; no se organizan actividades complementarias necesarias para
la formación del docente y del estudiante, y cuando se planifican la improvisación es
la característica determinante, para la escasa participación. Se efectúan reposeros, con
la consiguiente pérdida de tiempo, y en términos generales se pone de manifiesto la
ausencia de un liderazgo y de una gerencia efectiva y eficaz, que conduzca la
institución para el logro de los objetivos formulados.

En atención a los planteamientos anteriores se formulan las siguientes

interrogantes:

¿Qué tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes Educativos de la Escuela Básica

Estadal Rafael Saturno Guerra?
¿Cuál es la efectividad de desempeño técnico y administrativo de los docentes de
la Escuela Básica Estadal Rafael Saturno Guerra?
¿Cuál es la influencia del liderazgo prevaleciente en los gerentes educativos y la
efectividad del desempeño docente en la Escuela Básica Estadal Rafael Saturno
Guerra?
Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el liderazgo directivo como elemento estratégico en la efectividad del

desempeño docentede la Escuela Básica Estadal Rafael Saturno Guerra, Parroquia
Miguel Peña del Municipio Valencia, Estado Carabobo.
.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar el tipo de Liderazgo que prevalece en los Gerentes Educativos de

la Escuela Básica Estadal Rafael Saturno Guerra.
2. Describir la efectividad de desempeño técnico y administrativo de los
docentes de la Escuela Básica Estadal Rafael Saturno Guerra.
3. Determinar la influencia del liderazgo prevaleciente en los gerentes educativos
y su repercusión en la efectividad del desempeño docente la Escuela Básica
Estadal Rafael Saturno Guerra.

Justificación de la investigación

La presente investigación adquiere una significativa importancia para los centros

educativos en estudio, ya que permitirá ser la base para la formulación de estrategias
de solución a la problemática planteada, convirtiendo a los directores en los
principales beneficiarios de la misma ya que podrán mejorar el desempeño de sus
funciones.

Como resultado de un mejor desempeño de los directores, los estudiantes

percibirán los beneficios de una mejor labor de equipo por parte de sus docentes y de
los miembros que conforman las unidades educativas, cabe destacar además que todo
el personal relacionado con la institución, inclusive la comunidad, percibirá los
beneficios de una labor efectuada en conjunto y mediante el ejercicio de un liderazgo
competente.

Desde el punto de vista práctico, se convierte en la oportunidad de aplicar los

principios gerenciales donde exista como norma la conducta que permita con
frecuencia revisar las metas, adaptarlas o cambiarlas, compartir el liderazgo, tomar en
cuenta motivaciones y capacidades personales

Para la investigadora se convierte en la oportunidad de adquirir nuevos

conocimientos y de poner en práctica los adquiridos en la fase académica, además la
investigación por su carácter general, permite servir de consulta en forma de
antecedente para otras investigaciones que pudieran relacionarse con la temática acá
planteada.

La línea de investigación del presente trabajo se ubica dentro de Procesos

Gerenciales en educación, la cual tiene como propósito orientar el mejoramiento de
los procesos administrativos de las instituciones del sector, dotando a los
participantes de herramientas gerenciales.

Así mismo, se estima que sus resultados se proyecten en el ámbito regional en la

institución objeto de estudio, sin embargo es importante destacar que dada el hecho
de coincidir con otras instituciones a nivel regional y nacional en los indicadores de la
situación planteada y en la temática sobre la Gerencia y sus principios aplicables en
los procesos educativos que se están implementando en el país, está investigación
constituye un documento de base para la aplicación de soluciones en diversos
espacios geográficos.
 En cuanto a las limitaciones, se prevé que puedan presentarse durante la fase de
campo en la obtención de información que deben suministrar los sujetos que
conforman la muestra en estudio quienes pudieran presentar cierta resistencia al
considerar que la información suministrada pudiera convertirse en elementos de
evaluación de su desempeño laboral.

En el mismo orden de ideas, importante señalar de acuerdo a su utilidad

metodología, que la investigación puede guiar y proporcionar información a
posteriores investigaciones.
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

La elaboración del marco teórico y conceptual implica la revisión de literatura

antes y durante el proceso de redacción del mismo, lo que significa visitar bibliotecas
y otras fuentes de información. Se debe hacer una revisión y selección de los
elementos teóricos y conceptuales que deberían ser tratados y que servirán de guía
para el estudio.

Antecedentes del estudio

Cuando se inicia el marco teórico se debe incluir los antecedentes de la

investigación, pero que significa esto; los antecedentes, son todos aquellos trabajos de
investigación que preceden al que se está realizando, pero que además guarda mucha
relación con los objetivos del estudio que se aborda. Es decir, son los trabajos de
investigación realizados, relacionados con el objeto de estudio presente en la
investigación que se está haciendo. Sus antecedentes tienen que ver con
investigaciones previas relacionadas que orienten al cumplimiento de los objetivos de
la investigación que se realiza.

En lo que respecta al plano internacional, Durán (2010), en una investigación

denominada, "El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para
mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado de Monte
Rey", en México, muestra como objetivo general analizar la importancia del
Liderazgo Situacional como alternativa gerencial en los Departamentos y
Coordinaciones de los Institutos de Educación Media, Diversificada y Profesional de
la Entidad Federal en referencia. Para tal efecto, se realizó una descripción real de la

34
situación que viven las Instituciones Educativas, en segundo término se hizo un
análisis documental que sirvió para conformar el marco referencial que fundamenta
teóricamente la investigación planteada. La muestra estuvo integrada por 108
Docentes seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y
docentes de aulas a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la
información necesaria. La metodología estuvo enfocada en una investigación
descriptiva de campo, en el paradigma cualitativo, en cuanto a las teorías inmersas se
encuentra la teoría de Liderazgo propuesta por el modelo de creación de roles,
George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan
en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo
de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un
líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

De los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir

administrativamente el proceso de enseñanza – aprendizaje, no es cónsona con las
necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la
necesidad de establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que
contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial
viven las Instituciones Educativas del país.

Esta investigación aporta datos importantes que se tocan en el presente estudio, ya

que demuestran la importancia que tiene el hecho de que el director practique un buen
liderazgo, lo cual se ve reflejado en la consecución de los objetivos y en el
desempeño de los docentes.

Entre los diversos estudios consultados y que permitieron servir de referencia se

reseña a Rodríguez (2010), en su Trabajo de Grado, titulado Actitud de Apoyo
Técnico Docente del Gerente Educativo, cuyo objetivo general se enfoca en

35
determinar la actitud que muestra el gerente educativo al momento de realizar los
acompañamientos docentes, en sus conclusiones señala que el Director como eje
principal de la institución que coordina, le corresponde dirigir, asesorar, guiar y
orientar la acción educativa; por ello es conveniente que se mantenga en una
constante búsqueda de herramientas e innovaciones, para promover y mejorar las
estrategias de trabajo, y esta a su vez, se traduzca en el logro de un mejor desarrollo
del proceso de enseñanza aprendizaje. Fue un estudio descriptivo documental y de
campo, donde se trabaja con una muestra de 18 docentes y su percepción de la labor
directiva. Entre las teorías inmersas se tiene la teoría de Sistema de Lickert, quien
aporta los indicadores a considerar para evaluar la labor gerencial y la teoría del
camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los
estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura.

Este mismo autor señala un documento de la Conferencia Internacional sobre

Planeamiento de la Educación, celebrado en París (1998), señalando que “la
educación en Venezuela se ha llegado a convertir en una enorme empresa, donde los
organismos y los métodos administrativos continúan iguales que ha principio del
siglo XX”; (p. 76), es decir, se administra la educación como una gigantesca fabrica
de un taller.

Este estudio es tomado como antecedente, ya que los líderes transaccionales

centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a
largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder
transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a
resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores,
les hace trascender sus propios intereses.

Igualmente, Barroso y Espinoza, (2010), en su trabajo titulado: El Estilo

Gerencial del Director y el Desempeño Docente de Educación Primaria en el Distrito
Escolar Nº 4- Guacara Estado Carabobo, cuyo objetivo general es determinar el estilo
gerencial que tienen los directores de educación primaria y su influencia en el
desempeño del docente; la investigación se caracterizó por ser una investigación de
Campo de tipo expofacto. La población objeto de estudio estuvo conformada por
diecisiete (17) directores, y ciento cuarenta y cinco (145) docentes. Como
conclusión establece que el cumplimiento excelente en los roles de la función
directiva es superior en el estilo gerencial de los directores participativos comparado
con los directores de estilo autoritario; elemento que corresponde con las variables de
estudio de la presente investigación. Sugieren además que se requiere entonces, con
la acción educativa alcanzar y transformar los criterios de juicios, los valores
determinantes, los puntos de interés, las líneas de pensamiento y los modelos de vida
de la gerencia presente en las instituciones educativas, desde una concepción que
postule la centralidad de la persona, de los seres humanos, por encima de cualquier
otra consideración.

Permite el trabajo de investigación presentado por los anteriores autores, realizar

una revisión en cuanto al aspecto de los valores que deben necesariamente estar
presentes en el desempeño gerencial del director de la escuela debido a las nuevas
exigencias de la época que le corresponde liderizar y estos aspectos como, los valores
servirán de pauta como referencia para el desarrollo del análisis de la presente
investigación.

En este orden de ideas Peroza, C. (2009), realizó un trabajo de grado titulado

“Programa de Capacitación en Estrategias Gerenciales para Optimizar la Gestión del
Director Escolar en la Ejecución del Proyecto Pedagógico Plantel en las Instituciones
Educativas del Municipio Iribarren, Estado Lara”. Estudio que se enmarca en una
investigación de campo de carácter descriptivo. El objetivo general desarrollado
estuvo basado en diseñar un programa de capacitación en estrategas gerenciales
educativas. La población de este estudio estuvo constituida por 32 directores
seleccionados en su totalidad. Señala el autor que es necesario que el director esté
cabalmente capacitado desde el punto vista académico y gerencial, para motorizar
con eficiencia la operacionalización del Proyecto Pedagógico del Plantel (PPP), por
ser éste una de las líneas estratégicas establecidas por el Ministerio de Educación para
lograr la transformación y mejoramiento de la calidad de la acción educativa, por
cuanto involucra no solo el aspecto pedagógico sino también los organizacionales, los
administrativos y especialmente toma de decisiones, planificación, sistemas de
comunicación, vínculos escuelas con otras instancias educativas, cohesión,
participación, control entre otros. Así mismo señala que “la Formación, capacitación
y actuación del director escolar debe llevarse a cabo desde el contexto de
innovaciones educativas, razón por lo que requiere de la incorporación de
conocimientos puntuales aplicables a las áreas específicas de su competencia”.(p.89)

La anterior investigación permite servir de base a la necesaria capacitación y/o

adiestramiento que requiere el personal directivo para ejecutar su desempeño
gerencial de forma optima, y en cuanto al modelo propuesto se estimo la
consideración de los aspectos referidos como pautas a tomar en cuenta en la
propuesta que pueda surgir en el presente trabajo de investigación, ya que señala
elementos que están incluidos en los principios andragógicos, como la participación.

Coz y Coronel, (2008), los cuales realizaron un trabajo de investigación titulado:

Las Relaciones Interpersonales de Directivos y Docentes y el Éxito Educativo de la
Escuela Básica Pimentel Coronel Estado Carabobo. Este estudio se enfoca en el
objetivo general de determinar la relación existente entre las relaciones
interpersonales del director y los docentes, y su influencia en el desarrollo del proceso
educativo. Para la realización de la investigación se utilizó un diseño de Campo
escogiendo la encuesta como técnica apropiada para la recolección de datos, la
población estuvo conformada por un total de 35 directivos, como conclusión
relevante establecen que existen fallas con respecto a las relaciones interpersonales
que afectan el ambiente de armonía necesario para buen desempeño laboral, pero que
las mismas pueden ser superadas siguiendo una serie de normas que conlleven el
éxito y buen funcionamiento en el campo de trabajo educativo.

En relación con la presente investigación se consideró la importancia que confiere

al aspecto relacionado con el liderazgo que debe ejercer el director en las relaciones
interpersonales en el plantel y la propuesta de una serie de normas que deben ser
gerenciadas por el director para que el proceso de las relaciones interpersonales se
desarrolle en forma gratificante y beneficie el buen funcionamiento de las actividades
del plantel.

Gonzalo y Ochoa, (2008) en su trabajo de Grado Titulado: Propuesta de un

Programa para Mejorar el Proceso de Comunicación entre los Niveles Jerárquicos en
la Escuelas Básicas del Distrito Escolar Nº 2 de Valencia, Estado Carabobo, como
objetivo general se baso en diseñar un programa para mejorar la comunicación de los
actores escolares; igualmente utilizaron la metodología de tipo exploratorio
enmarcada en la modalidad de Proyecto Factible, apoyada en un diagnostico
situacional, obtenido mediante la realización de una investigación de Campo, la
población seleccionada quedo conformada por 8 miembros del personal directivo el
cual fue considerado como muestra de estudio; se aplico un cuestionario tipo escala
de actitudes o formulario de opiniones, de este modo se hizo posible concluir que los
directivos y docentes encuestado tienen un altos sentido de la importancia de los
diferentes tipos de mensajes; pero al mismo tiempo, reflejan un uso poco satisfactorio
de la comunicación entre los niveles jerárquicos de la organización. En consecuencia
se afecta el desempeño de las actividades.

Es importante considerar como aporte de este trabajo la importancia que se

concede al elemento comunicación y su evidente incidencia en el desempeño
gerencial del directivo en las funciones que desempeña en la escuela, ahora bien se
considera de suma importancia cuando el proceso de comunicación debe
intensificarse a la luz de liderizar los cambios que se están efectuando constantemente
en el proceso educativo.

Los trabajos de los autores antes señalados se consideran antecedentes de la

temática en estudio, por su orientación sobre la importancia del desempeño del
personal directivo, y la incidencia que ésta tiene en el desarrollo del desempeño del
docente, considerando las principales relaciones con los procesos de comunicación y
la participación del equipo para satisfacer las exigencias del proceso educativo que
deben gerenciar y en correspondencia con la complejidad de las demandas sociales,
educativas, ocupacionales y el derecho que teóricamente tienen los ciudadanos para
gozar de igualdad de oportunidades en toda democracia.

Bases Teóricas

Las bases teóricas constituyen el corazón del trabajo de investigación, pues es

sobre este que se construye todo el trabajo. Una buena base teórica formará la
plataforma sobre la cual se construye el análisis de los resultados obtenidos en el
trabajo, sin ella no se puede analizar los resultados. La base teórica presenta una
estructura sobre la cual se diseña el estudio, sin esta no se sabe cuales elementos se
pueden tomar en cuenta, y cuáles no. Sin una buena base teórica todo instrumento
diseñado o seleccionado, o técnica empleada en el estudio, carecerá de validez.

Gerencia

Para algunos autores la gerencia es tan importante como la administración. Ruiz

(2002), se refiere a la efectividad gerencial desde un punto de vista normativo y se ha
vinculado con las funciones de la administración; en este sentido, al hablar de la
gerencia expone:

La Gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades a objeto

de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de
alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos. De
esta forma, un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla
una organización con el fin de conseguir ganancias financieras. (p. 3).

En tal sentido, el enfoque administrativo también se desarrolla mediante las

funciones de planificación, organización, dirección y control, pero no con un fin o
beneficio económico, sino que procura el desarrollo de los recursos humanos según
los planteamientos de un proyecto educativo nacional, indiferentemente que éste
signifique un retorno en capital de los presupuestos ejecutados. Por esto se dice que
el presupuesto educativo no constituye una inversión de recursos directos sino un
gasto necesario, mientras que las organizaciones en otros sectores, diferentes al
educativo procuran una inversión de capital buscando ganancias directas de bienes o
el retorno de alguna forma de pago.

De esta manera, una institución educativa podrá encontrar nuevas respuestas para
su mejor desarrollo conservando la premisa de enseñar para formar hombres de bien,
estimular la motivación para aprender y preservar desde un ideario los valores
humanos, que son los pilares para construir una mejor educación.

Para el presente estudio la gerencia como una disciplina académica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,
es necesaria cierta precaución, al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organización, dirección y control.

Gerencia Educativa

La gerencia debe mejorarse partiendo desde la cima de la organización hasta

llegar al docente, actor fundamental del proceso educativo. En este proceso, la
supervisión juega un rol que se hace cada vez más determinante por el grado de
complejidad que adquiere el contexto social que sirve de escenario al proceso
educativo, y porque la supervisión es fundamentalmente una función dinamizada de
los factores que determinan el producto educativo. La gerencia educativa es un
elemento importante dentro del proceso de administración, Manes (2009), destaca la
importancia que tiene la gerencia educativa dentro de la institución para su mejor
funcionamiento, y así expone:

La gerencia educativa institucional, es definida como el proceso de

conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un
conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar
y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para
alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad
comunitaria y trascendencia cultural. (p.17).

En el caso educativo, la gerencia es de interpretación conceptual, y de aplicación

es relativamente reciente, por cuanto las organizaciones dedicadas a la enseñanza
tienen un fin social, por lo cual en el contexto de su evolución se ha aplicado
predominante el enfoque administrativo. Por tal razón, el presente estudio vincula la
gerencia y el desempeño del gerente institucional, como principal responsable del
desempeño del docente, y más aún del éxito o fracaso del proceso educativo.

En esta investigación, se estudio la figura del líder gerente educativo, y la

influencia que éste tiene sobre el desempeño docente. En relación a esto, Ruiz (2002)
el líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.(p.42).

Funciones del Gerente Administrativo

El gerente educativo tiene entre sus funciones la de mantener vivo el espíritu del
grupo entre los miembros de la escuela y la de establecer las condiciones que generen
una motivación efectiva en el ambiente de trabajo de acuerdo con esto, Rodríguez
(2008), expresaba.

Significa una gran coordinación de las actividades del personal que labora en
la institución, y le corresponde al director ejercer esta función. El director es
un elemento clave para propiciar las condiciones favorables del ambiente
escolar, lo que haga o deje de hacer el director conlleva a resultados concretos
que fortalecen o disminuyen estas condiciones consideradas como
propiciadoras de un trabajo colectivo y participativo entre personal a su cargo.
(p. 30).

Cabe destacar que, el gerente es un profesional que tiene como función ejercer la
administración y organización de una escuela, es decir, guiar el trabajo y propiciar el
desarrollo de los miembros del plantel educativo. El director, como persona, es un
ser que tiene ante sí un gran compromiso social como agente de cambio, al tener bajo
su dirección a los docentes de la escuela; de ahí la importancia que tiene el desarrollo
de su función de una manera efectiva, conforme a los objetivos establecidos y, por lo
tanto, la necesidad de estar bien preparado pedagógicamente y de superarse como
profesional permanentemente.

Así mismo, la dirección científica concibe la administración, la organización de

la escuela y la gestión de todos sus recursos como un medio para asegurar la eficacia
del proceso educativo, involucrar a los docentes en la toma de decisiones, alentar la
iniciativa del personal, facilitar la comunicación y poner en práctica el trabajo de
grupo desde el Consejo Técnico, con miras a analizar y a resolver los problemas de
la escuela y poder mejorar así su funcionamiento, dejando a un lado las relaciones de
tipo jerárquico con su personal, fundando su autoridad en su prestigio personal y en
su competencia actividades. Identifica en su personal el potencial de cada uno,
estimula y ayuda a los docentes a superar las dificultades. Por último, es inherente a
sus actividades a promover, facilitar, organizar y coordinar el desarrollo actividades
del personal a su cargo.

Por tanto, el director atiende los aspectos internos del funcionamiento de la

escuela: normas de convivencia, situación personal de cada docente, sus actividades
personales, su mundo interno, sus motivaciones, su relación con sus compañeros y su
capacidad de integración. Es función del director estimular el trabajo colectivo de los
miembros de la escuela desde el Consejo Técnico, desarrollando reuniones
periódicas, ya que el trabajo y las actividades en grupo favorecen la colaboración
entre los miembros para alcanzar los objetivos propuestos.

Por otra parte, el director debe tener sus propios conocimientos, recursos y
estrategias, adquiridos a través de su formación y su experiencia que le permiten
hacer frente, cotidianamente, a las exigencias concretas que se le presentan en su
quehacer profesional. En el plano individual, el director debe realizar valoraciones
personales, conociéndose y aceptándose a sí mismo, mejorar sus relaciones consigo
mismo y con los demás, y desarrollar cualidades personales que le ayuden a tener un
equilibrio mental y emocional para desenvolverse satisfactoriamente, buscando
siempre ser mejor como persona.

Para el presente estudio, debe realizarse valoraciones sobre la función

administrativa que realiza el director en el nivel de su actuación profesional, los
niveles de comunicación y las relaciones que establece con su personal; sus
habilidades, sus actitudes profesionales y su disposición a guiar las actividades
conjuntas de la escuela además debe atender a los procesos administrativo que allí se
generen, ya que como líder institucional, será quien determine los lineamientos a
seguir, evaluó los procesos y tomó los correctivos necesarios para que el proceso
educativo y organizacional de la institución logre los objetivos planificados.

Características del Gerente Educativo

Alvarado (2006), explica que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión
de una organización a pesar de que esta misión varía en función de las características
del contexto donde actúa, ya que existen responsabilidades básicas que constituyen la
esencia de su acción. Muchos autores están de acuerdo en que los gerentes
educativos necesitan por lo menos tres tipos de características para desarrollar el
trabajo gerencial adecuadamente y lograr ejercer las responsabilidades básicas; estás
características son: la habilidad técnica, la habilidad humana y la habilidad
conceptual.

Habilidad Técnica

La habilidad técnica es la capacidad para usar el conocimiento técnico, los

métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas.
Esta habilidad envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica,
facilidad para el uso de las técnicas y herramientas de esa disciplina específica. Katz
citado por Alvarado (2006), señala que la habilidad técnica puede ser obtenida
mediante educación formal o través de la experiencia personal o la adquirida de
otros.

Habilidad Humana

La habilidad humana puede relacionarse como la capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación
dentro del equipo que dirige. El gerente con un alto desarrollo de la habilidad
humana está consciente de sus propias aptitudes, suposiciones y creencias acerca de
los individuos y de los grupos, y es capaz de discriminar la utilidad y limitaciones de
sus sentimientos. Además, será capaz de crear una atmósfera de aprobación y
seguridad en la cual los subordinados se sientan libres de expresarse sin temor a la
censura y al ridículo. No hay duda de que existen cursos, talleres, y seminarios en
psicología, sociología y antropología, orientados o aumentar la habilidad humana de
los gerentes, desde el punto de vista del desarrollo de la sensibilidad.

Habilidad Conceptual

Al igual que la habilidad humana, ésta depende de la capacidad de percibir a la

organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos, y cómo los cambios en alguna parte de la organización afectan a todos los
demás elementos. Esta capacidad permite al gerente actuar en función de las metas
de su grupo de trabajo. La habilidad conceptual adquiere mayor importancia en el
proceso de toma de decisiones, por cuanto el gerente deberá medir las consecuencias
interfuncionales de la decisión a tomar, sobre todo cuando se trata de decisiones
referentes a políticas y estrategias de acción.
 La vinculación con el presente estudio radica en la combinación apropiada de las
tres habilidades descritas anteriormente, ya que estas varían a medida que un gerente
educativo avanza en la organización, desde el nivel de supervisión a los altos puestos
administrativos. El requerimiento de habilidades conceptuales varía en relación
inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumenta en la medida en
que se asciende en la escala jerárquica administrativa. Es importante observar cómo
las habilidades que se han denominado humanas, se requieren prácticamente con la
misma intensidad en cualquier nivel de la gerencia, convirtiéndose de hecho en el
tronco común de toda labor gerencial, independientemente del nivel de que se trate.

Los Principales Aspectos que Atiende el Gerente y que Acondicionan el

Ambiente de la Escuela son:

Según Mogollon (2006), señala los siguientes:

- El estilo de liderazgo que ejerce como director.
- La forma de comunicación que establece con el personal; las
relaciones que propicia para que se dé la integración del personal de la escuela;
el nivel de organización con que trabaja.
- La forma en que distribuye el trabajo.
- El apoyo que brinda al personal.
- Su interés por lo demás.
- La atención a las condiciones físicas y materiales de la escuela.
- El manejo de situaciones y las resoluciones de problema.
- Las actitudes profesionales que asume.

Lo cual se relaciona con esta investigación porque la comunicación

que se logra constituir con el personal, es de gran importancia para que se dé
una correcta integración del personal y de la escuela.
La Función Directiva del Gerente Eficiente

Según Quigley (2007), el gerente eficiente debe ejercer sus funciones de acuerdo
a patrones establecidos por las leyes de la administración, entre los que se encuentran
las siguientes:

Organización
1. Para llevar a cabo una dirección eficiente, es muy importante aplicar los
principios de la dirección; estos son:
- Conocer cuáles son los intereses comunes de su grupo.
- Perfeccionar su autocontrol.
- Criticar con tacto.
- Conocer las interacciones de su grupo.
- Su consciente de que los miembros de la escuela no son personas aisladas.
- Aprender a callar.
- Escuchar siempre.
- Fomentar las relaciones entre los miembros.
- Estimular más, evite las sanciones.
- Apreciar y elogie.
2. Los problemas que se le presentan a un director para llevar a cabo una buena
organización en su escuela son:
- La falta de comunicación.
- La falta de preparación.
- La falta de disposición por parte del personal.
- La falta de recursos humanos y materiales.
- Las disposiciones que mandan de la secretaría a última hora.
- Las necesidades del medio.
3. La dirección puede sacar provecho de las organizaciones informales que existen
en la escuela, al reconocerlas como formas espontáneas de relaciones entre los
miembros del plantel, en las que se identifican en común entre sí se apoyan
mutuamente.
4. Se logrará una mejor organización de la escuela cuando el director logre una
mayor comunicación entre los miembros que la integran, cuando todos tengan
claros los objetivos y las metas que persiguen, cuando se estimule el trabajo
colectivo de los miembros.
5. Se propone, para que un director pueda llevar a cabo una buena organización:
- Realizar un diagnóstico de las necesidades.
- Que desde el inicio del año escolar se establezcan, por parte de la
Secretaria de Educación, las actividades que se desarrollarán, para
poderlas programar.
- Tener en cuenta las características individuales de su personal para
distribuir el trabajo.
- Evaluar periódicamente los avances realizados.
- Definir los objetivos y las metas a lograr.
- Recibir apoyo de las autoridades.
- Contar con un plan definido de trabajo.

Participación
1. Las ventajas que obtiene un gerente al promover la participación de los
miembros de la escuela en las reuniones del Consejo Técnico son las
siguientes:
- Los miembros se sienten tomados en cuenta.
- Los miembros se involucran en las decisiones tomadas.
- La toma de decisiones es más realista.
- Se desarrolla formas de vida democrática.
- Se unifican criterios.
 - Se conocen las opiniones de los demás.
- Se toman en cuenta las iniciativas de los miembros.
- Se fomenta el trabajo colectivo.

2. El director puede propiciar la participación de los miembros del plantel

reconociendo los aciertos y las buenas ideas que expresan y brindándoles el
apoyo necesario.

Esto es de gran valor porque permite elevar la motivación para trabajar con y para
el grupo, además se planean adecuadamente las actividades a desarrollar en la
escuela.

Comunicación

Uno de los elementos importantes que se deben tener en cuenta dentro del
proceso administrativo gerencial es la comunicación. La gerencia en cada nivel
jerárquico, desarrollará su trabajo eficaz y eficientemente basándose en un sistema de
comunicación que integre la comunicación ascendente, descendente y horizontal.

Harold y Heinz (2001), señalan que al descender comunicacionalmente en la

estructura organizativa, la tarea gerencial cumplirá con la emisión de directrices que
al concentrarse deben proporcionar direccionalidad, orientación sobre la filosofía de
la organización, explicitar las metas operacionales y aportar información sobre el
“deber ser” del desempeño de los subordinados; lo cual (como proceso de
información permanente en un continuo que involucra elementos formales de
comunicación – memoranda, informes, manuales de organización, periódicos
internos, y que además utiliza formas como seminarios, talles, jornadas).
 Cabe destacar que, incorpora los elementos de formación y capacitación en
servicio necesario para que exista un marco de referencia que unifique ideológica y
técnicamente el trabajo a desarrollarse en todo el sistema escolar. Mediante la
comunicación ascendente que brinda una retroalimentación, el gerente puede medir
el clima organizacional entendido en su amplia concepción, lo que permite reorientar
los distintos procesos en los diferentes niveles de la gerencia, basado en un
conocimiento de la realidad situacional.

La comunicación es un medio, no un fin. Hace posible el proceso administrativo y

sirve como lubricante para su operación uniforme. El éxito en la comunicación es el
resultado y no la causa de la administración competente. Se concibe que uno podría
ser un comunicador excelente pero un mal gerente. Sin embargo, un gerente
competente casi siempre es un buen comunicador. En realidad, la comunicación
nunca debe ser considerada como una actividad independiente. Es un ingrediente
esencial de casi todo lo que el gerente hace.

A este respecto, lo que se supone es un problema en la mala comunicación, en

realidad es una administración inepta. Los esfuerzos comunicativos excelentes y el
uso de varios dispositivos e ideas no resultan según lo esperado y pueden resultar en
un fracaso total si la administración no es eficaz. Comunicar planes malos o utilizar
un sistema organizacional mal concebido, por ejemplo, no se corrige sólo con una
comunicación astuta y sofisticada.

En tal sentido, el gerente educativo debe tener estrategias comunicativas eficientes

y eficaces para con su personal, ya que al asignar directrices y ejecutar las funciones
propias de su labor organizativa, debe considerar que la información, sugerencia y
ordenes lleguen tal cual se requiere, en concordancia con los objetivos que se desean
alcanzar.
Comunicación Efectiva y Eficiente

Según estudios realizados por Harold y Heinz (2001), es probable que la

comunicación ocupe entre el 50 y el 90% del tiempo de un gerente, pero algunos
gerentes son mucho más efectivos comunicadores que otros. Algunos son muy
eficientes, en tanto que otros necesitan muchas palabras y mucho tiempo para
comunicar el mismo mensaje. La eficiencia y la efectividad no son sinónimos en el
proceso de la comunicación.

La comunicación eficiente intenta minimizar el tiempo y el costo en el esfuerzo

total de intercambio de información. El costo puede incluir dinero, privación de
comodidad, y la cantidad de energía y el esfuerzo gastados en la comunicación. La
comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal
menos costoso que por otros canales alternativos. Por ejemplo, una forma eficiente
para que un profesor comunique las clasificaciones de un examen es colocarlas en
una hoja de papel que cuelgue fuera de la puerta de la oficina.

La comunicación efectiva comprende la mejor forma de envío y recibo partes, y la

acción apropiada emprendida al final del intercambio de información. Un profesor
también podría anunciar las clasificaciones en clase, anunciándolas una a la vez y
discutiendo con cuidado el examen. Este es el método menos eficiente pero,
ciertamente, la conversación individual, la explicación y el intercambio entre el
profesor y el estudiante sería la comunicación más efectiva en términos de la
enseñanza y el desarrollo de relaciones.

En este orden de ideas, ésta información ayudó a tener una idea clara del rol del
gerente educativo, ya que éste, siempre debe considerar los costos y consecuencias
de la comunicación eficiente contra la efectividad al elegir usar los canales formales e
informales organizacionales de comunicación para maximizar el desempeño de la
compañía y el desarrollo y madurez de los empleados. El delicado equilibrio entre
factores al parecer insignificantes puede tener resultados dramáticos.

Liderazgo

Se ha definido el liderazgo efectivo como el proceso de conducir a un grupo de

persona en una determinada dirección por medios no coercitivos. El liderazgo posee
tantas definiciones como el término motivación. Es un concepto alusivo, pero muy
real que influye diariamente en persona en todas las organizaciones del mundo.

Al respecto Terry (2006), define el liderazgo como la relación en la cual una

persona (el líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas
relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Obsérvese
que el liderazgo implica influir e interactuar con la gente para realizar objetivos.

El líder es efectivo cuando logra cumplir sus metas gracias al trabajo de sus
colaboradores; a su vez, éstos se dejan influenciar si el líder satisface sus
necesidades. En las instituciones educativas, el liderazgo directivo es la clave para
compatibilizar los objetivos institucionales con los objetivos personales del cuerpo
docente y aquellos de los padres y los alumnos. En este delicado equilibrio de
intersubjetividades, el papel del directivo es una pieza esencial en los procesos
actuales de transformación educativa.

Elementos Esenciales del Liderazgo

Alvarado (2006), señala que uno de los errores más frecuentes en las
organizaciones se produce en el momento de la selección del líder directivo. En
general, las instituciones tienden a promover hacia cargos directivos a aquellos
docentes que cumplan con la antigüedad necesaria y sin considerar y analizar
detenidamente la capacidad de liderazgo de esa persona como futuro conductor.
Algunos elementos esenciales para definir la capacidad de liderazgo son:
1. Honestidad: el líder debe ser una figura transparente para lograr credibilidad
en su gestión. La conducta ética del líder es su mejor atributo para generar
confianza y lograr el respeto de los demás.

2. Visión compartida: el líder debe tener en cuenta la participación de sus

colaboradores en la visión de los procesos de cambio. La influencia sobre la
visión de lo que puede y debe ser, tiene que corresponder a los legítimos
intereses de todas las partes involucradas y la estrategia para llegar a esa
visión.

3. Compromiso: El compromiso del líder es la confluencia de sus intereses

personales, los intereses institucionales y los intereses de sus colaboradores.
Al mismo tiempo el líder requiere el compromiso de la organización en el
respaldo de su gestión. El líder directivo es el puente que une los intereses
institucionales con los de sus colaboradores (Manes, 2009).

4. Paciencia: El líder debe entender el comportamiento de cada uno de sus

colaboradores sabiendo que cada individuo es singular. Debe tener la
paciencia necesaria para articular en forma sinérgica (lograr un rendimiento
grupal mayor a la suma de los comportamientos individuales) la pluralidad de
conductas de sus colaboradores hacia el cumplimiento de los objetivos.

5. Ejemplaridad: El mejor camino para legitimar la autoridad del líder directivo

es pregonar con el ejemplo. En tiempos democráticos los privilegios dejan de
tener sentido; por lo tanto, es el momento del consenso y la ejemplaridad.
 El liderazgo escolar es uno de los factores claves para el desarrollo de una
educación de calidad. El ejercicio de este liderazgo recae sobre el director o directora
del centro educativo. En el sector educativo, el creciente énfasis sobre la gestión
basada en la escuela producto de los diferentes procesos de descentralización en los
cuales se ha transferido mayor autoridad a las escuelas y a los directores y directoras
a cargo de ellas, así como a los padres y madres de familia, ha puesto en relieve la
mayor necesidad del ejercicio del liderazgo por parte de directores y directoras de
escuela. Por otra parte, el efecto del liderazgo de los directores y directoras de
escuela en la calidad educativa y el aprendizaje (UNESCO, 2005) ha colocado al
liderazgo escolar en el centro del debate educativo actual.

No cabe duda que los directores y directoras deben ejercer liderazgo para mejorar
la calidad de la educación. Según Unesco (2005), entre los seis requisitos
identificados para que la gestión basada en la escuela redunde en mejoras de calidad
la gestión debe ir acompañada de estrategias que “vigoricen las capacidades y el
liderazgo” (énfasis en el original, p. 193). Asimismo, Uribe (2005) destaca el
liderazgo de docentes directivos y de profesores como factor clave en convertir a la
escuela como organización con cultura de calidad.

Para Unesco (2005: 195), un “buen liderazgo escolar consiste en transformar los
sentimientos, actitudes y opiniones, así como las prácticas, con objeto de mejorar la
cultura de la escuela.” A la misma vez, reconoce que en escuelas aisladas y con pocos
recursos, la motivación e incentivos para ser un director/a innovativo, previsor y
participativo pueden ser mucho menores que en escuelas con contextos
socioeconómicos más favorables.

En tal sentido, siendo el director del plantel líder y guía del grupo de trabajo
dentro de la comunidad escolar, es evidente que a él le corresponde establecer las
condiciones que proporcionen un ambiente de trabajo favorable. Para lo anterior es
necesario el conocimiento objetivo de las expectativas de cada uno de los integrantes
y los requerimientos, establecidos para el desarrollo de los diferentes cargos. También
es indispensable conocer con amplitud la forma en que cada uno de los miembros
participa en el buen funcionamiento del plantel respecto de las metas y objetivos
comunes. La aportación del campo de las relaciones humanas sobre el particular
señala que la calidad en la participación de cada individuo está estrechamente ligada
al interés que dedica a su trabajo y a los objetivos del grupo. Entre los orígenes del
interés al trabajo podemos identificar: Las necesidades de actividad, contacto social,
logro, realización y seguridad.

Perfil del Líder Directivo

Hoy el liderazgo no se concibe separado de la función directiva. Sin embargo,

todavía se resiste el concepto de gerencia por parte de los líderes directivos en las
instituciones educativas. Esto se debe a que el directivo actual no sólo debe dirigir
los rumbos pedagógicos, sino también incorporar las habilidades del gerente
institucional. La historia de las instituciones educativas demuestra que el
paternalismo en su cultura ha generado un desentendimiento de muchos directivos en
temas que en la actualidad afectan el normal desempeño institucional: caída de la
matrícula, baja tasa de retención, competencia creciente, morosidad en el pago de
aranceles y auto becas, costos fuera de control, entre otros.

Según Quigley (2007), el perfil del líder directivo no es un modelo general. Por el
contrario, es un modelo particular para cada contexto institucional y las
problemáticas que lo caracterizan. Cada institución educativa debe definir los
atributos de sus líderes directivos adecuados a sus realidades institucionales
históricas, presentes y futuras de manera específica.
 Todo líder directivo debe ejercer una función de conducción, por lo tanto, debe
planificar, organizar, coordinar y evaluar. Asimismo, debe propiciar el trabajo en
equipo para alcanzar una mejor articulación intra e interniveles, un sentido de grupo
y pertenencia, la mediación y resolución de conflictos y la delegación de tareas. En
cuanto a las habilidades personales más importantes se pueden mencionar como
fundamentales su formación, reputación y antecedentes, su gestión de
perfeccionamiento, la creatividad aplicada a proyectos institucionales y su actitud
proactiva y positiva. No se deben exagerar sus atributos, pues ciertos perfiles
pretenden definir un “súperman”, una figura de líder inalcanzable, se debe ser
realistas y buscar líderes idóneos, éticos y humanos.

A modo de guía de referencia básica se presentan los requisitos que debe tener un
líder efectivo según Kotter, citado por Manes (2009), a continuación se presenta:
1. Conocimientos del sector e institucionales. Hoy el líder directivo debe estar al
tanto de lo que sucede en el sector de la educación (transformaciones, mercados
educativos, competencia, propuestas pedagógicas, etc.) y en la realidad de su
propia institución (cultura institucional, historia, problemas y conflictos,
objetivos institucionales, ideario, intereses del personal, etc.).
2. Relaciones institucionales. Las relaciones institucionales son decisivas para el
trabajo de articulación con sus pares, ya sea entre los niveles educativos, los
turnos, las actividades extra programáticas, las instancias de matriculación, etc.
3. Reputación e historial. Desde su puesto formal, el líder directivo debe ser creíble
por su idoneidad y trayectoria. Sus antecedentes son muy importantes frente a la
credibilidad de sus colaboradores como lo es su experiencia en la conducción de
grupos humanos.
4. Potencial y habilidades. En este sentido las aptitudes y actitudes del líder son un
requisito indispensable de la evaluación a la hora de su designación. El perfil de
desempeño debe relacionarse con el potencial y las habilidades del líder
directivo.
5. Valores personales. La educación en los valores humanos es la base de la
educación integral del individuo. El líder directivo debe enseñar a respetar esos
valores con su ejemplo en la relación con sus pares, sus colaboradores y los
estudiantes.
6. Motivación. La capacidad de motivar es imprescindible en la figura del líder.
Para ello debe estar motivado en su tarea; así podrá motivar con auténtica energía
a sus colaboradores. El reconocimiento que dé a sus colaboradores forma parte de
la tarea de motivación de un líder directivo.

Según Kotter, citado por Manes (Ob. cit), es posible aprender a ser líder
directivo. Si se desea aprender a ser líderes directivos, convendría mucho analizar las
características del liderazgo.

Los líderes auténticos son personas, con los siguientes rasgos personales:
- Dispuestas a aprender
- Éticas
- Dispuestas
- Decididas
- Enérgicas
- Confiables
- Sensatas
- Modestas
- Apasionadas
- Agradables.

Las organizaciones, independientemente de sus dimensiones y propósito, triunfan

o fracasan como resultado directo de las acciones de sus líderes. En una institución
educativa un buen o un mal líder puede, en uno y otro caso, generar un espacio de
construcciones múltiples o sumirlas en un caos de conflictos interpersonales. Bajo
esta óptica, el liderazgo no constituye un procedimiento aislado de la organización y
funcionamiento del plantel ni de la asesoría al proceso de enseñanza y aprendizaje
que tiene a su cargo el director del mismo, por el contrario, se convierte en un
elemento común en todas las etapas de las relaciones de orden social y laboral. El
liderazgo, en este sentido, se transforma en un factor determinante e indispensable
para favorecer y facilitar las acciones del director al frente del plantel.

Para el presente estudio, y con el fin de conocer las necesidades e intereses del
personal docente en los planteles, es necesario que el director se vincule con él y,
conforme a los resultados de sus observaciones motive su participación y voluntad en
tareas de beneficio colectivo. También es necesario que mantenga el entusiasmo,
creatividad e iniciativa en el trabajo de todos los elementos de la comunidad
educativa.

Los Modelos y Estilos de Liderazgo

Manes (2009), señala que si bien existe una multiplicidad de modelos, el análisis
del estilo de liderazgo se realiza según el nivel de participación que el líder otorga a
sus colaboradores. Una de las primeras clasificaciones de estilos de liderazgo
corresponde a que los definió como:
- Liderazgo Autoritario.
- Liderazgo Democrático.
- Liderazgo Laissez faire (dejar hacer).

La clasificación dinámica de perfiles de conducción que denominaron el

liderazgo situacional, y lo definieron como el proceso de influencia sobre la conducta
de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas.
Existen cuatro estilos de liderazgo estos tienen dos tipos de orientaciones, una hacia
la tarea y la otra hacia la relación. De esta forma quedan definidas como:
 - Estilo informativo (dirige, con alta orientación a la tarea y baja orientación a
la relación).
- Estilo persuasivo (influencia, con alta orientación a la tarea y alta orientación
a la relación).
- Estilo participativo (colabora, con baja orientación a la tarea y alta
orientación a la relación).
- Estilo delegatorio (delegada, con baja orientación a la tarea y baja orientación
a la relación. Este modelo vincula el estilo que ejercer el líder con un nivel de
desarrollo y madurez de los colaboradores.

Se ha mencionado que Kotter citado por Manes (2009), define sólo un estilo de
liderazgo directivo al que denomina liderazgo efectivo y afirma que los orígenes del
líder tienen una base en sus capacidades innatas, la influencia de su primera infancia,
su educación formal y su experiencia profesional. Pero el concepto más moderno
con relación a su aplicabilidad en el proceso de reforma educativa es el de liderazgo
transformacional que sostiene que para alcanzar un liderazgo de este tipo, se requiere
un conjunto de factores tales como:
1. Carisma: es la capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto, de
hacer sentir orgullo por el trabajo.
2. Consideración individual: prestar atención personalizada a los colaboradores
que necesitan formación y consejo.
3. Estimulación intelectual: favorecer la aparición de nuevos enfoques a viejos
problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y resolución de
problemas.
4. Inspiración: relacionado con el carisma, significa que transmitir inspiración
aumenta el optimismo y el entusiasmo.
5. Tolerancia psicológica: supone usar el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos de los docentes con otras personas,
de manejar momentos duros, clarificar un punto de vista.
 Asimismo, Kotter (Ob. Cit), definió el liderazgo transaccional, como la tarea
directiva de clarificar los requisitos del trabajo y premiar por cumplirlos. Los factores
de este tipo de liderazgo son:
1. Recompensas contingentes: es el intercambio de premios por esfuerzo.
2. Dirección por excepción: significa intervenir si no se alcanzan los
objetivos.

Por último, se define el no liderazgo, delimitado como laissez faire (dejar hacer);
el líder evita las decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no se
define.

El Futuro de los Líderes Directivos

Para Harold y Heinz (2001), el liderazgo directivo es una compleja trama de

requisitos que un individuo debe satisfacer para poder hacer cumplir los objetivos
institucionales en épocas de transformación. Dichas transformaciones del sector
educativo requieren una mayor profesionalización de los recursos humanos y al
mismo tiempo una optimización de los recursos materiales.

Hoy, en esta difícil tarea, el líder directivo es una pieza fundamental en la gestión
exitosa de transformación que están encarando, día tras días, las instituciones
educativas. Existen algunas teorías del liderazgo que son de gran importancia y que
debe tomar en cuenta el gerente como líder educativo en el desarrollo de su papel
gerencial dentro de las instituciones. Estas son las siguientes: Teorías de Rasgos,
Teoría de Situación, y Teoría de Comportamiento: Existen algunas opiniones entre
las categorías, modelos y enfoques, pero la amplitud del estudio proporcionará un
cimiento sólido para entender la importancia y las implicaciones del liderazgo sobre
la práctica administrativa efectiva.
Fundamentación Teórica

Teorías de los Rasgos

Según Rodríguez (2008), los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre
la “teoría del gran hombre”, de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios
enfocaron los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de
características o rasgos individuales que distinguían (1) a los líderes de los
seguidores, y (2) a los líderes con éxito de los líderes fracasados. La comparación de
líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos físicos, intelectuales, de
personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por
investigadores y practicantes.

Factores de Rasgos

Rodríguez (Ob. Cit), señala que los primeros investigadores del liderazgo,
concluyen que no hay patrones persistentes de rasgos que caracterizaran a los líderes,
en todas las cinco áreas que siguen, valiosas para estudio y pensamiento estas son:
Inteligencia y erudición. Los estudios indicaron que los líderes son un tanto más
inteligentes, se desempeñan menos en tareas académicas, y poseen un criterio
superior y habilidades para tomar decisiones. Sin embargo, si no hay demasiada
“brecha intelectual” entre el líder y el seguidor, puede haber problemas en la
cooperación y coordinación del desempeño. Un líder que sea mucho más listo que
los miembros del grupo puede tener dificultades enfatizando y comunicándose con
los seguidores, lo que resulta en impaciencia y conflictos potenciales de ambas
partes.
1. Rasgos físicos. Los resultados fueron en extremo contradictorios al relacionar
estatura, peso, edad, fuerza y cualidades atractivas a un estilo de liderazgo
efectivo. En apariencia algunas personas todavía creen que los líderes
 masculinos deben ser altos, morenos y simpáticos (el hombre macho) y las
líderes femeninas altas, esbeltas y bellas. Sólo se necesita pensar para
desacreditar estas falsas nociones.
2. Personalidad. Muchos líderes parecen tener una personalidad caracterizada
por confianza en sí mismos, honradez, integridad, creatividad e iniciativa.
Esto no es por cierto congruente en forma directa, pero la mayoría de los
resultados sugieren que los líderes poseen una personalidad distintiva que es
influyente e importante en la capacidad de liderazgo.
3. Condición social y experiencia. Los líderes parecen poseer buenas habilidades
para la interacción personal y pueden inspirar y motivar esfuerzo en equipo.
Al intentar eslabonar la educación, la coordinación socioeconómica y la
movilidad con la efectividad del líder, los estudios han sugerido que los
líderes tienen mejor educación hoy y que una condición socioeconómica más
elevada puede ser una ventaja para la condición de liderazgo.
4. Orientación a la tarea. Los líderes parecen estar caracterizados por una
elevada necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas específicas;
están altamente motivados para fijar todo más uniforme que con cualquiera de
las otras relaciones de rasgos estudiadas por Stogdill. En todas las otras hubo
inconsistencias sustanciales para prevenir cualesquiera conclusiones concretas
relativas a la identificación de los rasgos universales del liderazgo.

Por tal razón, en la presente investigación se afirma que la educación es la forma

de propiciar cambios en la sociedad y es clave para propiciar el desarrollo,
crecimiento del país, a través del desarrollo del capital humano, cultural y social de
las personas. Con esta misión se requieren líderes en todos los niveles del sistema
educativo que puedan generar las condiciones para el mejoramiento del sistema
educativo. En el microespacio de la escuela, cada actor como lo es el director,
docente, padres y estudiantes cumplen con un rol en el interior de la organización.
Obviamente, las tareas de dirección y organización de una escuela están en el
director, quien debe propiciar el logro de los objetivos, conducir a su organización a
lograr resultados de calidad, por lo que es necesario que éste posee o se apropie de
los rasgos de importancia para su desempeño.

Rasgos Personales

De acuerdo con Terry (2006), esta teoría ha conducido extensas investigaciones

sobre la relación entre los rasgos de la personalidad y la motivación y la efectividad
del liderazgo. Estudió, a más de 300 gerentes de 90 compañías diferentes y sus
resultados sugieren que los rasgos de la personalidad que siguen, varían desde muy
importantes hasta sin importancia en relación con el éxito del liderato. Estos son los
siguientes:

A.- Muy importantes

1. Decisión
2. Capacidad intelectual
3. Orientación a la realización del trabajo
4. Sentimientos de autorrealización
5. Confianza en sí mismo
6. Habilidad administrativa – formador de equipos

B.- De importancia moderada

1. Afinidad con la clase trabajadora
2. Impulso e iniciativa
3. Necesidad de mucho dinero
4. Necesidad de seguridad en el trabajo
5. Madurez personal

C.- Casi de ninguna importancia

 1. Masculinidad contra feminidad

Esta teoría establece que varios de los rasgos son interdependientes y no hay
indicación qué tanto debe tener una persona de un rasgo para ser un líder efectivo.

Teorías del Comportamiento de Herbert Simón.

Según Herbert (1947), debido a las difundidas incongruencias del estudio de los
rasgos de la efectividad del liderazgo, hace énfasis en la investigación y se enfocó
hacia los patrones del comportamiento, o estilos de los líderes con respecto a su
interacción con los miembros del grupo (p.200).

Muchos investigadores del pensamiento sugieren que hay un “estilo mejor” para
todos los escenarios administrativos y que sus esfuerzos de investigación intentan
sustanciar sus afirmaciones. Al respecto, se enumera otros rasgos sobre efectividad y
liderazgo, los cuales se desarrollarán a continuación y son los siguientes:

- Modelo de Continuo Autocrático-Democrático

- Continuo del Líder-Participación
- Estudios del Estado de Ohio
- Los Cuatro Sistema de Likert

Además de poseer conocimientos sobre administración, el director debe poseer

amplios conocimientos en el área de educación: del currículum, de la psicología, de la
legislación escolar vigente y de toda la normativa complementaria. El director debe
tener una formación ajustada al rol que está llamado a desempeñar, de manera que
pueda ejecutar y aplicar el currículo con calidad.
 La evolución continúa de la ciencia y la tecnología, los nuevos modelos de
concebir y aplicar la democracia como ejercicio de búsqueda de continua
participación y establecimiento de relaciones equitativas, cambian el rol del director,
por lo que se hace necesaria la capacitación y actualización constante de éste como
vía de garantizar la aplicación del currículo en los centros educativos.

Modelo del Continuo Autocrático-Democrático

Una buena enseñanza a nivel educativo, es fundamental para el logro académico

del estudiante. Pero hay otros factores a nivel de escuela que influyen en la
efectividad instructiva. Slavin, (2006), expresan textualmente que:

Existen elementos de enseñanza efectiva que van más allá de lo que sucede en
cada sala de clase. Por ejemplo, las escuelas que son más efectivas son
aquellas que tienen una misión y enfoque académico claros. Cuentan con
directores que son líderes instructivos fuertes, iniciadores proactivos del
cambio y estimuladores de todo el personal para que participe en la ejecución
de éste. (p.57)

En esta teoría se identifican tres estilos básicos del liderazgo: el autócrata; un

individuo que tiene poca confianza en los miembros del grupo y que cree que el
dinero es la única recompensa que motivará a los trabajadores y da órdenes sin
permitir alguna pregunta. El laissez-faire; tiene poca o ninguna confianza en su
habilidad como líder, no establece ningunos objetivos para el grupo, y minimiza la
comunicación y la interacción del mismo. El demócrata; comparte la toma de
decisiones con los miembros del grupo y les explica las razones de las decisiones
personales cuando es necesario, y comunica en forma objetiva las críticas y los
elogios a los subordinados.
 Esta investigación se identifica con dos factores principales con los cuales los
gerentes líderes están interesados: estructura de iniciación y consideración. La
estructura de iniciación es el grado hasta el cual están interesados los líderes en la
estructura organizacional, debe hacerse la definición de los puestos, presión para la
producción del trabajo, definición de los canales de comunicación, y evaluación de la
producción del grupo. La consideración comprende el interés del líder por la
confianza mutua y relaciones respetuosas, amistad, apoyo al docente y comunicación
informal efectiva.

Los Cuatro Sistemas de Likert

Likert (1974), estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones

comerciales, gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones. Catalogó
cuatros estilos o “sistemas” de liderazgo que ejemplifican diferentes aspectos del
comportamiento de los líderes. Cada estilo o sistema de liderazgo, está definido por
lo menos por siete características operativas, que incluyen:

1. Carácter de las fuerzas motivacionales.

2. Carácter del proceso de comunicación.
3. Carácter del proceso de interacción – influencia.
4. Carácter del proceso de toma de decisiones.
5. Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo
6. Carácter del proceso de control.
7. Característica del desempeño.

Características del Sistema de Likert:

El sistema 1 se le llama explorado-autoritario y es análogo al estilo autócrata de

tarea y alta estructura baja consideración tratados con anterioridad. El temor se usa
como motivo, la comunicación es principalmente hacia abajo, se experimenta poca
interacción, y las decisiones se toman y las órdenes se emiten productividad bajo este
sistema es mediocre.

El sistema 2, benevolente-autoritario, es una mejoría, de acuerdo con Likert,

sobre el sistema 1. Se usan las recompensas económicas en vez del temor o fuerzas
motivacionales, la comunicación sólo es un poco mejor y la productividad es de
regular a buena. Todavía mucho espacio para mejorar en las otras características
operativas.

El sistema 3, se le llama consultivo y es un gran paso hacia lo que Likert

considera el estilo de liderazgo ideal. La productividad es buena, el control todavía se
encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los
gerentes, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las
decisiones de operación se toman a niveles inferiores en la organización.

El sistema 4, es el estilo del liderazgo de grupo participativo, considerado por

Likert y sus colegas como en enfoque óptimo de conducir a toda persona en nuestra
educada y dinámica sociedad. Las fuerzas motivacionales vienen del ego, economía
y dedicación del grupo en la toma de decisiones y fijación de objetivos. Hay
extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles
administrativos están ampliamente auto vigilados, y la productividad es excelente
bajo este sistema de liderazgo.

Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema 4, es
decir, participativo, si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de los
empleados.
Teorías Situacionales

Harold y Heinz (2001), expone que el objetivo del líder situacional, es

pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo circunstancias variables. Se
mencionarán algunas de las teorías situacionales más populares que intentan
satisfacer este objetivo.

Fiedler citado por Harol y Heinz (Ob. Cit), describió tres dimensiones de la
situación del liderazgo que ayudan a determinar cual tipo de liderazgo será el más
efectivo; estas son:
1. Poder del Puesto: Este es el grado hasta el que, el poder de un puesto, tal
como se distingue de otras fuentes de poder como son la personalidad o los
conocimientos, le permite a un líder hacer que los miembros del grupo
cumplan con las instrucciones; en el caso de los gerentes éste es el poder que
se origina de la autoridad organizacional. Según lo señala Fiedler (2001), un
líder con poder del puesto claro e importante puede obtener seguidores con
más facilidad que aquel que no lo tenga.
2. Estructura de la tarea. Con esta dimensión Fiedler tenía en mente el grado
hasta que él se puedan explicar con claridad las tareas y asignar a los
personajes la responsabilidad de las mismas. Si las tareas son claras (en lugar
de imprecisar y sin estructura), se puede controlar con facilidad, la calidad del
desempeño y se puede asignar de un modo más definido la responsabilidad
por el desempeño a los miembros del grupo.
3. Relaciones líder-miembro. Fiedler (2001), consideró esta dimensión como la
más importante desde el punto de vista de un líder, puesto que el poder del
punto y la estructura de tarea pueden estar, en gran parte, bajo el control de la
empresa. Se refiere al grado hasta el cual a los miembros del grupo les agrada
el líder y confían en él, estando dispuestos a seguirlo.
 Cabe destacar, que el liderazgo directivo es una compleja trama de requisitos que
un individuo debe satisfacer para poder hacer cumplir los objetivos institucionales en
épocas de transformación. Dicha transformaciones del sector educativo requieren una
mayor profesionalización de los recursos humanos, y al mismo tiempo, una
optimización de los recursos materiales, el líder educativo es una pieza fundamental
en la gestión exitosa de la transformación que están atravesando día tras día las
instituciones.

Bases Legales

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su artículo

102, establece como fines de la educación venezolana, “el pleno desarrollo de la
personalidad, la formación de ciudadanos aptos para la vida y para el ejercicio de la
democracia, el fomento de la cultura y el desarrollo del espíritu de solidaridad
humana”.(p.19)

Evidentemente, según lo establecido en el artículo anterior, el sistema educativo

venezolano tiene una función que interrelaciona de una manera dinámica dos grandes
elementos, niveles y modalidades, teniendo como finalidad el mandato constitucional
establecido en el citado artículo.

Por consiguiente, el Sistema Educativo Venezolano, cuyo basamento legal se

encuentra en la Ley Orgánica de Educación (2009), orienta los propósitos actuales en
la acción educativa del país, y se apoya en tres (3) grandes principios, los cuales
constituyen la estructura central de la acción educativa para la democratización,
innovación y para el desarrollo autónomo.

Por otro lado, existe un material educativo, disposiciones que regulan el ejercicio
del personal directivo. En éste sentido, la Ley Orgánica de Educación (Idem), en el
Capítulo II, en relación al ejercicio de la profesión docente, en su artículo 81
establece que el personal directivo y de supervisión, debe ser venezolano y poseer el
título profesional correspondiente; de esta forma, se estipula que el cargo de personal
directivo solo debe ser ejercido por profesionales de la docencia.

Dentro de éste marco, el Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación

(2009), en su Título II, Capítulo II, Artículo 68, cita que en materia de planteles,
cátedras y servicios educativos, que el personal directivo de los planteles educativos
estará integrado por el Director y el Subdirector.

Asimismo, el Manual del Docente (1996), enuncia que en los deberes y derechos
del Director, el Docente concibe a mantener y fomentar un adecuado ambiente de
relaciones humanas propia, para lograr un rendimiento efectivo, por esto un director
gerente debe propiciar el desarrollo de actividades positivas dentro de la institución.

Por otro lado, el Reglamento de la Ley Orgánica de Educación, en su artículo 69,

establece que la responsabilidad de gerenciar recae en el director como gerente nato
de la institución, de manera que para el ejercicio de su función directiva, debe
reconocer y actualizarse ene le estudio de la conducta organizacional, teorías básicas
de dirección, guía y motivación de los recursos humanos y aplicarlos de manera
efectiva.
 Cuadro n°. 1
Operacionalización de las Variables
Titulo: Liderazgo Directivo como elemento Estrategico en la Efectividad del Desempeño Docente.
Objetivo General: Analizar el liderazgo directivo como elemento estratégico en la efectividad del desempeño docentede la
Escuela Estadal Rafael Saturno Guerra, Parroquia Miguel Peña del Municipio Valencia, Estado Carabobo. (fuente: Monroy, 2012).

Variable Definición Operacional Dimensione Indicadores Íte

s ms
Lidera Liderazgo Directivo: proceso por el cual quienes lo llevan a cabo Proceso Supervisión 1
zgo aseguran que una organización tenga una dirección clara y sensata, de gerencia Comunicac 2
Directivo creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa visión; y en ión 3
este proceso motivan a los demás para lograr esta visión superando Evaluación
dificultades y adaptándose a los cambios. (Terry, 2006) 4
Desempeño de Planificaci 5
las funciones del ón 6
gerente educativo Organizac 7
ión 8
Control
Dirección 9
Relacio Toma de decisiones 10
nes
interpersonal Docente –
es docente
Docente –
director
Desemp Desempeño docente: es toda acción realizada, ejecutada o Cualida Creati 11
eño docente desarrollada por el docente, en respuesta de lo que se le ha designado des vo 12
como responsabilidad y que será medido en base a su ejecución. (Ruiz, personales Solid 13
2002). ario 14
Ético
Manifestación
de valores 15
Cualida 16
des Preparació 17
profesionale n Actitud
s Estrategias
de 18
enseñanza 19
20
Roles Orientador 21
Administra 22
dor
Planificado
r
 Investigado
r
Facilitador

72
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

El presente trabajo, es de carácter descriptivo, la cual analiza el liderazgo

directivo como elemento estratégico en la efectividad del desempeño docentede la
Escuela Estadal Rafael Saturno Guerra, Parroquia Miguel Peña del Municipio
Valencia, Estado Carabobo.

La misma consiste, según Arias, (2007), en “... La caracterización de un hecho,

fenómeno o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento...”. (p.46)

Asimismo, Hernández (2006), plantea que: “... Los estudios descriptivos permiten
manejar una o más variables, las cuales son aplicables en forma cooperativa entre
grupos de personas”. (p.62). En virtud de que la investigación consta de dos
variables a las cuales se les aplicó un estudio, a través de un cuestionario, el cual
tendrá como objetivo general diagnosticar la gerencia académica que desempeña el
docente dentro del aula.

Diseño de la Investigación

El diseño que enmarca la presente investigación, es un diseño de campo, ya que

según Arias (2007) “la recolección de datos se hace directamente donde ocurren los
hechos” (p.150). Los datos se obtendrán de fuentes primarias, representados por los
docentes de aula en la Escuela Estadal Rafael Saturno Guerra, Parroquia Miguel Peña
del Municipio Valencia, Estado Carabobo.

73
 Según el Manual de Trabajo de Grado, Especialización, Maestría y Tésis de
Grado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2008), “... Se
entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de problemas, con el
propósito de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y
factores constituyentes a predecir su ocurrencia...” (p.5). Es decir, los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad, por el propio investigador.

Población

La población viene a conformar un conjunto finito de personas, cosas o elementos

que presentan características comunes. En tal sentido, Tamayo (2004), expone que
“la población es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de
población poseen una característica común la cual se estudia y da origen a los datos
de la investigación.” (p.14)

La población universo se define al conjunto para el cual serán válidas las

conclusiones que se obtengan; a los elementos o unidades (personas, instituciones o
cosas), a las cuales se refiere la investigación. En este caso en particular la población
está conformada por los 24 docentes de aula que laboran en la Escuela Estadal Rafael
Saturno Guerra, Parroquia Miguel Peña del Municipio Valencia, Estado Carabobo, y
8 especialistas (área de Educación Física, Inglés y Aula Creativa).

Muestra

Para AndergEgg (2008), “la muestra es el conjunto de operaciones que se realizan

para estudiar la distribución de determinadas características en la totalidad de una
población considerada” (p.106)

74
 Según Sánchez Basilio (2006), “la muestra consiste en seleccionar un sector de la
población y tiene que ser representativa, para que sea confiable y eficaz...” (p.115).
La muestra del presente estudio estará determinada por el 100% de los sujetos
poblacionales, ya que la investigadora tiene fácil acceso para obtener la información.

En vista de que la población es pequeña se tomará toda para el estudio y esta se

denomina muestreo censal, López (1998), opina que “la muestra es censal es aquella
porción que representa toda la población”. (p.123)

Técnica de Recolección de Datos

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos, son las distintas maneras de

obtener la información necesaria para el estudio propuesto. En tal sentido, el
instrumento utilizado para recolectar los datos, fue el cuestionario, que según el autor
Hernández, Fernández y Batista (2008), lo define como “un conjunto de preguntas
respecto a una o más variables a medir”. (p.276)

Diseño de Instrumento

Dada las características de la investigación, el cuestionario utilizado presenta 22

ítems de tipo cerradas, en las cuales sólo se puede marcar una opción de respuesta por
ítems, las cuales presentaban una escala policotómica de juicio tipo Lickert de
siempre, algunas veces, nunca. Este tipo de preguntas cerradas, según Hernández,
Fernandez y Baptista (2008). “contienen categorías o alternativas de respuestas que
han sido delimitadas. Pueden ser dicotómicas (dos alternativas de respuesta), o
incluir varias alternativas de respuestas”. (p.277)
Validez del Instrumento

Según Hernández Fernández y Baptista (2006), la validez de un instrumento “se

refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variabilidad que pretende
medir” (p.236). El mismo puede tener tres (3) tipos de evidencia:
1. Evidencia relacionada con el contenido
2. Evidencia relacionada con el criterio
3. Evidencia relacionada con el constructo
4. Validez de los expertos

En el caso particular de ésta investigación, la validez del instrumento se determinó

recurriendo al juicio de expertos, y, al mismo tiempo, la validez de contenido. En tal
sentido, el autor Hernández, Fernández y Baptista (2006), se refiere a la validez de
contenido, como “el grado en que la medición representa al concepto medido. Un
instrumento de medición debe contener representados a todos los ítems del dominio
de contenido de las variables a medir (p.236)

Dentro de éste orden de ideas, para determinar la validez del contenido, se

establece el siguiente criterio: Redacción de los ítems y su pertinencia con los
objetivos de la investigación. En cuanto al juicio de expertos, se sometió a
consideración de un (1) experto en el área de Evaluación, quien aprobó los ítems que
conformaba el instrumento, en función de los objetivos.

Confiabilidad

Según Bizguerra (2004), cita:

La Confiabilidad se refiere al grado de consistencia del instrumento de

medida, señalando que existen diversos instrumento para calcular la
 confiabilidad de un instrumento de medición, que todos utilizan formulas que
producen coeficientes de confiabilidad, que pueden oscilar entre cero y uno;
donde el coeficiente de cero significa nula la confiabilidad y el uno representa
el máximo de confiabilidad; mientras más se acerque a cero, hay mayor error
en la medición. (p.92).

En este orden de ideas, la confiabilidad del instrumento se determina aplicando la

fórmula del coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach, dada que la naturaleza de
las preguntas es de tipo policotomica, siendo su fórmula:

Donde:
Alfa= Coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach
K= número de ítems del instrumento
Si= Varianza para cada ítems
St= Varianza total

KS 2 p
1
K1S 2t

K: Número de Ítems
∑S2p: Sumatoria de las varianzas parciales (de cada Ítems)
S2t: Varianza total (de todos los Ítems)

α= 22/22-1 1- 28,7/359

1,05 1 0,09

1,05 0,91
 0,9550,96

El coeficiente es de 0,96 de grado muy alta, lo que indica que cada vez que
apliquemos el mismo instrumento a un grupo de personas en un 96% se obtendrán las
mismas respuestas.

Cuadro N°. 2
Escala para la interpretación del coeficiente de confiabilidad

Interpretación del Coeficiente de Confiabilidad

RangosCoeficiente Alfa
Muy Alta 0,81 a 1,00
Alta 0,61 a 0,80
Moderada 0,41 a 0,60
Baja 0,21 a 0,40
Muy Baja 0,01 a 0,20
Bizguerra (2004).
 CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

El análisis de los datos recopilados por la aplicación del cuestionario a los docentes,
se realizó de forma porcentual, donde las tablas y gráficos estadísticos se hicieron en
función de las variables estudiadas, tomándose en cuenta las dimensiones e
indicadores que caracterizan a éstas variables, realizándose en función del cuadro de
operacionalización de las mismas.

Para Berelson citado por Hernández, y otros, (2008) “el análisis de contenido es una
técnica para estudiar y analizar la comunicación de una manera objetiva, sistemática y
cuantitativa” (p.301). Luego que se aplica el instrumento, se le realiza un análisis
estadístico para obtener los resultados correspondientes.

Asimismo la interpretación de la información se realiza destacando los datos de

mayor significación en cada ítems; relacionándose ésta información con el basamento
teórico que sirvió de sustentación a la investigación que se llevó a cabo. Esta
relación se hizo en función de las relaciones entre la información recopilada y el
marco teórico, con la finalidad de que tuviera mayor profundidad y utilidad.

79
Dimensión: Procesos de Gerencia
Indicador:Supervisión
Ítem 1: El director de la institución realiza supervisiones en las aulas

Tabla 1Supervisión

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 0 0 4 16 2 8
0 4

Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela Estadal Rafael Saturno Guerra,
del Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 1: Supervisión

84
100 %
%
80
%
60
%
16
40
%
% 0
20
% %
0
%
SiempreA vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

80
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en cuanto al ítem 1, se pudo conocer
que el 16por ciento señala que a veces realizan supervisiones en las aulasy el 84 por
ciento manifiesta que nunca realiza supervisiones en las aulas. La palabra supervisión
tiene diversos significados, cada autor la define de acuerdo a su experiencia. Es así,
como Mogollón (2006), “Considera que por su propio origen es una disciplina de
carácter científico y tecnológico, ya que no sólo analiza las situaciones sino que trata
de aportar soluciones: diseña, propone y en algunos casos interviene.” Tomando en
consideración que su objetivo último será siempre la mejora del sistema educativo en
todos sus aspectos. Tomando en cuenta que la supervisión es necesaria para un buen
control de la gestión administrativa.
Dimensión: Procesos de Gerencia
Indicador:Comunicación
Ítem 2: Hay comunicación entre los docentes de aulay el director.

Tabla 2. Comunicación

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % F %
2 2 8 6 25 1 6
6 7
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 2: Comunicación

100
% 67
80 %
%
60
%
25
40 %
% 8
20 %
%
0
%
SiempreA
vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:
Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 2, se pudo conocer que el
8por ciento responde que siempre tiene comunicación con los docentes de aula,
mientras que 25por ciento expresó a veces tiene comunicación con los docentes de
aula y el 67por ciento manifiesta que el nunca tiene comunicación con los docentes
de [Link] acuerdo a lo planteado por Harold y Heinz (2001), “Es probable que la
comunicación ocupe entre el 50 y el 90por ciento del tiempo de un gerente, pero
algunos gerentes son mucho más efectivos comunicadores que otros.”Esta afirmación
guarda relación con esta investigación ya que, algunos docentes son muy eficientes.
La eficiencia y la efectividad no son sinónimos en el proceso de la comunicación,
pero la buena comunicación es determinante en el desempeño docente, ocasionando
retraso en la consecución de los objetivos.
Dimensión: Procesos de Gerencia
Indicador:Evaluación
Ítem 3: El director evalúa el trabajo de aula del docente.

Tabla 3. Evaluación

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % F %
3 4 1 4 16 1 6
6 6 8
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 3: Evaluación.

10
0% 68
80 %
%
60
%
40
%
20
% 16%
0
% 16%
SiempreA
vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 3, se pudo conocer que el
16por ciento expresó que siempre realiza evaluación del trabajo de los docentes de
aula, mientras que el 16por ciento responde que a veces realiza evaluación del
trabajo de los docentes de aula y el 68por ciento manifiesta que nunca realiza
evaluación del trabajo de los docentes de [Link] (2002), “Se refiere a la
efectividad gerencial desde un punto de vista normativo y se ha vinculado con las
funciones de la administración.” en este sentido, al hablar de la gerencia expone que
la gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades a objeto de
utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar
objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos.
Dimensión: Desempeño de las funciones del gerente educativo
Indicador:Planificación
Ítem 4: El director de la institución planifica con anterioridad las actividades de
supervisión a realizarse.

Tabla 4. Planificación

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
4 2 9 4 16 1 7
8 5
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 4:Planificación.

100 75
% %
80
%
60
%
16
40 9 %
%
20 %
%

0%
SiempreA vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 4, se pudo conocer que el
9por ciento responde que siempre planifica con anterioridad las actividades de
supervisión a realizarse, mientras que un 16por ciento expresó que a veces planifica
con anterioridad las actividades de supervisión a realizarse y el 75por ciento
manifiesta que nunca planifica con anterioridad las actividades de supervisión a
[Link] relación a esto el enfoque administrativo también se desarrolla mediante
las funciones de planificación, organización, dirección y control, procura el desarrollo
de los recursos humanos según los planteamientos de un proyecto educativo nacional.
Dimensión: Desempeño de las funciones del gerente educativo
Indicador:Organización
Ítem 5: El director organiza el trabajo que se desempeña en la institución.

Tabla 5. Organización

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
5 4 1 6 25 1 5
6 4 9
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 5: Organización

100
%
80 59
% %
60
%
25
40 16 %
% %
20
%
0
%
SiempreA
vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 5, se pudo conocer que el
16por ciento responde que siempre organiza el trabajo que se desempeña en la
institución, mientras que el 25por ciento expresó que a veces organiza el trabajo que
se desempeña en la institución y el 59por ciento manifiesta que nunca organiza el
trabajo que se desempeña en la institució[Link] gerencia educativa es un elemento
importante dentro del proceso de administración, Manes (2009), Destaca la
importancia que tiene la gerencia educativa dentro de la institución para su mejor
funcionamiento, y así expone que la gerencia educativa institucional, es definida
como el proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio
de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar
y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar
eficacia pedagógica.
Dimensión: Desempeño de las funciones del gerente educativo
Indicador: Control
Ítem 6: El director controla el personal bajo su cargo con el propósito de que exista
un desempeño docente de calidad

Tabla [Link]

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
6 3 1 6 25 1 6
3 5 2
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 6:Control.

100
%
62
80 %
%
60
%
25
13 %
40
% %
20
%

0%
SiempreA vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 6, se pudo conocer que el
13por ciento responde que siempre controla el personal bajo su cargo con el propósito
de que exista un desempeño docente de calidad, mientras que el 25por ciento expresó
que a veces controla el personal bajo su cargo con el propósito de que exista un
desempeño docente de calidad y el 62por ciento manifiesta que nunca controla el
personal bajo su cargo con el propósito de que exista un desempeño docente de
calidad. La figura del líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas
para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Por lo que Quigley
(2007), “refiere que un gerente eficiente al ejercer sus funciones debe entre otras
cosas conocer cuáles son los intereses comunes de su grupo, aprender a callar y
escuchar siempre.”
Dimensión: Desempeño de las funciones del gerente educativo
Indicador: Dirección
Ítem 7: El director dirige al personal docente para garantizar el éxito del proceso
educativo.

Tabla [Link]ón

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
7 2 8 2 8 2 8
0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 7: Dirección.

84
10
%
0%
80
%
60
%
40
%
20
%
0 8%
%
SiempreA
8%
vecesNunca
Fuente: Monroy, (2012).
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 7, se pudo conocer que el
8 por ciento expresó que siempre dirige al personal docente para garantizar el éxito
del proceso educativo; el 8 por ciento responde que a veces dirige al personal docente
para garantizar el éxito del proceso educativo y el 84 por ciento manifiesta que nunca
dirige al personal docente para garantizar el éxito del proceso educativo. El gerente
educativo tiene entre sus funciones la de mantener vivo el espíritu del grupo entre los
miembros de la escuela y la de establecer las condiciones que generen una
estimulación positiva en el ambiente de trabajo de acuerdo con esto, Rodríguez
(2008), expresa que un buen gerente educativo ejerce una gran coordinación de las
actividades del personal que labora en la institución, y le corresponde al director
ejercer esta función.
Dimensión: Desempeño de las funciones del gerente educativo
Indicador: Toma de decisiones
Ítem 8: El director es reflexivo antes de emprender una actividad o tomar una
decisión

Tabla 8. Toma de decisiones

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
8 6 2 6 25 1 5
5 2 0
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 8: Tomar una Decisión.

100
%
80
% 50
60 %
%
25 25
40 % %
%
20
%
0
%
SiempreA
vecesNunca
Fuente: Monroy, (2012).
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 8, se pudo conocer que el
25por ciento expresó que siemprees reflexivo antes de emprender una actividad o
tomar una decisión, el 25por ciento responde que a veces es reflexivo antes de
emprender una actividad o tomar una decisión y el 50por ciento manifiesta que
nunca es reflexivo antes de emprender una actividad o tomar una decisión. El
director atiende los aspectos internos del funcionamiento de la escuela: normas de
convivencia, su mundo interno, sus motivaciones, su relación con sus compañeros y
su capacidad de integración..Esto se evidencia de acuerdo a lo planteado por Kotter
citado por Manes (2006), “el cual define el no liderazgo, cómo dejar hacer; aquel
líder que evita las decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no se
define.”
Dimensión: Relaciones interpersonales
Indicador: Docente – Docente
Ítem 9:Existe una buena relación interpersonal entre el docente y el director.

Tabla 9. Docente – Docente

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
9 2 8 2 8 2 8
0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 9:Docente – Docente

10 84
0% %
80
%
60
%
40
%
20
%
0 8%
%
SiempreA
8%
vecesNunca
Fuente: Monroy, (2012).
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 9, se pudo conocer que
el8por ciento expresó que siempre estimula buenas relaciones interpersonales entre
los docentes, el 8por ciento responde que a veces estimula buenas relaciones
interpersonales entre los docentes y el 84por ciento manifiesta que nunca estimula
buenas relaciones interpersonales entre los [Link] gerente con un alto desarrollo
de la habilidad humana está consciente de sus propias aptitudes, suposiciones y
creencias acerca de los individuos y de los grupos, y es capaz de discriminar la
utilidad y limitaciones de sus sentimientos. Además, será capaz de crear una
atmósfera de aprobación y seguridad en la cual los subordinados se sientan libres de
expresarse sin temor a la censura y al ridículo.
Dimensión: Relaciones interpersonales
Indicador: Docente – Director
Ítem 10: Existe una buena relacione interpersonal entre el docente y el director.

Tabla 10. Docente – Director

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 0 0 4 16 2 8
0 0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 10: Docente – Director

84
100
%
%
80
%
60
%
40 16
% %
20 0
% %
0
%
SiempreA
vecesNunca
Fuente: Monroy, (2012).
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en cuanto al ítem 10, se pudo
conocer que el 16por ciento señala que a veces existe una buena relación
interpersonal entre el docente y el director y el 84por ciento manifiesta que nunca
existe una buena relación interpersonal entre el docente y el [Link] las
habilidades del gerente, depende de la capacidad de percibir a la organización como
un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos. Según
Mogollon (2006), señala un factor importantes que atiende el gerente y que
acondicionan el ambiente de la escuela,es la forma de comunicación que establece
con el personal; las relaciones que propicia para que se dé la integración del personal
de la escuela; el nivel de organización con que trabaja.
Dimensión: Cualidades Personales Creativo
Indicador: Creatividad
Ítem 11: El director promueve la creatividad en el desempeño de los docentes

Tabla [Link]

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 2 8 2 8 2 8
1 0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 11: Creatividad

10 84
0% %
80
%
60
%
40
%
20
%
0
8%
%
SiempreA
8%
vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

100
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en cuanto al ítem 11, se pudo
conocer que el 8por ciento manifiesta que siempre promueve la creatividad en el
desempeño de los docentes; mientras que un 8por ciento señala que a veces
promueve la creatividad en el desempeño de los docentes y el 84por ciento
manifiesta que nunca promueve la creatividad en el desempeño de los [Link]
respectoKotter citado por Manes (2009), sostiene que para alcanzar un liderazgo
transformacional, y que incentive la creatividad se requiere un conjunto de factores
tales como: Estimulación intelectual: favorecer la aparición de nuevos enfoques a
viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y resolución de
problemas.
Dimensión: Cualidades Personales
Indicador: Solidario
Ítem 12: El director motiva a los docentes a ser solidarios con el resto de las personas
que integran la institución

Tabla [Link]

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 4 1 6 25 1 5
2 6 4 9
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 12: Solidario

100
%
80 59
% %
60
%
25
40 16 %
% %
20
%
0
%
SiempreA
vecesNunca
Fuente: Monroy, (2012).
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en cuanto al ítem 12, se pudo
conocer que el 16por ciento señala que siempre motiva a los docentes a ser solidarios
con el resto de las personas que integran la institución; mientras que 25por ciento
señala que a vecesmotiva a los docentes a ser solidarios con el resto de las personas
que integran la institución y el 59por ciento manifiesta que nunca motiva a los
docentes a ser solidarios con el resto de las personas que integran la institució[Link]
guarda relación a lo planteado por Alvarado (2006), quien señala que uno de los
errores más frecuentes en las organizaciones se produce en el momento de la
selección del líder directivo. En general, las instituciones tienden a promover hacia
cargos directivos a aquellos docentes que cumplan con la antigüedad necesaria y sin
considerar y analizar detenidamente la capacidad de liderazgo de esa persona como
futuro conductor.
Dimensión: Cualidades Personales
Indicador: Ético
Ítem 13: El director procura incentivar en los docentes la ética profesional como
elemento indispensable

Tabla 13. Ético

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 6 2 6 25 1 5
3 5 2 0
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 13: Ética profesional

100
%
80
% 50
60 %
%
25 25
40 % %
%
20
%
0
%
SiempreA
vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 13, se pudo conocer que el
25por ciento responde que siempreprocura incentivar en los docentes la ética
profesional como elemento indispensable; mientras que un 25por ciento expresó que
a veces procura incentivar en los docentes la ética profesional como elemento
indispensable y el 50por ciento manifiesta que nunca procura incentivar en los
docentes la ética profesional como elemento indispensable. Para Unesco (2005), un
“buen liderazgo escolar consiste en transformar los sentimientos, actitudes y
opiniones, así como las prácticas, con objeto de mejorar la cultura de la escuela.” A la
misma vez, reconoce que en escuelas aisladas y con pocos recursos, la motivación e
incentivos para ser un director/a innovativo, previsor y participativo pueden ser
mucho menores que en escuelas con contextos socioeconómicos más favorables.
Dimensión: Cualidades Personales
Indicador: Manifestación de Valores
Ítem 14: El director promulga los valores tanto en el grupo de docentes, como en los
estudiantes

Tabla 14. Manifestación de Valores

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 0 0 4 16 2 8
4 0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 14: Manifestación de Valores

84
100
%
%
80
%
60
%
40 16
% %
20 0
% %
0
%
SiempreA
vecesNunca
Fuente: Monroy, (2012).
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en cuanto al ítem 14, se pudo
conocer que el 16por ciento señala que a veces promulga los valores tanto en el
grupo de docentes, como en los estudiantesy el 84por ciento manifiesta que nunca
promulga los valores tanto en el grupo de docentes, como en los estudiantes. Según
Quigley (2007), el perfil del líder directivo no es un modelo general. Por el contrario,
es un modelo particular para cada contexto institucional y las problemáticas que lo
caracterizan. Cada institución educativa debe definir los atributos de sus líderes
directivos adecuados a sus realidades institucionales históricas, presentes y futuras de
manera específica. Ya que, formar valores es un proceso complejo en el que intervienen
muchos factores y diferentes instancias de socialización. Por esta razón es necesario trabajar
en varios niveles que aseguren la interiorización, estructuración y permanencia de principios
sólidos.
Dimensión: Cualidades profesionales
Indicador:Preparación
Ítem 15: El director indaga sobre los conocimientos que posee el docente

Tabla 15. Preparación

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 2 9 4 16 1 7
5 8 5
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 15: Preparación

100
75
%
%
80
%
60
%
40 16
% 9 %
20 %
%
0
%
SiempreA
vecesNunca
Fuente: Monroy, (2012).
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 15, se pudo conocer que
el 9por cientoresponde que siempre indagasobre los conocimientos que posee el
docente; mientras que 16por ciento expresó que a veces indagasobre los
conocimientos que posee el docente y el 75por ciento manifiesta que nunca indaga
sobre los conocimientos que posee el docente. Para Harold y Heinz (2001), el
liderazgo directivo es una compleja trama de requisitos que un individuo debe
satisfacer para poder hacer cumplir los objetivos institucionales en épocas de
transformación. Dichaépoca requieren una mayor profesionalización de los recursos.
Dimensión: Cualidades profesionales
Indicador:Actitud
Ítem 16: Promueve una actitud adecuada para la apropiada adquisición de
aprendizaje

Tabla [Link]

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 4 1 6 25 1 5
6 6 4 9
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 16: Actitud.

100
%
59
80 %
%
60
%
25
16 %
40
% %
20
%

0%
SiempreA vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

110
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 16, se pudo conocer que el
16por ciento responde que siempre promueve una actitud adecuada para la apropiada
adquisición de aprendizaje; mientras que en 25por ciento expresó que a veces
promueve una actitud adecuada para la apropiada adquisición de aprendizaje y el
59por ciento manifiesta que nunca promueve una actitud adecuada para la apropiada
adquisición de [Link] UNESCO (2005), un “buen liderazgo escolar
consiste en transformar los sentimientos, actitudes y opiniones, así como las
prácticas, con objeto de mejorar la cultura de la escuela.”.
Dimensión: Cualidades profesionales
Indicador: Estrategias de aprendizaje
Ítem 17: El director asesora a los docentes en cuanto al uso de estrategias de
aprendizaje adecuadas

Tabla [Link] de aprendizaje

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 3 1 6 25 1 6
7 3 5 2
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 17: Estrategias de aprendizaje

100
%
62
80 %
%60
%
25
13 %
40
% %
20
%

0%
SiempreA
vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 17, se pudo conocer que el
13por ciento responde que siempreasesora a los docentes en cuanto al uso de
estrategias de aprendizaje adecuadas; mientras que 25por ciento expresó que a veces
asesora a los docentes en cuanto al uso de estrategias de aprendizaje adecuadas y el
62por ciento manifiesta que nunca asesora a los docentes en cuanto al uso de
estrategias de aprendizaje adecuadas. En tal sentido, siendo el director del plantel
líder y guía del grupo de trabajo dentro de la comunidad escolar, es evidente que a él
le corresponde establecer las condiciones que proporcionen un ambiente de trabajo
favorable. Para lo anterior es necesario el conocimiento objetivo de las expectativas
de cada uno de los integrantes y los requerimientos, establecidos para el desarrollo de
los diferentes cargos.
Dimensión: Roles
Indicador: Orientador
Ítem 18: El director estimula el cumplimiento del rol de orientador del docente en el
aula

Tabla [Link]

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 2 8 2 8 2 8
8 0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 18: Orientador

100 84
% %
80
%
60
%
40
%
20
%
0 8%
%
SiempreA
8%
vecesNunca
Fuente: Monroy, (2012).
INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 18, se pudo conocer que el
8por ciento responde que siempre estimula el cumplimiento del rol de orientador del
docente en el aula; mientras que 8por ciento expresó que a veces y el 84 por ciento
manifiesta que nunca estimula el cumplimiento del rol de orientador del docente en el
aula. Todo líder directivo debe ejercer una función de conducción, por lo tanto, debe
planificar, organizar, coordinar y evaluar. En cuanto a las habilidades personales más
importantes se pueden mencionar como fundamentales su formación, reputación y
antecedentes, su gestión de perfeccionamiento, la creatividad aplicada a proyectos
institucionales y su actitud proactiva y positiva.
Dimensión: Roles
Indicador: Administrador
Ítem 19: El director motiva a los docentes al desempeño del rol como administrador
de los recursos de aula

Tabla 19. Administrador

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
1 6 2 6 25 1 5
9 5 2 0
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 19: Rol de administrador.

100
%
80
% 50
60 %
%
25 25
40 % %
%
20
%
0
%
SiempreA
vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 19, se pudo conocer que el
25 por ciento responde que siempremotiva a los docentes al desempeño del rol como
administrador de los recursos de aula; mientras que un 25 por ciento expresó que a
veces motiva a los docentes al desempeño del rol como administrador de los recursos
de aula y el 50 por ciento manifiesta que nunca motiva a los docentes al desempeño
del rol como administrador de los recursos de aula. Rodríguez (2008), expresa que la
Administración, ssignifica una gran coordinación de las actividades del personal que
labora en la institución, y le corresponde al director ejercer esta funció[Link] esta
misión se requieren líderes en todos los niveles del sistema educativo que puedan
generar las condiciones para el mejoramiento del sistema educativo.
Dimensión: Roles
Indicador: Planificador
Ítem 20: El director promueve el proceso de planificación de los docentes para el
desempeño de sus labores.

Tabla [Link]

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
2 2 8 2 8 2 8
0 0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 20:Rol de Planificador del docente

84
100
%
%
80
%
60
%

40
20
%
%
8%
0 SiempreA
% 8%
vecesNunca

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en el ítems 20, se pudo conocer que el
8por ciento responde que siemprepromueve el proceso de planificación de los
docentes para el desempeño de sus labores; mientras que un 8por ciento expresó que
a veces promueve el proceso de planificación de los docentes para el desempeño de
sus labores y el 84por ciento manifiesta que nunca promueve el proceso de
planificación de los docentes para el desempeño de sus [Link] consecuencia, en
la medida que el gerente educativo desempeñe operativamente su rol, influirá de
manera positiva en los docentes a su cargo, contribuyendo así al trabajo en equipo y
al logro de los objetivos previstos.
Dimensión: Roles
Indicador: Investigador
Ítem 21: El director estimula el desempeño del rol de investigador del docente

Tabla 21. Investigador

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
2 0 0 4 16 2 8
1 0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 21:Investigador

84
100 %
%
80
%
60
%
40 16
% %
20 0
% %
0
%
SiempreA
vecesNunca
120
Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en cuanto al ítem 21, se pudo
conocer que el 16por ciento señala que a veces estimula el desempeño del rol de
investigador del docente y el 84por ciento manifiesta que nunca estimula el
desempeño del rol de investigador del docente, siendo muy [Link] este
contexto, Sarason (citado por Fuentes, 2005), plantea que los directores tienen sobre
sí una responsabilidad sustantiva en el desarrollo de su desempeño como gerentes
educativos requeridos para este siglo. Es por ello que es realmente importante revisar
a profundidad los componentes que integran el sistema educativo y específicamente
al director, quien representa la autoridad del plantel y es el garante de un adecuado
funcionamiento institucional.
Dimensión: Roles
Indicador: Facilitador
Ítem 22: El director crea un ambiente acorde para el desempeño del docente como
facilitador del proceso de enseñanza y aprendizaje

Tabla [Link]

Siempre A Veces Nunca

ITÉMS f % f % f %
2 2 8 2 8 2 8
2 0 4
Fuente: Cuestionario dirigido a los docentes de la Escuela EstadalRafael Saturno Guerra, del
Municipio Valencia, Estado Carabobo”. Elaborado por: Monroy. 2012

Grafico 22: Rol de facilitador del docente

 10 84
0%
80 %
%
60
%
40
%
20
%0
% SiempreA
vecesNunca
8%
8%

Fuente: Monroy, (2012).

INTERPRETACIÓN:

Del 100 por ciento de los docentes encuestados en cuanto al ítem 22, se pudo conocer
que el 8por ciento restante manifiesta que siemprecrea un ambiente acorde para el
desempeño del docente como facilitador del proceso de enseñanza y aprendizaje;
mientras que un 8por ciento señala que a veces el personal directivo crea un ambiente
acorde para el desempeño del docente como facilitador del proceso de enseñanza y
aprendizaje yel 84por ciento manifiesta que nunca crea un ambiente acorde para el
desempeño del docente como facilitador del proceso de enseñanza y
[Link] (2006), explica que el gerente existe para ejecutar el objetivo o
misión de una organización a pesar de que esta misión varía en función de las
características del contexto donde actúa, ya que existen responsabilidades básicas que
constituyen la esencia de su acción.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

La gerencia educativa actual y según los hallazgos producto de la investigación

realizada está inmersa en modelos gerenciales tradicionales, lo cual implica que no se
ofrecen las soluciones a los problemas o situaciones que se suponen están presentes
en las organizaciones y de no darse un cambio en las mismas, la situación crítica
gerencial seguirá en ellas, limitándose así la posibilidad de conocer y asimilar de las
transformaciones y evoluciones que surgen en el día a dia. En consecuencia, un
gerente educativo debe estar consciente de las necesidades y motivaciones de su
personal en función de las características comunes del grupo organizacional, para
dirigir eficientemente la institución tomando en cuenta que la toma de decisiones y la
delegación de autoridad es fundamental dentro de una organización.

En tal sentido, enfocando los resultados en los objetivos que guiaron la

investigación, se llegan a las siguientes conclusiones:

Con respecto al objetivo de describir el tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes

Educativos de la Escuela Estadal Rafael Saturno Guerra, se pudo conocer que se inclina
hacia un liderazgo autoritario, ya que no evidencia ser efectivo al cumplir sus metas y no
toma en cuenta el trabajo de sus colaboradores; a su vez, éstos se dejan influenciar si
el líder satisface sus necesidades, igualmente se le dificulta compatibilizar los
objetivos institucionales con los objetivos personales de los actores escolares. En este
delicado equilibrio de intersubjetividades, el papel del directivo es una pieza esencial
en los procesos actuales de transformación educativa.

Con respecto al objetivo de determinar la efectividad de desempeño técnico –

docente y administrativo de los docentes de la I y II Etapa de la Escuela Estadal
Rafael Saturno Guerra, quedó evidenciado que según la manera de planificarla y
ejecutarla, puede ser más perjudicial que
beneficiosa para el desarrollo de los
estudiantes en general y para sus aprendizajes en particular. Evidentemente, si los
docentes sienten que se pone en peligro su supervivencia laboral y profesional por
parte del gerente educativo, tenderán a comportarse y actuar de forma tal que se
perjudica su desempeño profesional ante la evaluación, independientemente de sus
convicciones educativas y de la preparación de los procesos. Una actuación no
comprendida y sin embargo asumida, por la presión de una gerencia autoritaria que
influye negativamente en su desempeño, que no garantiza mejoras en la calidad de la
enseñanza, sino trabajo improvisado que no ayuda al logro de los fines comunes.

Asimismo, en relación al objetivo de verificar la influencia del liderazgo

prevaleciente en los gerentes educativos en la efectividad del desempeño docente la
Escuela Estadal Rafael Saturno Guerra, los resultados encontrados indican que el
gerente muestra una actitud de omnipotencia y establece un criterio directriz con una
carga pasiva y poco motivadora, empleando el concepto de controles extremos y
externos, que hacen que el docente trabaje en un ambiente poco favorable, donde el
mismo decide que tiene que hacerlo, afectando su desempeño y de la organización a
la cual se debe; actuando en otras palabras como autoritario. La situación del mando
por la concepción de dirección administrativa, además del liderazgo, viene también a
hacer hincapié en, que para conducir o motivar a la gente, se requiere algo más que
manejarla; se necesitan conceptos básicos sobre las potencialidades y atributos del
subordinado.

Recomendaciones

Partiendo de las conclusiones establecidas, se hacen las siguientes

recomendaciones para solventar la problemática identificada:

El personal directivo debe establecer y poner en práctica la combinación de los

diferentes sistemas de liderazgo con todo su personal docente.

Incentivar actividades que permitan la integración, a fin de asegurar un trabajo

coherente encaminado hacia objetivos comunes que despierten la iniciativa e
innovación en el trabajo docente.

Se debe respaldar y motivar al personal para garantizar el éxito en el desempeño

del docente.
 Crear un clima propicio de confianza y cooperación que elimine el aislamiento y
en consecuencia desaparecer la angustia y la confusión entre los integrantes de la
organización.

Permitir mayor fluidez en la comunicación.

Establecer lineamientos que produzcan la convivencia y un elemento

determinante de las formas que asumen la socialización del individuo.

Orientar al personal docente en el momento que lo requieran.

Motivar y actualizar constantemente a su personal acerca del trabajo que

desarrollan a diario.

Incentivar mediante reconocimientos o felicitaciones, ello ayuda a que los

docentes tengan mayor sentido de pertenencia y compromiso con la institución.

Propiciar la supervisión efectiva abierta; es decir, cara a cara.

Buscar los canales necesarios para que la información fluya sin abusar de la
comunicación, porque ella limita al docente y lo acostumbra sólo a esperar
órdenes que cumplir.

Escuchar todas las informaciones manifestadas por los docentes, pues ello
redunda en beneficio de la institución al permitir establecer los correctivos
necesarios a tiempo.

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130
ANEXO

ANEXO A

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
 CUESTIONARIO

Estimado Docente:

El presente instrumento forma parte de una investigación sobre:

LIDERAZGO DIRECTIVO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO EN LA

EFECTIVIDAD DEL DESEMPEÑO DOCENTE

Caso de Estudio: Escuela Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA”.

Valencia – Estado Carabobo

Usted ha sido seleccionado (a), para responder éste instrumento sobre

aspectos relacionados al objeto de estudio.

La información suministrada tiene estricto carácter confidencial, por lo

que no debe escribir su nombre, ni firmar.

Se le agradece toda la colaboración y sinceridad que pueda prestar para

llevar a cabo éste estudio.

Autora: Jennifer Monroy

Julio de 2012

ANEXO B
Instrucciones Generales:
Lea cuidadosamente antes de responder
Para su respuesta, marque con una “X” la opción que mejor exprese su
opinión
Se presentan 3 opciones posibles
 Estimado docente, en el Liderazgo de las funciones del director en la institución, usted observa
que:

ITE S A N
ie Vece un
° M mp s ca
re
Realiza supervisiones en las aulas
Tiene comunicación con los docentes de aula
Evalúa el trabajo de aula del docente
Planifica con anterioridad las actividades de supervisión a realizarse
Organiza el trabajo que se desempeña en la institución
Controla el personal bajo su cargo con el propósito de que exista un
desempeño docente de calidad
Dirige al personal docente para garantizar el éxito del proceso educativo
Es reflexivo antes de emprender una actividad o tomar una decisión
Estimula buenas relaciones interpersonales entre los docentes
Existe una buena relación interpersonal entre el docente y el director
Promueve la creatividad en el desempeño de los docentes
Motiva a los docentes a ser solidarios con el resto de las personas que
integran
la institución
Procura incentivar en los docentes la ética profesional como elemento
indispensable
Promulga los valores tanto en el grupo de docentes, como en los estudiantes
Indaga sobre los conocimientos que posee el docente
Promueve una actitud adecuada para la apropiada adquisición de aprendizaje
Asesora a los docentes en cuanto al uso de estrategias de aprendizaje
adecuadas
Estimula el cumplimiento del rol de orientador del docente en el aula
Motiva a los docentes al desempeño del rol como administrador de los
recursos de aula
Promueve el proceso de planificación de los docentes para el desempeño de
sus labores
Estimula el desempeño del rol de investigador del docente
Crea un ambiente acorde para el desempeño del docente como facilitador del
proceso de enseñanza y aprendizaje

ANEXO C

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
Evaluador:
Título: LIDERAZGO DIRECTIVO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO
EN LA EFECTIVIDAD DEL DESEMPEÑO DOCENTE
Caso de Estudio: Escuela Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA”.
Valencia – Estado Carabobo
Instituto: Fecha:

PERTENENCIA
ITE REDACCION CON LOS
MS OBJETIVOS
CLAR CONF TENDENCI SI NO
A US OS
A A

Firma.
ANEXO D

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
 FORMATO PARA VALIDAR EL INSTRUMENTO

INSTRUCCIONES
A continuación se presenta el formato que permite validar a través del juicio de
expertos la Escala de Lickert que será aplicada a las y los docentes de la Escuela
Estadal “RAFAEL SATURNO GUERRA”. Valencia – Estado Carabobo
Carabobo, con la finalidad de recabar información sobre LIDERAZGO
DIRECTIVO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO EN LA EFECTIVIDAD
DEL DESEMPEÑO DOCENTE

Se agradece emitir su juicio en cada uno de los siguientes aspectos:

Claridad, precisión, pertenencia y coherencia, usando para ellos los

siguientes criterios:

Excelente.

Bueno.
Regular.
Deficiente.
Datos e identificación del experto:
Nombre y Apellido:
Mención:
Egresado de:
Año de Egreso:

Firma.