NTP 493: Cambios de actitud en la
prevención de riesgos laborales (II):
guía de intervención
Le changement d’attitudes dans la prévention des risques du travail (II): guide
d’intervention
Changing attitudes in workplace risk prevention (II): interventional guide
Redactora:
Anna Prades
Licenciada en Psicología
CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO
Objetivo
En la NTP anterior se presentaban distintas estrategias para cambiar las
actitudes con la finalidad de incrementar la cultura preventiva dentro de la
empresa. Las actividades a realizar pueden ser muchas y muy variadas. En
esta NTP, a modo de complemento, se especifica cuándo y en qué
circunstancias se ha de aplicar una u otra estrategia.
Para ello son necesarios dos pasos previos:
1. Conocer cómo cambiamos, cuáles son los estados de evolución del
cambio.
2. Saber qué elementos hay medir o evaluar en la empresa para
determinar la etapa de cambio de la que partimos.
Estos dos elementos son suficientes para decidir cuál es la estrategia más
idónea a emprender. Las evaluaciones sirven para diagnosticar la fase del
cambio de actitudes; una vez conocida la fase de cambio en la que está el
colectivo o grupo sobre el que se pretende intervenir, se escogen las
estrategias de cambio que inciden sobre esta fase, lo cual incrementa la
efectividad de las acciones.
Fases del cambio de actitudes
Las actitudes no se cambian voluntariamente ni se cambian en un instante. La
mayor parte de actitudes se adquieren durante el proceso de socialización,
proceso mediante el cual se interioriza lo que está bien y lo que está mal. Este
proceso si bien no termina nunca, es mucho más decisivo durante la infancia,
por lo que las actitudes adquiridas en este periodo son mucho más difíciles de
cambiar. Además, con el paso de los años, las actitudes se fortalecen, porque
las actitudes son como unas gafas de colores que tiñen o filtran la información:
dejan pasar con más facilidad aquella información que confirma las actitudes
vigentes, y se rechaza o ignora aquélla que las “desconfirma”.
Por tanto, cambiar o crear una nueva actitud frente a cualquier tema es una
tarea ardua. No se puede pretender hacer sin un buen análisis y una correcta
planificación del proceso de cambio.
Consideraciones respecto al cambio de actitudes
Shein, en su teoría del cambio planificado, expone una serie de supuestos
sobre el cambio:
1. Cualquier cambio implica no sólo aprender algo nuevo, sino olvidarse de
algo que ya está muy integrado en la personalidad y relaciones sociales
del individuo.
2. Ningún cambio se logra al menos que haya motivación suficiente para
que se opere. Si la motivación no existe, inducirla puede ser una de las
grandes dificultades de todo proceso de cambio.
3. Los cambios en la organización (procesos, sistemas de incentivos,
estructuras…) ocurren sólo a través de cambios en los miembros clave.
Lo cual implica que todo cambio está mediatizado a través de cambios
individuales.
4. La mayoría de los cambios que se operan en personas adultas implican
cambios en la actitud, valores e imágenes que la gente tiene de sí
misma. El abandono del tipo de respuestas que la persona está
acostumbrada a dar en estas áreas es, al principio, inherentemente
doloroso y amenazador.
5. El cambio es un ciclo de etapas múltiples.
Fases del cambio
En el último supuesto, Shein afirma que el cambio es un ciclo de etapas
múltiples. En general, todas las teorías sobre el cambio de actitudes coinciden
en postular cuatro etapas o fases de cambio:
1. Precontemplación, o no creencia,
2. Contemplación o creencia,
3. Preparación y acción o actitud,
4. Mantenimiento o valor.
La evolución que contemplan es la que se muestra en la figura 1. Según la fase
de cambio en la que esté la persona o colectivo sobre el que se pretende influir,
se debe aplicar una u otra estrategia. Por ejemplo, si se quiere que los
ciudadanos ahorren en el consumo de energía, tendremos que aplicar distintas
estrategias:
Para un colectivo que desconozca que la energía escasea.
Para un colectivo que lo sabe, pero no tiene conciencia que su pequeño
esfuerzo de ahorro puede ser una ayuda significativa, o que no sabe
cómo hacerlo.
Para un colectivo que sí sabe cómo ahorrar pero no se decide a actuar.
Para los ciudadanos que ya lo están llevando a cabo.
Fig. 1: Proceso de adopción de una idea, práctica o valor
A continuación se presentan los pasos del cambio de actitud:
Paso 1
En este paso hay que fundamentar la nueva actitud, es decir, lograr muchas
respuestas favorables o desfavorables del individuo sometiéndolo a un número
de estímulos. Esto es lo que pretende, por ejemplo, la publicidad: fundamentar
una actitud positiva hacia el objeto anunciado mediante la emisión de mensajes
asociados a aspectos positivos (eficacia, prestigio social, ternura, etc.).
En el supuesto 1 del cambio, se planteaba que nunca se parte desde cero:
para cambiar una actitud no basta con aprender, antes hay que desaprender.
Los miembros de la empresa tienen que percibir que sus métodos actuales ya
no funcionan. ¿Cómo lograrlo?
Los datos “desconfirmadores” de su forma de actuar actual han de ser muy
visibles. No basta con decir que la organización tiene demasiados gastos
debido a lesiones, hay que creérselos, y eso requiere buena comunicación y
una formación económica suficiente.
Paso 2
En el segundo paso, tendremos que personalizar la actitud: el sujeto tiene que
identificarse con la actitud. Ésta tiene que ser útil y significativa para satisfacer
sus necesidades, puesto que las actitudes se mantienen sólo mientras
conducen a la satisfacción personal. La participación es básica para
personalizar una actitud.
Aunque la gente crea los datos “desconfirmadores” que hemos difundido en la
anterior fase, puede que aún no esté motivada a cambiar porque no asocia la
información con algo que le importe.
Según Edgar Shein, los empleados no tomarán en serio la dirección hasta que
se avergüencen o se sientan amenazados en su seguridad. Para que se
produzca este sentimiento de inquietud, el sujeto debe descubrir que si no
aprende algo nuevo fallará al realizar alguno de sus objetivos - cosa que le
hará sentir culpable - o que pondrá en peligro su seguridad o trabajo lo que le
inquietará.
Paso 3
En este paso fijar la actitud es la clave para la “disposición a actuar”. Es un
paso emocional. Sólo en este momento lo que la persona ha aprendido en los
anteriores pasos es operativo, es decir, pasa de estar pasivamente de acuerdo
a estar activamente de acuerdo.
Para que se de este paso es necesaria una seguridad psicológica: los
trabajadores - durante el proceso de aprendizaje o cambio - han de sentir que
el entorno es tolerante con sus errores.
Las emociones pueden adoptarse de figuras de prestigio -lo que los psicólogos
denominan “los otros significativos” - o del grupo mayoritario - por inmersión en
determinados valores. Pero si faltan los medios para responder de forma
efectiva - pasos 1 y 2 - no se puede lograr mucho; por ejemplo, pese a que un
grupo después de un documental ecológico sea muy consciente del peligro que
corre el medio ambiente, no sabrá cómo debe actuar ni si su actuación puede
influir en mejorar esta situación.
Sin embargo, es bastante dudoso que alguien cambie su actitud si no lo ha
experimentado por si mismo; esta experiencia puede ser física, mental o
emocional, pero, sea como sea, debe darse para que el cambio tenga lugar.
Así, por ejemplo, solemos tomarnos más en serio la seguridad con la
electricidad cuando nos da la corriente eléctrica, y la gente deja de fumar
cuando se muere algún familiar suyo de cáncer de pulmón.
Paso 4
Mantener una actitud viva requiere comprobar el estatus de esa actitud entre
los individuos y los grupos. En esta etapa los cambios se estabilizan. Puede
que cosas que hemos aprendido no encajen con nuestra personalidad o con el
grupo de personas con las que hemos de trabajar, con lo que tendríamos que
formar no sólo al individuo, sino también al grupo.
En la tabla 1 se enumeran algunas de las estrategias que podemos adoptar en
cada etapa. La tabla está basada en las fases de Cambio de Actitudes según la
Teoría transteorética del cambio, y la columna de objetivos se deriva de la
Teoría del cambio planificado de Edgard Shein.
Tabla 1. Fases formación de actitudes y estrategias.
PASOS CAMBIO OBJETIVOS ACTIVIDADES
DE ACTITUDES
Eslóganes de seguridad, pósters, charlas
de seguridad.
1. Fundamentos 1. Se tiene que negar o dejar de Películas de seguridad en general.
confirmar por un tiempo la Clases de formación y demostraciones en
antigua actitud. grupos sobre métodos y teoría.
Políticas de empresa de seguridad.
Concursos de seguridad .
Métodos ergonómicos.
Pictogramas y señales.
2. Personalización 2. La negación tiene que producir Formación en el trabajo sobre métodos
sentimientos de culpa o seguros de trabajo.
ansiedad. Puede que se de Buena supervisión: corrección inmediata de
cuenta de que va a perder los las violaciones del comportamiento seguro
incentivos que busca, o que no para construir hábitos seguros.
está respondiendo de acuerdo a Participación individual en mítines de
un valor o ideal. seguridad, planificación de la seguridad e
inspecciones de seguridad.
Películas que tratan sobre los métodos de
3. Creación de seguridad trabajo y sus secuencias.
psicológica: tiene que sentir que Reconocimiento de las contribuciones
puede cambiar, que es posible y personales por el jefe o por figuras de
que se le va a permitir un autoridad.
margen de error. Premios individuales de seguridad.
Observaciones preventivas o planeadas.
Incentivos.
Manuales de procedimientos.
3. Fijación 4. Identificarse con un rol modelo: Discusión de accidentes reales
ver cosas desde el punto de relacionados con el trabajo con
vista del modelo. Es importante participación individual.
que el consultor y los Role playing, permite la identificación
supervisores sean congruentes mediante la proyección.
con sus conductas. Puede ser Películas con alto contenido emocional
un mecanismo limitante, ya que relacionado con la seguridad en general y a
reduce a una la fuente de la actuación en el trabajo.
información. Demostraciones reales de interés personal
del director y de la alta dirección: haciendo
de la seguridad una cuestión de primer
5. Exploración del medio. Se
interés.
Outdoor training.
explora el medio para obtener la
información relacionada con un
problema, se selecciona
información entre múltiples
fuentes
4. Mantenimiento 6. Determinar si la nueva actitud o Observación.
comportamiento está en Escalas de actitudes.
concordancia con el concepto
que tienen de sí mismos. Una
forma de hacerlo es adaptar
nuestro mensaje o tipo de
acción a sus valores. Por
ejemplo, un programa de
reducción de peso no se puede
enfocar igual para los hombres
que para las mujeres. Se ha
visto que si se enfoca como
competición de equipos, tiene
mucho más éxito.
7. El sujeto debería tener la
oportunidad de determinar si
otros sujetos, a quienes
considera importantes, aceptan
y confirman su nueva actitud o
patrón de conducta. Una
estrategia para evitar este
problema es la formación en
grupos.
Guía de intervención
Para determinar en qué situaciones hacer formación, o en qué situaciones
recurrir a un programa de incentivos, o a una técnica de resolución de
conflictos, o hacer un concurso de eslóganes o lanzar una campaña
publicitaria, por mencionar algunas estrategias de las disponibles, es necesario
conocer en primer lugar el contexto y los individuos sobre los que se pretende
influir.
En la tabla 2 se muestran los pasos de este análisis del entorno y del colectivo
objeto de la intervención - lo que en marketing se denomina grupo diana. A
continuación se explican con más detalle cada uno de estos pasos:
Tabla 2. Guía de intervención
1. Para conocer el contexto relevante de nuestra intervención, hay que
tener la evaluación de riesgos y conocer los comportamientos
necesarios para que la actividad se lleve a cabo de forma segura.
2. Una vez identificados los riesgos, o paralelamente a esta identificación,
deberemos poder contestar a la siguiente pregunta: ¿Los trabajadores
pueden tener una conducta segura?
La respuesta tiene que proceder de una auditoría de seguridad con las
propuestas correspondientes. Esta pregunta se refiere directamente a lo
que en la NTP anterior se presentaba como antecedentes necesarios:
los determinantes situacionales que deben posibilitar una conducta
segura.
3. Conocer el nivel de conocimientos de los trabajadores. Este paso
responde a la pregunta: ¿Los trabajadores conocen igual que los
técnicos del servicio de prevención los riesgos que implica su trabajo?
En este paso se asegura el nivel 1 del cambio de actitudes: se determina
si el grupo diana está en la fase de pre-contemplación del cambio o en la
fase de contemplación.
Si se detecta que puede haber resistencia al cambio pueden resultar de
utilidad las estrategias propuestas en la tabla 1, estrategias analizadas
con más detalle en la NTP anterior. En la tabla 2 se presentan las fases
del cambio de actitudes, en la primera columna se enumeran los
objetivos según la Teoría del cambio planificado y, en la segunda
columna, se exponen algunas de las estrategias plausibles para cada
fase.
4. También debemos conocer el nivel de percepción del riesgo de los
trabajadores. Esto respondería a la pregunta: ¿Los trabajadores estiman
los riesgos de forma similar a los técnicos del servicio de prevención?
Esta pregunta es básica. En general, los técnicos perciben los riesgos
de su campo de formación de forma diferente que los no técnicos o los
técnicos de otros campos. Tanto si se trata de trabajar con ruido, como
si se trata de la instalación de un vertedero o una central nuclear cerca
de nuestra casa.
En el caso de los vertederos y de las centrales nucleares, los técnicos
hacen su estimación a partir del número de afectados; mientras que las
personas “de la calle” la hacen a partir de la descripción del riesgo unida
a la no voluntariedad de la exposición (a diferencia del riesgo de tener
cáncer por fumar, lo cual es una exposición al riesgo voluntaria).
En el caso del riesgo en una empresa, por ejemplo por exposición
prolongada al ruido o al amianto, otra vez la estimación de los riesgos
difiere: los técnicos se basan en el número de casos (llámese
estadísticas o epidiemología) mientras que los trabajadores en la
descripción del riesgo. Por tanto, si el riesgo no tiene efectos
importantes a corto plazo no se estima igual por los no entendidos como
por los entendidos.
En esta fase es cuando, según Edgar Shein tenemos que crear un
miedo mayor que el miedo a cambiar. Hay que fijar emocionalmente la
actitud, predisponer a la acción, no sólo a un determinado tipo de
valoración y conocimiento. Hay que aplicar estrategias que incrementen
la percepción del riesgo o que impliquen una carga emocional que
descongelen la actitud anterior.
5. Por último hay que analizar si los trabajadores están trabajando de
acuerdo con estos comportamientos.
Comprobar los comportamientos de los trabajadores después de las
otras fases no parece muy lógico. ¿Por qué tan tarde? ¿Por qué no en
primer lugar? Porque la seguridad y la excelencia en prevención
dependen de que todos los trabajadores sepan y sean conscientes de
los riesgos y de la gravedad que implican para ellos, sus familias y su
empresa. Por tanto, pese a que su conducta sea segura, lo que más nos
importa es que conozcan los riesgos y los perciban como los técnicos de
prevención.
Lo normal es que en algunos casos sí lo estén haciendo y en otros no.
Pero aunque estén comportándose de forma segura no podemos
deducir que su conducta será segura en un futuro: puede que un
trabajador lleve el equipo de protección individual porque ha visto que
todo el mundo lo hace así pero que no sea consciente de que es
necesario y un día no se lo ponga y tenga un accidente.
Si no falla ni el conocimiento ni la estimación del ries go, es decir, si la
percepción del riesgo es adecuada, hay que investigar la causa para
saber qué tipo de acciones deberemos emprender. Las causas pueden
ser de los tipos siguientes:
a. Factores personales: estrés, fatiga, enfermedad, medicamentos..
Estrategias: cambiar de puesto de trabajo, dar tiempo libre…
b. Desacuerdo personal: por ejemplo, que no se ponen los guantes
porque al ser tan gruesos creen que la probabilidad que se les
resbale el vaso con líquidos corrosivos y les salpique el cuerpo es
mayor. O no se ponen los cascos de determinado color porque
son típicos de cierta clase social. Estrategias: tener en cuenta el
punto de vista del trabajador.
c. Factores culturales: en el grupo quien cumple determinadas
medidas de seguridad no es valorado y es estigmatizado.
d. Factores organizacionales: la gestión de los equipos no es
adecuada, no hay forma de actuar seguramente, o el equipo está
demasiado lejos del lugar de seguridad. Las recompensas son
inadecuadas: no se asciende a nadie por ser seguro, si no por ser
productivo pese a ser inseguro. Se recompensa sólo en función
de la productividad.
Bibliografía
(1) ESPLUGA TRENC, JOSÉ.
Actos inseguros en el trabajo: guía de intervención.
Notas Técnicas de Prevención, 1996, nº 415.
(2) HANNAFORD, EARLE S.
Supervisors guide to Human Relations.
Chicago: National Safety Council, 1967. 341 p.
(3) SHEIN, EDGAR H.
Psicología de la organización.
México: Prentice Hall International, 1982. 252p.
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