ADMINISTRACION DE

OPERACIONES

AGROKASA

Flores Olaza, Favio Alfredo

Leveroni Silva, Guliana Isabela
Lizarraga Del Solar, Lorena
Sanchez Lozano, Erika Hilda
Terán Castro, Carlos Antonio
Vargas Miranda, Fiorella
1. Introducción........................................................................................................................4
2. Descripción de la empresa.................................................................................................5
2.2. Procesos o Servicios que elabora...............................................................................5
2.3. Ingresos.......................................................................................................................7
2.4. Misión..........................................................................................................................8
2.5. Visión...........................................................................................................................8
2.6. Valores Actuales.........................................................................................................9
2.7. Ubicación de la Planta / Negocio................................................................................9
2.8. Procesos Generales de la Empresa..........................................................................10
2.9. Procesos y Flujograma del Área de Operaciones...................................................11
2.9.1. Flujograma de Packing Palta...........................................................................12
2.9.2. Flujograma Cosecha Palto...............................................................................13
2.10. Organigrama.............................................................................................................14
2.11. Cadena de Valor.......................................................................................................14
3. Situación actual................................................................................................................14
3.1. Análisis del Mercado y Entorno..............................................................................14
3.2. Las cinco Fuerzas de Michael Porter......................................................................16
3.2.1. Amenaza de competidores potenciales............................................................16
3.2.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores.................................17
3.2.3. Poder de negociación de los compradores o clientes......................................18
3.2.4. Amenaza de productos sustitutos....................................................................18
3.2.5. Rivalidad de la industria..................................................................................19
3.3. Canvas business model.............................................................................................19
3.4. Análisis PESTEL......................................................................................................20
3.4.1. Analisis PESTEL – PAIS:................................................................................21
3.4.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (P).........................................21
3.4.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)............................................................23
3.4.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas (S)............................................24
3.4.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)............................................................24
3.4.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E).............................................................24
4. Análisis del Proceso..........................................................................................................26
4.1. Diagrama SIPOC......................................................................................................26
4.2. Diagrama DAP..........................................................................................................27
5. Indicadores................................................................................................................28

2
 5.1. Productividad total y multifactor............................................................................28
5.2. Ficha de proceso e indicadores................................................................................29
6. Pronósticos................................................................................................................30
6.1. Evolución de pronósticos (24 meses).......................................................................30
7. Planeación de la capacidad y la localización...........................................................32
8. Conclusiones..............................................................................................................36
8.1. Pronósticos................................................................................................................37
8.2. Capacidad y localización..........................................................................................37
8.2.1. Conclusiones..............................................................................................................37
8.2.2. Recomendaciones......................................................................................................38
9. Recomendaciones finales..........................................................................................38
1. Bibliografía.......................................................................................................................40

3
1. Introducción
Sociedad Agrícola Drokasa (Agrokasa), es una empresa peruana fundada en el año 1995
dedicada a la agro exportación siendo sus principales negocios a la fecha el cultivo,
empaque y exportación de espárrago verde, uva de mesa y paltas.

El sector agroexportador se ha convertido en uno de los sectores productivos más dinámicos

del país, el cual conlleva a un crecimiento de exportaciones frescos como es el caso de la
palta, el esparrago, las uvas, entre otros.

En la actualidad, su principal actividad se centra en el cultivo y exportación de 03

productos: espárragos, uvas y paltas en sus 03 fundos: La Catalina y Santa Rita ambos se
encuentran en el departamento de Ica (300 kilómetros al sur de Lima) y Virgen de las
Mercedes en la Provincia de Barranca (190 kilómetros al norte de Lima).

Finalmente, en el presente trabajo analizaremos todos los temas aprendidos en clase

aplicándolos a Sociedad Agrícola Drokasa (Agrokasa), y la vez vamos a proponer mejoras a
nivel de toda la empresa para lograr sus objetivos a corto y largo plazo.

4
2. Descripción de la empresa

2.1. Rubro
Agrokasa (Sociedad Agrícola Drokasa S.A) es una empresa que se dedica al rubro
Agropecuario y Acuicultura; desde los fundos Santa Rita, La Catalina y Las Mercedes,
produce y exporta Palta, esparrago, uvas y arándanos.
Razón Social: Sociedad Agrícola Drokasa S.A.

Actividad: Agropecuario y Acuicultura

No de Colaboradores: 5,639 (Trabajadores) y 32 (Prestadores de Servicios)

2.2. Procesos o Servicios que elabora

Productos y/o Servicios: Produce, empaca y comercializa aguacates, uvas de mesa,
espárragos y arándanos en condiciones frescas

Aguacates

Dentro de los productos que ofrece Agrokasa, concentran su energía en la producción de

Paltas Hass, cuentan con más de 1238 hectáreas de palta con la más avanzada tecnología de
producción en este cultivo. Su Palta Hass es una fruta de verde intenso con pulpa cremosa,
están enfocados en producir la mejor calidad de Palta Hass para satisfacer los mercados más
exigentes.

Sus modernas instalaciones, sus políticas de sostenibilidad responsable y el estricto control

de calidad de cada proceso que realizan hacen de su palta un producto reconocido
mundialmente. La estrategia de producción y la correcta oportunidad de cosecha, les
permite llegar a los mercados con una calidad reconocida por sus clientes.

5
A 30 kilómetros de distancia de sus campus cuentan con una moderna empacadora
(Empacadora PESU – Puerto de Supe, Provincia de Barranca) con capacidad para procesar
380 toneladas de paltas diarias, en el packing han perfeccionado la manera de seleccionar,
empacar y conservar sus frutos para garantizar su calidad y frescura. La experiencia y el
compromiso por la calidad que tienen en su producción hace que tengan el reconocimiento
de sus clientes como la calidad de Paltas Hass del Perú. Están comprometidos en ofrecer
Paltas de la mejor calidad garantizando su frescura y confiabilidad.

Espárrago

El esparrago es uno de sus cultivos pioneros, gracias a su permanente cultura de

innovaciones y sus colaboradores en Ica, son reconocidos por sus clientes como la mejor
calidad de espárragos del Perú. Sus espárragos en su mayoría con de variedad UC-115-F1 y
UC-157-F1, los cuales son espárragos uniformes de buen calibre con puntas de color verde
característica típica de la variedad.
Actualmente, tienen en producción 432 hectáreas el Fundo La Catalina que se encuentra
ubicado en el Valle de Ica donde producen y procesan 8,500 toneladas anuales, su
producción de espárragos comprende desde principios de abril hasta mediados de enero.
Agrokasa produce y exporta espárragos a los cinco continentes 10 veces al año, gracias a la
permanente innovación en sus procesos agrícolas logran suministrar a sus clientes
espárragos de la mejor calidad y en el momento oportuno.
Su empacadora (Empacadora PELAC, Fundo La Catalina) de vanguardia y su personal
altamente calificado tienen la capacidad de procesar 58 toneladas diarias cuidando hasta el
más mínimo detalle de sanidad y alimenticio para satisfacer a sus clientes, su misión es
llegar con espárragos frescos y saludables a todas las mesas del mundo.

Uva

La uva es el producto bandera de fruticultura peruana, la ciudad Ica ha sido siempre

reconocida por su buen clima para el desarrollo de este producto y sus diferentes
variedades, por este motivo Agrokasa acondiciono 475 hectáreas de uvas de mesa entre sus
Fundos de Santa Rita y La Catalina ubicados en este valle. Para lograr que sus parras tengan
una producción homogénea con vallas grandes, de calibres parejos, colores y sabores

6
intensos han innovado y adaptado técnicas para el mejor manejo de este cultivo y así
convertirse en uno de los pioneros y principales exportadores de uvas de mesa del Perú.
Las variedades de uva que cultivan y exportan son Flame Seedles, Sugraone Seedless, Red
Globe, Crimson Seedless, Autum Royal, su disponibilidad va desde octubre a enero y
exportan a los principales mercados de Europa, Norteamérica, Asia, Oceanía y
Latinoamérica.
Para garantizar que llevan un producto fresco a sus clientes han perfeccionado la manera de
seleccionar, empacar y conservar sus productos para garantizar su calidad, están
comprometidos en ofrecer uvas de la mejor calidad, frescura y confiabilidad.

Arándano

Como parte del plan de diversificación de su cartera de productos frescos, han desarrollado
el proyecto para la producción de arándanos, innovando técnicas especiales de instalación,
trasplante y el cuidado de sus plantaciones, para la producción de este cultivo. Su proyecto
se inicia con 150 hectáreas que están en producción desde agosto 2018 y se expandirán a
250 hectáreas para el 2019. Sus arándanos serán cosechados en el momento adecuado para
garantizar un producto fresco y de buen sabor. Sus plantas son obtenidas bajo un sistema de
producción altamente calificado y acondicionados dentro de viveros que les permiten
uniformizar al máximo este producto.
El extremo cuidado de sus técnicas de riego y manejo del cultivo que sumadas a las
adecuadas condiciones de su Fundo Las Mercedes en Barranca han permitido producir un
arándano de alta calidad. Para garantizar que llegue un producto fresco y saludable a sus
clientes cuentan con una moderna instalación de empacado de arándanos (Empacadora
PESU Puerto de Supe, Provincia de Barraca) que cuenta con tecnología de vanguardia
especializada en la limpieza, clasificación y conservación del producto, están
comprometidos en ofrecer arándanos de la mejor calidad, frescura y confiabilidad.

2.3. Ingresos

A continuación, se detalla los resultados económicos de Agrokasa en el 2017:

Ventas: En el 2017, las ventas netas fueron de $ 111.27 millones, similares a las ventas del
año anterior ($ 111.31 en el periodo 2016). Si bien es cierto esto da como resultado que no
existe mucha variación respecto al 2016, en el 2017 en palta se obtuvo menores volúmenes
(-20% vs al 2016) y mejores precios (17% respecto al año anterior); en espárragos se obtuvo
mejores precios (7%) lo que compenso la caída de 9% en volúmenes. Finalmente, la uva
obtuvo mayor volumen en 30% respecto al 2016 y mejores precios en 14%.

Utilidades: En el 2017 se alcanzó una utilidad neta de USD 35.3 millones, similar al año
anterior (USD 35.5 millones). En el 2017 se pagó como dividendos a los accionistas de
Agrokasa la suma de 4’205,000

7
Actualmente se realizan exportaciones a los siguientes destinos:

Fuente: Agrokasa

2.4. Misión

Agrokasa produce, empaca y comercializa aguacates, uvas de mesa, espárragos y arándanos

en condiciones frescas, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y realizando sus
actividades en base a las siguientes premisas:

Invirtiendo en el desarrollo humano y tecnológico de nuestros colaboradores, garantizando

el acceso a equipos y procesos de vanguardia, y promoviendo una mejora constante en cada
etapa del negocio.

Cuidando el medio ambiente, asegurando la salud ocupacional de nuestros colaboradores y

manteniendo una relación de apoyo con las comunidades donde desarrollamos nuestras
actividades.

Alinear los intereses de nuestros clientes y el entorno local con los de nuestros
colaboradores y accionistas

2.5. Visión

Agrokasa se ganará el reconocimiento de sus clientes, gracias a la alta calidad de sus

productos y los servicios logísticos y comerciales que les brindamos.

Agrokasa mantendrá su posición de liderazgo nacional en la exportación de productos

frescos, tales como aguacates, uvas de mesa, espárragos y arándanos.

Agrokasa basará su éxito en una adaptación oportuna al cambio, promoviendo

constantemente la innovación como medio para generar valor para la empresa.

8
Agrokasa será una empresa en la que los trabajadores se enorgullecen de los altos
estándares profesionales, el alcance de la comunidad, el compromiso con la seguridad y
salud en el trabajo y el respeto por el medio ambiente.

2.6. Valores Actuales

Compromiso:  Toman el propósito, la visión, los valores y los objetivos de la empresa como

propios.

Trabajo en equipo:  Colaboran entre sí para lograr objetivos comunes.

Respeto:  Actúan con consideración hacia los demás y todo lo que nos rodea; construyen
relaciones de confianza.

Honestidad:  Actúan con la verdad en todo momento.

Responsabilidad:  Tienen en cuenta, tanto el negocio como el medio ambiente.

2.7. Ubicación de la Planta / Negocio

Ubicación: Jr. Mariscal La Mar 991 Piso 10, Magdalena del Mar, Lima – Perú.

Plantas:

 La Catalina y Santa Rita ambos se encuentran en el departamento de Ica (300

kilómetros al sur de Lima)
 Virgen de las Mercedes en la Provincia de Barranca (190 kilómetros al norte de
Lima).

9
2.8. Procesos Generales de la Empresa

Con más de 10 años en el mercado, Sociedad Agrícola Drokasa se ha convertido en unas de

las principales exportadoras del mercado peruano a nivel mundial. En la actualidad, se
centra en el cultivo y exportación de 4 productos: espárragos, uvas, paltas y arándanos, en
sus 3 fundos.

Al respecto, la empresa para cumplir con las exigencias de sus clientes, cuenta con 4
empacadoras PELAC, PV1, PV2 y PESU. El esparrago se acondiciona en Pelac (Packing
de Espárragos La Catalina) y otro PESU (Planta Empacadora SUPE), en el cual también se
acondiciona y empaca la palta que se produce en el Fundo de La Virgen de las Mercedes.
Asimismo, el acondicionamiento y empaque de uvas se realiza en los packings del Fundo
La Catalina y del Fundo Santa Rita.

La empresa se basa en estándares mundiales de calidad, una excelente logística, el debido

cumplimento de sus ofertas, lo que da como resultado el fortalecimiento de relaciones con
sus clientes.

10
Entre los principales procesos que tiene la empresa son:

 Recepción, empaque, almacenamiento y despacho

 Producto: Esparrago, uvas y paltas
 Cálculo de planillas
 Existe un control eficiente del rendimiento de los colaboradores y la asistencia del
personal
 Servicio de Atención al Cliente

2.9. Procesos y Flujograma del Área de Operaciones

11
2.9.1.Flujograma de Packing Palta

12
2.9.2.Flujograma Cosecha Palto

13
 2.10. Organigrama

2.11. Cadena de Valor

3. Situación actual
3.1. Análisis del Mercado y Entorno

Palta: En el año 2018 se ha exportado un 355 mil TM, 47% de incremento con respecto al
año 2017, la principal variedad: Hass la cual ha representado un 95%. Si analizamos el
crecimiento por continente el principal destino en Europa seguido de Usa , los cuales ha
tenido un crecimiento en volumen del 45% y 27% respectivamente , lamentablemente los
precios este año han sido muy inferiores a los de años anteriores , lo cual ha generado una
caída en las ganancias de los exportadores peruanos.

14
 Fuente: Prohass

Entonces conociendo la importancia del Mercado Europeo para la Palta Hass observemos
con quienes competimos en este mercado y las ventanas comerciales, de la semana 17 a la
40 es la campaña intensa con altos volúmenes debido al ciclo de cosecha tanto del Norte y
Sur Peruano.

Fuente: Prohass

Uva: Las regiones exportadoras de Uva de Mesa del País concentran el mayor volumen de
sus envíos de la fruta entre los meses de setiembre y marzo.

15
Nuestra oferta por región se concentra en Ica y Piura y en el año 2018 la producción
disminuyo un 10% debido al acontecimiento que ocurrió en febrero del 2017,
principalmente afectado por la región de Piura (-17%) y Lambayeque (-26%).

3.2. Las cinco Fuerzas de Michael Porter

3.2.1.Amenaza de competidores potenciales

Debido a la participacion el mercado de Sociedad Agricola Drokasa S.A. (Agrokasa), se

encuentra en la 2da empresa peruana exportadora de Palta Hass (8.3 %), y la gran
capacidad de negociacion que mantiene con sus proveedores hace que su nivel de
amenaza sea muy bajo, ya que hoy en dia está posicionado entre los tres mas
representativas del mercado.

16
 Hay complejidad para poder manejar la cadena de suministro global para el mercado de
la agroexportación, donde la marca, la calidad del producto, del proceso y su garantía ya
se encuentran pocisionados, ademas de contar con una fortaleza para la comunicación
con sus clientes e impulsar su crecimiento y la demanda que este requiera, con la
finalidad de alcanzar su lealtad. Esto finalmente conduce a generar un escenario
complejo para los nuevos entrantes y los competidores actuales.

3.2.2.Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Cuenta con una alto poder de negociacion, lo cual se basa en la comunicación

transparente efectiva y confiable con sus proveedores, y la demanda que este requiere
sobre recursos claves para las operaciones. Al ser una empresa exportadora, Agrokasa
tiene una participación constante sobre grandes volumenes de recursos de sus
principales proveedores que influye directamente sobre sus resultados; es decir, que
Agrokasa cuenta con el poder de negociación sobre la fijación de precios mayorista al
ser un cliente estrategico en su industria. Los principales proveedores de Agrokasa son:

Nos provee su linea de Transporte de mercaderia Provee la codificación EAN

empaque flexible para el desde campo (Palta, única internacional para la
proceso de Packing de los Esparragos, Arandano y Uva) comercialización de
productos a exportar. productos

Para el envío de mercancias Proveedor de los Servicio de transporte

(Transporte, almacenaje y agroquimicos para el maritimo y fletes. Transpora
asesoramiento aduanero) cosechamiento y protección la mercancía hacia los
de cultivos destinos planificados

Provee Pallets de madera a

medida para la movilidad de
la carga

Agrokasa garantiza la calidad de su producto a traves de los materiales e insumos que

adquiere, por ello que tambien maneja niveles de servicio exigidos para garantizar la
calidad de los recursos empleados en el proceso productivo.

17
3.2.3.Poder de negociación de los compradores o clientes

Por ser la empresa peruana número 2 en exportacion de Paltas Hass al mundo, este
posicionamiento otorga a Agrokasa el poder de negociacion con el mercado local y un
minimo en el internacional; esto sucede dado que la fuente principal de ingresos
corresponde a exportaciones. A pesar de tener más de 10 años en el mercado
atendiendo las necesidades de los clientes, Agrokasa genera un valor diferencial en la
calidad del producto respaldado por profesionales que al momento de la negociación
permite alcanzar un mayor margen de beneficio. Las principales empresas importadoras
en el extranjero son:

Importador y distribuidor Grupo comerciante

norteamericano de verduras y Importador y distribuidor
frutas de alta calidad de esparragos y paltas

3.2.4.Amenaza de productos sustitutos

No encontramos en nuestro principal mercado (Europa) que pueda reemplazar las

propiedades nutricionales y que reemplacen al llamado oro verde.

Lo que podemos considerar como producto sustituto es la palta de otros origenes , ya

que tiene propiedades y presentaciones distintas ; en la ventana comercial de la semana
16 a la semana 40 , tenemos ingresos de palta de México y Kenia .

3.2.5.Rivalidad de la industria

18
 En el mundo, Perú está situado entre los primeros puestos de los paises que
exportan Palta (Aguacate), con una diferencia mayor de 50% de producción
menor de Mexico. Este último tiene su principal exportación al mercado
americano para consumo directo.

Fuente: Minagri 2019

El consumo de Palta durante 10 años a incrementado, al igual que la oportunidad

de exportación de Perú hacia los principales paises europeos. La demanda de la
Palta hace que esta industria sea competitiva con respecto a los paises mas
significativos, Mexico y Rep. Dominicana.

3.3. Canvas business model

3.4. Análisis PESTEL

19
A traves de la analisis externo realizado, se procede al analizar las oportunidades y amenazas
claves del entorno. Para tal efecto, D´Alessio(2013) sostuvo que los factores externos, que
son claves para evaluar con un enfoque integral y sistemico, son:

20
3.4.1.

Analisis PESTEL – PAIS:

3.4.1.1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (P)

Estabilidad política: Durante el año 2018 se redujo el riesgo de inestabilidad

política en el Perú, debido a la disminución de los conflictos sociales. En
concordancia con ello, el indicador de estabilidad política y ausencia de violencia y
terrorismo, calculado por el Banco Mundial para el Perú en el año 2017, alcanzó el
nivel de -0.51, en un rango de puntuación de -2.5 a 2.5; donde el menor valor
implica inestabilidad política y el mayor valor significa fortaleza en la
gobernabilidad.
La estabilidad política evidenciada en el Perú en los últimos años ha favorecido que
sea atractivo para la inversión extranjera directa en diversos cultivos, entre ellos, el
espárrago que es uno de los productos que produce AGROKASA. Por ello, de
acuerdo con Isabel Quicaño, directora de Agronegocios del Ministerio de
Agricultura y Riego, empresas chilenas han realizado inversiones en espárrago en
Ica, principalmente, desde la figura de joint venture, con socios locales que, si bien
cuentan con tierras, tienen carencias de capital. Además, Quicaño puntualizó que
los inversionistas extranjeros resaltan las condiciones del clima y suelo, así como
las garantías que se ofrecen en el Perú para el desarrollo de sus inversiones.
Política monetaria: Conforme a lo establecido en la Constitución Política del Perú,
corresponde al Banco Central de Reserva preservar la estabilidad monetaria a través
de instrumentos de política monetaria bajo la autonomía que le ha sido concedida.
Desde enero de 2002, la política monetaria del BCRP se conduce bajo el esquema
de Metas Explícitas de Inflación, con el objeto de anclar las expectativas
inflacionarias del público mediante el anuncio de un nivel meta, que fluctúa en un
rango entre 1% y 3%. Esto fortalece la confianza en la moneda nacional a largo
plazo y favorece la desdolarización.
En ese contexto, el Banco Central de Reserva ha estimado que al cierre del año
2019 la tasa de inflación ascenderá a 3.47%. Cabe mencionar que el Perú se ubicó
entre los 25 países que mantienen su nivel de inflación dentro del rango meta.

21
Asimismo, el Banco Central de Reserva toma decisiones de política monetaria a
través del uso de los niveles de referencia para la tasa de interés del mercado
interbancario. En efecto, el BCRP modifica la tasa de interés de referencia de
acuerdo con las condiciones de la economía a fin de mantener la inflación dentro
del rango establecido. También, desde setiembre de 2015, el BCRP ha elevado la
tasa de referencia cuatro veces, alcanzando el nivel de 4.25% en setiembre de 2016
con la finalidad de evitar el desanclaje de las expectativas de inflación.
Política fiscal: La política fiscal es el conjunto de acciones gubernamentales sobre
la administración y aplicación de instrumentos discrecionales para modificar los
parámetros de los ingresos, gastos y financiamiento del sector público (Ministerio
de Economía y Finanzas,2016). Según el Ranking de Competitividad Mundial 2016
del IMD el Perú ascendió del puesto 32 al 28 en la medición del factor política
fiscal, debido a la preservación de ciertas fortalezas como un funcional sistema de
administración tributaria y de recaudación de impuesto a la renta sobre personas
naturales. Se prevé que la política fiscal se mantenga estable en los próximos años,
dado que el MEF ha considerado mantener la disciplina fiscal asumiendo el
compromiso de conducir el déficit fiscal al nivel de 1% para el año 2021.
Regulaciones gubernamentales, tributarias y arancelarias: El Estado peruano, a
través del Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI) estableció los
lineamientos de la política agraria mediante Resolución Ministerial N° 0709-2014-
MINAGRI. Estos son considerados la base para la construcción de un sector
competitivo, integrado y sostenible, priorizando al pequeño y mediano productor
agrario y a las comunidades campesinas y 39 nativas (“MINAGRI presentó,” 2015).
Según el MINAGRI, la agricultura desempeña un papel importante para el logro de
los objetivos generales de las políticas del Estado y el Gobierno, dado que, en el
año 2013, ocupó al 30% de la PEA y representó el 5.4% del PBI nacional al
finalizar el año 2014. Así también, es un factor central en la gestión de recursos
naturales estratégicos como el agua, los suelos, los bosques y la biodiversidad
(Ministerio de Agricultura y Riego, 2015). La política sectorial tiene objetivos
orientados a favorecer a la industria agroexportadora. Estos son los que siguen: (a)
lograr la gestión eficiente y sostenible de los recursos agua, suelo y bosques; (b)
garantizar la seguridad y la estabilidad jurídica en el acceso a los recursos agrarios
por parte de comunidades y agricultores, (c) incrementar la infraestructura y la
tecnificación del riego, (d) expandir mercados complementarios de crédito, seguros
y servicios agropecuarios, (e) fortalecer y extender la capacidad de investigación e
innovación agraria, (f) mejorar las capacidades productivas y empresariales de los
agricultores y las agricultoras, y (g) lograr la plena articulación a mercados y
cadenas de valor de los agricultores nacionales.
En ese contexto, la Política Nacional Agraria es aplicada desde el siguiente objetivo
general: Lograr el incremento sostenido de los ingresos y medios de vida de los
productores y productoras agrarios, priorizando la agricultura familiar, sobre la base
de mayores capacidades y activos más productivos, y con un uso sostenible de los
recursos agrarios en el marco de procesos de creciente inclusión social y económica
de la población rural, contribuyendo a la seguridad alimentaria y nutricional.
Por otra parte, el MINAGRI estableció el marco regulatorio para el desarrollo de la
industria agroexportadora, a través de la Ley que Aprueba las Normas de
Promoción del Sector Agrario (Ley 27360, 2000), promulgada mediante Decreto
Legislativo N° 885, la cual tiene como objetivo declarar de interés prioritario la
inversión y desarrollo del sector agrario. Esta ley incluye beneficios para el sector
agroexportador. Uno de ellos es la aplicación de la tasa de 15% para efectos del

22
impuesto a la renta de tercera categoría. Otro corresponde a la depreciación a la tasa
del 20% anual del monto de las inversiones en infraestructura hidráulica.
Adicionalmente, están las obras de riego, que se realizarían durante la vigencia de
dicha ley, es decir, hasta el 31 de diciembre de 2021. Por último, se tiene la
recuperación anticipada del impuesto general a las ventas (IGV), pagado por las
adquisiciones de bienes de capital, insumos, servicios y contratos de construcción.
Asimismo, la legislación peruana ha determinado otros beneficios tributarios que
favorecen a la industria agroexportadora. Entre estos resaltan el drawback o el
régimen aduanero de perfeccionamiento activo. Este consiste en la devolución de
los aranceles de los 41 insumos utilizados por el equivalente del 4% del valor FOB
del bien exportado, con el tope del 50% de su costo de producción. Los beneficios
descritos contribuyeron a que las inversiones privadas en la industria del espárrago
llegaran a US$ 900 millones. De forma similar, el Estado peruano promulgó la Ley
que Impulsa la Inversión Pública Regional y Local con Participación del Sector
Privado (Ley 29230, 2008). Esta tiene por objeto impulsar la ejecución de proyectos
de inversión pública de impacto regional y local, con la participación del sector
privado. Para ello, se hará la suscripción de convenios con los gobiernos regionales
y/o locales. En ese sentido, las empresas privadas suscriptoras de convenios para el
financiamiento y/o desarrollo de proyectos de inversión pública en infraestructura,
que se encuentren alineadas con los planes y políticas de desarrollo nacional,
podrán obtener certificados de inversión pública regional y local. Dichos
documentos son emitidos por el Ministerio de Economía y Finanzas.
3.4.1.2. Fuerzas Económicas y Financieras (E)

Situación económica mundial: La situación económica mundial se encuentra en un

proceso de transición, evidenciándose un crecimiento limitado en las principales
economías como Estados Unidos y la Eurozona con 2.4% y 1.5%, respectivamente.
Por otra parte, los mercados internacionales han sido afectados, en especial, por dos
eventos: (a) el referéndum en el que se definió el retiro del Reino Unido de la Unión
Europea (BREXIT) y (b) las expectativas en torno al proceso de normalización de
la tasa de interés de la política monetaria del Banco Central de los Estados Unidos
(FED). El BREXIT generó inestabilidad en los mercados financieros
internacionales, situación que fue disminuyendo a medida que se aclaraba la
información respecto de los alcances y plazos. Además, entre las condiciones
macroeconómicas de la Eurozona, destaca 46 que la inflación salió del terreno
negativo desde junio 2016, aunque se mantiene en un nivel cercano a 0%.
PBI nacional y el sector agropecuario peruano: El Ministerio de Economía y
finanzas (MEF) informó que en el primer semestre el producto bruto interno (PBI)
del Perú creció en 4,3%, siendo esta la tasa más alta registrada en los últimos nueve
semestres. El aumento de la actividad económica fue potenciado por la
recuperación de los sectores económicos que durante el ultimo año tuvieron menor
impulso externo, asociado a un entorno interno y externo menos favorable.
Es relevante observar que la participación en el PBI nacional de las actividades
primarias (i.e., las agropecuarias, pesca, minería) está disminuyendo; en cambio, la
participación de las actividades como la construcción, el comercio y servicios
vienen aumentando, lo que es señal de una transición de actividades primarias a
industrial y servicios. Un estudio desarrollado por Apoyo Consultoría para la
Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú (AGAP) reveló que un
aspecto importante es el crecimiento de la producción de los cultivos
agroexportadores y de los cultivos tradicionales. Entre los cultivos tradicionales se
consideran el algodón, maíz amarillo duro, maíz verde, papas, trigo; y los cultivos

23
agroexportadores corresponden a la palta, las alcachofas, los plátanos, el caco, café,
espárrago, mango, quinua y uvas. Los principales productos son el café, la uva
fresca, los espárragos, la palta fresca y la quinua.
Según indicó el MINAGRI, para el año 2021, se espera que las exportaciones de
productos agrícolas superen los US$ 10,000 millones.
Balanza Comercial: La balanza comercial en 2018 alcanzó un superávit de US$ 7
049 millones, resultado positivo por tercer año consecutivo y el más alto desde
2011, según el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).
En 2018, las exportaciones ascendieron a US$48,942 millones, un monto histórico
que confirmó la tendencia al alza en los últimos tres años y que implicó un
crecimiento de 8.1% con respecto a 2017. Ello por el aumento del volumen de las
exportaciones (1.5%) y el mayor precio (6.5%).
Las importaciones ascendieron a US$ 41,893 millones, 8.2% más que el registrado
en 2017, debido a las mayores importaciones de insumos (14.8%), de bienes de
capital (2.9%) y de consumo (2.8%). En diciembre de 2018, la balanza comercial
registró un superávit de US$ 1,076 millones. El valor de las exportaciones fue de
US$ 4,227 millones y las importaciones sumaron US$ 3,152 millones.
Acceso al crédito del sector agrario: Al respecto, las unidades agropecuarias que no
solicitan créditos de este tipo manifestaron inconvenientes con el sistema financiero
debido a lo siguiente: (a) ausencia de garantías crediticias, (b) falta de derechos de
propiedad, e (c) incumplimiento de pagos anteriores. Si a ello se adicionan la escasa
cultura financiera del productor agrario, los factores climáticos externos que
generan riesgos adicionales al sector (relacionados, también, con la mayor
probabilidad de incumplimiento de pagos), la falta de conexión con los mercados
nacionales e internacionales y el bajo nivel de capitalización inicial de los
productores, se configura un escenario que explica el bajo nivel del crédito agrícola.
Acuerdos Comerciales: Al año 2018, el Estado peruano ha suscrito 18 Tratados de
Libre Comercio (TLC), a fin de establecer preferencias arancelarias mutuas y
reducir barreras no arancelarias para la comercialización de bienes y servicios. En
ese sentido, los acuerdos comerciales contribuyen a mejorar la competitividad de
las empresas, dado que permiten disponer de materia prima y maquinaria a menores
costos y obtener ventajas sobre aquellos países que no han negociado ningún
acuerdo comercial preferencial.
3.4.1.3. Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas (S)

Crecimiento Poblacional: La cifra estimada para el cierre del año 2018 fue de 32
millones 162 mil 184 peruanos, de los cuales un 52.1% pertenecen a la población
adulta de entre 21 a 59 años, quienes han mostrado un crecimiento progresivo estos
último dos años. Sin embargo, la esperanza de vida promedio es de 75 años.
Población económicamente activa (PEA): La población ocupada del Perú se
incrementó en 2.9% en el trimestre abril-mayo-junio del año 2018 comparado con
similar trimestre del año 2017, lo que equivale a 467,200 personas más con empleo,
segun el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
En el año móvil julio 2017-junio 2018, de los 12 millones 883,000 personas
ocupadas en el área urbana, el 33.6% (4 millones 335,000 trabajadores) tenían
empleo formal, es decir, tienen su vínculo laboral sujeto a la legislación laboral,

24
fiscal y de la seguridad social o se desempeñan en el denominado sector formal de
la economía.
3.4.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)

Respecto a los avances tecnológicos, la tecnología para el riego por goteo con
mayor preferencia proviene de Israel, la cual permite obtener el recurso hídrico de
fuentes subterráneas. Asimismo, este tipo de tecnología contempla la perforación y
habilitación de pozos tubulares, que conducen a una piscina central donde una
estación de bombeo abastece a los cultivos. La aplicación del agua, junto con
nutrientes y fertilizantes, se realiza vía mangueras de goteo por hileras. Cabe
mencionar, que el uso de la citada tecnología ha propiciado que se alcancen
rendimientos de producción superiores al promedio mundial.
3.4.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)

Respecto a la importación de plaguicidas, el 9 de mayo de 2014, se promulgó la ley

que permite la importación de plaguicidas genéricos únicamente con la presentación
de una declaración jurada (Ley 30190, 2014). Esta ley nace a consecuencia de la
Decisión 795 de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), mediante la cual se
suspendió la Decisión 436, Norma Andina para el Registro y Control de Plaguicidas
Químicos de Uso Agrícola, y sus modificaciones por las Decisiones 684, 767, 785 y
la Resolución 630. La citada ley, de suma importancia para el sector agrario,
permite, a las personas naturales o jurídicas, la importación de plaguicidas
genéricos de manera directa, para consumo propio o de sus asociados.
También, se reconoce al Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) como la
autoridad competente para regular, conducir, supervisar y fiscalizar el registro de
plaguicidas de uso agrícola; así como la fabricación, formulación, importación,
exportación, envasado distribución, experimentación, comercialización,
almacenamiento y otras actividades relacionadas al ciclo de vida de los plaguicidas
de uso agrícola (Ley 30190, 2014). En relación con el fenómeno climático de El
Niño, es un cambio océano-atmosférico que se presenta en el océano Pacífico
ecuatorial, ocasionando cambios significativos en el clima de todo el planeta.
Igualmente, provoca fuertes sequías en las costas del Pacífico, e inundaciones y
lluvias intensas en las costas del Caribe. Por lo tanto, los principales impactos del
fenómeno El Niño se evidencian en los sectores agropecuario y pesca, debido a las
altas temperaturas y las fuertes precipitaciones que afectan directamente a estos
sectores.

25
4. Análisis del Proceso
4.1. Diagrama SIPOC

S I P O C
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
 Aris Industrial  Agroquímicos para el 1. Producción Agrícola  Materia Prima
cosechamiento y
protección de cultivos
 Trupal S.A  Recepción de Materia 2. Empaque  Palta empaquetada
Prima
 Empaque flexible
 Dogana  Almacenaje 3. Almacenamiento  Palta empaquetada

 GS1 Perú  Codificación EAN. 4. Comercialización  Palta empaquetada  Everfresh

 Maersk  Transporte marítimo y Internacional  PacPro Agrokasa
fletes.  Importadoras de Palta,
Espárragos, Uvas y
Arándanos

26
4.2. Diagrama DAP

27
5. Indicadores
5.1. Productividad total y multifactor

28
5.2.

Concepto
Producción (en miles)

Unidad Cantidad Costo unitario Días / año Costo total

Operarios de planta Mes x año 175 1,600 312 S/ 3,920,000.00

Jefe de operaciones Mes x año 3 4,500 312 S/ 189,000.00
Jefe de planta Mes x año 3 3,500 312 S/ 147,000.00
Personal
Jefe de logistica Mes x año 2 2,800 312 S/ 78,400.00
Jefe de mantenimiento Mes x año 3 2,500 312 S/ 105,000.00
Capacitaciones Año S/ 150,000.00
Gastos varios Servicio de mantenimiento Año S/ 216,000.00
Gastos varios Servicio de seguridad Año S/ 360,000.00
Gastos varios Gastos variables Año S/ 8,250,000.00
Gastos varios Servicios de terceros Año S/ 2,475,000.00
Gastos varios Mantenimiento maquinaria Año S/ 450,000.00
Gastos directos Fletes Año S/ 3,283,500.00
Gastos directos Materiales de empaque Año S/ 300,000.00
Gastos directos Materiales para almacenamiento Año S/ 250,000.00
Gastos otros Licencias y soporte Año S/ 300,000.00
Gastos otros Depreciación Año S/ 7,105,725.00
Gastos otros Amortización Año S/ 1,000,000.00
Total

Costo (en miles $) Productividad multifactor

2016 2017 2018 2016 2017
Personal $1,390.73 $1,390.73 $1,390.73 363.879% 290.143%
Gastos varios $4,210.91 $3,560.91 $3,235.91 120.177% 113.316%
Gastos directos $1,394.00 $1,161.67 $1,045.50 363.025% 347.354%
Gastos otros $3,038.45 $2,547.19 $2,301.56 166.551% 158.413%

Ficha de proceso e indicadores

Agrokasa cuenta con 7 indicadores ubicados en puntos clave del proceso, los cuales
aseguran que la calidad del producto, el tiempo de su preparación se encuentren en el
margen permitido. Los indicadores implementados son:

 Porcentaje de productos encajados satisfactoriamente

 Porcentaje de frutas descartadas
 Porcentaje de frutas dentro de los estándares de pesaje
 Porcentaje de cajas en el peso estándar
 Tiempo de entrega, ubicación y despacho

Extraído de la siguiente ficha del proceso.

Ficha de proceso
Proceso Propietario
PACKING DE PALTA Terán, Carlos
Misión

Proveer PALTA HASS cumpliendo con los estándares de calidad.

29
 Alcance
Inicia: Recepción del insumo (Palta Hass)
Incluye: Almacenamiento, Limpieza, Selección, Pesado y calibración, Embalaje, Etiquetado,
Paletizado, Almacenamiento producto terminado.
Termina: Despacho del producto empaquetado
Entradas Salidas
Insumos (Unidades de Palta Hass), transporte,
Producto para exportar (Cajas armadas de
demanda, ficha técnica del producto,
Palta Hass)
estándares de calidad
Inspecciones

Mensualmente control de pesaje, control de selección de fruta

Variables de control Indicadores

Eficiente embalaje: mayor al 98%

Eficiente selección de fruta mayor al 90%
Calibrado: Peso por palta de 380 a 400mg
Capacidad de producción Calibrado: Caja Estándar 4kg Min 4.07kg
Plazo de entrega estándar Promedio 4.1kg Max 4.13kg
Tiempo de entrega de materia prima
Tiempo de ubicación en el pallete
Tiempo de demora en despacho

30
6. Pronósticos
6.1. Evolución de pronósticos (24 meses)

PRONÓSTICO EN TEMPORADA ALTA DE COSECHA

T-1 0.7
T-2 0.2 A 500222.750
T-3 0.1 B 45815.868 α 0.3
SUAVIZAMIENTO
PMS PMP REG. LINEAL
EXPONENCIAL
Pronóstico Error Pronóstico Error Pronóstico Error Pronóstico Error
2016 1 Abril 193200 546038.618 352838.618 889657.625 696457.625
2016 2 Mayo 306240 591854.485 285614.485 680720.338 374480.338
2016 3 Junio 1144432 637670.353 506761.647 568376.236 576055.764
2016 4 Julio 1679366 547957.333 1131408.667 881670.400 797695.600 683486.221 995879.779 741192.965 938173.035
2016 5 Agosto 1579772 1043346.000 536426.000 1435066.600 144705.400 729302.088 850469.912 1022644.876 557127.124
2016 6 Setiembre 157555 1467856.667 1310301.667 1556156.800 1398601.800 775117.956 617562.956 1189783.013 1032228.013
2017 7 abril 194344 1138897.667 944553.667 594179.500 399835.500 820933.824 626589.824 880114.609 685770.609
2017 8 mayo 345653 643890.333 298237.333 325529.000 20124.000 866749.691 521096.691 674383.426 328730.426
2017 9 junio 891926 232517.333 659408.667 296581.400 595344.600 912565.559 20639.559 575764.298 316161.702
2017 10 julio 1489848 477307.667 1012540.333 712913.200 776934.800 958381.427 531466.574 670612.809 819235.191
2017 11 agosto 1113320 909142.333 204177.667 1255844.100 142524.100 1004197.294 109122.706 916383.366 196936.634
2018 12 mayo 286320 1113320.000 827000.000 1166486.200 880166.200 1050013.162 763693.162 975464.356 689144.356
2018 13 junio 59820 286320.000 226500.000 572072.800 512252.800 1095829.029 1036009.029 768721.049 708901.049
2018 14 julio 745186 173070.000 572116.000 210470.000 534716.000 1141644.897 396458.897 556050.735 189135.265
2018 15 agosto 1934508 363775.333 1570732.667 562226.200 1372281.800 1187460.765 747047.235 612791.314 1321716.686
2018 16 setiembre 2113032 913171.333 1199860.667 1509174.800 603857.200 1233276.632 879755.368 1009306.320 1103725.680
MAD 807174.103 MAD 629156.908 MAD 577562.903 MAD 658373.719

31
32
 PRONÓSTICO EN TEMPORADA BAJA DE COSECHA

T-1 0.7
T-2 0.2 A
T-3 0.1 B
PMS PMP RE
Pronóstico Error Pronóstico Error Pronós
1 enero 25734.66 27744.
2 febrero 26881.68 28359.
3 marzo 29191.72 28975.
2017
4 octubre 40897.54 27,269.353 13,628.187 28,384.006 12,513.534 29590.
5 noviembre 34448.01 32,323.647 2,124.363 37,154.790 2,706.780 30206.
6 diciembre 16956.84 34,845.757 17,888.917 35,212.287 18,255.447 30821.
7 enero 27108.96 30,767.463 3,658.503 22,849.144 4,259.816 31437.
8 febrero 29744.04 26,171.270 3,572.770 25,812.441 3,931.599 32052.
9 marzo 35392.46 24,603.280 10,789.180 27,938.304 7,454.156 32668.
2018
10 octubre 43433.9 30,748.487 12,685.413 33,434.426 9,999.474 33284.
11 noviembre 34288.51 36,190.133 1,901.623 40,456.626 6,168.116 33899.
12 diciembre 29478.52 37,704.957 8,226.437 36,227.983 6,749.463 34515.
MAD 8,275.044 MAD 8004.265 M

ENCAJADO MENSUAL POR MAQUINA 2017 - 2018

MAQUINA MAFRODA 01 MAQUINA MAFRODA 02 MAQUINA MAFRODA 03

6000
5000
Nro de cajas

4000
3000
2000
1000
0

En la revisión del grafico mostrado podemos identificar que la maquina mafroda 3 tiene menos
productividad en el packing del producto final.

7. Planeación de la capacidad y la localización

Para determinar la demanda al 2021 de paltas, se utilizaron los siguientes modelos

matemáticos:

Temporada alta
Y = 37933.29076 + 1185.679755 (X)

Temporada baja
33
 Y = 27128.51 + 615.55 (X)

PROYECCION AL 2021

Periodo Demanda (en cajas)

28 abril 1,783,067
29 mayo 1,828,883
Temporada 30 junio 1,874,699
Alta 31 julio 1,920,515
32 agosto 1,966,331
33 setiembre 2,012,146
Total KG 11,385,640

34
35
 Análisis de menor capacidad

Maquina Capacidad
1 Alimentadora 62208
2 Clasificadora electronica 108000
3 Calibradora 57600
4 Maquina Paquetizado 120000
5 Paletizado 56700

36
Bosquejo de instalación de sus operaciones actuales

37
 Toneladas
Demanda 2021 45,543
36.73 48.81 56.93 75.90
Hectareas 1,240 933 800 600
Costos Fijos anuales (US$) Barranca Ica La Libertad Junin
Terreno 99,200,000 74,640,000 64,000,000 48,000,000
Edificación 496,000 373,200 320,000 240,000
Seguros 22,000 30,000 35,000 40,000
Impuestos 4,500 4,800 4,000 4,500
Licencias 9,000 9,000 9,000 9,000
Personal 3,276 3,276 3,276 3,276
Terceros (Jornales) 4,340,000 3,265,500 2,520,000 1,575,000
104,074,776 78,325,776 66,891,276 49,871,776

Costo unitario (US$ / TON) Barranca Ica La Libertad Junin

Materia prima 1,125 1,100 1,500 1,550
Transporte de producto terminado 30 35 80 75
Energía eléctrica 1,000 1,000 1,100 1,200
Suministros 875 875 875 875
3,030 3,010 3,555 3,700

Costo unitario (US$ / TON) Barranca Ica La Libertad Junin

Materia prima 51,235,381 50,096,817 68,313,842 70,590,970
Transporte de producto terminado 1,366,277 1,593,990 3,643,405 3,415,692
Energía eléctrica 45,542,561 45,542,561 50,096,817 54,651,073
Suministros 39,849,741 39,849,741 39,849,741 39,849,741
137,993,960 137,083,109 161,903,805 168,507,476

242,068,736 215,408,885 228,795,081 218,379,252

8. Bosquejo de

38
planeamiento en un horizonte de 6 meses:
Datos de Entrada
x caja
Costos Valor Unidad medida Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Totales
Materiales S/. 6.60 unidad Demanda 1233277 1279093 1324908 1370724 1416540 1462356 0 8,086,898
Agotamiento S/. 999,999.00 unidad/mes Días de trabajo 24 24 24 24 24 24 24 168
Contratación Personal S/. 1,742.40 trabajador
Despido Personal S/. - trabajador Horas al día: 8
Horas trabajo requeridas 0.03 hs/ unidad
Costo lineal S/. 9.08 S/ x hora
Datos iniciales Trabajadores inic 175 175 175 175 175 175
Inventario inicial 0 unidades Hs disp / día 192.0 192.0 192.0 192.0 192.0 192.0
Reservas seguridad 0% demanda mensual HH disp / días 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600
Inventario al final unidades
Inv Inicial 0
Inv Final - - - - - 0

En el grafico podemos observar que estamos trabajando con el horizonte de meses en temporada alta ya que al tener mayor demanda, se requiere tomar medidas de
acción en cuanto a cantidad de operarios a contratar en el proceso de packing debido a la carga operativa.
En adelante, podemos ver como de acuerdo a la demanda creciente el numero de operarios va creciendo a la ya existente al inicio de la temporada (175 operarios).
Asimismo se estableció el calculo de horas disponibles al mes mediante un horario de 8 horas diarias para 24 días laborables por mes. Se puede apreciar que en la
empresa no manejamos un inventario inicial debido a que el producto se maneja según la demanda que tenga ese mes.

39
Estrategia persecución

Hs disp / día 192.0 192.0 192.0 192.0 192.0 192.0 192.0

Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre

Inventario Inicial 0 1,923 2,830 2,722 1,598 5,858 2,702
Requerimientos netos 1,233,277 1,277,170 1,322,078 1,368,002 1,414,942 1,456,498 (2,702)
Horas requeridas 36,998 38,315 39,662 41,040 42,448 43,695 -
Trabajadores requeridos 193 200 207 214 222 228 0
Fuerza inicial 175 193 200 207 214 222 228
Contratados 18 7 7 7 8 6 0
Despedidos 0 0 0 0 0 0 228
Fuerza final 193 200 207 214 222 228 0
Producción 1,235,200 1,280,000 1,324,800 1,369,600 1,420,800 1,459,200 -
Inventario Final 1,923.00 2,830.00 2,722.00 1,598.00 5,858.00 2,702.00 2,702.00
Agotamiento - - - - - - -

Costos Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Totales

Materiales 8,152,320.00 8,448,000.00 8,743,680.00 9,039,360.00 9,377,280.00 9,630,720.00 53,391,360.00
Inventario - - - - - - -
Agotamiento - - - - - - -
Subcontratación (maquila) - - - - - - -
Contratación Personal 31,363.20 12,196.80 12,196.80 12,196.80 13,939.20 10,454.40 92,347.20
Despido Personal - - - - - - -
Costo tiempo normal 336,283.20 348,480.00 360,676.80 372,873.60 386,812.80 397,267.20 2,202,393.60
Costo tiempo extra - - - - - - -
55,686,100.80

40
8. Conclusiones
 Respecto a la estacionalidad de las demandas internacionales de los productos que Agrokasa exporta, vemos que son aleatorias. Sin embargo, el mercado
de paltas, tiene mejor dinamismo entre las semanas 17 y 40 del año. Por lo que podríamos manejar una oportunidad de mejora en ventas enfocado en dicho
periodo.
 Por otro lado, dentro del entorno de esta industria hemos podido apreciar que existen amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades que servirán para
desarrollar una estrategia de inversión en este tipo de proyectos, los mismos qe nos permitiran ampliar nuestro panorama comercial.
 También, consideramos como una oportunidad de mejora al proceso de packing, implementar un sistema de calibración y pesado automático, puesto que en
la actualidad es una operación manual lo que genera un error y al pasar al proceso de embalaje en determinadas situaciones genera un reproceso, por ende
hay un tiempo invertido haciendo de este proceso ineficiente. Por tal motivo, se recomienda analizar la viabilidad y el retorno de la inversión de la
implementación de este sistema.
 Como segundo exportador de palta, teniendo un 95% en la variedad Hass, con mayor concentración y dinamismo en Europa. Invitan al inversionista a
evaluar la posibilidad de expansión para continuar con la producción y exportación de dicha variedad.
 Asimismo, considerando que Europa es su principal comprador, podrían evaluar la posibilidad de lanzar una lìnea de productos 100% orgánico. De esta
manera, poder elevar su ventaja competitiva, ya que en dicho continente se valora al producto libres de pesticidas.
 Por último, podemos recomendar realizar un análisis de la demanda potencial del producto en el que se va a invertir, así como elaborar estrategias para
hallar buenos índices de productividad, que ayudaran a mejorar sustancialmente los márgenes en las operaciones para que los flujos sean más atractivos
para esta industria.
 Agrokasa es una empresa posicionada en el mercado y con facturación en aumento.
 En su negocio es vital un buen manejo del proceso de packing ya que la calidad de producto al arribar a destino depende de ello.
 Al ser empacadoras propias la implementación de mejoras es mucho más acelerada.
 El empaque está ligado al valor agregado que Agrokasa ofrece a sus clientes.
 Las mejoras que pudiesen hacerse en el tratamiento post cosecha impactarían directamente en el posicionamiento de la marca
 Se determinó que una de las maquinas de packing no genera un desempeño homogeneo ocasionando un decremento del 7% de la productividad.
 El proceso de selección es manual, por lo que se cuenta con 10 empleados destinados a este proceso.
 A pesar de contar con 1 maquina ineficiente, Agrokasa mantiene su producción esperada, incrementando el esfuerzo de sus otros recursos.
 El proceso de Packing tiene una dependencia directa de la materia prima, por lo que en el análisis no se cuenta con indicadores de entrega de dichos
recursos.

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8.1. Pronósticos
Conclusiones:
 Para elaborar los pronosticos, se realiza el calculo por separado de los periodos de alta cosecha y baja, debido a que la cantidad de productos empacados
tiene una alta desviación.
 Luego de calcular el MAD para los pronósticos (PMS, PMP, Reg. Lineal, Suavizamiento exponendial), se determinó que el de menor desviacion media
absoluta es el de regresión lineal. Por ello se concluye que es el mas acertado.
 Asimismo, se determina que para el PMP se utilizo una ponderacion de 0.7 para la demanda anterior debido a que los datos de hace 3 meses no son tan
certeros en relacion a la producion actual.
 Se puede apreciar que los datos para el año 2017 fueron inferiores debido a fenomenos externos como la corriente del niño costero lo que hizo menos
certero el pronostico final para esos meses por lo que el MAD resulto ser mayor.
 Hemos determinado un alfa de 0.30 ya que al ser menos este valor es menos certero resultado y no nos brinda relevancia en el análisis del caso.

Recomendaciones:
 La máquina “mafroda 3” al tener menos productividad que las otras dos, perjudica los pronósticos calculados, por ello sería de utilidad implementar un
análisis especializado con al área de mantenimiento para su actualización o cambio si fuera necesario, en su defecto se podría omitir a esta máquina de los
resultados finales para que los datos no sean tan dispersos.
 Adicional a ello, se debería promover planes de contingencia en caso se repitan los resultado en el año 2017 para así mejorar la producción final en la
empresa, ya que la información que brinda las empresas de meteorología no son tan certeros al momento de dar su pronóstico final.
 Identifica planes de adelanto de cosecha en caso se presente esta disminución por algún fenómeno externo como el clima.
 Como última alternativa se puede plantear mover la siembra y cosecha a provincias como Junín que es menos afectada por fenómenos naturales entre los
meses de enero a marzo ya que la producción es más afectada por las inundaciones en esa temporada. Si bien los costos de transportes serían más elevados
nos ayudarían a mantener la producción estable y a clientes finales satisfechos.
 Para periodos de temporada baja en las que la producción final de palta disminuye en un 40% se podría plantear un incremento en la oferta de los otros
productos (uva o arándano) para así mantener los mismos niveles de ingresos.

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 8.2. Capacidad y localización
8.2.1.Conclusiones
 Se evidencia que ante un incremento de la demanda, la maquina 4 de paquetizado, se consideraría como un factor de embotellamiento, dado
tiene un proceso lineal de 1159 toneladas.
 Se determinó que de requerir abrir una 3ra planta, el lugar idóneo es La Libertad.
 Un factor importante para evaluar es la exposición climatológica que tiene Junin con respecto a la producción de Palta. Debido a ello su costo
de producción es mayor.
 Otro factor importante a considerar en la alternativa de Junin es el difícil acceso de la materia prima y la distancia para el despacho por vía
marítima.
 El sistema de trazabilidad de MAF RODA que sirve para el control productivo de sus máquinas, permite obtener información en tiempo real
para garantizar la calidad del producto final.

8.2.2.Recomendaciones
 Se puede realizar un ajuste con el proveedor uno para adquirir a un menor costo las maquinas 4 y 5 considerando que su competencia nos da
una mejor propuesta.
 Se recomienda evaluar la expansión de hectáreas de las plantas en Barranca e Ica antes de elegir migrar a otra localidad.
 Se recomienda que para determinar una localización efectiva se manejen variables climatológicas contratando a una consultora especializada.
 De acuerdo al análisis realizado para la demanda del 2021, Agrokasa puede tener un incremento del 50% adicional a lo pronosticado, lo cual
también se cuenta soportado por sus máquinas actuales.

8.3 Planeación agregada:

8.3.1 Conclusiones
 La data presentada en el cuadro es una estimación mediante pronósticos para el año 2019 desde abril a setiembre que pertenece a la
temporada alta del producto.
 La contratación del operario se realizo en base al costo de 20 dólares por día trabajado al tipo de cambio del día.
 La cantidad de trabajadores depende de la demanda mes a mes es por ello que planteamos el bosquejo del método de adaptación.
 En el bosquejo de la planeación, no estamos incluyendo el costo de despido,

43
 o

8.3.2 Recomendaciones

 Como empresa estamos decidiendo rotar a los operarios a otras áreas de packing en los que se puede necesitar mano de obra como es en el
caso de la uva o arándano en los que la producción crece en los meses de octubre a enero.
 Se recomienda convocar a los mismos operarios que estuvieron en el periodo anterior ya que estos ya tienen conocimiento de la operativa del
proceso, esto con el fin de acelerar el tiempo estándar de packing del producto y necesitar menos personas generando una reducción de
costos.

9. Recomendaciones finales
 Evaluar la adquisición de maquinaria para el proceso de selección y clasificación. Actualmente está actividad demanda de 1 a 2 horas hombre.
 Uso de productos orgánicos para la siembra como estrategia competitiva para el mercado europeo.
 Implementar una metodología para el control del proceso. Actualmente se maneja márgenes de error aceptables que se mantienen en el tiempo. El objetivo
es reducir los defectos en un 99.99% luego de que el producto ingresa al proceso de empaque.
 Desarrollar nuevos materiales de empaque que sean igual de resistentes, pero más livianos para Esparrago (tendencia creciente de aéreos)
 Implementar equipos de mejora continua cross-sector.
 Adquirir una nueva máquina de packing en reemplazo de la número 3.
 Invertir en una máquina que permita automatizar la selección de las frutas, disminuir errores del personal y para disminuir el riesgo de baja productividad
por factores de personal.
 La máquina “mafroda 3” al tener menos productividad que las otras dos, perjudica los pronósticos calculados, por ello sería de utilidad implementar un
análisis especializado con al área de mantenimiento para su actualización o cambio si fuera necesario, en su defecto se podría omitir a esta máquina de los
resultados finales para que los datos no sean tan dispersos.
 Adicional a ello, se debería promover planes de contingencia en caso se repitan los resultado en el año 2017 para así mejorar la producción final en la
empresa, ya que la información que brinda las empresas de meteorología no son tan certeros al momento de dar su pronóstico final.
 Identifica planes de adelanto de cosecha en caso se presente esta disminución por algún fenómeno externo como el clima.

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 Como última alternativa se puede plantear mover la siembra y cosecha a provincias como Junín que es menos afectada por fenómenos naturales entre los
meses de enero a marzo ya que la producción es más afectada por las inundaciones en esa temporada. Si bien los costos de transportes serían más elevados
nos ayudarían a mantener la producción estable y a clientes finales satisfechos.
 Para periodos de temporada baja en las que la producción final de palta disminuye en un 40% se podría plantear un incremento en la oferta de los otros
productos (uva o arándano) para así mantener los mismos niveles de ingresos.

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1. Bibliografía

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http://www.smv.gob.pe

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https://lexlatin.com/noticias/agricola-peruana-agrokasa-gana-proceso-de-licitacion-organizado-por-emapica

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%E1rrago

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Evolución de la
productividad.xlsx

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