Bendersky., E. ( 2019 ). Gestión de abastecimientos.

En Costos y rentabilidad en la
cadena de abastecimiento (pp.321-346)(465p.). Lima : Universidad ESAN. (C74106)

Gestión de abastecimientos

La forma como las compañías se procuran sus insumos, sea para bienes
o para servicios, es determinante en su productividad. Se trata no solo
de obtener materiales de manera más económica, sino también con las
pautas de calidad necesarias, transportarlos con los medios adecuados y
sin discontinuidades que puedan provocar necesidades de arranque y pa-
radas de procesos.

Para ello es fundamental mantener relaciones idóneas con los sumí-

nistradores -obviamente los más adecuados- de esos insumos.

l. Importancia de la gestión de abastecimientos

En algunas compañías, los costos de las materias primas, materiales y ser-

vicios externos pueden llegar a constituir hasta el 80% del monto de la
venta de los productos. Dicho porcentaje se produce a veces sin conside-
rar el costo total de propiedad (TCO ), sino solo el precio de venta de los
proveedores. Esto indica que mediante una correcta gestión se podrían
hacer muy importantes _economías.

El departamento de Compras pasa a ser una de las áreas claves para el

desarrollo de las empresas. Además, debería estar íntimamente relaciona-
do con casi todos los otros sectores de la compañía:

• Dirección. Compras elabora reportes permanentes de sus activida-

des para que la Dirección pueda tomar decisiones más correctas.

321
322 Costos y rentabilidad en la cadena de abastecimiento

• Producción. Compras está comprometida con la recepción en el plazo,

la forma y la calidad que Producción requiere para una correcta elabo-
ración de los productos.

• Ventas. El éxito en Ventas dependerá de la eficacia de Producción, que

está íntimamente ligada a Compras.

• Programación y Control de la Producción (PCP). Compras debe cum-

plir los programas establecidos e informar rápidamente acerca de cual-
quier cambio de mercado que detecte y que pueda modificar los planes
desarrollados. Al mismo tiempo, y de forma análoga, debe recibir la
información sobre cualquier cambio de programa, ya que una demora
de unos días en una compra y, por consiguiente, en el pago implicará
ventajas financieras para la empresa.

• Almacenes. Compras debe requerir de este sector especificaciones

correctas y plazos.

• Ingeniería. Al mismo tiempo que Compras abastece a esta área de

materiales para ensayos y desarrollos, busca asesorarse acerca de las
especificaciones.

• Contaduría o Contraloría. La relación de Compras con este sector es

la de verificar que la documentación de los proveedores sea la correcta,
además de solicitar en ciertos casos su evaluación económico-financiera.

• Finanzas. En algunas empresas, Compras realiza las gestiones banca-

rías para aperturas de cartas de crédito de importación en coordinación
con el sector financiero. En todos los casos, Finanzas esperará el visto
bueno de Compras para liberar los pagos.

El departamento de Compras no solo es el que establece comunicación

con los abastecedores, sino también una fuente de gran aporte a la productivi-
dad, al lograr ahorros en el costo de los insumas. Adquiriendo los materiales a
precios más bajos, pero respetando al mismo tiempo la política de contar con
insumas de buena calidad, Compras tendrá un impacto positivo en el desem-
peño de la empresa al lograr un descenso de los costos de producción y, por
consiguiente, colocarla en una posición competitiva mejor.
 Gestión de abastecimientos 323

A pesar de lo expuesto, todavía existen muchas compañías -por lo gene-

ral pymes- que no comprendieron la verdadera importancia de estos proce-
sos de abastecimiento, ni tampoco que una correcta gestión de compras no se
limita a hacer múltiples llamadas telefónicas diarias a los proveedores.

El departamento de Compras debe tener claramente identificados los in-

sumos críticos, porque son estos los que inciden de forma prryonderante en la
calidad de los productos o servicios ofrecidos a los clientes.

A los proveedores se les debe pedir o exigir:

• Precio. Para poder comparar las ofertas de los proveedores, los compra-
dores deben conocer a fondo la coyuntura de los mercados donde ope-
ran, sus características estacionales y el nivel de los precios que rigen
tanto en el ámbito local como en el internacional.
• Plazo. El departamento de Compras debe conocer el plazo de entrega
de los proveedores o su lead time 18 para poder prever con la debida
antelación sus requerimientos.
• La referencia a plazo es también, en muchas oportunidades, a la de pla-
zo de financiamiento, que guarda una correlación con los niveles de
precios.
• Calidad. Resulta fundamental comprender y hacer que los proveedores
respeten los niveles de calidad que la empresa requiere. Además, es im-
prescindible que la calidad exigida se mantenga en las diversas entregas.
Cuando se hace compras, suele pedirse con antelación una muestra que
luego se utilizará para evaluar la segunda condición.

Desde el punto de vista de la supply chain, el contacto con los provee-

dores es permanente, ya que forman parte indisoluble de ella. Deben estar
comprendidos cada uno de los eslabones para que la cadena llegue a acoplarse
perfectamente.

18. En la gestión de abastecimientos, es el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace un
pedido hasta el momento de su recepción.
 -
324 Costos y rentabilidad en la cadena de abastecimiento

Un proveedor correcto tiene que poder suministrar los materiales, equi-

pos, repuestos, servicios y otros insurnos respetando las necesidades de la em-
presa solicitante y en el momento que deben ser recibidos por esta. Los pro-
veedores pueden ser:

• Universales. Son aquellos que ofrecen una gran cantidad de productos

o servicios. Entre este tipo de proveedores podemos señalar algunas
librerías comerciales que suelen ofrecer insurnos de computación ade-
más de los artículos de oficina habituales. Otro ejemplo lo constituyen
las empresas de mantenimiento que brindan servicios de manteni-
miento de construcción, eléctrico, plomería, etc. La compra a este tipo
de proveedores se caracteriza por la sencillez del proceso.
• Especializados. Son aquellos que ofrecen muy pocos productos o servi-
cios y agrupados, en general, dentro de una misma familia.
• Muy especializados. Ofrecen un único tipo de producto o servicio.

Tanto los especializados como los muy especializados son proveedores

con un conocimiento muy alto de los bienes que ofrecen, y con mayores posi-
bilidades que los universales para asesorar acerca de ellos.

Los proveedores apoyan las finanzas de las empresas a través de sus plazos
de cobro y de suplir los inventarios de las compañías; además, se comportan
como agentes de cambio en las organizaciones, ya que suelen ser ellos los que
aportan las novedades de los mercados a los departamentos de Compras.

Esta descripción nos lleva a comprender por qué es fundamental mante-

ner los correctos vínculos con los proveedores.

2. Relaciones con los proveedores

Una alianza estratégica entre un comprador y sus proveedores es una relación

de características continuas, de largo plazo, con objetivos comunes y que im-
plica acuerdos de colaboración, un conocimiento de las ventajas y de los ries-
gos de la relación, y propiedades win-win.
 Gestión de abastecimientos 325

En la figura 11.1 puede observarse cómo se evolucionó de una relación de

disputa por precios con los competidores a una de creación de valor. Deteni-
damente puede apreciarse que, para llegar a esa nueva conexión, debió haber
compenetración con la cadena de suministros de la contraparte.

VENTAS COMPRAS VENTAS COMPRAS

Márketing Márketing Márketing Márketing

Investigación Investigación Investigación Investigación

y Desarrollo y Desarrollo y Desarrollo y Desarrollo
Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones

Logística Logística Logística Logística

Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología

Finanzas Finanzas Finanzas Supply chain Finanzas

Compromiso enfocado
en la creación de valor

Figura 11.1. Evolución de la relación con los proveedores

Basada en PwC, 2013.

Estas alianzas deben incluir informar a los proveedores sobre los planes de
producción; y por parte de los abastecedores, hacer saber cualquier inconve-
niente que pueda afectar a la compañía que adquiere los insumas.

En una segunda etapa, en la que ya existe un mayor conocimiento y con-

fianza mutuos, se puede llegar a simplificar o a eliminar los controles de cali-
dad de recepción a los productos de ese proveedor.

Lambert & Cooper (2000) hacen referencia a que en las más de tres dé-
cadas transcurridas entre los años 70 y los primeros años del siglo XXI, las
empresas prestaron muy poca atención a los proveedores y no los incluyeron
como una parte fundamental de la supply chain, ya que este concepto no había
sido explorado todavía.

Respecto de los proveedores, su grado de integración en la cadena de su-

ministro no es exactamente igual para todos. Se deben determinar cuáles son
las partes de la cadena que merecen mayor atención. No hacerlo de esta mane-
ra implica crear una red demasiado compleja.
326 Costos yrentabilidad en la cadena de abastecimiento

Para precisar correctamente cuáles son los proveedores que le interesa

analizar a la empresa, debemos remitirnos a la definición de logística que en
1998 dio el Council ofLogistics Management (CLM):

La logística es esa parte del proceso de la cadena de suministro que planifica,

implementa y controla el sistema eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de
bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el pun-
to de consumo para cumplir los requisitos de clientes (Ballou, 2004).

Se debe prestar, igualmente, la debida atención a cuál será el punto de

origen. Se puede hablar de un punto de origen de una cadena de suministro
cuando no existen proveedores primarios anteriores. Esto indicaría que algu-
nas veces hay que rastrear hasta a los proveedores de nuestros proveedores.

Citando nuevamente a Lambert & Cooper (2000), se debe recordar que:

... integrar y administrar todos los enlaces de proceso con todos los miembros en
la cadena de suministro sería, en la mayoría de los casos, contraproducente, si no
imposible. La clave es determinar qué miembros son críticos para el éxito de la
empresa y la cadena de suministro y, por lo tanto, debe asignarse a ellos atención
y recursos gerenciales.

Proveedores de nivel2

Proveedores
de nivel1

t:U•, Empresa

Figura 11.2. Ejemplo de rastreo de proveedores primarios

 Gestión de abastecimientos 327

La relación con los proveedores también debe, en muchos casos, incluir

un programa de desarrollo de estos.

2.1. Programa de desarrollo de proveedores (SDP)

Se pueden establecer tres etapas sucesivas en el programa de desarrollo de pro-

veedores (SDP, por sus siglas en inglés): comunicación, formación y asistencia
en el sitio.

La comunicación es la primera fase de contacto con los proveedores. Pue-

de hacerse en forma masiva, pero es muy poco probable que de esta manera se
obtengan cambios sustanciales en su comportamiento. Para impulsar cambios
importantes en los suministradores (como, por ejemplo, invertir para conver-
tirse en un proveedor a largo plazo), debe haber una gran confianza mutua, la
que se desarrolla mediante el contacto personal.

en sitio

Formación

Comunicación

Figura 11.3. Etapas en el desarrollo de proveedores

La segunda etapa es la de la formación o el entrenamiento. Esto se puede

hacer «a distancia» o en forma presencial. Ambos casos -aunque más en el
segundo- implican inversiones por parte de los dos agentes. Los compradores
desarrollarán cursos, estarán atentos a consultas o deberán trasladarse al do-
micilio del vendedor para capacitarlo. Los vendedores destinarán tiempo para
capacitarse y, en algunas ocasiones, deberán también trasladarse.
 -
328 Costos y rentabilidad en la cadena deabastecimiento

Para llegar a esta etapa, y para que transcurra exitosamente, las partes
deben tener la tranquilidad de que el contrato de abastecimiento se suscribirá.

La tercera etapa es la asistencia en el sitio. Cuando se comienza a imple-

mentar la provisión del producto o servicio, es muy común que el proveedor
requiera asistencia técnica en su propia planta. El sector automotriz es el que
más se ha distinguido por esta modalidad. Las colaboraciones en el lugar de
trabajo pueden significar para las partes intervinientes un ahorro que se tradu-
cirá luego en costos menores para los productos.

Una vez ganada la confianza del proveedor, esta se traducirá en beneficios

también para la parte compradora.

2.2. Selección de proveedores

Por ser los proveedores la contraparte fundamental para la gestión de las com-
pras, se debe tener especial cuidado al elegirlos. En esta fase de selección to-
davía se desconoce cómo se comportará el posible abastecedor en su relación
con la empresa, por lo que se deberá recurrir a ciertas informaciones indirectas
sobre ellos.

La norma ISO 9001:2015 indica parámetros para la evaluación de pro-

veedores que pueden extenderse también a su selección. Obviamente, deja en
manos de la empresa el establecimiento de los criterios, pero, en concordancia
con la norma, deberá realizar la evaluación, la selección, el seguimiento del
desempeño y la reevaluación de todos los proveedores externos.

En la etapa de selección se deberán revisar los siguientes aspectos: perfil

de la empresa, referencias, precio, calidad, tecnología e infraestructura, ser-
vicio posventa y organización corporativa. Respecto del perfil del proveedor,
son importantes la ubicación geográfica y el tamaño de la empresa. Además,
se debe tratar de requerir información sobre su trayectoria, cumplimiento en
cuanto a calidad y capacidad de respuesta. Es conveniente pedir referencias a
otras compañías que hayan tenido relación con el proveedor.
 Gestión de abastecimientos 329

El precio suele ser la pauta básica para la selección de proveedores, aunque

no siempre sea lo más correcto decidir sobre la base de este único elemento.
Como complemento del precio se suma la calidad ofrecida por el proveedor.
Muchas veces las decisiones se toman con base en la bondad del suministro
antes que en el precio, en un pleno acuerdo con el criterio de costo total (TCO).

En cuanto a la tecnología e infraestructura, la utilización de herramientas

tecnológicas influirá tanto sobre el precio como sobre la calidad ofrecida por
el proveedor. Sin embargo, este punto también toma en cuenta la ubicación de
las instalaciones, un factor que incidirá sobre el transporte.

El servicio posventa abarca fundamentalmente el asesoramiento y la aten-

ción que se recibirá después de la entrega del producto o el servicio.

En cuanto a la organización corporativa, como se infiere de la figura 11.1,

las empresas se compenetran una con la otra, por lo que es fundamental que
ambas compartan filosofías similares.

Se propone elaborar un cuadro de calificación de factores. Este consiste

en identificar factores convenientes y determinar para cada uno un peso o
importancia relativa. Luego, se califica a cada proveedor en esos factores y se
multiplica cada calificación por el peso asignado.

Cuadro 11.1. Calificación de factores aplicada a los proveedores

.
,,
Factor - - ~ A . B
-
e ·~ D E Total
Peso 035- 0.10 0.25 0.10 0.20 1
Proveedor 1 Calificación 5 8 7 2 5
Ponderación 1.75 0.80 1.75 0.20 1 5.50
Proveedor 2 Calificación 5 3 8 4 6
Ponderación 1.75 0.30 2 0.40 1.20 5.65
Proveedor 3 Calificación 4 3 7 7 6
Ponderación 1.4 0.30 1.75 0.70 1.20 5.35

Según el cuadro 11.1, debería seleccionarse al proveedor 2; sin embargo,

también habría que tomar en cuenta su flexibilidad, es decir, su disposición
330 Costos y rentabilidad en la cadena de abastecimiento

para discutir -y aun modificar- algunos de los elementos de su cadena de

abastecimientos para acoplarla a la de sus clientes.

2.3. Evaluación de proveedores

En forma previa a la primera entrega y durante toda la vinculación con los

proveedores, conviene evaluarlos permanentemente. Cada empresa fijará los
criterios más importantes para la evaluación y cuál es la ponderación relativa
de cada uno.

Supongamos que un proveedor se atrasa en una entrega. Puede originar

mayores costos porque la empresa:

• No podrá cumplir con sus clientes.

• Tendrá que hacer un requerimiento de materia prima urgente.
• Incurrirá en gastos por fletes adicionales.

En el caso que un proveedor no cumpla las pautas de calidad, se puede

producir:

• Necesidad de devolver materias primas.

• Demora en los servicios posventa que pueden causar atrasos
en el abastecimiento a los clientes de la empresa.
• Mala calidad de productos que pueden ocasionar pérdidas
de negocios y/ o clientes.

Si bien es cierto que para cada empresa y cada proveedor se deben estable-
cer criterios particulares de evaluación, los más comunes son:

• Calidad de los productos/ servicios que provee, y su adaptación

a las necesidades de la empresa.
• Capacidades de producción máximas y normales.
• Velocidad de respuesta ante los reclamos.
• Cumplimiento de plazos de entrega.
• Cómo se ajustan las características de los productos o servicios
del proveedor a las necesidades y expectativas de la empresa.
 Gestión de abastecimientos 331

• Capacidad económica y financiera.

• Tecnología de producción y capacidad de innovar.

En la figura 11.4 se grafica un esquema de compra por licitación típico de

una empresa, aunque conviene aclarar que las actividades que aparecen en este
esquema no son exclusivas ni excluyentes, ya que dependen de características
propias de cada c?mpañía. Una empresa estatal que debe comprar mediante
licitación pública, por ejemplo, tendrá otras actividades; una que importe mer-
cadería, también.

2.4. Múltiples proveedores o pocos proveedores

A lo largo de la historia las empresas buscaron tener más de un proveedor

para cada producto o servicio. La necesidad de contar con pautas de calidad
más rigurosas para la compra de materiales o la contratación de servicios, de
abastecer a clientes cada vez más exigentes y de aplicar las ideas más recientes
que consideran al proveedor parte de las cadenas de suministro y de valor de la
empresa ha obligado a trabajar de manera más estrecha con cada uno de ellos.

Hay empresas, como la Ford Motor Company, que han celebrado contra-
tos de tres a cinco años con proveedores únicos. Otras compañías, como una
automotriz europea, capacitan a sus proveedores para mejorar la producción
de las partes que les van a suministrar.

Existen también casos en los que el fabricante exportador acuerda con su

proveedor de materia prima un plazo de pago similar al plazo de cobro de la
orden de compra del cliente externo. El fabricante puede cumplir con el pedi-
do sin inmovilización de capital, y su proveedor hacer una venta extraordina-
ria de gran volumen, ampliamente garantizada.

El «acercamiento» entre cliente y proveedor, y con contratos de largo

plazo entre ambos, implica necesariamente trabajar con un menor número de
proveedores.
 w
Producción · Compras Almacenes Control de Proveedor Recepción Control de 1 Tesorería w
N
inventarios calidad
1 Programa h 1
de producción Planificar IniCiales
h~ E~i~t~ncias V>
"o
compras S
V>
'<
H + 1 Existencias ;1
;:o
1finales deseadas ~
Elaborar o:r
pliego c::r
1 1
0.:
C>J
~ c..
ro
1 Buscar 1 ~

proveedores C>J
r-,
cu
~ c..
ro
~
1 Solicitar h C>J
presupuestos .1 Enviar 1 c..
ro
1 presupuestos c::r
""
C>J
1 Seleccionar 1 1
proveedor 1 ~
r-,
3"
+ ;:¡;·
~
1 Emitir orden h ......
o
de compra .1 Entregar 1
·1 mercadería 1 + +
1 Control 1 Control 1
cuantitativo 1 cualitativo
1 Recibir 1 1
1 mercadería 1
t
Almacenar 1
1 y registrar
+
Entregar asector 1
1 Recibir 1 solicitante
mercadería 1
Liberar
1 el pago 1 Pagar al 1
1 "1 proveedor

Figura 11.4. Diagrama de proceso de compra por licitación

 Gestión de abastecimientos 333

3. Ejemplo de aplicación

Ejemplo
Cálculo de costos en un departamento de compras

VQ Especialidades fue fundada en 1950. Comenzó elaborando productos

químicos senciHos. A lo largo del tiempo fue creciendo en volumen y su pro-
ducción se hizo cada vez má:s· compleja Asfrnismo, sus ventas y su rentabili-
dad se_han incrementado de manera permanente, sobre la base de Ia irinova-
c:i:ón y de la creatividad.

La empresa hoy

VQ Especialidades está cons:t:itúi€la por capitales nacionales, y -se puede

considerar una empresa de mediana a grande. En la actualidad, elabora
alrededor de200 productos q_ue septieden agrupar en tres [Link] .fiun4ame:m:ta1:es
para distintos-tipos de indlilstr-ías:

Linea A: paraempresas farmacéutitas

Lín~a B: para cosmética ""
Linea C: para empresas aLimenticias

El proceso de~arroiio-~roducci:ón

Las ideas de productos nuevos eran propuestas por el personal técni:co cfel .
laboratorio de desarrollo, para luego ser analiZadas en cl aspecto cle. [Link]<Jbili-
dad de elaboracion en ptanta, por el gerente de prO'd~cción..

D~spués de ~stos pa~oi, ~,[Link]~:,~Lprodu,¡;:~i<;mes pilotiQ .€en_ condiciones¿®. _

ehróoració[Link], pero vo1:11menes pequeños) supe:tWisadas poreLl?bora- .
torio de cfesaxrollo.

Por úJtimo, el .nuevo pv<Ddu:cto pasaba a se~ responsabflidad de pl~_ta, y SJ,¡IS

volúmenes de ela:boraci6n se adecuaban a la demanda del mercado y a la eco-

nomía de escala.

L?- empresa cuenta en ra actualidad con. tres -plantas de producc~ón: una en

Lima y dos en el interior del país. Da trabajo a cerca de 250 empleados. Sus
ventas totales suman aproximadamente 11,000,000 UM al año, y la materia
prima representa un 60% de estas.
 --
334 Costos y rentabilidad en la cadena de abastecimiento

En los últimos veinte años ha exportado sus productos a más de veinte países,
y actualmente estas ventas representan el 40% de las totales. Esta circunstan-
cia le concede una gran estabilidad, ya que le permite compensar las fluctua-
ciones· del mercado local con las exportaciones, y viceversa.

La composición de las ventas totales es: 27% de la línea A (farmacéutica), 55%

delalfnea B (cosmética) y 18% de laiínea C (alimenticia).

Los productos

La línea A se elabora en tres lotes de produccíón mensuales y es despachada

inmediatamente a seis clientes. A pesar de la competencia existente en el mer-
cado nacional, VQ Especialidades ha logrado qu:e una parte de sus clientes
mantengan una muy importante lealtad; la razón para ello ha sido la alta ca-
lidad de uno de sus productos, solo comparable con uno simil-ar proveniente
del extranjero, y que por los consiguientes gastos de importación llega a pre-
cios muy superiores a los que ofrece VQ Especialidades.

La línea B fue creada porque su proceso productivo es muy similar al de la

línea A, además de que se había percibido una demanda local creciente. Esta
línea, sin embargo, ha estado bajo una constante presión ala baja de precios,
lo que ha llevado sumargenbruto a valores inferiore_s al12%, cuando se había
planificado uno de 20%. Los administradores de la firma desconocen cómo
pueden sus competidores obtener beneficios en estas condiciones.

De la linea C se· produjeron durante los últimos meses 4,000 kilos en cinco
lotes de producción que se entregan a distribuidores mayoristas, una vez por
mes a cada uno.

El del!artamento de Compras

El departamento de Compras consta de cinco personas; su costo en recursos

humanos propios es de 12,000 UM por mes. Se ocupa de la compra de mate-
rias primas nacionales e importadas, de repuestos para maquinarias («com-
pras técnicas») y de la contratación de determinados servicios (mantenimien-
to externo, limpieza de oficinas, catering para los empleados, etc.).

Si se le agregan los costos de los departamentos de apoyo, el espacio que ocu-

pa, la energía eléctrica, etc., el costo total del área es de 19,480 UM. Los datos
analizados son los siguientes:
 Gestión de abastecimientos 335

Departamento de Compras
Costo mensual del sector 19,480 UM
Materias primas nacionales
Monto de compras mensuales 432,820 UM
Krlogramos comprados mensualmente 54,105
Cantidad de compras mensuales 48
Costo promedio por kilogramo 8.00 UM
Materias primas importadas
Monto de compras mensuales 221,410 UM
Kilogramos comprados mensualmente 18,415
Cantidad de compras mensuales 12
Costo promedio por kilogramo ,. 12.02 UM
Artículos de librería
Monto de artículos comprados 12,820 UM
Cantidad de compras mensuales 10
Compras técnicas
Monto de artículos comprados .25,300 UM
Cantidad de compras mensuales 12
Contratos de servidos
Monto de los contratos 53;480 U'M
Cantidad de contratos mensuales 2

Se compararán las soluciones de costo por compra en costeo tradicional y en

TDABC. En costeo tradicional distribuyendo los costos totales del departa-
mento de Compras por: [Link] compras (solución AJ, cantidad de úni-
dades monetarias compradas (solución B) y con asignación previa por tipo de
compra (solución C) . En TDABC corresponde la solución D.

Solución A

En costeo tradicional, distribuyendo los costos totales por cantidad de com-

pras:

Se realizan 84 compras que insumen 19,480 UM

Costo por compra= 231 ,90 UM
 --
336 Costos y rentabilidad en la cadena de abastecimiento

SoludónB

En costeo tradicional, distribuyendo los costos totales por cantidad de UM

compradas:

Se compran 745,830 UMque insumen 19,480 UM

Costo por UM comprada =0.03 UM

Solución e

En una aproximación a costeo ABC, distribuyendo los costos totales por tipo
de compras:

Indagando un poco sobre la distribución de los esfuerzos de[ departamento

ae Compras para cada tipo distinto de compra, resulta:

Distribpdón del Departamento de Compras

Departamento de Compras
Costo mensual del sector 19,480 UM
Cos~o de compra de materia prima nacional
25% 4,870 UM
Costo de compra de materia prima importada
44% 8,571 UM
Artículos de librería
1% 195 UM
Compras técnicas
T6% 3,117UM
Contratos de servícios
2,727UM

Los porcentajes indicados corresponden a cada tipo_de compra con respecto

al total insumido por el departamento de Compras.
 Gestión de abastecimientos 337

Resumen y conclusiones
Costo Costo por Cantidad Costo
Costo del sector UM Kg
porUM Kg de por
distribuido compradas comprados
comprada comprado compras compra
Costo mensual
del sector
19,480 UM
Materia ptima 48 101.46
4~2,820UM [Link]' 'UM 54,~05Kg 0.09 IJM
nacionar compras VM

Materia ptima 12 714.25

221,410 UM 0.04UM 18,415 Kg 0.47UM
importada compras UM

1Cl 1'95
12,82Q-UM
fibreiiía compras UM
T95'UM
Compras 12 259.75
25,300 UM 0.12 UM
técnicas compras UM

Contrates de 2 1363.5
.servi'cles · UM
~ 4%-- J}27 ÜM

A modo de resumen, las conclusiones son:

a) El costo de las compras técnicas es por UM comprado el más alto de

todos. Su complejiuad lo justificaría. Nadie en la empresa suponía que
pudiera representarell2% delmonto adquirido.
b) El costo por kilogramo comprado de materia prima importada es muy
superior al deJa materia.~t'r:lma: nacionaL Los 0.47 UM representan,
además, el 3~9% del costo ·promedio del kilogramo de materia prima
importada.
e) El costo por compra de los [Link] es muy alto, dadas las necesidades
de elaborar un pliego de condiciones y-la convocatoria a concursos de
precios.
338 Costos yrentabilidad en lacadena de abastecimiento

Solución D
Con TDABC
a) Cálculo de tasa por minuto

Tasas por minuto del departamento de Compras

Departamento de Compras

Jefe del 1 comprador 3

sector técnico compradores

Tiempo total disponible 10,560 10,560 31,680

mensual (minutos} (1)

Costo mensual 8,220.00 UM 4,710.00 UM 6,550.00 UM

Prorrateo jefatura (2) 8,220.00 UM 2,055.00 UM 6,165.00 UM

Costo total mensual 6.765.00 UM 12,715.00 UM

Tasa por minuto 0.64UM 0.40UM

U) El tiempo mensual disponible se calculó como 22 días x 8 horas x 60 mrnutos
(2) Dado que la jefatura realiza tareas de supervisión, se prorratea su monto entre
el personal supervisado.
.
Actividades del sector y cómo se realizan

Actividades Cómo se hace

Se celebra una reunión mensual de seis horas

Planificar compras
de todo el personal de Compras.

Elaborar pliego Para lo5 contratos:

Para compras de materia prima nacional

Buscar proveedores
e importada
Solicitar presupuestos Para todas las compras

Seleccionar proveedor Para todas las compras

Emitir orden de compra Para todas las compra5
Liberar pago Para todas las compras

Otras actividades (20% del tiempo) Para todas las· compras

 b) Tiempos para cada actividad (en minutos)

Tiempos totales por actividad

co111prador
3 compradores Observaciones
técnico

Planificar compras 360 1,080 Seis horas de reunión mensual para 84 cotnpras
Elaborar pliego 2,400 2.400 Para 2 contratos
Buscar proveecjores nacionales 960 Para 48 compras mensuales
Bu scar proveedores del exterior 1,440 Para 12 compras mensuales
Solicitar presupuestos 120 720 Para 84 compras mensuales (12 técnicas+ 72 no técnicas)
Seleccionar proveedor 240 1.440 Para 84 compras mensuales
Emitir órdenes de compras nacionales 144 1,584 Para 72 cornpri'IS mensuales
Emitir órdenes de compra exterior 504 Para 12 compras mensuales
Liberar pago 204 1,224 Para 84 compras mensl!ales
Otras actividades (20% del tiempo) 2,112 6,336 Capacitación, información, etc. G'\
ro
~
c;:
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MMeria prima Materia prima ::::1
Librería Técnicas , Contratos ......
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nacional importada o-

Cantidad de compras mensuales 48 12 10 12 2

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Comprador técnico ::::1
OJ
Planificar compras 4.29 4.29 4.29 4.29 4.29 ,..,
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Elaborar pliego 1,200 rD
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Buscar proveedores CL
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Solicitar presupuestos 10 o-
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Comprador
Planificar compras 12.87 12.87 12.87 12.87 12.87
Elaborar pliego 1.200
Buscar proveedores 20 120
Solicitar presupuestos 10 10 10 10
Seleccionar proveedor 20 20 20 20
Emitir orden de compra 22 42 22 22 22

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 d) Costos por cada tipo de compra
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Costos unitarios (en UM)
Materia prima Materia prima
Librería Técnicas Contratos
nacional imoortada
Cantidad de compras en el mes 48 12 10 12 2
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e) Se pone de manifiesto la ociosidad "o

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Ociosidad del Departamento de Compras en minutos ¡::¡;
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Materia prima Materia prima !:!.
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Librería Técnicas Contratos o:
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Tiempo por compra 4.29 4.29 4.29 63.29 1,204.29 c..
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Tiempo utilizado por tipo de compra 205.92 51.48 42.9 759.48 2,408.58 c..
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Tiempo total utilizado 3,468.36 o-

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Tiempo disponible 80% del total 8,448 "'
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Tiempo ocioso ~3"
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Utilizado ::J
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Comprador
Tiempo por compra 91.87 211.87 64.87 41.87 1,264.87
Tiempo utilizado por tipo de compra 4,409.76 2,542.44 648.7 502.44 2,529.74
Tiempo total utilizado 10,633.08
Tiempo disponible 80% del total 25,344
Tiempo ocioso 14,710.92
Utilizado 41.96%
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~
 Gestión de abastecimientos 343

f) Se observa una gran diferencia entre el costo por tipo de compra ana-
lizado en el costeo tradicional y en el TDABC. Esto se debe al muy alto
porcentaje de ociosidad.

Considerar la ociosidad de esta manera implica una definición más profunda.

Es la que significa aceptada como una ineficiencia de la empresa no trasla-
dable a los precios de los productos. En realidad, y en este departamento en
particular, implica mantener un sector altamente capacitado en condiciones
de asumir mayores tareas cuando los niveles de actividad así lo demanden.

Una. alternativa distinta es prorratear los minutos ociosos entre los minutos
utilizados por cada tipo de compra. Veamos un ejemplo:

10,560
Factor de corrección comprador técnico= = 3.04
3,468.36

31,680
Factor de corrección compradores= =2.98
10,633.0
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Costos corregidos por ociosidad '<
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Costo total por compra con ociosidad prorrateada OJ
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Materia prima Materia prima e:
OJ
Librería Técnicas Contratos o..
nacional importada ro
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Cantidad de compras 48 12 10 12 2 CJ
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OJ
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Comprador técnico ro
:::l
OJ
Tiempo por compra corregido 13.04 13.04 13.04 192.40 3,661.04 o..
ro
CJ
c-
Tiempo utilizado por tipo de compra 625.92 156.48 130.40 2,308.80 7,322.08 OJ
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.-+
ro
.-.
Costo comprador técnico por compra 8.35 8 .35 8.35 123.14 1 2,345.07
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ro
Comprador :::l
.-+
o
Tiempo por compra corregido 273.77 631.37 2 14.17 124.77 3,790.17
Tiempo utilizado por tipo de compra 13,140.96 7,576.44 2,141 .70 1,497.24 7,580.34
Costo comprador por compra 109.51 252.55 85.67 49.91 1,516.07

t
 Gestión de abastecimientos 345

Conclusiones del ejemplo

Analizados los costos con ambos métodos resulta:

Comparativo entre tipo de costeo

Materias Materias Contratos

Artículos Compras
primas primas de
de librería técnicas
nacionales importadas -servicios

Cantidad de compras 48 12 10 12 2
Costo por compra
costeo tradicional 101.46 714.25 19.50 259.75 1,363.50
(en UM). Cuadro 11.4

Costo por compra

117.86 260.90 94.02 173.05 3,861.14
TDABC (en UM)

El grado de detalle aplicado en el cálculo por costeo ABC hace que se consi-
dere a este más preciso que el expuesto por costea tradicional.

Relevancia de los costos

Lo que debe tomarse en cuenta es si los costos analizados son suficientemente

relevantes dentro del total de los costos de la empresa como para justificar su
análisis en detalle.

En este caso, sería importante observar si se justifica el tiempo de análisis y

de elaboración de los costos para distribuir «más correctamente» 19,480 UM
(costos del departamento de compras) de un sector que realiza compras por
745,830 UM. Se estaría analizando el2.66%.

Solo se justificaría este análisis después de haber hecho todas las economías
posibles, que surgirían de una optimización de la supply chain al incorporar a
los proveedores como parte integrante de esta.
 ...

El objetivo de la gestión de abastecimientos es el de suministrar recur-

sos para que la organización pueda cumplir sus propósitos de forma
efectiva. Por este motivo es fundamental, ya que condiciona los costos
y la calidad productiva.

Estos procesos de abastecimientos, que incluyen los de relación con

los proveedores, suelen ser de los más exigidos dentro de las empresas,
pero durante mucho tiempo estuvieron entre aquellos a los que_menos
/

importancia se les otorgaba.

A partir de las últimas décadas, el pensamiento orientado a la supply

chain, con su integración de los proveedores a la cadena de abastecí-
mientos, produjo una revalorización de estos procesos.

Actualmente, se piensa que el trabajo en colaboración es algo positi-

vo para el rendimiento de todas las organizaciones involucradas. Pero
al mismo tiempo es imprescindible que esa colaboración se practique
con responsabilidad. En ese orden, la norma ISO 9001:2015 prevé la
necesidad de que las empresas establezcan criterios para la selección y la
evaluación de los proveedores. El SDP (programa de desarrollo de pro-
veedores) que implemente cada compañía establecerá esos principios.

Como pudo observarse a través del ejemplo numérico, el costo propio

del sector de abastecimientos suele ser de poca importancia frente a
los montos adquiridos. Pero no debe subestimarse el rol de este depar-
tamento en la conducción de la relación con el primer elemento de la
cadena de suministros, y que influirá sobre to~o el resto de esa cadena.

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