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Planeamiento Estratégico para HKI SAC

El documento presenta un plan estratégico y un Balanced Scorecard para mejorar la rentabilidad de la empresa Grupo HKI SAC. El plan incluye una reformulación de la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa, seguido de un análisis del entorno y de las fortalezas y debilidades internas. Con esta información, se redefinen los objetivos estratégicos y se establece un mapa estratégico para 2016-2017. También se diseñan planes de acción y proyectos para implementar las estrategias, los

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BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y

BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y BALANCED

SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
GRUPO H.K.I SAC.”

TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:
Br. CALDERON NAVARRETE, Julio César

ASESOR:
Dr. Ing.- Eco. BUCHELLI PERALES, Orivel Jackson.

TRUJILLO-PERÚ
2017

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 1

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
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BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado Calificador:

Cumpliendo con las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos de la

Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional

de la Libertad, presento a vuestra consideración y evaluación el presente trabajo de

tesis titulado: “DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y

BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA

EMPRESA GRUPO HKI SAC”.

Es mi deseo, que este trabajo, producto del gran esfuerzo y empeño con la

cual fue realizado, cumpla con las exigencias requeridas y sea un valioso aporte

para la Gestión Empresarial de la Empresa. Así mismo, espero pudieran

comprender cualquier error involuntario presentado en el presente trabajo.

Trujillo, mayo del 2017

________________________________
Br. Julio Cesar Calderón Navarrete

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 2

RESUMEN

El presente trabajo denominado “Propuesta de un DESARROLLO DE UN

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR
LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC” tiene como objetivo
principal definir las directrices y estrategias necesarias y adecuadas para aumentar
la rentabilidad en una empresa de calzado, ubicada en Trujillo.

El desarrollo del presente trabajo se inicia con la formulación de la misión, visión,

objetivos estratégicos y valores corporativos influenciados por el enfoque del
Balanced Score Card orientado a la estrategia, luego se realiza un análisis del
entorno sectorial en el que se desenvuelve la empresa, identificando sus
Oportunidades y Amenazas. Así mismo, se realizó un análisis interno de Grupo HIK
SAC, para así obtener información precisa y confiable de su actual situación, donde
se identificó las Fortalezas y Debilidades de la misma.

Con la información antes mencionada y empleando herramientas analíticas tales

como Matriz de Evaluación de Factores Externo-Interno, Análisis de los Factores
Críticos de Éxito y Matriz FODA se redefinieron los objetivos estratégicos basado
en el Enfoque del Balance Score Card para los años 2016 y 2017, así mismo, se
estableció el Mapa Estratégico que nos permitirá mediante una relación causa-
efecto, trasladar la estrategia en acción.

Posteriormente con las estrategias identificadas se procedió a través de la Matriz de

Hoshin Kanri realizar un despliegue de estrategias desde el nivel estratégico hasta
el nivel operativo y para cumplir con la implementación de las mismas se diseñaron
Planes de acción/Proyectos, los cuales mediante una Matriz de Selección se
priorizo por Grado de Importancia su aplicación.

Finalmente se estableció la Evaluación Económica, en donde se determinó la

Viabilidad del Proyecto, analizando para ello el VAN >0, TIR >0% y B/C>1

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 3

ABSTRACT

The present job called a STRATEGIC PLANNING AND BALANCED SCORECARD

TO IMPROVE PROFITABILITY OF THE ENTERPRISE GROUP HKI SAC.”
Its main objective Defining THE GUIDELINES AND Strategies necessary and
appropriate to increase profitability in a shoe company, located in Trujillo.

The development of the present job begins by a reformulation of Organizational

Culture based on the Balanced Score Card approach-oriented strategy, defining the
strategic objectives for each perspective, then makes an analysis of the industry
environment in which the company operates, identifying Opportunities and Threats.
Also, studied internal Grupo HIK SAC, in order to obtain accurate and reliable
information of its current situation, where identify the Strengths and Weaknesses of
it.

With the above information and using analytical tools such as Matrix-External
Internal Factor Evaluation, Analysis and Critical Success Factors, SWOT Matrix
redefined strategic objectives based on the Balanced Score Card Approach for the
years 2016 and 2017. Moreover, the Board established a Strategic Map that will
allow us through a cause-effect, to transfer the strategy into action.

Subsequently to comply with the implementation of the proposed strategies were

designed action plans / projects, which by a Selection Matrix by Degree of
Importance prioritized implementation.

Finally the Economic Evaluation was done, where it was determined the project's
viability by assessing the NPV>0, TIR>0% and B/C>1.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 4

ÍNDICE

PRESENTACIÓN ......................................................................................................................2
RESUMEN ................................................................................................................................3
ABSTRACT...............................................................................................................................4
ÍNDICE ......................................................................................................................................5
CAPÍTULO I: ...........................................................................................................................10
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................10
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA ..............................................................................2
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ...........................................................................5
1.3 HIPÓTESIS ...............................................................................................................6
1.4 JUSTIFICACIÓN .....................................................................................................6
1.4.1. Justificación Teórica.................................................................................6
1.4.2. Justificación Metodológica .....................................................................6
1.4.3. Justificación Práctico ...............................................................................6
1.5 OBJETIVOS .............................................................................................................6
1.5.1. General .........................................................................................................6
1.5.1. Especifico ....................................................................................................6
1.6 LIMITACIONES .......................................................................................................7
CAPÍTULO II: ............................................................................................................................8
MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................8
2.1. ANTECEDENTES ...................................................................................................9
2.1.1. TESIS Y TRABAJOS LOCALES ..............................................................9
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO ..................................................11
2.2.1. La planeación estratégica. ....................................................................11
2.2.2. Objetivos de la planeación estratégica ..............................................12
2.2.3. El proceso de planeación estratégica ................................................12
2.2.4. Ventaja competitiva .................................................................................15
2.2.5. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael
Porter 19
2.2.6. Matriz de evaluación de los factores externos ................................21
2.2.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) ......................23
2.2.8. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .....................................................25
2.2.9. Matriz DOFA ..............................................................................................26

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 5

2.2.10. Matriz Interna - Externa (IE) .............................................................27

2.2.11. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA) 29
2.2.12. La matriz de la estrategia principal ...............................................31
2.2.13. La Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)33
2.2.14. El Balanced Scorecard .....................................................................36
2.2.15. Las cuatro perspectivas del BSC...................................................37
2.2.16. Aspectos que conforman el Modelo BSC ....................................42
2.2.17. La productividad (R, Jacob, & N, 2005) ........................................44
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ..............................................................................45
CAPÍTULO III: .........................................................................................................................52
MATERIALES Y MÉTODOS ..................................................................................................52
3.1. HIPÓTESIS .............................................................................................................53
3.2. VARIABLES ...........................................................................................................53
3.2.1. Definición conceptual .............................................................................53
3.2.1.1. Variable independiente (Causa) ........................................ 53
3.2.1.2. Variable dependiente (Efecto) ............................................ 53
3.2.2. Definición operacional............................................................................53
3.2.2.1. Indicador de la variable independiente: .......................... 53
3.2.2.2. Indicador de la variable dependiente: La investigación
posee un enfoque cuantitativo. ............................................................. 53
3.3. METODOLOGÍA ....................................................................................................55
3.3.1. Tipo de estudio .........................................................................................55
3.3.2. Diseño de la investigación ....................................................................55
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA..................................................................................55
3.4.1. Población ...................................................................................................55
3.4.2. Muestra .......................................................................................................55
3.4.3. Unidad de análisis ...................................................................................55
3.5. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN .......................................................................56
3.6. TÉCNICAS ..............................................................................................................57
3.6.1. Modelo Lógico ..........................................................................................57
3.6.2. Técnicas .....................................................................................................58

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 6

3.6.2.1. Técnicas de recolección de datos .................................... 58

3.6.3. Métodos de Análisis de Datos ..............................................................60
CAPÍTULO IV: ........................................................................................................................61
ESTRATÉGICO ......................................................................................................................61
4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ................................................62
4.1.1 Razón social ..............................................................................................62
4.1.2 Ubicación geográfica ..............................................................................62
4.1.3 Actividad económica ...............................................................................62
4.1.4 Breve reseña histórica .............................................................................62
4.1.5 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL .....................................................62
4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ...........................................................63
4.2.1. Visión ..........................................................................................................63
4.2.2. Misión ..........................................................................................................63
4.2.3. Valores corporativos ...............................................................................64
4.2.4. Objetivos Estratégico del Negocio según el Enfoque de Kaplan y
Norton .....................................................................................................................65
CAPÍTULO V: .........................................................................................................................69
ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................................................................................................69
5.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO .................................................................................70
5.2. ANÁLISIS PESTEC ..............................................................................................91
5.2.1. Matrices para el Análisis del Entorno.................................................92
5.3. CONCLUSIONES DE LOS FACTORES ...........................................................96
CAPÍTULO VI: ........................................................................................................................98
ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................................................98
6.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .................................................99
6.1.1 Rivalidad entre competidores ..............................................................99
6.1.2 Nuevos entrantes ...................................................................................101
6.1.3 Poder de negociación de los proveedores .....................................103
6.1.4 Poder de negociación de los clientes ..............................................105
6.1.5 Productos sustitutos ............................................................................106
6.1.6 Valoración de los criterios de atractividad del sector ................107
6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES ETERNOS (EFE) ........108
6.2.1. FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO ...........................108

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 7

CAPÍTULO VII: .....................................................................................................................110

ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................110
7.1 DIAGNÓSTICO Organizacional ......................................................................111
7.1.1 Resultados de evaluación de la cultura Organizacional RENSIS
LIKERT ..................................................................................................................112
7.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE FACTORES INTERNOS ..............................121
7.3 ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS ......................................................124
7.3.1 Análisis de la rentabilidad ...................................................................124
7.3.2 Análisis de Liquidez ..............................................................................125
7.3.3 Análisis de Gestión. ..............................................................................126
7.3.4 Análisis de Solvencia............................................................................127
7.3.5 Análisis DU PONT ..................................................................................128
7.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) ........130
7.5 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ........................................................133
7.5.1 Interrelaciones y vínculos ...................................................................134
CAPÍTULO VIII: ....................................................................................................................137
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA .....................................................137
8.1. MATRIZ FODA .....................................................................................................138
8.1.1. Matriz Interna Externa IE ......................................................................141
8.1.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA) ................................................................................................................142
8.1.3. Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG) ............................145
8.1.4. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ......................................................147
CAPÍTULO IX: ......................................................................................................................149
ESTRATÉGICO ....................................................................................................................149
9.1. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ....................................................150
9.2. VISIÓN ..................................................................................................................150
9.3. MISIÓN ..................................................................................................................150
CAPÍTULO X: .......................................................................................................................152
BALANCED SCORECARD ..................................................................................................152
10.1. BALANCED SCORECARD ...............................................................................153
10.1.1. Mapa Estratégico..............................................................................153
10.2. PLANEAMIENTO DE HOSHIN KANRI ...........................................................154

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 8

10.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ..................................................................158

10.4. BALANCED SCORECARD ...............................................................................159
CAPÍTULO XI: ......................................................................................................................160
EVALUACIÓN ECONÓMICA ...............................................................................................160
11.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA ............................................................................161
11.2. VENTAS PROYECTADAS SIN PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL Y CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL .........161
11.3. PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO .....162
11.4. UTILIDADES SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y CON
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL ............................................................163
11.5. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA....................................................................164
11.6. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS .....................................165
11.7. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO- ESCENARIO PESIMISTA168
11.8. UTILIDADES SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y CON
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL ............................................................170
11.9. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA....................................................................172
11.10. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS .......................172
11.11. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO – ESCENARIO
OPTIMISTA 173
11.12. VENTAS PROYECTADAS SIN PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL Y CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL .........173
11.13. UTILIDADES SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y
CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL ..................................................175
11.14. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA ......................................................176
11.15. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS .......................177
11.16. RESUMEN DE INDICADORES ECONÓMICOS POR ESCENARIO178
CAPÍTULO XII: .....................................................................................................................179
12.1. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .......................................................................180
12.2. CONCLUSIONES ................................................................................................181
12.3. RECOMENDACIONES.......................................................................................183
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................185
..............................................................................................................................................186
ANEXOS ...............................................................................................................................186

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 9

CAPÍTULO I:

INTRODUCCIÓN

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 10

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

Las empresas de todo el mundo se enfrentan a acelerados cambios

tecnológicos, apertura de mercados y agresiva competencia; retos cada
vez mayores que deben ser superados para garantizar su
competitividad y supervivencia, es por esto que plantear estrategias
acertadas que direccionen a la organización para el alcance de sus
objetivos les permite ser sostenibles en el tiempo.

Si se revisan las estadísticas de calzado se encuentra que el consumo

de calzado en el mundo bordea los 14 mil millones de pares y si la
estimación de la población mundial asciende a 5,700 millones de
habitantes nos encontramos con que el consumo per- cápita alcanza los
2.45 pares. Del total de la producción mundial, China aporta con
aproximadamente 6 mil millones de pares, lo cual representa el 43% del
consumo global. Se podría decir entonces que cada uno de los
habitantes del planeta usaría un par de zapatos chinos. En la región
latinoamericana, tres países han sido referentes de la exportación de
calzado: México cuya industria sufrió un serio revés en la década del
noventa, Brasil que por efectos de la revaluación de su moneda ha visto
afectada la exportación de sus productos y Colombia que atraviesa la
misma situación de Brasil. Esto ha generado la oportunidad de ingreso
de nuevos países en el escenario internacional, como es el caso de
Argentina, que tiene como ventaja el respaldo de una gran industria del
curtido de pieles y un fuerte sector ganadero; así como también el
incremento de las exportaciones de países que lo hacían en pequeña
escala. En el caso de Perú, las importaciones de calzado se acercan a
los 17 millones de pares al año, sin contar con el ingreso de productos
de contrabando, problema generalizado a nivel latinoamericano. La
producción peruana estimada alcanza los 30 millones de pares, con lo
cual se llega a un per cápita de aproximadamente 2 pares por año. Si
bien aún no somos una potencia mundial en la producción y en la

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 2

exportación de calzado, el Perú busca a paso firme hacerse de un

nombre a nivel internacional en este rubro.

Desde el año 2007, la exportación de calzado peruano viene creciendo

a una tasa promedio anual de 11%, según el Ministerio de la
Producción.

Los principales rubros de exportación son los calzados de cuero y textil;

ellos constituyen cerca del 70% de las ventas.

De este consumo, la Región La Libertad aporta unos 12 millones de

pares que representan el 25% del consumo local. El calzado de la
Región La Libertad se caracteriza por ser de cuero con suelas de
diversos materiales, siendo cada vez más escasa la firme de suela de
cuero y cada vez más importante el uso de materiales como caucho,
plástico y poliuretano. Los procesos de producción son intensivos en
mano de obra, siendo básicamente artesanal, lo cual conlleva bajo
volumen, baja estandarización, altos costos e incumplimiento de plazos
de entrega. Además, se debe señalar la baja productividad como
consecuencia de procesos de producción que emplean materiales
anticuados, que no permiten una mayor rotación de hormas y obliga a
introducir nuevos modelos en línea, que podría ser una ventaja si se
define una estrategia con esa condición. Teniendo como base que las
empresas de la región se encuentran sometidas a un mercado donde
predomina el factor precio, que las somete al uso de materiales de baja
calidad, no es posible dirigir a las empresas al mercado exterior si
previamente no se diseña una estrategia de expansión de mercado,
mediante la cual primero se validen sus productos en el mercado local
en segmentos exigentes que las obliguen al cambio y luego de ello se
pueda intentar colocar sus productos en mercado vecinos. Para ello, es
necesario que las instituciones del Estado faciliten el acceso a los
mercados y proporcionen información buena y oportuna para la
participación en eventos internacionales, en los cuales se promocione la

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 3

producción de la región La Libertad. La información deberá estar

referida a inteligencia de mercados, tendencias, empleo de materiales y
también articular los distintos sectores productivos con la finalidad de
mejorar los procesos de producción, sin que esta conversión genere
costos excesivos que les reste competitividad.

El surgimiento de la industria de calzado en la ciudad de Trujillo se

remonta a la década del sesenta. El proceso de concentración y
crecimiento de los productores, especialmente pequeños, proveedores
de insumos y servicios, comercializadores e instituciones de apoyo, dio
paso a la gestación de un conglomerado de calzado en la ciudad de
Trujillo, convirtiendo a esta ciudad en uno de los principales centros de
producción de calzado en el país. Pero si bien este conglomerado ha
sido el foco de atención de diversos programas públicos, la cooperación
internacional y los estudiosos de los clusters y distritos industriales,
pese a haberse desplegado un conjunto de iniciativas y haber
transcurrido muchos años desde su surgimiento, éste no ha logrado
afianzarse y convertirse en un cluster con altos estándares y niveles de
competitividad internacional.

En la actualidad el sector Cuero y Calzado de Trujillo es un

conglomerado o “cluster” de poco menos de dos mil pequeñas
empresas y microempresas procesadoras de cuero y productoras de
calzado, en las que se incluyen fabricantes, abastecedores de
materiales y servicios (entre estos últimos se incluyen: “modelaje”,
seriado, cosido de plantas, desbastado, fabricantes de hormas, tacos,
etiquetas y cajas) y casi 500 tiendas comercializadoras. Este ramo
brinda sustento en Trujillo a cerca de 100 mil personas considerando a
las familias. No obstante la crisis que vive el sector, en Trujillo se fábrica
el 40% del calzado del Perú.

La empresa “Grupo H.K.I S.A.C” está especializada en el diseño y

confección de calzado siendo sus principales clientes por el momento la

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 4

cadena de zapaterías Olini entre otras, también tiene clientes

potenciales como en los departamentos de Lima, Huancayo, Cusco.
Cuenta también con una marca que día a día busca crecer para llegar a
ser reconocido por sus clientes. La ventaja de esta organización es que
cuenta con amplia experiencia en el mercado de calzado, pero a su vez
cuenta con una barrera de impedimento que le retrasa salir hacia
nuevos mercados, es por eso que analizaremos y adaptaremos
herramientas ad hoc para su mejora continua.

Debido a los hechos descritos y las nuevas perspectivas que presenta el

Sector Manufactura (Calzado) en el Perú en el caso general y en
provincias en particular se pretende elaborar un plan estratégico para
mejorar la rentabilidad de la empresa Grupo H.K.I S.A.C

Para lograr nuestro objetivo general de un Plan Estratégico y Balanced

Scorecard, para mejorar la rentabilidad de la empresa Grupo H.K.I
S.A.C, necesitamos de estudios previos como:

La secuencia lógica a seguir en el desarrollo de este proyecto se

muestra a continuación:

 Describir la situación actual y definir la visión, misión, valores.

 Analizar el contexto global en el que se desenvuelve la empresa.
 Definir los objetivos estratégicos de acuerdo a las premisas del
Balanced Scorecard (BSC)
 Realización del análisis externo (entorno) e interno.
 Realización de la matriz FODA y la matriz de estrategias FODA
 Redefinición de objetivos estratégicos y metas estratégicas.
 Despliegue Hoshin Karni.
 Evaluación económica – financiera de escenarios.

1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿Cuál es el efecto del Planeamiento Estratégico en la rentabilidad de la
empresa Grupo H.K.I S.A.C?

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 5

1.3 HIPÓTESIS
La elaboración de un plan estratégico permitirá incrementar la
rentabilidad a la empresa Grupo H.K.I S.A.C.

1.4 JUSTIFICACIÓN

1.4.1. Justificación Teórica

En la presente investigación se utilizará las bases teóricas

probadas y aprendidas durante los estudios de la carrera de
Ingeniería Industrial con la finalidad de dar solución a una
realidad problemática.

1.4.2. Justificación Metodológica

En el presente trabajo se busca adaptar la metodología de las

teorías ya demostradas a la realidad problemática del sujeto de
estudio tratando de dar solución al problema.

1.4.3. Justificación Práctico

La elaboración de la propuesta de un Plan Estratégico- Balanced

Scorecard está justificado por cuanto está orientado a aumentar
la rentabilidad del sujeto estudio.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1. General

Elaborar un plan de estratégico para mejorar la rentabilidad de la

empresa “Grupo H.K.I S.A.C.”

1.5.1. Especifico

 Formulación y planeamiento empezando por describir la

situación actual, visión, misión, valores.

 Describir los objetivos estratégicos de acuerdo a las premisas

del Balanced Scorecard (BSC).
 Realizar el análisis interno-externo.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 6

 Realizar la matriz FODA y la matriz de estrategias FODA.

 Redefinir objetivos estratégicos y metas estratégicas.
 Evaluación y Control de las estrategias
 Determinar la rentabilidad final con ayuda de la herramienta
Balanced Scorecard.

1.6 LIMITACIONES

Las limitaciones encontradas en el desarrollo de la tesis se relacionan a

la falta de una base organizada de datos referente a la comercialización
de la empresa además no dispone de un registro histórico de sus ventas
y principales indicadores de la actividad empresarial, puesto que es una
empresa nueva en el sector calzado y con poca participación en
mercado local.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 7

CAPÍTULO II:

MARCO TEÓRICO

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 8

2.1. ANTECEDENTES

2.1.1. TESIS Y TRABAJOS LOCALES

La investigación realizada con la finalidad de identificar y conocer

estudios anteriores que sean de utilidad para el desarrollo del
presente proyecto permitió la identificación de los siguientes
casos.

1. Lemus García Johanna; Piñeres Gonzales Dayana (2009 -

2012). En su tesis: “DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO
PARA LA EMPRESA DE CALZADO SALAMANDRA SHOES
& ACCESSORIES”, para optar el grado de Licenciando en
Administración presentado en la Escuela de Ciencias
Administrativas y Contables de la Universidad de la Salle,
Bogotá - Colombia, cuyo objetivo general fue: “ Un Diseño de
Plan Estratégico para la empresa de Calzado Salamandra
Shoes & Accessories”, llegando a la conclusión: “ Con el
desarrollo del diagnóstico interno se pudo identificar que
Salamandra Shoes & Accesories, carecía de un sistema
formal de planeación, que permitiera tomas decisiones, en el
tiempos reales, direccionadas en un horizonte claramente
definido entre los objetivos de la organización

2. Guerra Santos Ethel C (2009). En su tesis: “PLAN

ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DE CALZADOS
MICHELLE”, para optar el grado de Licenciada en
Administración presentado en la Escuela Ciencias Económicas
de la Universidad de San Carlos, Guatemala , cuyo objetivo
general fue: “ Plan Estratégico de la empresa de Calzados
Michelle”, llegando a la conclusión: “ Los factores internos que
pueden apuntar al crecimiento de la empresa están
constituidos por su ubicación geográfica, seriedad y buen
servicio, relación calidad precio, diversidad de estilos,

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 9

incentivos laborales. Y los externos: la diversidad de la

clientela, los altos precios en productos de otras marcas, gran
poder de negociación con los compradores, mercados no
explotados en forma directa”.

3. Julio Nikolai Rios (2011) denominada “Propuesta de un

Plan Estratégico Organizacional para la reactivación de la
empresa de telecomunicaciones Tauro Comunicaciones
SAC” que presenta como objetivo principal definir las
directrices y estrategias necesarias y adecuadas para la
reactivación de la mencionada empresa. Influenciado por el
enfoque del Balanced Scorecard orientado a la estrategia se
formuló el direccionamiento estratégico de la empresa,
seguido se realizó el análisis de la empresa a nivel interno y
externo que permitió la identificación de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas. A continuación y por
medio del uso de herramientas de análisis como Matriz de
Evaluación de Factores Externo-Interno, Análisis de los
Factores Críticos de Éxito y Matriz FODA se redefinieron los
objetivos estratégicos para los años 2011 y 2012. Finalmente
a través de Matrices como la de Hoshin Kanri se desplegaron
las estrategias identificadas desde un nivel estratégico hasta
operativo, y se diseñaron planes de acción que permitan
cumplir con la implementación de estas estrategias.
Concluyendo que dicha propuesta permitiría definir las
directrices y estrategias necesarias y adecuadas para la
reactivación de la Empresa de Telecomunicaciones Tauro
Comunicaciones SAC.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 10

2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

2.2.1. La planeación estratégica.

TERMINOS CLAVE1

 Concepto de Estrategia.

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen
la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el
desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la
reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las
empresas conjuntas. (Fred R, 2003)

 Dirección Estratégica.

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de

formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la
integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por computadoras
para logar el éxito de la empresa. (Fred R, 2003).

 Visión

Una declaración de la visión debe responder a la pregunta

básica ¿Qué queremos llegar a ser? La declaración de la
visión debe ser corta, formada de preferencia por una oración
y desarrollada por tantos gerentes como sea posible. (Fred R,
2003)

1
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 5 – 8, 56 – 59 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 11

 Misión

La misión de una empresa es el fundamento de prioridades,

estratégicas, planes y tareas; es el punto de partida para el
diseño de trabajos de gerencia y sobre todo, para el diseño de
estructuras de dirección.

2.2.2. Objetivos de la planeación estratégica2

Los objetivos más importantes de la planeación estratégica son:

- Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio

o la forma para lograrlo.
- Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la
organización.
- Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas del
entorno.
- Crear y mantener una estructura de organización que sea
capaz de soportar un sistema de toma de decisiones oportuno
y eficiente.
- Crear y mantener la competitividad de la empresa.
- Estar en condiciones de aprovechar las mejores
oportunidades de negocios.

2.2.3. El proceso de planeación estratégica3

La planeación estratégica se implanta siguiendo los siguientes

pasos (Thompson & Strickland, 1995):

Paso 1: Identificación de la visión y misión actual de la

organización, sus objetivos y estrategias.

2
Disponible en: http://es.geocities.com/angelcontreras01/pype/pype4.htm
3
Thompson, A; y Strickland; Dirección y Administración Estratégica, Editorial IRWIN 1° Edición, México 1995.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 12

Paso 2: El Análisis del Entorno Externo

El papel que juega las variables del entorno es vital en la

planificación y en la definición de la estrategia de la empresa. Un
análisis de su entorno le permite a los administradores definir
oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las
fortalezas y las debilidades de la empresa. La matriz de las cinco
fuerzas de M. Porter determina el perfil competitivo del sector.

Paso 3: Identificación de Oportunidades y Amenazas

Luego de analizar el entorno de la organización, es preciso

evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden llegar a
representar oportunidades e identificar las amenazas. La matriz
de evaluación de factores externos (EFE) permite lograr este
análisis.

Paso 4: Análisis de los Recursos de la Empresa

En este análisis se estudia si la organización cuenta con los

recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las
amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas
y/o recuperarlas.

Paso 5: Identificación de las Fortalezas y Debilidades

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien,

es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es
fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a
sus competidores. En contrasentido, las debilidades son
actividades en las que la empresa no es eficaz ni eficiente. La
aplicación de la cadena de valor de Michael Porter y la Matriz de
Evaluación de Factores Internos (EFI) nos permitirá determinar el
Perfil competitivo.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 13

Paso 6: Revalorización de la visión y misión y objetivos de la

organización

La función de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las

oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de Las
fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y
amenazas se ha denominado como la matriz FODA.

Paso 7: Formulación de Estrategia

Entre las variadas opciones estratégicas que una empresa puede

tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras, la
pertinencia puede devenir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Lo esencial
es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus
oportunidades mejor que sus cercanos competidores para que
logre obtener una ventaja competitiva. La matriz de la Gran
Estrategia es un instrumento para formular estrategias
alternativas, así mismo la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE), permite ver en forma objetiva, cuáles son las
mejores estrategias alternativas.

Paso 8: Implementación de la Estrategia

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor
ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en
práctica. En este paso se estudia los procesos de control y de la
gestión de la información, que permite mantener los recursos y
competencias de la organización.

Paso 9: Evaluación de Resultados

El control nace con la planeación, pues son procesos paralelos
en el camino de la gestión. Se define la oportunidad,
aceptabilidad y factibilidad de una estrategia, se realiza la
valoración de la factibilidad de una estrategia.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 14

Figura 2.1. El proceso de planeación estratégica

Fuente: (Thompson & Strickland, 1995)

2.2.4. Ventaja competitiva

Una organización puede desarrollar una ventaja competitiva

continua, basándose en el costo, en la diferenciación, o en
ambas cosas. El enfoque básico de la estrategia de bajo costo es
lograr un costo bajo en relación con los competidores. El
liderazgo de costos se puede lograr mediante sistemas, tales
como:

Economías de escala, control estricto de costos, minimización de

costo en áreas como investigación y desarrollo, servicio y fuerza
de ventas.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 15

La metodología para construir y utilizar una cadena de valores y

lograr la ventaja competitiva involucra los siguientes pasos:

1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles

costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
2. Diagnosticar las causales de costo que regulan cada actividad
de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea
controlando las causales de costo mejor que los competidores,
o bien reconfigurando la cadena de valores.

Es preciso mencionar que el análisis de la Cadena de Valor no

debe limitarse a las actividades que lleva a cabo directamente la
organización en estudio, sino que debe extenderse hasta incluir
las actividades del sistema de valor del que la misma forma parte

Figura 2.2. Esquema de la cadena de valor

Fuente: Michael Porter “Ventaja Competitiva” 1998

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 16

Generación de ventajas competitivas a través de la cadena

de valor.

Desde una perspectiva estratégica, a diferencia del concepto de

valor agregado, el concepto de cadena de valores destaca cuatro
áreas de mejoramiento de la utilidad:

1. Vínculos con proveedores.

2. Vínculos con clientes.

3. Vínculos de proceso dentro de la cadena de valores de una
unidad de negocios.
4. Vínculos a través de las cadenas de valores de las unidades
de negocio de la firma.

La cadena de valor adopta un enfoque global dirigido tanto a

factores internos y externos de la empresa; es decir, es un
conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que
se extienden durante todos los procesos del servicio a brindar.

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial

para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de
analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de
la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial.

Michael Porter resalta 3 tipos diferentes de actividad:

Las actividades directas, que son aquellas directamente

comprometidas en la creación de valor para el comprador, por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de
productos, la publicidad, etc.

Las actividades indirectas, que son aquellas que le permiten

funcionar de manera continúan a las actividades directas, como
podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 17

El aseguramiento de la calidad, es el desempeño de todas las

actividades de la empresa. Porter fue más allá del concepto de la
cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genérica.

 Ventaja del análisis de la cadena de valor

Las ventajas que un análisis de la cadena de valor

proporciona son las siguientes:

1. Muestran debilidades y fortalezas del proveedor, aliado,

cliente / usuario.
2. Identifica proveedores/clientes críticos.
3. Propone alianzas estratégicas.
4. Planea contingencias.

Figura 2.3. Desarrollo de la ventaja competitiva

Fuente: M. Porter. Ventajas Competitivas Editorial Mc. Graw Hill, 3 era Edición, México, 1995, 85 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 18

2.2.5. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de

4
Michael Porter

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter permite

identificar cual es la naturaleza de la competencia y el potencial
de las utilidades de las industrias. Las fuerzas competitivas
definidas por Michael Porter son:

1. El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.

2. El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de
una industria.
3. El poder de la negociación de los compradores.
4. La proximidad de sustitutos para productos de una industria.
5. El poder de negociación de los proveedores.

Figura 2.4. Las cinco fuerzas competitivas del sector

SUMINISTRADORES

Poder de negociación de los

suministradores

RIVALIDAD EN EL
SECTOR
Amenaza de Amenaza de
ENTRANTES
nuevos sustitución de SUSTITUTOS
POTENCIALES productos o
entrantes
servicios entrantes
Rivalidad entre las
empresas existentes

Poder de negociación de los

Compradores

COMPRADORES

Fuente: Michael Porter. Ventajas Competitivas Editorial Mc. Graw Hill, 3 era Edición, México, 1995, 85 pp.

4
M. Porter. Ventajas Competitivas Editorial Mc. Graw Hill, 3 era Edición, México, 1995, 85 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 19

1. Competidores potenciales
Los competidores potenciales son compañías que en el
momento no participan en la industria pero tienen la capacidad
de hacerlo si lo deciden. Un alto riesgo de ingreso de
potenciales rivales representa una amenaza para la
rentabilidad de las firmas establecidas que puedan sacar
ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener
mayores rendimientos.
2. Rivalidad entre compañías establecidas
Esta característica presenta las siguientes variantes:
Si es débil, las empresas tienen oportunidad de aumentar los
precios y obtener mayores utilidades. Pero, si es sólida, la
significativa competencia de productos puede resultar una
intensa rivalidad. La competencia de precios limita la
rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen en las
ventas. De esta forma, la intensa rivalidad entre empresas
establecidas, constituye una fuerte amenaza para la
rentabilidad.
3. Poder de negociación de los compradores
Los competidores pueden considerar una amenaza competitiva
cuando los compradores obligan a bajar precios o cuando
demandan mayor calidad o mejor servicio (lo cual aumenta los
costos operativos). De manera alternativa, los compradores
débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar
los precios y obtener mayores rendimientos.
4. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden considerarse como una amenaza
cuando están en capacidad de imponer el precio de una
compañía deben pagar por insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la
rentabilidad de esta. De esta forma similar, los suministradores

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 20

débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer

bajar los precios y exigir mayor calidad.
5. Amenaza de los productos sustitutos
La existencia de los productos sustitutos cercanos representa
una fuerte amenaza competitiva, porque limita el precio que
una organización pueda cobrar y su rentabilidad. Sin embargo,
si los productos sustitutos cercanos representan una débil
fuerza competitiva; entonces, mientras las condiciones
permanezcan constantes, la empresa tiene la oportunidad de
aumentar el precio y obtener utilidades adicionales. Por lo
tanto, sus estrategias deben diseñarse para obtener ventaja de
esta situación.
El macro ambiente comprende:
- El ambiente Macroeconómico: Este ambiente determina la
prosperidad y bienestar general de la empresa.
- El ambiente Tecnológico: Este ambiente determina si un
producto establecido sea obsoleto o no, por lo cual
representa una oportunidad o una amenaza.
- El ambiente Social: AI igual que en el ambiente tecnológico,
éste determina si un producto puede llegar a ser obsoleto o
no, sobre la base de las preferencias o gustos de los
consumidores.
- El ambiente político legal: Este ambiente influye en las
barreras de ingreso, preferencia de las empresas en el
mercado.

2.2.6. Matriz de evaluación de los factores externos5

La elaboración de la Matriz EFE consta de los siguientes pasos:

1. Hacer una lista de los factores críticos identificados en el
proceso de la auditoría externa. Anotando primero las

5
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 110 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 21

oportunidades y después las amenazas; usando porcentajes,

razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asignar un peso entre 0.0 (No importante) a 1.0 (Totalmente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a
un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las
amenazas, pero éstas, a su vez pueden tener pesos altos si
son especialmente graves o amenazadoras. El total de los
pesos deben sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes en la empresa están respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 =
una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
empresa mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada
para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado
más alto que puede obtener una empresa es 4.0 y el total
ponderado más bajo es 1.0. El valor promedio ponderado es
2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización
está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en la industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 22

las oportunidades existentes y minimizando los posibles

efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.

Cuadro 2.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

OPORTUNIDADES

AMENEZAS

TOTAL 1.00

Fuente: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior

2.2.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)6

Esta matriz es un instrumento que resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de
una organización, además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Los pasos para elaborar esta matriz son:

1. Elaborar una lista de los factores de éxito identificados

mediante el proceso de auditoría interna, estas pueden ser
entre diez o veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas y después las debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (totalmente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a

6
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 149 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 23

un factor dado indica la importancia relativa del mismo para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa. El total de los
pesos deben sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación =1), una debilidad menor (calificación = 2), una
fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada
para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización entera.

Cuadro 2.2. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

FACTORES DETERMINANTES
PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO
PARA EL ÉXITO

FORTALLEZAS

DEBILIDADES

TOTAL 1.00

Fuente: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

Independientemente de la calidad de factores que se incluyen en

una matriz EFI, el total ponderado debe ir de un mínimo de 1.0 a
4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Los totales ponderados
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 24

débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy arriba

de 2.5 indican una posición interna fuerte.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo

es una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la
matriz EFI, y a cada uno se le debe de asignar tanto un peso
como una calificación.

2.2.8. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)7

Esta matriz identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de esta matriz
tienen el mismo significado que el de la matriz de Factores
Externos (EFE). Sin embargo los factores de esta matriz son más
amplios, no incluyendo datos concretos. Del mismo modo, no
existe una agrupación en oportunidades y amenazas.

Cabe mencionar que los resultados de cada empresa en esta

matriz, refleja una fuerza o debilidad relativa, siendo esta
información base para toma de decisiones.
Cuadro 2.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

NUESTRA EMPRESA COMPETIDOR 1

FACRORES
PESO PESO
CRITICOS PARA PESO CALIFC. CALIFC.
PONDERADO PONDERADO
EL EXITO

FACTOR 1

FACTOR 2

FACTOR 3

TOTAL 1.00

Fuente: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

7
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 112 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 25

2.2.9. Matriz DOFA8

Es el análisis de las Debilidades, Oportunidades, fortalezas y

Amenazas (DOFA). Consiste en establecer un diagnostico interno
(fuerzas y debilidades) y externo (fortalezas y debilidades). El
análisis DOFA nos permite ubicarnos en el momento presente,
nos dice dónde estamos y a partir de ahí establecer la brecha
que existe con la situación que desea.

Debilidades

Son los factores internos (características de nuestra organización,

cultura, tecnología) propios de nuestra organización, es decir que
son controlables por nosotros mismos, que merman las actuales
y futuras relaciones con el entorno en el servicio que se les
brinda.

Fortalezas

Son también factores internos, que potencian las relaciones con

el entorno y el servicio que se les brinda.

Oportunidades

Son las condiciones presentes o futuras externas (que

pertenecen al entorno y que no son controlables) que
potenciarían las relaciones con el medio y con el servicio que se
les brinda.

Amenazas

Al igual que las oportunidades, son factores externos, fuera de

nuestro control, que actuarían negativamente en la relación con
nuestro entorno y el servicio que brindamos.

Asimismo la matriz FODA es un instrumento de ajuste importante

que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias, las

8
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 200

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 26

estrategias que se formulan son: estrategias de fuerzas y

oportunidades (FO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO) y por último la
estrategia de debilidades y amenazas (DA).

Cuadro 2.4 Matriz FODA - Estrategia

OPORTUNIDADES AMENAZAS
CONCLUSIONES DEL
ANALISIS EXTERNO

Enumerar las de mayor impacto Enumerar las de mayor

FCE impacto FCE
CONCLUSIONES DEL
ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

Enumerar las de mayor impacto Usar las fuerzas para aprovechar Usar las fuerzas para
FCI las oportunidades aprovechar las amenazas

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Enumerar las de mayor impacto Superar las debilidades Reducir las debilidades y
FCI aprovechando las oportunidades evitar las amenazas

Fuente: Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 202 pp.

2.2.10. Matriz Interna - Externa (IE)9

La matriz interna - externa es una herramienta que permite

formular estrategias basadas en los resultados de las
matrices internas y externas, coloca las diferentes divisiones
de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La
matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales
ponderados de EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE
en el eje Y.

De la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI

representa una posición interna débil, una calificación entre 2.0 y
9
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 211 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 27

2.99 se puede considerar promedio y una calificación entre 3.0 y

4.0 es fuerte. De igual manera, en la EFE, un total ponderado de
entre 1.0 y 1.99 en el eje Y se considera bajo, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 y 4.0 es
alta.

Figura 2.5. Matriz interna externa (IE)

Fuente: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen

diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede
decir que la recomendación para las divisiones que caen en las
celdas I, II, o IV sería "Crecer y Construir". Las estrategias
intensivas (Penetración en el mercado o desarrollo del producto)
o las integrativas (Integración hacia atrás, integración hacia
delante e integración horizontal) tal vez sean más convenientes
para estas divisiones. En segundo las divisiones que caen en las
celdas III, V u VIII se pueden administrar mejor con estrategias
para "Retener y Mantener"; la penetración en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente
empleadas para este tipo de divisiones. Para el caso de las
celdas VI, Vil o IX es "Cosechar o Desinvertir".

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 28

2.2.11. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA)10

Este es otro instrumento importante, su marco de cuatro

cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos
dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de
la industria [Fl]). Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la posición estratégica global
de la organización.

Figura 2.6. Matriz PEYEA

Fuente: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

Dependiente del tipo de organización, numerosas variables

podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en
los ejes de la matriz PEYEA.

10
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 204 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 29

Para elaborar las matrices PEYEA, se debe de seguir los

siguientes pasos:

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza

financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
ambiente (EA) y la fuerza de la industria (Fl).
2. Adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, Fl sumando
los valores dados a las variables de cada dimensión
dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y Fl el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje X, y anotar el punto
resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y, y
anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del
nuevo punto XY.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA
por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el
tipo de estrategia recomendable para la organización:
agresiva competitiva, defensiva o conservadora.

Cuadro 2.5. Factores de la matriz PEYEA

POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Cambios tecnológicos.
Rendimiento sobre la inversión.
Tasa de inflación.
Apalancamiento.
Variabilidad de la demanda.
Liquidez.
Escala de precios de productos.
Capital de trabajo.
Competidores.
Riesgos implícitos del negocio.
Presión competitiva.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 30

VENTAJA COMPETITIVA FUERZA DE LA INDUSTRIA

Participación en el mercado. Potencial de crecimiento.

Calidad del producto. Potencial de utilidades.
Ciclo de vida del producto. Estabilidad financiera.
Lealtad de los clientes. Conocimientos tecnológicos.
Conocimientos tecnológicos. Intensidad de capital.

Fuente: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante agresivo

(cuadrante superior derecho), implica ventajas en la industria. Las
estrategias agresivas aplicadas son:

- Integración hacia delante, horizontal y hacia atrás.

- Diversificación en conglomerados.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante

conservador (cuadrante superior izquierdo), implica permanecer
cerca de los competidores. Las estrategias son:

- Penetración en el mercado.
- Desarrollo del mercado.

El vector direccional puede estar situado en la parte inferior

izquierda (cuadrante defensivo), sugiere que la empresa debe
concentrarse en superar sus debilidades y evitar las amenazas
externas. Las estrategias defensivas incluyen:

- Atrincheramiento.
- Liquidación.

2.2.12. La matriz de la estrategia principal11

La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones

evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Las estrategias que debería considerar una organización se

11
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 213 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 31

clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes

de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la

gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En
el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían
seguir concentrándose en los mercados (penetración en el
mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto). Las empresas que se ubican en el
cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a

fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su
industria está creciendo, no son capaces de competir en forma
eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la
compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad, la
primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva
(y no integrativa o de diversificación).

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en

industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas
muy débiles.

Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a

efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer
lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los
costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa
sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a
otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo
o la liquidación.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 32

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una

posición competitiva fuerte, pero están en una industria que
registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza
suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con
crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se
ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca
necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden
perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de
conglomerados.

Figura 2.7. Matriz de la gran estrategia

Fuente: Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 215
pp.

2.2.13. La Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica

(MCPE)12

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar

las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los

12
Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 215 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 33

factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados

con anterioridad.

En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo

relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que
exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave
críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de
cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores
críticos para el éxito, internos y externos.

PASOS NECESARIOS PARA ELABORAR UNA MCPE

Paso 1: Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas

y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la
columna izquierda de la MCPE. Esta información se
debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La
MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos
para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.

Paso 2: Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para

el éxito, iinternos y externos. Estos pesos son idénticos a los de
la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una
columna contigua, a la derecha, de los factores internos y
externos críticos para el éxito.

Paso 3: Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y

después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación
debería considerar la organización. Registre estas estrategias en
la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las
estrategias en series excluyentes.

Paso 4: Determine las calificaciones del atractivo (PA) definidas

como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 34

calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor

crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno. La escala
de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo
atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.

Paso 5: Calcule las calificaciones del atractivo total. Las

calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de
multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo
(Paso 4) de cada hilera.

Paso 6: Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de
estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del
atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más
atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones más altas indican estrategias más atractivas,
considerando todos los factores relevantes, internos y externos,
que podrían afectar esas decisiones estratégicas

Cuadro 2.6. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica – MCPE

FACTORES CLAVES VALOR ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2

FACTORES EXTERNOS - Oportunidades PA PTA PA PTA

FACTORES EXTERNOS – Amenazas

FACTORES EXTERNOS – Fortalezas

FACTORES EXTERNOS – Debilidades

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 35

TOTAL 1.0
PA = puntaje del grado de atracción; PTA = puntaje total del grado de atracción
Calificación del atractivo 1 = sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = más o menos atractivo; 4 = muy
atractivo

Fuente: Fred R. David. Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, México 2003, 217
pp.

2.2.14. El Balanced Scorecard13

Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudará a

traducir la estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y
estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito.
Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas
críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es
un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la
estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su
negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la
planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los
miembros de la organización con los objetivos y facilita la
consecución de la estrategia. Algunos aspectos generales:
 EL Balanced Scorecard contiene los cursos de acción
planteados para la planificación, ejecución y control de la
estrategia para la mejora del control de gestión y la
competitividad de la empresa.
 El Balanced Scorecard va desarrollando en la organización de
manera simultánea compromiso y aprendizaje, diseñando su
propio funcionamiento, hasta conformar un sistema de
planificación integral.
 Esta herramienta ha sido aplicada con buenos resultados en
las organizaciones exitosas; teniendo como eje el cuadro de
mando integral.
13
APAZA MEZA, Mario. Balanced Scorecard. Gerencia Estratégica del Valor, El Pacifico, 437.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 36

2.2.15. Las cuatro perspectivas del BSC14

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la

empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. (Kaplan & Norton, 2004)

Los procesos internos se planifican para satisfacer los

requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la
metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los
objetivos planteados para ésta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe

solamente a una perspectiva, sino que las considera todas
simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De ésta
forma es posible establecer una cadena causa - efecto que
permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes

perspectivas, los resultados de los indicadores que se van
obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para
asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la
secuencia.

De ésta manera se fortalecen los recursos humanos,

tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida
por los procesos, y éstos se alinean con las expectativas de
clientes, lo que a la larga será la base a alcanzar los resultados
financieros que garanticen el logro de la visión. (Kaplan & Norton,
2004)

14
Robert S. Kaplan y David P. Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2004.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 37

Figura 2.8. El Cuadro de Mando Integral las 4 perspectivas

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, 22 pp.

1. La Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a

las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está
particularmente centrada en la creación de valor para el
accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de
crecimiento y mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan

responder a las expectativas del accionista en cuanto a los
parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno
de Capital, Uso de Capital.

La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye

objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado,
Incrementar los Ingresos, Mejorar la Eficiencia de las
Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Algunos indicadores típicos de ésta perspectiva son:

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 38

 Valor Económico Agregado (EVA).

 Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
 Margen de Operación.
 Ingresos.
 Rotación de Activos.
 Retorno de la Inversión (ROI).
 Relación Deuda/Patrimonio.
 Inversión como porcentaje de las ventas.

2. Perspectiva de clientes

Esta perspectiva se responde a las expectativas de los

Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en ésta
perspectiva dependerá en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en
la Perspectiva Financiera.
La satisfacción de clientes está supeditada a la propuesta
de valor que la organización o empresa les plantee.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro
de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones,
imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor
del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores típicos de
este segmento incluyen:
 Satisfacción de clientes.
 Desviaciones en Acuerdos de Servicio.
 Reclamos resueltos del total de reclamos.
 Incorporación y retención de clientes.
 Mercado.

3. Perspectivas de procesos internos

En ésta perspectiva, se identifican los objetivos e

indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 39

la organización o empresa, de cuyo éxito depende la

satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, ésta perspectiva se desarrolla luego que se

han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes.

Esta secuencia logra la alineación e identificación de las

actividades y procesos clave, y permite establecer los
objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los
accionistas y clientes.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos,

deben manifestar la naturaleza misma de los procesos
propios de la empresa u organización. Sin embargo, para
efectos de referencia presentamos algunos indicadores de
carácter genérico asociados a procesos:

 Tiempo de ciclo del proceso.

 Costo Unitario por Actividad.
 Niveles de Producción.
 Costos de falla.
 Costos de Re trabajo, desperdicio. (Costos de Calidad)
 Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/
Reingeniería.
 Eficiencia en Uso de los Activos.

4. Perspectiva de aprendizaje organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e

indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las

competencias medulares del negocio, que incluyen las

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 40

competencias de su gente, el uso de la tecnología Como

impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

 Brecha de Competencias Clave (personal)

 Desarrollo de Competencias Clave
 Retención de personal clave
 Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
 Ciclo de Toma de Decisiones Clave
 Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
 Progreso en Sistemas de Información Estratégica
 Satisfacción del Personal Clima Organizacional
Cuadro 2.8. Tabla de indicadores
Indicadores de
Objetivos Indicador Guía Iniciativas
Resultados
Financieros
Maximizar Valor Valor Agregado (EVA)
Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos
Agregado Retorno (ROCE)
Cliente
Profundidad de Programa de Seguimiento a
Generar confianza en el Retención del Cliente Relación Clientes Clave
cliente Satisfacción del Cliente Reclamos Resueltos vs Programa de Atención Ágil de
Total Reclamos
Procesos
Entender Necesidades Nuevas Necesidades
Horas con Clientes Programa de Mercadeo
del Cliente Detectadas
Diseñar Soluciones para Ciclo de Desarrollo del
Mejoras en Procesos Programa “Just In Time”
el Cliente Producto
Unidades entregadas Ventas cruzadas de
Dar servicio al cliente Programa “Just In Time”
Costo Unitario productos
Aprendizaje
Productividad de
Efectividad del Personal Ingresos por empleado Incentivos a la productividad
procesos
Mejorar Ambiente de Satisfacción del Programa “El Mejor
Reclamos Laborales
Trabajo empleado Empleador”
HH Entrenamiento por
Desarrollo de Competencias Cross Progreso Programa de Auto
Persona
Competencias Selling aprendizaje
Auto aprendizaje

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 41

Figura 2.9. Modelo Causa-Efecto

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000

2.2.16. Aspectos que conforman el Modelo BSC15

1. Estrategia en el contexto del BSC:

El conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y
efecto representan la estrategia del negocio, es decir, como
se alcanzará la visión del negocio.
2. Planes estratégicos
Es la determinación de los objetivos específicos y metas a
largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos
de acción y distribución de los recursos necesarios para
lograr estos propósitos. Comúnmente hablamos sobre planes
y estrategia como sinónimos.
3. Objetivos estratégicos
Propósitos o norte específicos a donde se quiere llegar. La
definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en

15
Disponible en: http://www.tablero-decomando.com/site/paglosario3.htm,

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 42

la formulación del plano o mapa de estrategias, traducido en

el modelo causa efecto.
4. Tablero de comando o Cuadro de Mando Integral
Es un sistema de Gestión Estratégica, que permite ver, como
la estrategia se traslada a la acción, gestionando la misma a
través de relaciones causa efecto, vinculando el logro de
objetivos estratégicos a través de indicadores e inductores
ejecutados a través de iniciativas.
5. Mapa de causa efecto
Es una arquitectura útil para describir - paso a paso - una
estrategia, a través del conjunto de hipótesis, que darán
origen o serán causa de hechos que concluyen produciendo
efectos en la perspectiva financiera.
6. Matriz Tablero de Comando
Es el marco que permite contener y visualizar las
perspectivas, objetivos, indicadores, inductores e iniciativas
estratégicas que monitorean como se traslada la estrategia a
la acción.
7. Indicadores de desempeño
Son los indicadores de resultados correspondientes a las
perspectivas financieras y de clientes.
8. Indicadores guía
Son los indicadores vectores correspondientes a las
perspectivas de procesos internos y aprendizaje
organizacional. Reflejan las cosas que se necesitan hacer
bien, miden el progreso de las acciones que nos acercan o
propician el logro del objetivo estratégico; son los inductores
de los resultados.
9. Iniciativas estratégicas
Son las iniciativas o proyectos que determinan y respaldan el
alcance de las metas y compromisos estratégicos. Son las

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 43

palancas de valor que impulsan y promueven los objetivos

estratégicos.

2.2.17. La productividad16 (R, Jacob, & N, 2005)

La productividad es una medida de que tan bien se utiliza sus

recursos o factores de producción un país, una industria o una
unidad de negocios. Debido a que la administración de
operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos
disponibles para una empresa, la medición de productividad es
fundamental para la comprensión del desempeño relacionado
con las operaciones. En su sentido más amplio la productividad
se define como:
Salidas
Pr oductivida d 
Entradas
Figura 2.10 Tipos de Productividad

MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

Salida Salida Salida Salida

Medida Parcial o o o
Trabajo Capital Materiales Energia

Medida de Múltiples
Factores Salida Salida
o
Trabajo  Capital  Energia Trabajo  Capital  Materiales

Medida Total Salida Bienes / servicios producidos

o
Entradas Todos los recursos utilizados

Fuente: R. Chase-F. Jacob-N. Aquilano, Administración de la Producción y Operaciones,

McGraw-Hill 2005, 44 pp.

16
R. Chase - F. Jacob – N. Aquilano, Administración de la Producción y Operaciones, McGraw-Hill 2005, 43 pp.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 44

2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

 Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Es una herramienta que permite traducir la visión de la organización,
expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos
específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un
sistema de medición del logro de dichos objetivos.
 Competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
 Eficiencia
Es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos
cumplidos, productos, etc.) y los recursos utilizados (horas-hombre,
capital invertido, materias primas, etc.).
 Efectividad
La forma en que se obtiene un conjunto de resultados refleja la
efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos
para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una
combinación de ambas, ya que la efectividad está relacionada con el
desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.
 Estrategia Competitiva
Según Porter, M. (2000) la definición de estrategia competitiva
consiste en “desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos.”
La estrategia competitiva significa ser diferente. “Tomar la elección
deliberada de desempeñar las actividades de una manera distinta o
llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con el fin de
proporcionar una mezcla única de valores.”

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 45

 Estrategias Corporativas
Las estrategias corporativas son tomadas por la alta dirección y van
encaminadas a todas las divisiones y funciones de la empresa, al
mismo tiempo ubican al área de mayor alcance y potencial
competitivo con el fin de lograr un mayor posicionamiento en el
modelo.
La estrategia de nivel corporativo la formula la alta administración
con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios.
 Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y
diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de
riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o liquidación.
La empresa de riesgo compartido: es mejor conocido como joint
venture y ocurre cuando dos o más empresa forman una sociedad o
alianza con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
Encogimiento: implica reagruparse mediante la reducción de costos
y activos para revertir una disminución de ventas y utilidades.
Desinversión: pretende vender parte o una división de la empresa.
Liquidación: la venta de todos los activos de una empresa.
 Estrategia de Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en incorporar características
exclusivas a los productos o servicios de la empresa para que los
clientes perciban un mayor valor y tengan una preferencia por ese
producto y no los productos de los competidores.
En general cualquier cosa que pueda hacer una empresa para crear
valor para sus clientes.
 Estrategias de Diversificación
Según David, F. (1999), hay tres tipos generales de estrategias de
diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 46

Diversificación concéntrica: se trata de agregar productos o servicios

nuevos pero relacionados con los actuales.
Diversificación horizontal: pretende agregar productos o servicios
nuevos no relacionados con los actuales pero dirigidos a los clientes
presentes.
Diversificación en conglomerado: busca agregar productos o
servicios nuevos para clientes distintos a los actuales.
 Estrategias Funcionales
La estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo
para manejar una actividad funcional o un proceso importantes
dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción,
marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos
humanos, entre otros.”
 Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el
desarrollo del producto, se conocen con el nombre de estrategias
intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la
posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
Penetración en el mercado: Pretende aumentar la participación de
mercado con los productos y servicios existentes y en los mercados
actuales mediante un mayor esfuerzo de comercialización.
Desarrollo de mercado: Introducir los productos y servicios
actuales en otros mercados.
Desarrollo del producto: Pretende incrementar las ventas mediante
modificaciones o mejoras en los productos y servicios o agregando
nuevos productos o servicios.
 Estrategias de Integración
La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de
estrategias para la integración vertical. Las estrategias para la

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 47

integración vertical permiten que la empresa controle a los

distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
 Estrategias Integración hacia Delante: Implica aumentar el control
sobre los distribuidores o detallistas. Una forma eficaz de integrarse
hacia delante es mediante la otorgación de franquicias.
 Estrategias Integración hacia atrás: Es una estrategia para
aumentar u obtener el dominio sobre los proveedores de la empresa.
Es conveniente cuando los proveedores actuales no son confiables,
son costosos o simplemente no satisfacen las expectativas de la
empresa.
 Estrategias Integración horizontal: Se refiere a tratar de obtener el
dominio o una cantidad de acciones mayoritaria de los competidores
de la empresa.
 Estrategias de Unidades de Negocios
Termino estrategia de negocio (o estrategia a nivel de empresa) se
refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. Esta se
refleja en el patrón de enfoques y movimientos que idea la dirección
para alcanzar un resultado satisfactorio en una línea específica de
negocio.
 Etapa de Adecuación
Una estrategia se define como adecuación cuando una organización
adapta sus recursos, capacidades internas y oportunidades a los
factores externos. Esta etapa para la formulación de estrategias
consta de cinco diferentes técnicas: la matriz de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de la
posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz
interna-externa (IE), y la matriz de la gran estrategia (MGE), todas
estas técnicas dependen de la información que se obtuvo de la
etapa de adecuación.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 48

 Etapa de los Insumos

Resume toda la información básica que se debe tener para formular
estrategias. Esta etapa está compuesta por la matriz de evaluación
de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo
(MPC) y la matriz de la evaluación de los factores internos (MEFI).
 Factores Críticos de Éxito
Logros que tienen que realizarse para garantizar los objetivos
específicos (Palancas Claves de Desempeño) derivados del primer
nivel de desagregación del objetivo estratégico.
 Indicador (Medidas Estratégicas)
Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en qué
medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos.
 Indicadores de Resultado
Los indicadores de resultado, denotan la conclusión de varias
acciones tomadas y medidas, la información que dan es definitiva.
Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de los objetivos del
BSC sobre un periodo específico de tiempo. Se usan para reportar el
desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.
 Indicadores Guía del Proceso
Los indicadores guía indican a futuro cual puede ser el resultado de
un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de
resultado, también se le denomina indicadores inductores de
actuación. Usualmente miden lo que debe hacerse bien para
alcanzar los objetivos. Su propósito es canalizar y direccional
esfuerzos. También llamados inductores de actuación.
 Iniciativas
Actividad, Programa, Proyecto o esfuerzo especial que contando con
recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye
al logro de uno o varios objetivos estratégicos. Se identifica como
especial porque no es una acción de rutina, es una acción de
cambio.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 49

 Iniciativas Corporativas
Representan las iniciativas promovidas en el ámbito corporativo e
involucran a toda la organización ya sea directa o indirectamente.
 Iniciativas Especificas
Son las que se generan en cada ámbito específico de la
organización, como resultado de la definición de sus propios
BSC, obviamente dependiendo del BSC corporativo.
 Metas
Valores esperados o deseados en un marco temporal específico
para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la
frecuencia de reporte del indicador.
 Modelo Causa Efecto
Es la expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan
estratégico, se denomina causa efecto, estas relaciones son de
carácter hipotético.
 Objetivos Estratégicos
Propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, la
definición de los objetivos estratégicos, es el primer paso en la
formulación del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo
causa efecto.
 Productividad
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
 Perspectivas
Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el
desempeño estratégico del negocio. Estas dimensiones, permiten
ver el negocio en cuatro perspectivas.
 Planes Estratégicos
Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo
plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 50

distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.

Comúnmente hablamos sobre planes y estrategia como sinónimos.
 Productividad parcial
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
 Productividad de Múltiples Factores
Es la razón entre la cantidad neta producida y la suma asociada de
los factores de insumo “mano de obra y capital”.
 Productividad Total
Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores
de insumo.
 Responsable de establecer metas
Entidad o posición encargada de coordinar las actividades
individuales en la organización respecto al indicador objetivo y a su
vez determinar el nivel deseado de desempeño para la organización.
 ROA (Rentabilidad Sobre El Activo - índice Financiero)
Indica el nivel de utilidades que genera cada peso invertido en los
activos de la empresa. Se obtiene de dividir la utilidad neta por los
activos totales.
 ROE (Rentabilidad Sobre El Patrimonio - índice Financiero)
Indica el nivel de utilidades que genera cada peso de propiedad de
los accionistas. Se obtiene de dividir la utilidad neta por el
patrimonio.
 ROI (Rentabilidad Sobre La Inversión - índice Financiero)
Relaciona las utilidades con el rendimiento obtenido en la inversión.
 Ventaja Competitiva
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de
unos rendimientos superiores a los de aquellos.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 51

CAPÍTULO III:

MATERIALES Y MÉTODOS

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 52

3.1. HIPÓTESIS

La elaboración de un plan estratégico permitirá incrementar la

rentabilidad a la empresa Grupo H.K.I S.A.C.

3.2. VARIABLES

En nuestro caso se describirá o analizará la influencia del desarrollo de

un Plan Estratégico y Balanced Scorecard sobre la rentabilidad de la
empresa Grupo H.K.I S.A.C.

3.2.1. Definición conceptual

3.2.1.1. Variable independiente (Causa)

La variable independiente para esta investigación sería

el Plan estratégico y Balanced Scorecard.

3.2.1.2. Variable dependiente (Efecto)

La variable dependiente para esta investigación es la

rentabilidad de la empresa Grupo H.K.I. SAC.

3.2.2. Definición operacional

3.2.2.1. Indicador de la variable independiente:

Porcentaje de desarrollo e implementación del plan

estratégico organizacional.

3.2.2.2. Indicador de la variable dependiente: La investigación

posee un enfoque cuantitativo.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 53

Cuadro N°01 Variables

DEFINICIÓN
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL INDICADORES ESCALA
OPERACIONAL

Un Plan estratégico es la
determinación de los
objetivos específicos y metas
de largo plazo en una
empresa, junto con la
adopción de cursos de
Desarrollo del Plan
acción y distribución de los Es el de desarrollo del
Estratégico y
recursos necesarios para Plan Estratégico y
VARIABLE Balanced Scorecard =
lograr estos propósitos. Balanced Scorecard:
INDEPENDIENTE: (Cantidad de
El Balanced Scorecard es cantidad de estrategias Razón
Plan Estratégico y Estrategias
una herramienta que permite realizadas con respecto
Balanced Scorecard Realizadas/ Cantidad
traducir la visión de la a la cantidad de
de Estrategias
organización, expresada a estrategias totales
Totales) * 100
través de su estrategia, en
términos y objetivos
específicos para su difusión a
todos los niveles,
estableciendo un sistema de
medición del logro de dichos
objetivos.

ROA: Indica el nivel de

utilidades que genera
La rentabilidad es la relación cada peso invertido en
VARIABLE
existente entre los beneficios los activos de la ROA= Utilidad neta/
DEPENDIENTE:
que proporciona una empresa. Activos Totales
La rentabilidad de la Razón
determinada operación y la ROE: Indica el nivel de ROE= Utilidad neta/
empresa Grupo H.K.I
inversión o el esfuerzo que utilidades que genera Patrimonio
S.A.C.
se ha hecho cada peso de
propiedad de los
accionistas

Fuente: “Resumen de Metodología de la Investigación Científica para elaborar proyecto de

tesis” – Dr. Ing. Orivel Jackson Buchelli Perales.

Elaboración: Propia.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 54

3.3. METODOLOGÍA

3.3.1. Tipo de estudio

Por el tipo de investigación es experimental, porque el

investigador manipula a voluntad la variable independiente para
observar sus efectos sobre la variable dependiente.

3.3.2. Diseño de la investigación

El diseño de investigación es de carácter pre-experimental,

dado que la investigación se llevará a cabo con un tratamiento
sin testigo y con el estudio de una sola medición de datos. Se
tomó a la Empresa “Grupo H.K.I S.A.C”, para medir la
rentabilidad y como estímulo el Plan Estratégico y control
mediante el Balanced Scorecard.

G – O1 – X – O2 donde:

G : Grupo H.K.I S.A.C

O1 : Rentabilidad.
X : Plan Estratégico y Balanced Scorecard.
O2 : Rentabilidad Final.

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.4.1. Población

Información la empresa “Grupo H.K.I S.A.C”

3.4.2. Muestra

Información de la empresa “Grupo H.K.I S.A.C”

3.4.3. Unidad de análisis

Empresa Grupo HKI SAC, ubicada en el distrito del Porvenir-

Trujillo.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 55

3.5. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Con el propósito de resolver el problema, objeto de la presente

investigación, se utilizó la siguiente metodología:

De acuerdo a la orientación: Aplicada (porque identifica la situación

problema y busca, dentro de las soluciones, aquella que pueda ser la
más adecuada para el contexto específico).

De acuerdo a la técnica de contrastación: Experimental (porque

manipula variable independiente, después de hacer la primera toma de
datos, para ver lo que pasa).

De acuerdo al régimen de investigación: Libre (debido a que el tema

de estudio ha sido seleccionado debido al interés científico del autor).

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 56

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LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC
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3.6. TÉCNICAS

3.6.1. Modelo Lógico

Figura 3.1. Modelo Lógico

Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 57

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3.6.2. Técnicas

3.6.2.1. Técnicas de recolección de datos

Cuadro 3.1 Técnica de recopilación de datos

RECOPILACION DE INFORMACIÓN TRATAMIENTO

FASE DE ESTUDIO RESULTADOS
DE LA
ESPERADOS
FUENTE TECNICA INFORMACIÓN

Entrevista y data Análisis y Visión, Misión y

1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA Gerencia Presentación Objetivos
histórica

INEI, SUNAT Escenarios

Cámara Trujillo políticos,
BCR Trujillo Análisis, presentación Tendencias
Ministerio Trabajo Recolección de
2 ANÁLISIS DEL ENTORNO y planteamiento de económicas,
Asociación de Datos
escenarios Perfil del Sector
Productores Oportunidades y
de Calzado Amenazas

Matriz de las 5
Fuerzas de la Competidores, Clientes Lista de Fuerzas
Fuerzas Análisis y Estimación
Competitividad y Proveedores. Importantes
de Michael Porter
ANÁLISIS
3
EXTERNO Oportunidades Lista de
Competidores, Clientes
y Matriz EFE y MPC Síntesis de Información Oportunidades,
y proveedores
Amenazas Amenazas y FCE.

Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 58

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TRATAMIENTO
FASE DE ESTUDIO RECOPILACION DE INFORMACIÓN RESULTADOS
DE LA
ESPERADOS
INFORMACIÓN

Entrevista y Descripción de las

Diagnóstico Estados críticos
Gerencia recolección actividades
Organizacional en operaciones
de datos operacionales

Análisis de
ANÁLISIS Análisis y gráfica Factores Críticos de Éxito,
4 Factores Empresa Matriz EFI
INTERNO de tendencia Fortalezas y Debilidades
Internos

Análisis de la
Lista de Valores y
Cadena de Valor Empresa Cadena Diagramación Antivalores de la empresa
de Valor

Matrices DOFA,
Análisis Externo e PEYEA,
5 ESTRATEGIA COMPETITIVA Diagramación Estrategias Competitivas
Interno IE, GE, MCPE

Estrategias Mapa Estratégico, Análisis y

6 CONTROL Tablero de Mando Integral
Competitivas Balanced Scorecard Diagramación

CONCLUSIONES Y Conclusiones y
7 Totalidad del Estudio Análisis y Síntesis Análisis y Descripción
RECOMENDACIONES Recomendaciones
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 59

3.6.3. Métodos de Análisis de Datos

- Investigación cuantitativa:

Porque usa la recolección de datos para probar hipótesis, con

base en la medición numérica y el análisis estadístico, para
establecer patrones de comportamiento y probar teorías. (Dr.
Roberto Hernández Siampieri, 2010)

Por su nivel de complejidad se considera:

- Análisis ligado a las hipótesis:

Debido a que la hipótesis formulada será objeto de verificación.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 60

CAPÍTULO IV:
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 61

4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

4.1.1 Razón social

GRUPO H.K.I. S.A.C.

4.1.2 Ubicación geográfica

La empresa Grupo H.K.I S.A.C. se encuentra ubicada en la

provincia de Trujillo, en el distrito del Porvenir, Región La Libertad,
Capirona # 1676

4.1.3 Actividad económica

La actividad a la que se dedica la empresa es a la Producción y

Comercialización de Zapatos, siento sus principales productos:

4.1.4 Breve reseña histórica

Calzado “Padyc” una empresa familiar fue creada en el año 1997

por el Señor Enrique Izquierdo un emprendedor y visionario, este de
dedicaba a la fabricación y comercialización de calzado en la
Cuidad de Trujillo.

Durante su trayectoria Calzados “Padyc” se ha caracterizado por

ofrecer a sus clientes una gran variedad de diseños en el calzado
para dama, a lo largo del tiempo ha ido cosechando sus frutos y con
esto la formalización de la empresa “Grupo H.K.L S.A.C”

4.1.5 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL

La empresa está constituida de la siguiente manera:

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 62

Figura N° 4.1 Organigrama

Fuente: Empresa Grupo HKI SAC

4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

4.2.1. Visión
“Ser una empresa con gran posicionamiento de marca, altamente
competitiva, líder a nivel nacional en base a calidad, moda y
confort, formado por personas de gran calidad humana
comprometidas al cultivo y práctica de valores en la sociedad”.

4.2.2. Misión
“Somos una empresa que fabrica y vende zapatos de cuerpo para
damas, a nivel de la región La Libertad; que gestiona y dirige el
talento humano de sus colaboradores y mejora todos sus procesos
de manera continua para ofrecer a nuestros clientes lo mejor en la
moda, calidad y confort”.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 63

4.2.3. Valores corporativos

 Competitividad: Desarrollar el talento y la capacidad de cada

miembro de nuestra organización para que asuma con
eficiencia, responsabilidad y compromiso su rol dentro de la
empresa.
 Comunicación: Mantener una intercomunicación abierta y
fluida dentro y fuera de la empresa; para transmitir los
objetivos y crear una buena imagen, ante todos los que
interactúan con la empresa.
 Confianza: Generar y un clima de amistad con todos los que
se relacionan con la empresa.
 Cooperación: Proporcionar al personal de la empresa el
apoyo necesario para el logro de los objetivos personales y de
la empresa.
 Honestidad: Ejercer con integridad y transparencia en todos
nuestros actos.
 Puntualidad: Establecer una cultura de exactitud y
responsabilidad en todos nuestros compromisos.
 Respeto: Fomentar una actitud de obediencia, en todas las
relaciones personales y en todos los niveles de autoridad.
 Responsabilidad: Que cada miembro de la empresa sea
puntual y consecuente con los compromisos adquiridos.
 Servicio: Dar la mejor asistencia de apoyo a los demás.
Nuestra promesa básica es: “Vivir para servir, y dar lo mejor
de sí mismo”.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 64

4.2.4. Objetivos Estratégico del Negocio según el Enfoque de

Kaplan y Norton

El Balanced Score Card (BSC) es un conjunto de indicadores

numéricos que en conjunto nos muestran el resultado global de un
periodo determinado, en un cuadro de mando integral que nos
permite medir y controlar el logro de los objetivos propuestos de
cada área funcional de la empresa.

Según entrevista a Robert Kaplan, creador del BSC nos dice: 17 “A

corto plazo, las compañías podrían no mejorar sus finanzas si no
capacitan a sus trabajadores, si no cuidan de su maquinaria, si no
mejoran sus procesos y alejan a su clientes, al no invertir en la
relación con el cliente, entonces quisimos crear indicadores que
reflejaran el valor total del crecimiento que la empresas tienen en
un determinado periodo, no dejamos de lado las finanzas porque
ellas fundamentales para medir el éxito, pero las complementamos
usando como modelo las cosas que las mejores empresas hacían
al corto plazo para crear un beneficio futuro, esos niveles de
mediciones se basaban en: la relación con los clientes, en mejorar
los procesos e innovaciones, y en la capacidad de empleo y la
motivación, entonces usted podría pensar en el Balanced Score
Card (BSC) como una bolsa de mediciones más robusta que van
más allá de las finanzas para crear un beneficio futuro.”

Es recomendable que luego de formular la visión, misión, objetivos

más metas estratégicas y valores se debe definir de manera
“tentativa”18 a dónde quiere llegar la empresa, y que es lo que

17
https://www.youtube.com/watch?v=3pzTlYo0Ppw
18
Es necesario destacar que estos objetivos “tentativos” puedan variar conforme
avance el desarrollo de la planeación estratégica; pero lo que no debe variar es la

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 65

podemos abarcar teniendo en cuenta las cuatro perspectivas

principales de la organización; ahora bien, siguiendo el
pensamiento estratégico se utiliza el cuadro del Balanced Score
Card (BSC) como herramienta para este fin quedando
determinados los objetivos tentativos19

premisa de definición ni mucho menos dejar en blanco alguno de los 13 objetivos

estratégicos iniciales de todo BSC según nos indica Dr. Buchelli Perales, Orivel
Jackson,en su Propuesta metodológica para elaboración de planes estratégicos
organizacionales teniendo como punto de partida el Balanced Scorecard (BSC)-Un
enfoque sistémico; 2013.
19
Objetivos estratégicos preliminares (ver anexo 3)

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 66

Gráfico N° 4.1: Esquema de Planeamiento Estratégico Orientado al enfoque del BSC

OBJ. EST. PRELIMINARES SEGÚN BSC

V
PERS. PREM. OBJ. ESTR META

M PF
VALORES PC

PAP

DIAG. EXT.

DIAG. INT.

OBJ. EST. REDEFINIDOS SEGÚN BSC

PERS. PREM. OBJ. ESTR META
O A PF

F PC

PP
D
PAP

DESPLIEGUE DE
ESTRATEGIAS MAPA ESTRATÉGICO BSC
(HOSHIN KANRI)

PLAN DE ACCIÓN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL - INDICADORES

EVALUACIÓN DEL
IMPACTO ECONÓMICO

Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales (2010). Gerencia Estratégica Organizacional – UNT.
Elaboración: Ing. Julio Nikolai Rios.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 67

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Cuadro N° 4.1: Matriz de Objetivos Estratégicos según Enfoque BSC de la Empresa Grupo HKI
SAC

META ESTRATÉGICA
PERSPECT PREMISA DE OBJETIVO ESTRATÉGICO
($, %, t, q)
IVAS DEFINICIÓN (Enunciado)
META META MIN.
Incremento de Utilidades OE1. Aumentar la rentabilidad M1. 66% Anual 60%
PERSPECTIV M2. 90%
A OE3. Optimizar el valor de nuestras Utilidad Neta vs
FINANCIERA Gastar menos 80%
acciones. Utilidad Neta
esperada
M3. 35%
(Clientes
Mejorar el costo total OE4. Mantener cartera de clientes 30%
HKI/Total
clientes)
OE5. Posicionar la marca de la M4. 20% de
PERSPECTIV Liderazgo en el mercado 18%
Empresa preferencia
A CLIENTE
Liderazgo en el mercado OE6. Reforzar retención de clientes M5. 99% 90%
M6. 20%
OE7. Incrementar participación en
Liderazgo en el mercado (VentasHKI/Venta 17%
el mercado
s de mercado)
Procesos de OE8. Tiempo de espera entre
M7. 5 días 7 días
innovaciones pedido y entrega
M8. 85% de
Procesos de OE9. Mantener productividad
utilización de 80%
Operaciones constante
materia primas
PERSPECTIV
Procesos de M09. 100%
A PROCESOS
administración de OE10. Estandarizar procesos procesos 90%
clientes estandarizados
M10. 3
Responsabilidad OE11. Mantener un capital humano
Programas para 2
Empresarial competitivo.
la comunidad
Desarrollo de M11. 100%
OE12. Desarrollar competencias
PERSPECTIV Competencias del Capital Humano 90%
técnicas
A DE personal Competitivo
APRENDIZAJ OE13. Implementar sistemas de M12. 1 100% 100%
Desarrollo de tecnología
EY información gerencial Implementado Implementado
CRECIMIENT M13. 90% de
O OE13. Mantener altos índices de
Clima laboral Satisfacción 85%
clima laboral.
laboral

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 68

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CAPÍTULO V:

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 69

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5.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno o Análisis macro-entorno20

Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico,

realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTEC= PESTE+C.Para
poder realizar el análisis macro-entorno, debemos de analizar las siguientes
variables:

A. PIB

El producto interior bruto (PIB), conocido también como producto interno

bruto o producto bruto interno (PBI), es una magnitud macroeconómica que
expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios de demanda
final de un país (o una región) durante un período determinado de tiempo
(normalmente un año).

El PIB es usado como objeto de estudio de la macroeconomía. Su cálculo se

encuadra dentro de la contabilidad nacional.

Cuadro N° 5.1. PBI – Por habitante

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO TOTAL Y POR HABITANTE, SERIE 2010 - 2013

Producto Bruto Interno

Producto Bruto Interno Población1/
por habitante
Índice de
Precios del
Años
Producto Bruto
Millones de Tasas Anuales de Nuevos Tasas Anuales de Interno
Personas
Nuevos Soles Crecimiento Soles Crecimiento

2011P/ 415,491 14.5 29,461,933 14,103 13.2 5.6

2012P/ 471,658 13.5 29,797,694 15,829 12.2 6.6
2013P/ 508,542 7.8 30,135,875 16,875 6.6 1.8
2014E/ 542,116 6.6 30,475,144 17,789 5.4 0.8
2015E/ 542,117 4.2 30,475,450 17,350 3.4 1.8
1/
Perú: Estimaciones y Proyecciones de población 1950 - 2050
Fuente: Instituto Nacional de Estadística Informática

20
D’ALESSO IPINZA, El proceso estratégico, p. 120.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 70

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Cuadro N° 5.2 PBI – actividad económica (millones de soles)

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA (NIVEL 9),
2010 – 2013 (Millones de nuevos soles)

Producto Bruto Agricult Constru Comerci Otros

Años Pesca Manufactura
Interno ura cción o servicios 1/

2010P/ 415,491 26,039 2,558 64,744 26,130 44,763 173,170

2011P/ 471,658 30,053 3,953 73,225 28,205 49,398 188,114
2012P/ 508,542 32,197 2,707 74,482 33,105 54,802 211,479
2013E/ 542,116 32,533 3,679 78,258 37,053 59,527 231,442
1/
Incluye impuestos
Fuente: INEI

Cuadro N° 5.3 PBI – actividad económica (porcentual)

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA (NIVEL 9),
2010 – 2013 (Estructura Porcentual)
Otros
Producto Bruto Agric Manufactu Const Come
Años Pesca servicios
Interno ultura ra rucción rcio 1/

2010P/ 100.0 6.3 0.6 15.6 6.3 10.8 41.7

2011P/ 100.0 6.4 0.8 15.5 6.0 10.5 39.9
2012P/ 100.0 6.3 0.5 14.6 6.5 10.8 41.6
2013E/ 100.0 6.0 0.7 14.4 6.8 11.0 42.7

1/
Incluye impuestos
Fuente: INEI

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 71

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Cuadro 5.4 –PIB actividad económica ( variación porcentual de precios)

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA (NIVEL 9), 2010 -
2013
(Variación Porcentual del Índice de Precios)

Producto Otros
Años Bruto Agricultura Pesca Manufactura Construcción Comercio servicios
1/
Interno
2010P/ 5.6 2.0 26.0 5.1 3.2 1.5 1.7
2011P/ 6.6 10.9 1.0 4.2 4.2 1.3 1.3
2012P/ 1.8 1.2 1.0 0.3 1.3 3.5 4.6
2013E/ 0.8 -0.4 15.1 -0.6 2.6 2.6 3.3

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

Cuadro 5.5. Valor Agregado Bruto – Manufactura

VALOR AGREGADO BRUTO DEL SECTOR MANUFACTURA

Clase de Actividad 2008 P/ 2009 P/ 2010 P/ 2011 P/ 2012 E/

Industria Manufacturera 29 824 560 27 752 911 31 504 629 33 409 865 33 901 311
Industria textil y de cuero 3 426 513 2 580 959 3 524 691 3 684 674 3 303 593
Fabricación de productos textiles 1 611 343 1 220 401 1 491 070 1 536 772 1 410 325
Fabricación de prendas de vestir 1 678 656 1 177 050 1 844 387 1 997 000 1 739 746
Preparación de cuero y productos de cuero 49 053 53 753 58 113 55 501 57 706
Fabricación de calzado 87 461 129 755 131 121 95 401 95 816

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 72

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Cuadro 5.6. Producción de Industria Textil, Calzado y Cuero

PRODUCCIÓN DE LAS INDUSTRIAS TEXTILES, CUERO Y CALZADO, PAPEL Y EDICIÓN E IMPRESIÓN

CIIU Unidad
División Producto de 2007 2008 P/ 2009 P/ 2010 P/ 2011 P/ 2012 P/
Grupo Medida
19 Cuero y calzado
191 Curtido y adobo de cueros
Suela quebracho kg 33 243 32 377 21 984 2 356 … …
2
Cueros diversos pie 7 699 463 7 276 853 7 049 103 8 239 213 9 032 647 9 109 960
192 Fabricación de calzado
Calzado de goma par 3 002 729 2 375 469 1 946 162 2 072 461 1 847 480 1 831 681
Calzado de plástico par 1 663 726 1 694 605 1 536 308 1 507 393 1 414 292 1 137 005
CIIU = Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
t = toneladas métricas m = metros kg = kilogramo pie2 = pie cuadrado.
Fuente: Ministerio de la Producción - Viceministerio de MYPE e Industria.

Nota: - La información departamental corresponde al Valor Agregado Bruto a precios corrientes.

- La información del periodo 2009-2012 es preliminar y la correspondiente al año 2013 es
estimada.
Cuadro 5.7. PBI – precios corrientes

Producto Bruto Interno a precios

corrientes (Miles de nuevos soles)
Total
AÑO La Libertad
Nacional
2007 14615612 319693313.6
2008 16229351 352719842
2009 17538009 362846798
2010 19810538 415489825
2011 22138577 471657429
2012 24404200 508542781
2013 24766034 542115719

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Dirección Nacional de Cuentas Nacionales.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 73

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B. Inflación

La inflación, en economía, es el aumento generalizado y sostenido de

los precios de los bienes y servicios existentes en el mercado durante
un período de tiempo, generalmente un año. Cuando el nivel general de
precios sube, con cada unidad de moneda se adquieren menos bienes
y servicios. Es decir, que la inflación refleja la disminución del poder
adquisitivo de la moneda: una pérdida del valor real del medio interno
de intercambio y unidad de medida de una economía. Una medida
frecuente de la inflación es el índice de precios, que corresponde al
porcentaje anualizado de la variación general de precios en el tiempo
(el más común es el índice de precios al consumidor).

Los efectos de la inflación en una economía son diversos, y pueden ser

tanto positivos como negativos. Los efectos negativos de la inflación
incluyen la disminución del valor real de la moneda a través del tiempo,
el desaliento del ahorro y de la inversión debido a la incertidumbre
sobre el valor futuro del dinero, y la escasez de bienes. Los efectos
positivos incluyen la posibilidad de los bancos centrales de los estados
de ajustar las tasas de interés nominal con el propósito de mitigar
una recesión y de fomentar la inversión en proyectos de capital no
monetarios.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 74

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Figura 5.1. Inflación

Fuente: BCRP

Medidas para sostener el crecimiento del crédito en moneda nacional.

Reducción de encajes desde mayo de 2013.

Cuadro 5.2. Tasa de encaje en moneda nacional y extranjera

Fuente: BCRP - Proyectado

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 75

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Se proyecta que la inflación se mantendría en el rango meta y se

ubicaría en 2 por ciento en el 2015.

Figura 5.3. Proyección de inflación 2015- 2016

Fuente: BCRP - Proyectado

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 76

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C. Tasa de interés

Precio que se paga por el uso del dinero. Suele expresarse en términos
porcentuales y referirse a un período de un año.

Figura 5.5. Tasa de interés promedio del sistema financiero

Tasa de interés promedio del sistema financiero para créditos a la

21
microempresa
Fuente: SBS

Fuente: SBS

Figura N° 5.6. Tasa de interés activa promedio de mercado

Fuente: SBS

21
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/TasaDiaria_3micro.asp

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 77

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Cuadro 5.9. Tasa de interés promedio de Operaciones nacionales

TASAS DE INTERÉS PROMEDIO DE LAS OPERACIONES EN MONEDA NACIONAL REALIZADAS EN LOS
ÚLTIMOS 30 DÍAS ÚTILES *
POR TIPO DE CRÉDITO
Al 07 de septiembre de 2015
EMPRESAS BANCARIAS
Tasa Anual (%) Continental Crédito Financiero Scotiabank Interbank Mibanco Promedio

Pequeñas Empresas
15.83 18.64 21.12 22.51 18.44 23.06 20.59
Descuentos
16.69 11.20 14.45 13.09 11.27 - 14.14
Préstamos hasta 30 días
16.55 9.61 - 16.53 11.19 40.41 11.77
Préstamos de 31 a 90 días
17.29 12.83 23.64 19.01 17.78 29.81 16.97
Préstamos de 91 a 180 días
17.54 16.65 23.49 16.81 19.24 28.21 19.02
Préstamos de 181 a 360 días
18.77 24.13 23.26 23.32 19.71 25.04 23.63
Préstamos a más de 360 días
12.92 11.12 20.85 23.28 17.96 22.28 20.11
Microempresas
17.48 28.01 33.50 27.46 21.43 36.91 33.93
Tarjetas de Crédito
36.12 29.98 108.37 34.55 - - 30.65
Descuentos
14.51 10.97 - 22.17 10.23 - 15.18
Préstamos Revolventes
10.50 - - - 18.14 - 17.50
Préstamos a cuota fija hasta 30 días
18.93 - - 23.87 - 37.49 28.05
Préstamos a cuota fija de 31 a 90 días
22.34 21.93 30.94 21.47 27.93 49.41 39.33
Préstamos a cuota fija de 91 a 180 días
16.37 28.65 38.05 20.84 20.17 52.13 48.42
Préstamos a cuota fija de 181 a 360 días
20.37 28.99 45.00 27.63 24.57 44.11 42.25
Préstamos a cuota fija a más de 360 días
8.37 11.24 31.97 26.20 22.84 30.84 28.86
Nota: Cuadro elaborado sobre la base de la información del Reporte N°6 remitida diariamente por las empresas. Las
definiciones de los tipos de crédito se encuentran en el Numeral 4 del Capítulo I del Reglamento para la Evaluación y
Clasificación del Deudor y la Exigencia de Provisiones, aprobado mediante Resolución SBS N° 11356-2008
Fuente: SBS

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 78

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Cuadro 5.10 Empresas Financieras

EMPRESAS FINANCIERAS
Crediscotia Financiera Compartamos Financiera Financiera Amérika
Tasa Anual (%)
Financiera Edyficar Financiera Universal Efectiva Financiera
Pequeñas
Empresas 33.33 - 29.72 35.79 - -
Descuentos
- - - - - -
Préstamos
hasta 30 días 43.00 - - 55.55 - -
Préstamos de
31 a 90 días 39.05 - 29.26 37.30 - -
Préstamos de
91 a 180 días 35.67 - 91.31 36.06 - -
Préstamos de
181 a 360 días 33.38 - 32.36 35.65 - -
Préstamos a
más de 360 días 33.30 - 28.23 35.86 - -
Microempresas
43.75 - 71.14 44.95 59.90 -
Tarjetas de
Crédito 56.19 - - - - -
Descuentos
- - - - - -
Préstamos
Revolventes - - - - - -
Préstamos a
cuota fija hasta 30
días - - 45.76 - - -
Préstamos a
cuota fija de 31 a
90 días 45.34 - 51.12 48.41 - -
Préstamos a
cuota fija de 91 a
180 días 48.30 - 127.46 43.22 51.00 -
Préstamos a
cuota fija de 181 a
360 días 48.83 - 46.25 45.43 33.69 -
Préstamos a
cuota fija a más de
360 días 43.31 - 39.92 44.81 62.20 -

Nota: Cuadro elaborado sobre la base de la información del Reporte N°6 remitida diariamente por las empresas. Las
definiciones de los tipos de crédito se encuentran en el Numeral 4 del Capítulo I del Reglamento para la Evaluación y
Clasificación del Deudor y la Exigencia de Provisiones, aprobado mediante Resolución SBS N° 11356-2008

Fuente: SBS

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 79

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D. Tipo de cambio 22

Cuando se habla de tipo de cambio (expresión que también se menciona

como tasa de cambio) se suele hacer referencia a la asociación cambiaria
que se puede establecer entre dos monedas de distintas naciones. Este dato
permite saber qué cantidad de una moneda X se puede conseguir al ofrecer
una moneda Y. En otras palabras, el tipo de cambio señala cuánta plata
puedo adquirir con divisas de otro país.

Cuadro 5.11. Cambio fin de periodo

Fin de período
End of Period
Interbancario 2/ Bancario Informal
Interbanking Rate Banking Rate Informal Rate
Compra Venta Promedio Compra Venta Promedio Compra Venta Promedio
Bid Ask Average Bid Ask Average Bid Ask Average
2013 2.721 2.724 2.723 2.721 2.722 2.721 2.719 2.721 2.720
Dic. 2.795 2.797 2.796 2.794 2.796 2.795 2.800 2.802 2.801

2014 2.845 2.847 2.846 2.845 2.848 2.846 2.847 2.849 2.848
Dic. 2.979 2.981 2.979 2.981 2.989 2.985 2.986 2.988 2.987

2015
Ene. 3.058 3.060 3.059 3.056 3.058 3.057 3.055 3.056 3.056
Feb. 3.093 3.095 3.094 3.091 3.095 3.093 3.095 3.097 3.096
Mar. 3.097 3.099 3.096 3.094 3.097 3.096 3.094 3.095 3.095
Abr. 3.126 3.129 3.128 3.124 3.127 3.126 3.133 3.134 3.133
May. 3.157 3.158 3.157 3.155 3.158 3.157 3.160 3.161 3.161
Jun. 3.177 3.179 3.179 3.174 3.179 3.177 3.174 3.176 3.175
Jul. 3.190 3.192 3.191 3.186 3.192 3.189 3.192 3.194 3.193
Ago. 3.234 3.238 3.236 3.234 3.237 3.236 3.260 3.262 3.261
Set. 1 3.244 3.248 3.245 3.243 3.247 3.245 3.259 3.261 3.260
Variación %
12 meses 12.3 12.3 12.3 12.3 12.3 12.3 12.4 12.4 12.4
acumulada 8.9 8.9 8.9 8.8 8.6 8.7 9.1 9.1 9.1
mensual 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.0 0.0 0.0

Fuente: BCRP, SBS, Reuters y Datatec

22
http://definicion.de/tipo-de-cambio/

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 80

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Cuadro 5.12. Evolución del tipo de Cambio

2012-2015

DÓLAR EURO
AÑO Compra Venta Compra Venta
2012 2.567 2.568 3.303 3.427
2013 2.785 2.787 3.718 3.907
2014 2.957 2.960 3.561 3.757
2015 3.231 3.235 3.546 3.726

Fuente: Caballero Bustamante

E. Ingreso per capital 23

El PIB Per cápita de Perú en 2014 fue de 4.961€, 3€ menor que en 2013,
cuando fue de 4.964€. Para ver la evolución del PIB per cápita resulta
interesante mirar unos años atrás y comparar estos datos con los del año
2004 cuando el PIB per cápita en Perú era de 2.004.

Si ordenamos los países que publicamos en función de su PIB per cápita,

Perú se encuentra en el puesto 92 de los 196 países de los que publicamos
este dato.

En esta página puedes ver la evolución del PIB en Perú. Puedes ver el listado
completo de los países de los que publicamos el PIB clicando en PIB y ver
toda la información económica de Perú en Economía de Perú.

23
http://www.datosmacro.com/pib/peru

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 81

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Figura 5.7. Evolución anual del PBI per cápita

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Informática

F. Tasa de crecimiento de la población

Aumento o disminución de una población (por los factores de nacimientos,

muertes y migración) en un determinado periodo (normalmente se calcula por
año).

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 82

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Cuadro 5.13. Población estimada

Población Total Estimada (Personas)

Total
AÑO La Libertad
Nacional
2013 1814276 30475144
2014 1836960 30814175
2015 1859640 31151643
2016 1882405 31488625
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática

La Libertad - Población Total Estimada

(Personas)
Variación
AÑO Valor
Anual
2013 1814276 1.26
2014 1836960 1.25
2015 1859640 1.23
2016 1882405 1.22
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática

G. Importaciones

En el primer semestre del presente año, el volumen importado disminuyó en

5,3% ante la reducción en el volumen importado de bienes de capital y
materiales de construcción (-10,1%), bienes de consumo (-3,3%). Los
productos importados tuvieron como origen principalmente a China, Estados
Unidos de América, México, Brasil, Corea del Sur, Alemania y Colombia. En el
primer semestre del presente año, el volumen importado disminuyó en 5,3%
ante la reducción en el volumen importado de bienes de capital y materiales
de construcción (-10,1%), bienes de consumo (-3,3%). Los productos
importados tuvieron como origen principalmente a China, Estados Unidos de
América, México, Brasil, Corea del Sur, Alemania y Colombia.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 83

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Figura 5.9. Importación FOB

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Informática

Bienes de Consumo

En el mes de análisis, el volumen de importación de Bienes de

Consumo creció ligeramente en 0,7% respecto a similar mes del año
2014, en particular de los países: China, Colombia, Chile, India y Brasil.

Figura 5.11. Bienes de consumo

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria. Instituto

Nacional de Estadística e Informática.

Los bienes de consumo de uso no duradero registraron un incremento

de 9,0%, dinamizado por el mayor volumen importado de

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 84

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medicamentos para el tratamiento oncológico o VIH, champús, azúcar

en bruto sin adición de aromatizante ni colorante y arroz
semiblanqueado o blanqueado, incluso pulido o glaseado.

Por País

Los principales países proveedores de bienes importados en junio 2015

fueron China con 26,1%, Estados Unidos de América 18,1%, México
6,0%, Brasil 4,6% y Corea del Sur con 3,2% del valor total real de las
importaciones.

Figura 5.12. Importación real

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Informática

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 85

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H. Evolución del índice del precio

Figura 5.13. Evolución de índice de precios

En agosto 2015, el Índice de Precios al Consumidor a Nivel Nacional

creció 0,41%, tres grandes divisiones de consumo tuvieron alzas
mayores al promedio nacional: Alimentos y Bebidas no Alcohólicas con
0,94%, Alojamiento, Agua, y Electricidad, Gas y Otros Combustibles
0,66% y Bebidas Alcohólicas y Tabaco con 0,58%. Las otras nueve
divisiones de consumo se ubicaron por debajo del promedio nacional:
Restaurantes y Hoteles con 0,39%, Recreación y Cultura 0,35%, Salud
0,34%, Prendas de Vestir y Calzado 0,23%, Bienes y Servicios Diversos
0,19%, y en menor magnitud, Muebles, Artículos para el Hogar y la
Conservación de la Vivienda 0,14% y Educación con 0,12%. En tanto
que, la división de Transportes presentó una tasa negativa de -0,27%; y
la división Comunicaciones,

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 86

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Cuadro 5.14. Índice de precios del consumidor nivel nacional

(Base Diciembre 2011 = 100)

Año Mes Índice Mensual Acumulada Anual

2012 Promedio /12 101.67 0.22 1.67 0.00
2013 Promedio /12 104.49 0.25 1.79 2.77
2014 Promedio /12 108.05 0.26 2.11 3.42
2015 Promedio /12 111.03 0.38 1.68 3.22

Comportamiento mensual del índice de precios al consumidor en

ciudades
En agosto del 2015, los precios al consumidor presentaron resultados
positivos en las veintiséis ciudades de país, siendo el promedio nacional
0,41%. En la zona de sierra, las ciudades de Cusco y Huancavelica
registraron un aumento de 0,87% y 0,81%, respectivamente. Resultados
en un rango entre 0,75% y 0,50%, se presentan en siete ciudades: en la
sierra se observa a Chachapoyas 0,61%, Arequipa 0,58%, Abancay
0,56%, Huánuco 0,53% y Huaraz 0,52%, y en la costa norte, a Trujillo y
Chiclayo con 0,60% y 0,58%, respectivamente. Resultados que fluctúan
entre 0,50% y 0,25%, se registran en doce ciudades; de ellas, seis
ciudades situadas en el norte del país: Cajamarca 0,49%, Piura 0,46%,
Iquitos 0,37%, Tarapoto 0,32%, Moyobamba 0,31% y Chimbote 0,30%;
en tanto que, en la zona sur tenemos a Tacna 0,47%, Ayacucho 0,41%,
Moquegua 0,39%, Ica 0,38%, Puno 0,35%, y Lima con 0,38%. Menor
evolución de precios se presentan en cinco ciudades, con variaciones
que no superan el 0,25%: en la sierra tenemos a Huancayo 0,23% y
Cerro de Pasco 0,14%; en la selva Puerto Maldonado y Pucallpa con
0,21% y 0,08%, respectivamente y, en la costa norte, Tumbes con
0,08%.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 87

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Figura 5.14. Índice de precios por región

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Informática

Evolución anual de los precios al consumidor en las ciudades

La variación anualizada, de setiembre 2014 a agosto 2015, no supera tasa de
5,00%, excepto en las ciudades de Tarapoto con 5,25% e Ica 5,05%.
Variaciones superiores al 4,00% se presentan en tres ciudades del norte del
país, como son Chachapoyas y Moyobamba con 4,76%, cada una, y Piura con
4,54%; así como, en Puno y Lima con 4,37% y 4,04%, respectivamente.
Luego, diez ciudades muestran resultados que varían en el entorno del 3,00%,
donde se ubica el promedio nacional de 3,81%, destacando las ciudades de

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 88

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Pucallpa con 3,91% y Chiclayo 3,62% y, con menor variación, Tacna con
3,21% y Trujillo 3,12%. En el rango entre 3,00% y 2,00%, figuran cinco
ciudades de la sierra como son: Abancay 2,84%, Huancayo 2,66%, Moquegua
2,42%, Huaraz 2,36%, Ayacucho 2,33% y, en la selva, Iquitos con 2,67%.
Tasas menores al 2,00% se presentan en dos ciudades de la sierra, como son
Cajamarca 1,93% y Cerro de Pasco con 1,82% y, en la zona de selva, Puerto
Maldonado con 0,48%.

Figura 5.15. Evolución anual de precios por región

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Informática

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 89

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Cuadro 5.15 Índice de Precio Calzado – La Libertad

La
AÑO-MES
Libertad
2013 - AÑO 93.87
2014 - AÑO 93.03
2015 - ENE 93
2015 - FEB 92.8
2015 - MAR 93.3
2015 - ABR 93
2015 - MAY 93.2
2015 - JUN 93.5
2015 - JUL 93.5

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Dirección Técnica de Indicadores Económicos

Cuadro 5.16. Índice de precios mensual de La Libertad - Calzado (Índice)-Variaciones

Variación Variación Variación

AÑO-MES Valor
Mensual Acumulada Anual
2013 - AÑO 93.87 -0.261 -1.20 -1.71
2014 - AÑO 93.03 0.083 1.02 -0.89
2015 - ENE 93 0 0 0.66
2015 - FEB 92.8 -0.21 -0.21 0.08
2015 - MAR 93.3 0.57 0.36 0.62
2015 - ABR 93 -0.32 0.04 -0.08
2015 - MAY 93.2 0.19 0.23 -0.43
2015 - JUN 93.5 0.37 0.61 0.02
2015 - JUL 93.5 0 0.61 0.39
2015 - AGO 93.5 0 0.61 0.73
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Dirección Técnica de Indicadores Económicos.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 90

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Conclusiones análisis macro entorno

De acuerdo a la data estadística del macro entorno podemos concluir
que el siguiente económico para la empresa en estudio.

Cuadro 5.17. Entorno Macro

VARIABLE DE
TENDENCIA ESCENARIO PARA LA EMPRESA
MACRO ENTORNO
PIB País Estable Favorable para su plan estratégico
PIB Sector Favorable para el programa de ventas
Creciente
Manufactura y producción
Favorable para los costos producción
Inflación Estable
en la planta de calzado
Desfavorable para el financiamiento
Tasa de interés Alta
que requiere la empresa
Favorable por cuanto se incrementa el
Tipo de cambio Creciente
precio de los calzados de importación
Favorable por cuanto mejora la
PBI per cápita Creciente
capacidad de compra de la población
Desfavorable por cuanto se
Importación de
Creciente incrementa la importación de calzado
calzado
chino
Fuente: Elaboración propia

5.2. ANÁLISIS PESTEC

Los factores externos clave se evalúan con enfoque integral y sistémico,

realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, y competitivas. Conocido como análisis PESTEC = PESTE +
C.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 91

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5.2.1. Matrices para el Análisis del Entorno

Entorno Económico
Cuadro 5.18 Entorno Económico

FACTOR
SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO
ECONÓMICO
El poder adquisitivo tiende a crecer
El poder adquisitivo de la población presenta un considerable durante los periodos siguientes,
Renta considerable aumento anual, razón por la cual los teniendo un aumento anual en el sector
productos en el sector calzado se ven en aumento calzado 5.5% en la región con respecto al año
anterior.
La tendencia del empleo se registró 4% de aumento Las expectativas son favorables porque al
en promedio en la región con el año 2013 lo que disminuirá la tasa de desempleo lo que indica
Empleo
demuestra que hay más ventajas laborales y mucho un crecimiento en la región por parte de las
más mercado para el sector calzado. empresas del sector calzado.
Los créditos MYPE tienen una mayor participación El interés por parte de las entidades
relativa en la cartera de colocaciones de las financieras se mantendrá en un nivel
Precio del dinero entidades no bancarias (casi dos terceras partes de promedio, lo que es favorable para el sector
sus colocaciones totales) que en los bancos (10% porque permitirá el crecimiento de las
de su cartera total de créditos). empresas del sector.
La inflación anual en el 2015 fue la más baja 2,0 La inflación mantiene su proyección (últimos
Inflación
según BCRP 24 12 meses), para el 2016 en 2,6 25
Pese a que el Banco Central de Reserva del
La economía peruana creció 3.87% en junio, cifra
Perú (BCRP) estima que le crecimiento de la
superior a la expansión alcanzada en mayo (1.22%)
Crecimiento economía peruana para este año podría
y en línea con lo estimado por el BCR, informó
económico alcanzar los a 3.9%, algunas instituciones
el Instituto Nacional de Estadística e
financieras consideran que el PBI podría
Informática(INEI) este viernes.26
terminar en menos del 3%27
El resultado del 2014, el más flojo desde el 2009 En el segundo trimestre del año 2015, la
cuando el PBI creció solo 1,02%, se dio pese a que economía peruana medida a través del
el Gobierno dictó una serie de medidas que Producto Bruto Interno (PBI) a precios
PBI
buscaban reactivar la economía peruana. En 2013, constantes de 2007, registró un crecimiento
el PBI avanzó 5,02%, mientras que en 2012 lo hizo de 3,0% respecto a similar periodo del año
en 6,29%28 anterior.29

FACTOR EVALUACIÓN A MEDIANO

SITUACIÓN ACTUAL
TECNOLÓGICO PLAZO

24
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-
enero-2015-presentacion.pdf
25
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-bcr-inflacion-peruana-sera-mas-baja-de-region-2015-y-
2016-557456.aspx
26
http://peru21.pe/economia/economia-peruana-se-dinamizo-junio-y-crecio-387-2225240
27
http://gestion.pe/economia/citibank-crecimiento-economico-peru-este-ano-28-2136543
28
http://elcomercio.pe/economia/peru/pbi-crecio-2014-debajo-estimaciones-bcr-y-mef-noticia-1791791
29
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n03_pbi-
trimestral_2015ii.pdf

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 92

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En la distribución de calzado, las

soluciones flexibles y rentables resultan
vitales para mantener la competitividad.
El entorno del mercado se
Cada vez se vende más calzado a través
vuelve más competitivo y la
de canales de distribución distintos a las
Servicios logísticos adquisición de nuevas
tradicionales zapaterías. Como
y tecnológicos tecnología representaría una
distribuidor de calzado, es importante
ventaja competitiva con las
responder con rapidez a los constantes
demás empresas del rubro.
cambios de la moda, a los patrones de
demanda de los consumidores y a las
30
tendencias de cada temporada
Las empresas del sector
pretenden ser más
La adaptación a nuevas tecnologías competitivas debido a la
Adaptación a permite un mejor desempeño, eficiencia adquisición de nuevas
nuevas tecnologías y calidad en las operaciones relacionas tecnologías, por consiguiente
con el sector. habrá una mayor
capacitación y actualizada en
su recurso humano.
Se incrementa la
Disposición de Incremento de clientes interesado en la
competencia laboral y el
recurso humano calidad y rapidez de los productos y
mercado se vuelve más
capacitado servicios en el sector.
competitivo.
Facilidad de En la región se dispone de centros de Con un personal calificado y
creación para la capacitación en el sector como un buen clima laboral se
adquisición de universidades, institutos tecnológicos. podrá pronosticar ,a que la
conocimientos Esto facilita la adquisición de gestión del talento humano
técnicos. conocimientos teóricos prácticos. sea de manera eficaz.

30
http://www.buenastareas.com/ensayos/Distribuci%C3%B3n-De-Calzado/44138371.html

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 93

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Entorno tecnológico

Cuadro 5.19 Entorno Tecnológico

Entorno Político – Legal

Cuadro 5.20 Entorno Político – legal

SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO

En estado garantiza estabilidad política en el país

La estabilidad política y económica son los pilares que
para los próximos 10 años, por lo que se afirma que
presenta Perú para atraer la inversión extranjera de los
el Perú superará cualquier agitación interna o
diferentes países pues, dota a los empresarios de un
exageración política, lo cual permitiría invertir en el
clima de seguridad y confianza en sus inversiones31
sector firmas extranjeras y nacionales32

Así, haciendo un cálculo sobre las cifras, se estima que

han llegado al país a través de la importación legal unos
84.615 pares al día, 3.525 cada hora y 59 por minuto, es
decir, casi uno por segundo, durante la primera mitad
del 2012.El valor de estas importaciones sumó La Economía crecerá más en cuanto a
US$131,1 millones, lo que significa un avance interanual exportaciones de calzado
de 22,8%, debido a que el precio promedio de
importación se incrementó un 15,4% por el alza de los
zapatos de material textil y de cuero natural, que se
encarecieron un 19,1%.33

Los impuestos son altos en lo cual conlleva a que las

empresas ya establecidas con menos 10 a más
Los impuestos se mantendrán con la misma
trabajadores obtengan ingresos moderados y en
proporción.
algunos casos bajos para nuevas empresas o en
expansión por los servicios o productos ofrecidos.

Incremento del desempleo, el poder adquisitivo de

La legislación en el país actualmente se encuentra con
la población, además impide planear las actividades
expectativas de mejora, las normas actuales favorecen
de la empresa y disminuye así la posibilidad de
el comercio internacional, pero sin embargo estas
invertir por la incertidumbre que generaría esta
pueden afectar la situación actual del mercado nacional.
inestabilidad.

31
http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?Id=evqF4W3k8FY
32
http://www.rpp.com.pe/2009-03-24-presidente-garcia-garantiza-estabilidad-politica-en-peru-los-proximos-10-anos noticia
_171881.html,
33
http://elcomercio.pe/economia/peru/cada-minuto-se-importan-59-pares-zapatos-peru-noticia-
1486664

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 94

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Entorno Socio Cultural

Cuadro 5.21 Entorno Socio cultural

FACTOR
SOCIO SITUACIÓN ACTUAL EVALUACIÓN A MEDIANO PLAZO
CULTURAL
Para regular y supervisar a las empresas
El cliente busca información sobre los beneficios,
Defensa del prestadoras de servicios del sector, las que
calidad y garantía de los productos o servicios que
consumidor se verán comprometidas con las normas
va adquirir.
vigentes según INDECOPI.
Existe una percepción de que los valores en el Perú
El cambio dependerá del grado de
Valores se encuentran en estado de decadencia por parte
concientización que se inculque en las
sociales de los clientes externos e internos del rubro
empresas a sus clientes internos.
empresarial.
Actualmente a nivel nacional es limitada, en el caso La tendencia es creciente y se estima una
Seguridad de la región se implanta un programa de seguridad mejor política local de seguridad ciudadana,
ciudadana ciudadana la cual tiene consecuencias favorables debido a que se invierte en infraestructura y
para la población y las empresas en general. medios logísticos en la región34
El acceso a tecnologías de información en
El nivel de conocimiento se torna más exigente por
Grado de las diferentes instituciones de la región
parte del cliente debido a que se tornan más
formación mejora el grado de instrucción del recurso
exigentes en la adquisición de productos o servicios.
humano.
Disminuirá por absorción del sector privado,
Los trabajadores se ven obligados a formar existen instituciones que supervisan a las
Fuerza sindical sindicatos para hacer prevalecer sus derechos ante empresas del sector ante mal manejo de su
las empresas contratantes. recurso humano., como el Ministerio de
Trabajo.
Se pretende satisfacer las expectativas
El cliente se ve influenciado por los avances
Estilos de vida cambiantes del consumidor creando áreas
tecnológicos y la oferta de adquirir nuevos productos
del consumidor de investigación y marketing, para estudiar
de acuerdo a sus necesidades y estilo de vida.
el comportamiento del cliente externo.

34
http://trujillodiwebnoticias.blogspot.com/2009/08/refuerzan-seguridad-ciudadana-en-la_14.html,

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 95

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5.3. CONCLUSIONES DE LOS FACTORES

 ASPECTO ECONÓMICO

Este factor aparece con un impacto relevante para la organización,

debido a que todas las variables económicas, directa o indirectamente
influyen en la demanda de los servicios, ya que un incremento
aumentaría los costos operativos, disminuyen la productividad y el
rendimiento económico de la organización.

Así también una variación en la cotización de la moneda extranjera

impactará en la cantidad y calidad de la adquisición de insumos,
maquinaria y equipo.

El impacto de las variables económicas, se reflejan rápidamente en

una mayor o menor capacidad adquisitiva de los agentes económicos.

 ASPECTO TECNOLÓGICO

La tecnología expresada en términos de equipamiento y conocimiento,

por ser la ciudad de Trujillo un polo de desarrollo del norte del país,
cuenta con universidades y otras instituciones formadoras de recursos
humanos, que permiten a la organización obtener estos valiosos
recursos humanos.

Asimismo encontramos distribuidores de principales compañías

nacionales e internacionales que cuentan con equipos e insumos de
alta calidad.

 ASPECTO POLÍTICO LEGAL

El aspecto jurídico tiene una especial importancia ya que a partir de

las decisiones políticas del gobierno, se obtiene mayor presupuesto,
destinado a los entes generadores del servicio; se establece políticas
y lineamientos, reglas y normas de carácter presupuestal, laboral,

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 96

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económico, tributario, que la organización está obligado a cumplir.

También es importante destacar las regulaciones del gobierno en lo
referente a los parámetros de seguridad vial que obligan a las
empresas del sector a cumplir bajo pena de multa.

 ASPECTO SOCIO - CULTURAL

Los flujos migratorios a la ciudad de Trujillo, tienen un impacto en la

medida que existe una mayor demanda potencial.

El desempleo y subempleo si bien abarata los costos de mano de

obra, también trae consigo el incremento de pobreza, delincuencia y
violencia.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 97

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CAPÍTULO VI:

ANÁLISIS EXTERNO

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 98

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6.1 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El objetivo de este análisis es la identificación de oportunidades y

amenazas presentes en el entorno para Grupo HKI SAC. Tal identificación
es relevante para posteriormente generar ideas encaminadas a
aprovechar las oportunidades y a defenderse de las amenazas con la
estrategia empresarial.

El análisis consiste en utilizar el marco conceptual de las cinco fuerzas

(Porter, 1980), que describir el entorno de Grupo HKI SAC en función de
cinco componentes; a saber: proveedores, clientes, competidores
tradicionales, posibles competidores, posibles nuevos competidores
(entrantes) y posibles nuevos productos o servicios sustitutos.

6.1.1 Rivalidad entre competidores

Es la intensidad de rivalidad entre competidores, lo que debemos

de tener en claro es ¿quién maneja el mercado? ¿la empresa o la
competencia?

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 99

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CUADRO 6.1. Rivalidad entre Competidores

¿Cuáles son los

factores de la Nivel de
competencia del impacto ¿Cuál es su impacto en la
sector? ¿Puede describirlos? situación de competencia del
sector?
Rivalidad entre
A M B
competidores
Constituye una situación sin mayor
Se identificó a 5 posibles
Alta competitividad del riesgo por cuanto la empresa puede
competidores actuales X
sector competir. No hay dominio del
igualmente equilibrados
mercado
Es poco ya que hay empresarios que
El sector calzado ha tenido
no están que invierten en este sector
Crecimiento del Sector una disminución del X
35 y por ende , hay más posibilidad de
crecimiento en un -4,22%
liderar el mercado
Es cuando los clientes y/o Esto impacto es de término medio ya
Identificación de la prospectos, tiene posicionada que si nuestro clientes tuvieran
X
marca la marca dentro de su sub posicionado nuestra marca sería más
consiente accesible llegar hacia ellos
Infraestructura y Esto ocurre cuando la Los competidores se esfuerzan por
tecnología de los competencia tiene más X mejorar sus tecnologías y diversificar
competidores diversificado su producto sus productos.
Fuente: Empresa Grupo HKI SAC
Elaboración: Autor

Cuadro N° 6.1 se resume el nivel de rivalidad entre competidores en que

la empresa se encuentra inmersa en el sector calzado. Lo más relevante
es lo siguiente:

AMENAZAS:

Por el lado negativo se enfrenta con competidores igualmente

equilibrados y con una buena solidez financiera para crecer. Y además
con buena infraestructura y tecnología para enfrentar nuevo productos
diferencias e innovadores.

35
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-
n05_produccion_mar2015.pdf

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 100

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OPORTUNIDADES

El factor favorables para la empresa se constituye en crecimiento en el

sector manufactura y de calzado que esta correlacionado con el
crecimiento poblacional

6.1.2 Nuevos entrantes

Es la amenaza constante de la competencia entrante, ¿el mercado

es atractivo para el ingreso de nuevos competidores?

CUADRO 6.2. Nuevos Entrantes

¿Cuáles son los

factores de la Nivel de
competencia del impacto ¿Cuál es su impacto en la
sector? ¿Puede describirlos? situación de competencia
del sector?
Nuevos Entrantes A M B

Genera una oportunidad a las nuevas La empresa no realiza una

Lealtad al Cliente empresas que quieren entrar a X tarea de fidelización del
competir en el sector. cliente

El impacto es bajo ya que no

Los costos cambiantes en el sector
los últimos años no habido
costos cambiantes de calzado , no son tan relativos X
una variación en cuento a
puesto que no son frecuentes
costos

Las nuevas empresas que ingresen a Se encuentra en nivel medio

Acceso a canales de este sector deben persuadir a los debido a que la empresa no
X
distribución canales de que acepten su producto cuenta con clientes
mediante reducción de precios fidelizados

El ingreso del calzado

Las empresas al entrar al mercado,
Diseños de productos importado constituye un
entran con nuevas tendencias y X
de bajo costo problema para los pequeños
diseños
empresarios del sector

Fuente: Empresa Grupo HKI SAC

Elaboración: Autor

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 101

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En el Cuadro N° 6.2 el análisis de oportunidades y peligros relacionados

con nuevos entrantes se ha hecho desde el punto de vista de las
empresas ya presentes en el sector. Resumiendo, del análisis puede
decirse lo siguiente:

 PARA LAS BARRERAS DE ENTRADA

El factor de económica de escala y costo de cambio por los

consumidores es de fácil ingreso para nuevos competidores sobre
todo para extranjeros, esto constituye un riesgo para la empresa.

No se tiene una alta fidelización de clientes y posicionamiento de

marca y por lo tanto constituye un riesgo para la empresa. Las
empresas extranjeras pueden posicionar fácilmente en el sector
calzado – Trujillo.

Se tiene un alto crecimiento de calzado extranjero en Trujillo por la

exportación de la China que son vendidos en los grandes retails.

 BARRERAS DE SALIDA

Son relativamente débiles ese tipo de barreras por cuanto un

inversionista puede implantar sus propias maquilas y salir del mercado
en cualquier momento.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 102

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6.1.3 Poder de negociación de los proveedores

CUADRO 6.3 Poder de Negociación de los Proveedores

¿Cuáles son los
factores de la Nivel de
competencia del impacto ¿Cuál es su impacto en la
sector? ¿Puede describirlos? situación de competencia
Poder de del sector?
negociación de los A M B
proveedores
este factor es medio ya que
Esto puedo implicar una serie de
podría ver un desbalance en la
Costos de cambio variación en los costos de la
X empresa si nuestros
del proveedor empresa ya que puede aumentar
proveedores suben los precios
el precio del producto
de la materia prima

Las MYPES constituyen un

El impacto negativo que los
Crédito Bancario préstamo bancario y
márgenes de ganancia de los
con alta tasa de oportunidades de crédito con alto X
pequeños empresario del
interés MYPES riesgo por lo tanto con altos
calzado
niveles de tasa de interés

En este factor los proveedores

Es la materia prima con que se
no garantizan una calidad
realiza los productos de calzado y
Calidad del producto X óptima en la materia prima así
depende de los proveedores que
como en oportunidades de
lo suministren.
entrega

la variación de precios de Este impacto es a nivel medio

materiales para el calzado implica ya que tratamos de mantener
Precio X
el crecimiento del sector y nuestros precios para que
negociación con los proveedores sean accesibles al mercado

Número de El poder de negociación es

X
proveedores Pocos especializados débil en este factor

Fuente: Empresa Grupo HKI SAC

Elaboración: Autor

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 103

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El análisis referente a nivel de negociación con proveedores se

explica en el siguiente:

- El nivel de negación con proveedores es débil por cuanto se

tiene pocos proveedores con buena calidad en materia prima y
suministros. Además se tiene difícil condiciones comerciales
con las pequeñas y medianas empresas en términos de precios
y formas de pago.

- Los proveedores financieros (bancos y cajas) se someten a las

pequeñas empresas financiamiento con elevadas tasas de
interés lo cual tiene un efecto en la reducción de su margen de
ganancias.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 104

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6.1.4 Poder de negociación de los clientes

CUADRO 6.4 Poder de Negociación de los Clientes

¿Cuáles son los

factores de la Nivel de
competencia del impacto
sector? ¿Cuál es su impacto en la
¿Puede describirlos? situación de competencia del
sector?
Poder de negociación
A M B
con los Clientes

El número de clientes
Esta impacto es positivo por
es importante en
Número de clientes cuanto permite lograr grandes
volúmenes de compra X
importantes volúmenes de ventas a las
están logrando retails y
PYMES
compras del estado

Facilidad para la facilidad para aquí tenemos que es baja, ya

encontrar productos encontrar productos X que el calzado es difícil de
sustitutos sustitutos es baja encontrar productos sustitutos

El impacto es negativo por

aquí nuestros clientes
cuanto las MYPES no tienen la
son más exigibles ya
Exigencia en la calidad X capacidad de lograr
que buscan calidad en
certificaciones de calidad que
los productos
son exigidas por los clientes.

El impacto es negativo por

Están accesibles los
cuanto el calzado chino entra
precios de los
Sensibilidad de precios X con un precio en base de $ 4.0
competidores dentro
dólares el par lo cual constituye
del sector.
un alto riesgo

Fuente: Empresa Grupo HKI SAC

Elaboración: Autor

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 105

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En el análisis referente a clientes del punto de vista de la empresa

podemos resumirlo de la siguiente manera:
- El nivel de negociación grandes clientes como son: Saga Falabella,
OLINI y el Estado no son favorables por la exigencia en cuanto a
calidad y precios que exigen niveles de competencia internacional.
- La exigencia de calidad en los clientes no se tiene una fortaleza
importante de negociación por cuanto la empresa en estudio no tiene
certificaciones e ISO
- La fortaleza de negociación se da por la capacidad tecnológica
propia que pone la empresa.

6.1.5 Productos sustitutos

CUADRO 6.5
Productos Sustitutos
¿Cuáles son los
factores de la ¿Cuál es su impacto en
Nivel de impacto
competencia del la situación de
¿Puede describirlos?
sector? competencia del
sector?
Productos Sustitutos A M B

Se tiene en el mercado el impacto es bajo por

Disponibilidad de productos de calzado cuanto lo consumidores
X
productos sustitutos en base a material prefieren usar calzado
sintético con material de cuero

Los productos
sustitutos de material Los consumidores están
sintético tiene un dispuestos a pagar un
Precio sobre valor precio relativamente precio ligeramente alto
X
sustituto bajo respecto al de para calzado de cuero
cuero pero no de la que le da mayor
duración que desea el confort.
cliente

Fuente: Empresa Grupo HKI SAC

Elaboración: Autor

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 106

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En el análisis referente posibles productos sustitutos se resumen lo

siguiente:
- El nivel de riesgo es bajo para la empresa por cuanto los
consumidores prefieren un buen calzado de alta calidad en base al
cuero y precios económicos.

6.1.6 Valoración de los criterios de atractividad del sector

Cuadro 6.6.
Valoración de los Criterios de atractividad del sector
MUY
MEDIO POCO
FACTORES ATRACTIVO
ATRACTIVO (2) ATRACTIVO (1)
(3)

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Alta competitividad del sector
(A) Alta X

Crecimiento del Sector (O)

Alta X

Identificación de la marca (A)

Baja X

Diferencias de productos (A)

Baja X
NUEVOS ENTRANTES

Lealtad al Cliente (A)

Baja x

costos cambiantes (A)

Baja X
Acceso a canales de
distribución (O) Regular X
Diseños de productos de bajo
costo (O) Alta X
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
costos de cambio del proveedor
(A) Alta X

Crédito Bancario a MYPES (A)

Alta X

Calidad del producto (A)

Baja X

Precio de materia prima (A)

Alta X

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 107

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Número de clientes importantes
(O) Alta X
Facilidad para encontrar
productos sustitutos (A)
Baja X

exigencia en la calidad (O)

Alta X

sensibilidad de precios (A)

Alta X
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de productos
sustitutos (A)
Baja X
Costos de cambio por el
comprador (A)
Baja X

Fuente: Empresa Grupo HKI SAC

Elaboración: Autor

Se puede concluir que el escenario del sector en los próximos

años será altamente competitivo en factores de calidad precios y
tecnología enfrentando a una competencia internacional cada vez
más fuerte.

6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES ETERNOS (EFE)

Para realizar la matriz de evaluación de los factores externos (EFE),
tenemos que analizar los factores críticos de éxito y asignarles un peso
teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas más relevantes para la
empresa.

6.2.1. FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO

Se establecen los siguientes factores externos de acuerdo al

análisis de las 5 Fuerzas de Porter de la empresa Grupo H.K.L
S.A.C., se obtuvo los siguientes cuadros donde se pondera y

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 108

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califica cada factor de acuerdo a los criterios definidos a

continuación.

A. Oportunidades

1. Alianzas con Universidades para certificación de calidad

2. Innovación Tecnológica (maquinaria e equipo)
3. Tendencias de moda
4. Alianza con Institutos (diseños)
5. Acceso a nuevos mercados
6. Capacitaciones por parte del gobierno - PROIND
7. Expansión a mercados internacionales.

B. Amenazas

1. Posicionamiento de la Competencia
2. Participación de la competencia en el mercado
3. Dependencia de clientes potenciales
4. Alta rotación de personal
5. Nuevos Competidores
6. Lealtad del cliente hacia la competencia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 109

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CAPÍTULO VII:

ANÁLISIS INTERNO

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 110

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7.1 DIAGNÓSTICO Organizacional

Se vio conveniente realizar un diagnóstico general de la empresa a nivel

de los recursos humanos, para realizar este diagnóstico del
comportamiento organizacional se ha priorizado el estudio de aspectos
claves para la organización, evaluando la opinión y la percepción que
sobre estos puntos tiene el personal de la empresa.

Los aspectos considerados son:

 Determinar la percepción del personal en relación a algunas
características tanto de la empresa, de los trabajadores y de los
directivos.
 Calificar el tipo de comunicación existente en todos los niveles.
 Evaluar el nivel de satisfacción en el ambiente laboral del personal.
 Realizar el estudio de los factores psicosociales, considerando las
dimensiones de la organización y condiciones de trabajo incluyendo
sobrecarga laboral, estilo de mando, dificultades de comunicación,
problemas en las relaciones de grupo y limitaciones en el desarrollo
profesional.
 Evaluar la percepción de las fortalezas y debilidades de la empresa.
 Estudiar las necesidades del personal expresadas en las propuestas de
mejora de condiciones de trabajo por parte de la empresa, las
motivaciones para el desempeño de sus labores y sus propuestas para
lograr motivarlos y capacitarlos adecuadamente.

Para el análisis de los aspectos ya definidos fue conveniente realizar una

encuesta (ver anexo 07) al todo personal de la empresa, una entrevista
estructurada al gerente general y también observaciones de campo. Para
este análisis participaron el 100% de los trabajadores de la empresa, a
continuación mostraremos los resultados de este análisis sobre el
comportamiento organizacional de la empresa.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 111

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7.1.1 Resultados de evaluación de la cultura Organizacional RENSIS

LIKERT
Se realizó la encuesta Rensis Likert que nos permitirá evaluar la
cultura organizacional de la empresa Grupo HKI SAC en Liderazgo,
motivación, comunicación, decisiones, metas y control. Los
resultados fueron los siguientes:

1) ¿Qué tanta confianza muestran los subordinados?

3
2
1 1

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

2) ¿Qué tan libres se sienten de hablar con sus superiores sobre

el trabajo?

COMPLETAMENTE LIBRES 3

BASTANTE LIBRES 2

NO MUCHO 2

NO DEL TODO 0

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

3) ¿Se solicitan y se utilizan las ideas de los subordinados, si son
importantes?

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 112

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17% Rara vez

33% Algunas veces
17%
Usualmente

33% Siempre

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

4) ¿Es predominante el uso de 1 temor, 2 amenazas, 3 castigos, 4

premios, 5 involucramiento?
0%
1,2,3
ocasionalment
14% 14%
e4

4 algunas
veces 3
72%

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

5) ¿Dónde se percibe que esta la responsabilidad para alcanzar

las metas de la organización?
0%
Generalment
14% e en el tope
14%
En el tope
72% gerencia
media

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 113

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6) ¿Cuál es la dirección del flujo de información?

3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Descendente Mayormente Desde abajo y De abajo, arriba
descendente desde arriba y lateralmente

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

7) ¿Cómo es aceptada la comunicación descendente?

3.5

3
3 3
2.5

1.5

1
1
0.5
0
0
Con recelo Posiblemente con Con precaucion Con mente amplia
recelo

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 114

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8) ¿Qué tan precisa es la comunicación ascendente?

Precisa

Precision limitada

Censurada por los jefes

Generalmente errada

0 1 2 3 4 5

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

9) ¿Qué tan bien los supervisores conoce los problemas que

encaran los subordinados?

14% Conocen muy poco

29%
Algunos
conocimientos
Bastante bien
0%

Muy bien
57%

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 115

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10) ¿Cuál es la interferencia de la interacción?

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Pequeña, siempre Pequeña, Moderada, Extensiva, alto de
con temor y usualmente con generalmente confianza
desconfianza alguna amplia confianza
desconfianza

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

11) ¿Qué tan cooperativo es el grupo de trabajo?

Muy sustancial a lo largo de toda la

organización

Relativamente

Relativamente poco

Nada

0 1 2 3 4 5

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 116

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12) ¿A qué nivel generalmente se toman las decisiones?

14% Generalmente en el
alto
29%
Politica al tope, con
alguna delegación
Amplia política al
tope mas delegación
43% 14%
A todo lo largo pero
bien integrada

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

13) ¿Cuál es el origen del conocimiento técnico y profesional usado

en la toma de decisiones?
6

0
Alta gerencia Alta y media Con cierta Con gran
extension a extension a
todo lo largo todo lo largo

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 117

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14) ¿Se involucra a los subordinados en las decisiones

relacionadas con su trabajo?

0% 0%
No del todo

Ocasionalmente
43%

Generalmente
57%

Totalmente
involucrado

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

15) ¿Cómo el proceso de toma de decisiones contribuyen con la

motivación?

5
4
4
3
2
2
1
1
0
0
En nada, Relativamente Alguna Contribucion
generalmente la poco contribucion sustancial
disminuye

Series1

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 118

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16) ¿Cómo se establecen las metas en la organización?

0 1

Aspectos Impuestos, se Despues de Acción de grupo

impuestos aceptan algunos discutirlos por
cometarios imposicion

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

17) ¿Qué tanta resistencia encubierta está presente en las metas?

Fuerte resistencia
0%
29% Resistencia
moderada
57% Alguna resistencia a
veces
14%
Poco o ninguna

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 119

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18) ¿Qué tan concentradas están las funciones de revisión y

control?

Apliamente compartida

Delegación moderada para los

niveles bajos

Relativamente alta al tope

Altamente al tope

0 0.5 1 1.5 2 2.5

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

19) ¿Hay una organización informal resistiéndose a la formal?

4.5
4
3.5 4
3
2.5
2
1.5 2
1
0.5 0 1
0
SI USUALMENTE ALGUNAS NO, IGUAL
VECES METAS Y
FORMALIDAD

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 120

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20) ¿Para qué se usan los datos de costo, productividad, y otros?

Vigilancia, castigo
0%
28% Premios y castigos
43%
Premios, alguna
autoguía
29%
Autoguía, solucion
de problemas

Fuente: Encuesta de Cultura Organizacional – Grupo HKI SAC

7.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE FACTORES INTERNOS

Para la elaboración de este análisis se realizó un análisis de factores

internos clasificados en cada área de la empresa. La información utilizada
para plasmar el análisis fue tomada por encuestas y entrevistas realizadas
al personal interno incluida la gerencia general de la empresa Grupo
H.K.L. S.A.C.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 121

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CUADRO 7.1
ANALISIS CUALITATIVO DE FACTORES INTERNOS

AREA FORTALEZAS FACTOR DEBILIDADES

 Deficiente la
formalización de su
estrategia
 Política Interna.
empresarial lo que no
le permite definir
políticas claras
Capital intelectual
 Personal  Recursos
con baja calificación
confiable Humanos.
profesional
 Bajo nivel de
DIRECCION  Tecnología.
inversión en TIC´S
 Estructura
organizacional
 Organización. desactualizada con
los cambios del
entorno
 Un liderazgo
 Estilo de democrático pero con
gestión. bajo nivel de
autoridad
 Tendencia baja de
 Indicadores niveles de
financieros. rentabilidad y
rotación de activos
 Personal con
valores y buenas
relaciones
 Recursos  Bajo nivel de
interpersonales.
Humanos. capacitaciones.
 Personal
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
motivado para el
cambio
 Tendencia para
 No existe un Sistema
la adquisición de
 Tecnología. de Información
nuevos modelos
General eficiente.
y diseños
 Falta de planes
estratégicos.
 Organización.
 Estructura
organizacional

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 122

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inadecuada para
una comunicación
estratégica.
 Política  No existe Plan de
Interna. Marketing.
 Participación  Baja participación en
en el Mercado. el mercado.
 No cuenta con
políticas
 Política
empresariales que
Interna.
reglamente las
operaciones.
 Tienen buena
disposición a la  Calidad de
GESTIÓN DE
OPERACIONES superación Obreros.
profesional.
 Deficiente
integración de la
cadena de
 Tecnología.
suministros con
herramientas
informáticas

Fuente: Elaboración Propia

Resultados:
Este análisis se realizó con la finalidad de determinar algunos aspectos o
factores para el diagnóstico interno (EFI), identificando las fortalezas y
debilidades de la empresa.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 123

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7.3 ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

7.3.1 Análisis de la rentabilidad

Tomando como información los balances históricos de la empresa

en estudio (anexo N° 1) realizamos un análisis dinámico horizontal
desde los años 2011 – 2015.

Rentabilidad de Activos – ROA

Este indicador es elaborado por la relación utilidad / activo total.

En la que se puede observar en la Figura N ° 7.1 una tendencia
decreciente de la rentabilidad de los activos de la empresa Grupo
HKI. S.A.C que desde 2011 con una rentabilidad del 30% desciende
a 18.53% y se puede explicar en una caída en las ventas desde los
últimos 3 años. Comparando una caída en las ventas del 2013 –
2014 esta disminuyo en 25% (se apreció en el estado de Pérdidas y
Ganancias – Anexo N° 2). Además se puede explicar esta
disminución por un aumento en las inversiones de activos no
corrientes.

ROA
2011 2012 2013 2014 2015
ROA 30% 26.6% 27.74% 18.532% 30.257%

Figura 7.1. ROA

ROA

60%
30% 26.6% 27.74% 18.532% 30.257%
10%
2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Información Grupo HKI SAC

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Rentabilidad del Patrimonio – ROE

Con este indicador estamos analizando la rentabilidad del

patrimonio de los accionistas de la empresa es decir la utilidad /
patrimonio. Según los EEFF analizados este indicador también
tiene una tendencia decreciente pero menos que el ROA, esto se
explica por una política conservadora de endeudamiento, para el
año 2015 llego a la cifra de 66.347%.

2011 2012 2013 2014 2015

ROE 65% 57.8% 60.53% 51.050% 66.347%

Figura 7.2. ROE

ROE
90%
65% 66.347%
70% 60.53%
57.8% 51.050%
50%
30%
10%
2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Información Grupo HKI SAC

7.3.2 Análisis de Liquidez

La gestión de la tesorería de la empresa se está evaluando con la

prueba acida estoy midiendo la velocidad de los activos corrientes
son líquidos o generan efectivo, como se puede apreciar en la
figura N° 7.3 el manejo de liquidez ha sido buena durante los
últimos 3 años, se observa un ratio para el 2014 de 1.0527 esto se
debe a una buena gestión de créditos con sus clientes y buen
manejo de inventarios.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 125

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PRUEBA ACIDA

2011 2012 2013 2014 2015

P.ÁCIDA 0.8 0.75 0.758 1.0527 0.7933

Figura 7.3. Prueba Ácida

PRUEBA ÁCIDA

0.7933
0.758
0.75
0.8

2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Información Grupo HKI SAC

7.3.3 Análisis de Gestión.

El análisis de gestión lo realizamos con un indicador principal que

es la rotación de activos es decir ventas / activos totales. En la
figura N° 7.4. Se puede observar una tendencia decreciente de este
indicador esto se explicar por una deficiencia estrategia comercial
así como una política de inversión en activos que no permite
responder positivamente con el incremento de las ventas. Para el
año 2014 este ratio llego a ser menor a 1 con 0.84.

ROTACION DE ACTIVOS

2011 2012 2013 2014 2015

1.07 1.069 1.0829 0.84 1.06

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 126

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Figura 7.4. Rotación de activos

1.50

1.30
1.07 1.069 1.0829 1.06
1.10

0.90 0.84

0.70

0.50
2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Información Grupo HKI SAC

7.3.4 Análisis de Solvencia

El análisis de solvencia lo realizamos con los índices de

endeudamiento o apalancamiento financiero.

La relación pasivo total / activo total nos nuestra en la figura N°

7.5 una tendencia decreciente a utilizar deuda para financiar la
compra de activos totales esto demuestra una posición
conservadora por la empresa para niveles de endeudamiento.

Pasivo total / activo total

2011 2012 2013 2014 2015

0.538 0.540 0.542 0.637 0.544

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 127

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Figura 7.5. Endeudamiento

1.000
0.900
0.800
0.700 0.637
0.600 0.538 0.540 0.542 0.544
0.500
0.400
0.300
0.200
0.100
2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Información Grupo HKI SAC

Este indicador analizado es referente a la relación pasivo total /

capital, en la cual se puede observar figura N° 7.6 una tendencia
decreciente como el apalancamiento financiero lo que significa
fortalecer su autonomía de financiación.

7.3.5 Análisis DU PONT

El Índice Dupont sirve en efecto, para determinar qué tan rentable

ha sido un proyecto. Para esto utiliza el margen de utilidad sobre las
ventas y la eficiencia en la utilización de los activos.

Básicamente, la rentabilidad de una empresa está dada por esos

aspectos.

El margen de utilidad nos dice que tanto de cada venta es utilidad.

La eficiencia en la utilización de los activos, nos dice, precisamente
eso: que tan eficiente ha sido la empresa para administrar sus
activos. Que tanta ganancia se le ha obtenido a los activos que se
tienen.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 128

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La fórmula que expresa el Du Pont es la siguiente:

ROE = utilidad / ventas X ventas / activo total X act. Total /

patrimonio

Donde el ROE es la rentabilidad financiera

Cuadro 7.2. Análisis Du Pont

Factores de
2011 2012 2013 2014 2015 2016-proyectado
rentabilidad

Utilidad / ventas 22% 0.28539

0.28 0.25 0.26 0.29
Ventas / activo
0.84
total 1.07 1.07 1.08 1.06 1.12

Activo total /
2.75
patrimonio 2.16 2.17 2.18 2.19 2.60
ROE 65% 58% 61% 51% 66% 83%
Fuente: Información Grupo HKI SAC

En el cuadro N° 7.2. Se aprecia que los factores que indicen

mayormente en la rentabilidad financiera de la empresa son
respecto al margen de ventas y la relación activo total y patrimonio,
para el año 2014 el ROE alcanzo 51% esto significa una
disminución significativa con respecto al año 2013, como
consecuencia de la caída del valor de los factores antes
mencionados.

El peligro para la empresa es de mantener una deficiente estrategia

comercial acompañada de una mala dirección de costos, se verá
reflejada en una disminución de los márgenes comerciales. Se
puede afirmar también que la empresa requiere una buena
estrategia de sus inversiones para la adquisición de activos
productivos que le permitan incrementar su flujo de caja en el medio
plazo.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 129

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7.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

A fin de realizar una auditoría interna de la administración estratégica se

construye una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de la empresa y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una
matriz EFI se aplica criterios subjetivos.

A. Perfil de las capacidades internas

Cuadro 7.3. Matriz de perfil de capacidades internas

CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA / DEBILIDAD IMPACTO

El impacto es alto ya
que al sentirse
Cuenta con buena cultura F: Los trabajadores se siente identificados con la
Organizacional identificados con la empresa organización podrán
realizar mejor sus
funciones
El impacto es medio ya
que al no contar con un
D: No se cuenta con un monitoreo constante
Débil monitoreo y
monitoreo constante dentro del dentro de la cadena de
evaluación de proceso
proceso de producción producción puede haber
errores y eso nos genera
costos adicionales
El impacto es alto ya
que al no tener estos
instrumentos de gestión,
No cuenta con D: No se cuenta con una ROF,
los trabajadores no
instrumentos de gestión MOF , etc.
saben exactamente sus
funciones si no de
manera empírica
Fuente: Información Empresa Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 130

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Cuadro 7.3. Matriz de perfil de capacidades internas

CAPACIDAD FORTALEZA /
IMPACTO
COMPETITIVA DEBILIDAD
F: Cuenta con un
Infraestructura y El impacto es medio ya que se tiene
infraestructura
equipamiento una infraestructura propia, pero si tiene
necesaria y los equipos
adecuado que mejorar para que esta sea optima
recién adquiridos
El impacto es alto ya que tener
F: cuenta con
experiencia en el sector predomina
Experiencia en el experiencia más de 20
puesto que se es conocedor mejor de
Sector años en el sector
todo los procesos - cadena de
calzado
suministro
El impacto es medio ya que aún no se
D: Aun no se lograr
cuenta con una buena participación en
Baja participación tener una considerable
el mercado, pero esta se puede mejorar
en el mercado participación en el
de acuerdo a nuestro productos de
mercado
mejor calidad
El impacto es alto ya que sin un plan de
No cuenta con D: No tiene un plan de marketing no promocionamos nuestro
Marketing marketing producto por lo tanto reduce las
posibilidades de competitividad
D: No se cuenta con el El impacto es alto, ya que no tiene una
Deficiente
personal necesario en buena administración de toda la
Administración
la administración empresa
F: Se mantiene una
Buenas relaciones El impacto es medio ya que existe más
relación cordial entre
de proveedores proveedores dentro del mercado
los cliente - proveedor
CAPACIDAD DE FORTALEZA /
IMPACTO
RRHH DEBILIDAD
F: El recurso humano
Recursos El impacto es medio puesto que se
es confiable y tiene
Humanos puede hacer una mejor selección del
buena capacidad de
Confiables capital humano
trabajo
El impacto es alto puesto que no se
No cuenta con un D: No se cuenta con un puede mantener a un colaborador sin
plan de plan de capacitación capacitar, ya que es una inversión de
capacitación para los trabajadores parte de la empresa para beneficio de
esta.
Fuente: Información Empresa Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 131

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CUADRO 7.4. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

MATRIZ EFE DE LA EMPRESA "GRUPO H.K.L. S.A.C"

Puntaje Puntaje Puntaje
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO 1 2 3 PONDERACIÓN
FORTALEZAS
Recursos Humanos Confiables
0.05 4 4 3 0.18
Buenas relaciones de proveedores
0.03 3 3 3 0.09
Cuenta con buena cultura
Organizacional
0.05 3 3 4 0.17
Infraestructura y equipamiento
adecuado
0.15 4 3 4 0.55
Experiencia en el Sector
0.25 4 3 4 0.92
SUBTOTAL
0.53 1.91
DEBILIDADES
Baja participación en el mercado
0.1 1 2 1 0.13
Deficiente Administración
0.08 1 2 1 0.11
No cuenta con Marketing
0.08 2 1 2 0.13
No cuenta con un plan de
capacitación
0.03 2 1 2 0.05
Débil monitoreo y evaluación de
proceso
0.04 2 2 2 0.08
No cuenta con instrumentos de
gestión
0.14 1 1 2 0.19
SUBTOTAL 0.47 0.69
TOTAL 1 2.60

El análisis de la Matriz EFI, muestra un puntaje de 2.60 lo cual indica que

la empresa, en el sector calzado, sus fortalezas internas generales están
en promedio, por lo tanto la empresa es considerablemente aceptable
internamente.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 132

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7.5 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Para analizar la cadena de valor de la empresa se realizado una visita

técnica a la planta y se observó el proceso de producción como se puede
ver apreciar en el (Anexo N°). Los resultados obtenidos del análisis de las
actividades administrativas y de operacionales de Grupo H.K.L S.A.C,
nos muestra la siguiente lista de actividades de la cadena de valor, que se
detalla a continuación:

I. ACTIVIDADES PRIMARIAS
a. Logística de entrada
 Almacenamiento de los insumos, materias primas.
 Comunicación y relación con proveedores locales y nacionales.
 Administración de suministros (compras).
b. Operaciones
 Administración de los talleres de mantenimiento
 Servicios administrativos (facturación)
 Mantenimiento de ambientes
c. Logística de salida
 Almacenamiento de productos terminados
 Comercialización de productos
d. Mercadotecnia y ventas
 Servicio de ventas
 Formas de pago
II. ACTIVIDADES DE APOYO
a. Administración de Recursos Humanos
 Capacitación de personal
 Establecimientos de sueldos
 Contratación de personal

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 133

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 Control de personal
b. Abastecimiento
 Programación de compras
 Gestión de compras de materiales
 Registro de proveedores

7.5.1 Interrelaciones y vínculos

A continuación presentamos los resultados entre las interrelaciones

y vínculos existentes entre las actividades que generan valor.

 Entre logística de entrada y operaciones de mantenimiento

Dependiendo de la calidad y oportunidad de entrega de las

materias primas, son adquiridos por los proveedores locales o
nacionales, así los productos será más eficientes.
 Entre logística de entrada y comercialización y ventas

Dependiendo del grado de comunicación y confianza entre

Grupo HKI S.A.C y sus proveedores, este ofrecerá un mejor
producto para el mayor valor agregado, de acuerdo al cliente.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 134

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Gráfico: Cadena de valor actual para la empresa Grupo HKI SAC

La Gerencia de la empresa, no cuenta con experiencia suficiente en el rubro de la empresa, sin embargo considera la
RECURSOS
necesidad del desarrollo de un plan estratégico que brinde las directrices que seguirá la empresa para la ejecución de sus
GERENCIALES
objetivos.

DESARROLLO
Desarrollo de programas para una administración eficiente de la información como un ERP - MYPES
TECNOLÓGICO

Instalaciones acopladas a las actividades de la empresa

INFRAESTRUCTURA

ADMINISTRACIÓN DE La empresa presenta un déficit de personal, ya que no tiene producción constante, es por ello que el capital humano no es
RR. HH. constante

Alianzas estratégicas con

proveedores.
No cuenta con Eficiencia en la Material de Implementación de
ABASTECIMIENTO Desarrollo de distribución de comercialización de Merchandising para
Tecnología los productos manera eficiente clientes.
Implantación de las 5S

LOGÍSTICA LOGÍSTICA DE COMERCIALIZACIÓN Y SERVICIO DE

I+D OPERACIONES
DE ENTRADA SALIDA VENTAS VENTAS
Fuente: Información Empresa HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 135

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Gráfico: Cadena de valor deseada para la empresa Grupo HKI SAC

Recursos La Gerencia cuenta con amplia experiencia en el rubro del calzado y considera de vital importancia el uso de Planes
Gerenciales Estratégicos, así mismo, existe una comunicación efectiva de los objetivos de la empresa y buen control gerencial.

Asignación Implementación
Base de datos
Desarrollo eficaz de de máquinas para Base de Datos Desarrollar
de equipos y Base de Datos de clientes.
Tecnológico recursos para el acabado de de clientes. técnicas de CRM.
materiales.
I+D. mejor calidad.

Infraestructura Instalaciones acopladas a las actividades de la empresa

Sistemas de Selección de Personal eficientes, colaboradores capacitados, motivados y comprometidos con la empresa,
Administración de
enfoque del personal al cliente. Habilidad y rapidez para el desarrollo de nuevos productos. Flexibilidad y velocidad de
RR. HH.
respuesta.

Alianzas estratégicas con

Equipo de Proveedores. Eficiencia en la Material de Implementación
código de
Abastecimiento distribución de comercialización de manera de Merchandising
barra y
los productos eficiente para clientes.
cómputo
Implantación de las 5S

Logística de Logística de Comercialización y Servicio de

I+D Operaciones
Entrada Salida Ventas Ventas

Fuente: Información Empresa HKI SAC – Gerente.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 136

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CAPÍTULO VIII:

FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 137

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8.1. MATRIZ FODA

A continuación mostramos la Matriz FODA, que es resultado del análisis interno y

externo de la empresa Grupo HKI SAC:

Tabla N° 6.3: Matriz Foda de Grupo HKI SAC

F FORTALEZAS D DEBILIDADES
F1 Recursos Humanos Confiables D1 Baja participación en el mercado
F2 Buenas relaciones de proveedores D2 Deficiente Administracion
Cuenta con buena cultura
F3 D3 No cuenta con Marketing
Organizacional
Infraestructura y equipamiento No cuenta con un plan de
F4 D4
adecuado capacitación
Débil monitoreo y evaluación de
F5 Experiencia en el Sector D5
proceso
No cuenta con instrumentos de
D6
gestión
O OPORTUNIDADES A AMENAZAS
Alianzas con Universidades para Posicionamiento de la
O1 A1
certificación de calidad Competencia
Participación de la competencia
O2 Innovación Tecnológica (ERP - MYPES) A2
en el mercado
Dependencia de clientes
O3 Tendencias de moda A3
potenciales
O4 Alianza con Institutos (diseños) A4 Alta rotación de personal
O5 Acceso a nuevos mercados A5 Nuevos Competidores
Capacitaciones por parte del gobierno - Lealtad del cliente hacia la
O6 A6
PROIND competencia
O7 Expansión a mercados internacionales

Fuente: Análisis de la empresa Grupo HKI SAC

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 138

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Figura N°6.1: Matriz Foda - Estrategias

FORTALEZAS DEBILIDADES

F D
1 Recursos Humanos Confiables 1 Baja participación en el mercado
F Buenas relaciones de D
2 2 Deficiente Administracion
proveedores
F Cuenta con buena cultura D
No cuenta con Marketing
MATRIZ FODA - ESTATEGIAS 3 Organizacional 3

F Infraestructura y equipamiento D No cuenta con un plan de

4 adecuado 4 capacitación
F D Débil monitoreo y evaluación de
5 Experiencia en el Sector 5 proceso
D No cuenta con instrumentos de
6 gestión
OPORTUNIDADES FO. Explote D.O Busque

O Alianzas con Universidades para

1 certificación de calidad Implementación de una Desarrollar competencias
1 1
O certificación de Calidad F4, O1 técnicas D4,D6,O1,O6,O2
2 Innovación tecnológica (ERP - MYPES)
O
Tendencias de moda Implementación de un sistema de
3
Maximizar la rentabilidad: F1, F4, información ERP para aumentar
2 2
O
Alianza con Institutos (diseños) F5,O2,O3,O5 el posicionamiento en el mercado
4
con más eficiencia: D1, O2
Mejorar la eficiencia en los
O
5 Acceso a nuevos mercados 3 procesos: F4, F3,O6,O7
Aumentar cartera de cliente y
3
retenerlos. D2, D3,O7,O4
O Capacitaciones por parte del gobierno -
6 PROIND Mejorar la productividad laboral en
4
O ventas Fortalecer y posicionar la imagen
7 Expansión a mercados internacionales 4
de la empresa D3, O7

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FORTALEZAS DEBILIDADES

F D
1 Recursos Humanos Confiables 1 Baja participación en el mercado
F D
2 Buenas relaciones de proveedores 2 Deficiente Administracion
F Cuenta con buena cultura D
3 3 No cuenta con Marketing
MATRIZ FODA - ESTATEGIAS Organizacional
F Infraestructura y equipamiento D No cuenta con un plan de
4 adecuado 4 capacitación
F D Débil monitoreo y evaluación de
5 Experiencia en el Sector 5 proceso
D No cuenta con instrumentos de
6 gestión
AMENAZA F.A Confronte D.A Evite
A
1 Posicionamiento de la Competencia
A Participación de la competencia en el Mejorar diseño de los productos: Aumentar y reubicar los canales
2 1 1
mercado F5,A2 de distribución: D3, A1
A
3 Dependencia de clientes potenciales
A
4 Alta rotación de personal Reducción de costos directos:
2
A
Nuevos Competidores F1,F5,A2 Alcanzar altos niveles de
5
satisfacción del personal
Realizar convenios con 2
mediante una cultura de gestión
A Lealtad del cliente hacia la instituciones extranjeras en diseño por resultados D4,A4
6 3
competencia y calidad de calzado: F4,A1

Fuente: Elaboración propia.

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8.1.1. Matriz Interna Externa IE

En esta matriz utilizaremos los resultados obtenidos en la Matriz de

Evaluación de los Factores Internos y Matriz de Evaluación de los
Factores Externos

Promedio de la matriz EFI = 2.60

Promedio de la matriz EFE = 2.57

Figura 9.1. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

Fuente: Elaboración propia

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CONCLUSION
Según el análisis de la Matriz IE la empresa debe emplear la
Estrategia de crecer y proteger, para obtener un mayor capital con
el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratégicas.

8.1.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

(PEYEA)

Esta matriz se utiliza para determinar si una estrategia agresiva,

conservadora, defensiva o competitiva es más adecuada para una
organización, empleando cuatro cuadrantes, en donde los ejes
representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras- FF y
ventaja competitiva – VC) y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente – EA y fuerza de la industria - FI). Estos cuatro
factores son los cuatro determinantes más importantes de la
posición estratégica global de la organización.

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Cuadro N° 9.6. Matriz PEYEA

MTRIZ PYEYEA DE GRUPO H.K.L. S.A.C
Factores - Fortaleza financiera (FF) Valor
1. Retorno de la inversión 2
2. Apalancamiento 2
3. Liquidez 2
4. Capital de Trabajo 3
5. Flujo de caja 3
6. Factibilidad de Salir del mercado 2
POSICION ESTRATEGICA
7. Riesgo implicado en el negocio 3
INTERNA
Factores - Ventaja Competitiva (VC) Valor
1. Participación de mercado -4
2. Calidad del Producto -3
3. Lealtad del Cliente -4
4. Utilización de capacidad de los competidores -5
5. Conocimiento de la Tecnología -4
6. Control sobre sus proveedores y distribuidores -3
Factores - Estabilidad del Entorno (EE) Valor
1. Cambios Tecnológicos -4
2. Tasa de inflación -4
3.Variabilidad de la demanda -3
4. Rango de precio de productos de la competencia -4
5. Barreras de ingreso -2
6. Presión competitiva -1
POSICION ESTRATEGICA 7. Elasticidad de precio de la demanda -2
EXTERNA Factores - Fortaleza de la Industria (FI) Valor
1. Potencial de crecimiento 4
2. Potencia de rentabilidad 3
3. Estabilidad Financiera 3
4. Conocimiento de la tecnología 3
5. Aumento de capital 3
6. Utilización de los recursos 4
7. factibilidad de ingreso al mercado 4

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Vector
Factor Valor Promedio direccional
FF 17 2.43 Eje X 0.57
VC -23 -3.83 Eje Y -0.07
EE -20 -2.86
FI 24 3.43

CONCLUSIÓN DE LA MATRIZ PEYEA:

De acuerdo al análisis la empresa Grupo H.K.L S.A.C, se ubica en
el cuadrante del perfil Conservador lo cual indica fortaleza
financiera pero y baja ventaja competitiva; en una industria estable

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con crecimiento positivo como es el sector calzado como se

constata con el análisis del entorno en el capítulo V.
La empresa debe centrar sus esfuerzos en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.

8.1.3. Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG)

La matriz de BCG es una herramienta analítica que presenta a la

empresa enmarcada en una matroz de cuatro cuadrantes,
considerando como ejes de esta a la Posición de la Participación
relativa del mercado en la Industria (EJE X), ya la Tasa de
Crecimiento de la Industria (EJE Y). La matriz BCG presenta cuadro
cuadrantes que fueron definidos de la forma siguiente:
a. Interrogante
 Parte relativamente pequeña de mercado
 Industria de gran crecimiento
 Necesitan mucho dinero pero generan poco efectivo
 Estrategia intensivas (penetración en el mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo del producto) o venta.
b. Estrella
 Considerable para relativa del mercado
 Tasa elevada de crecimiento para la industria
 Deben captar bastante inversiones para conservar reforzar
sus posiciones dominantes
 Estrategia de integración hacia adelante, hacia atrás y
horizontal; la penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
c. Vacas
 Parte grande relativa del mercado

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 Industria con escaso crecimiento

 Generan más dinero del que necesitan y con frecuencia son
“ordeñadas”
 El desarrollo del producto o la diversificación concéntrica
pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero
fuerte. Sin atrincheramiento o el despojo son más
convenientes.
d. Perro
 Escasa parte relativa del mercado
 Industria con escaso o nulo crecimiento
 Debido a su posición débil interna y externa, estos negocios
con frecuencia son liquidados, descartadas o recortados por
medio del atrincheramiento
 Por medio de esta estrategia, muchos perros han logrado
resurgir después de extenuantes reducción de activos y
costos, y se han convertido en negocios viables y rentables.

Para el desarrollo de la matriz BCG, se utilizó la Evaluación de

Factores Externos (EFE) y la Evaluación de Factores Internos
(EFI)
 Factores Externos: 2.57
 Factores Internos: 2.60
 Estrategias propuestas

Según el análisis efectuado, la empresa se encuentra en el

cuadrante de las VACAS, es decir ocupa una posición
mediana de mercado, pero compite en una industria con
escaso crecimiento.

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8.1.4. Matriz de la Gran Estrategia (GE)

La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones

evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Todas las organizaciones, se pueden colocar en cualquier de los
cuatro cuadrantes, en cuyos interiores se encuentran descritas las
estrategias

La empresa necesita evaluar sus estrategias actuales hacia el

mercado, debido a que el sector construcción está en crecimiento, y
lo cual no podrían competir de una manera eficaz y adecuada al
rápido crecimiento de la industria.

Cuadro 9.7.MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de mercado. Desarrollo de mercado.

POSICION COMPETITIVA FUERTE

Penetración en el mercado. Penetración en el mercado.
POSICION COMPETITIVA DEBIL

Desarrollo del producto. Desarrollo del producto.

Integración horizontal. Integración hacia adelante.
Desposeimiento Integración hacia atrás.
Liquidación. Integración horizontal.
Grupo H.K.I S.A.C Diversificación concéntrica.
Cuadrante III Cuadrante IV
Recortes de gastos. Diversificación concéntrica.
Diversificación concéntrica. Diversificación horizontal.
Diversificación horizontal. Diversificación en el conglomerado.
Diversificación de conglomerados. Alianzas Estratégicas.
Enajenación.
Liquidación.
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: Elaboración propia.

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Entre las estrategias podemos formular:

Desarrollo de mercado: la empresa pretende introducir productos

actuales en mercados nuevos.

Penetración en el mercado: se pretende obtener más ventas en

los mercados actuales ofreciendo productos que actualmente la
empresa ofrece en el sector.

Desarrollo del producto: esta estrategia se formula con la finalidad

de que la empresa mejore sus productos, brindados en los
mercados actuales.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 148

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CAPÍTULO IX:
REDIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

9.1. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Reformulación de la visión, misión y objetivos estratégicos

En el Capítulo IV del presente trabajo, siguiendo el pensamiento

estratégico del Balanced Score Card formulamos de manera tentativa la
misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa, ahora después de
haber realizado el Diagnóstico Estratégico, Análisis FODA y Estrategias
FODA de la empresa se tuvo una reunión de trabajo para analizar y de ser
necesario redefinir la misión, visión y objetivos estratégicos.

La metodología propuesta por el Dr. Jackson Buchelli Perales, indica que

las estrategias obtenidas en la Matriz FODA son ahora nuestros nuevos
objetivos estratégicos y son descritos en la Tabla N° 7.1. A partir de estos
objetivos realizaremos el despliegue de Iniciativas Estratégicas utilizando
el Planeamiento de Hoshin Kanri en el Capítulo siguiente.

9.2. VISIÓN

Ser dentro de los próximos cinco años la empresa con certificación

internacional y líder en la comercialización de calzado en el Norte del
País, expandiendo con mayores productos innovadores para la
exportación.

9.3. MISIÓN

Somos una empresa que produce calzado con altos niveles de calidad y
marca reconocida, con eficiente canales de distribución a nivel Norte del
País, con colaboradores altamente capacitados y utilizando tecnologías
informáticas en la cadena de suministro para la mayor rentabilidad.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 150

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD PARA

MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Tabla N°7.1: Objetivos Estratégicos Redefinidos de Grupo HKI SAC

META ESTRATÉGICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO ($, %, t, q)
PERSPECTIVAS PREMISA DE DEFINICIÓN
(Enunciado) META
META
MIN.
Incremento de Utilidades OE1. Maximizar la rentabilidad M1. 66% Anual 60%
PERSPECTIVA
FINANCIERA OE3. Reducción de costos
Gastar menos M2. 9% costo venta/venta 8%
directos
M3. 35% (Clientes
Mejorar el costo total OE4. Aumentar cartera de clientes 30%
HKI/Total clientes)
OE5. Fortalecer y posicionar la
Liderazgo en el mercado M4. 20% de preferencia 18%
imagen(marca) de la empresa
PERSPECTIVA
OE6. Reforzar retención de
CLIENTE Liderazgo en el mercado M5. 90% 80%
clientes
OE7. Incrementar participación en M6. 20% (Ventas
Liderazgo en el mercado 17%
el mercado HKI/Ventas de mercado)
OE8. Aumentar y reubicar canales M7. 25% de nuevos
Procesos de innovaciones 20%
de distribución puntos de venta
OE9. Mejorar la eficiencia en los M9. 85% porcentaje de
Procesos de Operaciones 83%
PERSPECTIVA procesos utilización de materia prima
PROCESOS Procesos de administración de OE10. Implementar ISO M09. 100% de
95%
clientes 9001:2008 implementación
OE11. Mejorar diseño en los M10. 10% nuevos
Procesos de innovaciones 7%
productos modelos
Desarrollo de Competencias del OE12. Desarrollar competencias M11. 100% Capital
90%
personal técnicas Humano Competitivo
OE12. Mejorar la productividad del
PERSPECTIVA Desarrollo de tecnología M12
personal de ventas
DEAPRENDIZAJE
OE13. Alcanzar altos índices de
CRECIMIENTO
satisfacción del personal mediante M13. 90% de Satisfacción
Clima laboral 85%
una cultura de gestión por laboral
resultados

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 151

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

CAPÍTULO X:
BALANCED SCORECARD

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 152

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

10.1. BALANCED SCORECARD

10.1.1. Mapa Estratégico

Una vez redefinidos los Objetivos Estratégicos, procedemos a

construir el Mapa estratégico para Grupo HKI SAC, el cual
muestra las relaciones entre los objetivos de cada perspectiva.

Figura 10.1. Mapa estratégico de Grupo HKI SAC

Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 153

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

10.2. PLANEAMIENTO DE HOSHIN KANRI

La gestión Hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades

de los miembros de una organización para lograr objetivos clave y
reaccionar rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la
compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para
esto liga los Hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros Hoshin de
menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta
la gestión cotidiana.

De acuerdo a la gestión Hoshin, se aplicó en Grupo HKI SAC el

despliegue de estrategias, iniciando con los hoshin del Gerente General
(Cuadro 10.1) y que en primer lugar se distribuyen entre el Jefe Comercial,
Jefe de Logística y el jefe de RRHH.

Además en el cuadro 10.1 se muestra, con un grado de detalle que se

incrementa con cada nivel que descendemos en la jerarquía
organizacional, los siguientes elementos:

 El Hoshin relevante para cada caso,

 Elementos clave

 Las acciones concretas que deben tomarse,

 El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones.

A continuación se inicia el despliegue de las estrategias donde se

distingue la relación entre fines y medios. Un hoshin de nivel superior (fin)
se despliega en elementos clave y acciones concretas (medios). Los
medios de nivel superior constituyen luego los hoshin del nivel
inmediatamente inferior, y así sucesivamente.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 154

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 10.1. Despliegue del Plan Estratégico – Plan de Acción: Gerente General/ Jefe
Comercial

ELEMENTO
ACCIONES
PERSPECTIVA
HOSHIN CLAVE
CONCRETAS RESPONSABLE
Py 1.1
OE1. Maximizar la
Incrementar
rentabilidad
PERSPECTIVA ventas Gerente General
Generar valor
FINANCIERA Py 2.1 Generar
OE2. Reducción
sinergia en los
de costos directos
procesos Gerente General
Py 3.1. Realizar un
estudio de
mercado Jefe Comercial
OE3. Aumentar
Py 3.2.
cartera de clientes
Implementar
Posicionamiento campaña
publicitaria Jefe Comercial
OE4. Fortalecer y Py 4.1 Crear un
posicionar la programa de
PERSPECTIVA imagen(marca) de monitoreo de
CLIENTE la empresa posicionamiento Jefe Comercial
Py 5.1 Crear una
base de datos de
OE5. Reforzar
clientes Jefe Comercial
retención de Benchmarking
Py 5.2 Medir la
clientes
satisfacción de los
clientes Jefe Comercial
OE6. Incrementar Py 6.1. Mejorar el
participación en el merchandising en
mercado Posicionamiento tiendas Jefe Comercial
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 155

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD PARA

MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 10.2. Despliegue del Plan Estratégico – Plan de Acción: Jefe de Producción/Jefe de RRHH

PERSPECTIVA HOSHIN ELEMENTO CLAVE ACCIONES CONCRETAS RESPONSABLE

OE7. Aumentar y reubicar Py 7.1. Aperturar nuevas tiendas de Jefe de
canales de distribución Cobertura de Mercado acuerdo al estudio de mercado Producción
Py 8.1 Implementar nuevas Jefe de
OE8. Mejorar la eficiencia Mejoramiento tecnologías Producción
PERSPECTIVA
en los procesos Continuo Py 8.2 Realizar un estudio de tiempos Jefe de
PROCESOS y sinergiar procesos y recursos Producción
Py 9.1. Estandarización de procesos
OE9. Implementar ISO Mejoramiento Jefe de
teniendo como soporte a la
9001:2008 Continuo Producción
Universidad (Convenio de prácticas)
OE10. Mejorar diseño en Py 10.1 Investigar sobre tendencias y Jefe de
los productos Calidad del producto contratar personal experto en diseño Producción
Py 11.1 Establecer convenios con
OE11. Desarrollar Capacitaciones/Alianza institutos y universidades para
competencias técnicas s estratégicas Jefe de RRHH
capacitar al personal
OE12. Mejorar la
Py 12.1 Programa de capacitación en
PERSPECTIVA DE productividad del personal
Capacitación ventas Jefe de RRHH
APRENDIZAJE de ventas
CRECIMIENTO OE13. Alcanzar altos Py 13.1 Establecer política de
índices de satisfacción del contratación Jefe de RRHH
Administración del
personal mediante una
cultura de gestión por personal Py 13.2 Implementar bonificaciones
por productividad Jefe de RRHH
resultados.

Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 156

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 10.3. Tabla resumen de proyectos por objetivos estratégicos

PERSPECTIVA HOSHIN PROYECTOS

OE1. Maximizar la
Py 1.1 Incrementar ventas
PERSPECTIVA rentabilidad
FINANCIERA OE2. Reducción de
Py 2.1 Generar sinergia en los procesos
costos directos
OE3. Aumentar cartera Py 3.1. Realizar un estudio de mercado

Py 3.2. Implementar campaña publicitaria

de clientes
OE4. Fortalecer y
posicionar la Py 4.1 Crear un programa de monitoreo de
PERSPECTIVA imagen(marca) de la posicionamiento
CLIENTE empresa
OE5. Reforzar retención Py 5.1 Crear una base de datos de clientes
de clientes Py 5.2 Medir la satisfacción de los clientes
OE6. Incrementar
Py 6.1. Mejorar el merchandising en
participación en el
tiendas
mercado
OE7. Aumentar y reubicar Py 7.1. Aperturar nuevas tiendas de
canales de distribución acuerdo al estudio de mercado
Py 8.1 Implementar nuevas tecnologías
OE8. Mejorar la eficiencia
Py 8.2 Realizar un estudio de tiempos y
en los procesos
PERSPECTIVA sinergiar procesos y recursos
PROCESOS Py 9.1. Estandarización de procesos
OE9. Implementar ISO
teniendo como soporte a la Universidad
9001:2008
(Convenio de prácticas)
OE10. Mejorar diseño en Py 10.1 Investigar sobre tendencias y
los productos contratar personal experto en diseño
Py 11.1 Establecer convenios con
OE11. Desarrollar
institutos y universidades para capacitar al
competencias técnicas
personal
OE12. Mejorar la
Py 12.1 Programa de capacitación en
PERSPECTIVA DE productividad del personal
ventas
APRENDIZAJE de ventas
CRECIMIENTO OE13. Alcanzar altos
Py 13.1 Establecer política de contratación
índices de satisfacción del
personal mediante una
Py 13.2 Implementar bonificaciones por
cultura de gestión por
productividad
resultados.

Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 157

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

10.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

De acuerdo al análisis realizado en el capítulo VI del estudio los factores

críticos de éxito lo desarrollamos para el despliegue en el BSC y son los
siguientes:
Cuadro 10.4. Factores críticos de éxito (FCE)

PRIORIDAD PRIORIDAD SUMA

Factores Críticos de Éxito
1 2 PROMEDIO

1 Personal Confiable 5 5 5
2 Eficacia en los canales de distribución 1 3 2
3 Calidad del producto 2 2 2
4 Implementar Tecnologías 4 4 4
5 Fidelización del cliente 3 1 2
Fuente: Elaboración propia

Los factores críticos que sustenta el desarrollo de la Visión a largo plazo

de la empresa Grupo H.K.L S.A.C.

Cuadro 10.5. Tabla de priorización de proyectos

PROYECTOS PUNTAJE
Py 3.1. Realizar un estudio de mercado 520
Py 7.1. Aperturar nuevas tiendas de acuerdo al estudio de mercado 500
Py 11.1 Establecer convenios con institutos y universidades para capacitar al personal 496
Py 5.2 Medir la satisfacción de los clientes 480
Py 8.1 Implementar nuevas tecnologías 470
Py 5.1 Crear una base de datos de clientes 450
Py 12.1 Programa de capacitación en ventas 432
Py 9.1. Estandarización de procesos teniendo como soporte a la Universidad (Convenio de prácticas) 410
Py 6.1. Mejorar el merchandising en tiendas 380
Py 8.2 Realizar un estudio de tiempos y sinergiar procesos y recursos 380
Py 1.1 Incrementar ventas 350
Py 13.2 Implementar bonificaciones por productividad 345
Py 4.1 Crear un programa de monitoreo de posicionamiento 340
Py 10.1 Investigar sobre tendencias y contratar personal experto en diseño 338
Py 2.1 Generar sinergia en los procesos 335
Py 3.2. Implementar campaña publicitaria 320
Py 13.1 Establecer política de contratación 300
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 158

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD PARA

MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

10.4. BALANCED SCORECARD

OBJETIVO ESTRATÉGICO BAJO LA EN LA SOBRE

PERSPECTIVAS META INDICADOR
(Enunciado) META META LA META

OE1. Maximizar la rentabilidad M1. 66% Anual Utilidad/ Patrimonio <60% 60% >60%
PERSPECTIVA
FINANCIERA M2. 9% costo
OE2. Reducción de costos directos 8%
venta/venta Costo venta / Venta <8% >8%
M3. 35% (Clientes (N° clientes ct1 /N° clientes ct)
OE3. Aumentar cartera de clientes 30%
HKI/Total clientes) x100 <30% >30%
OE4. Fortalecer y posicionar la M4. 20% de
18%
imagen(marca) de la empresa preferencia Medición de encuesta <18% >18%
PERSPECTIVA
N° total clientes - N° retiro de
CLIENTE OE5. Reforzar retención de clientes M5. 90% de retención 80%
clientes /N° total de clientes <80% >80%
% de cob. Mercado = total
OE6. Incrementar participación en el M6. 20% (Ventas
ventas de la empresa/ total 20%
mercado HKI/Ventas de mercado)
ventas de mercado <17% >17%
OE7. Aumentar y reubicar canales de M7. 25% de nuevos
% de nuevos puntos de venta <20% 20%
distribución puntos de venta >20%
M9. 85% porcentaje
OE8. Mejorar la eficiencia en los
de utilización de materia %utilización de materia prima <83% 83%
PERSPECTIVA procesos
prima >83%
PROCESOS
M09. 100% de % de normas ISO 9001:2008
OE9. Implementar ISO 9001:2008 <95% 95%
implementación implementado/total de normas >95%
M10. 10% nuevos N° de modelos con éxito / N° de
OE10. Mejorar diseño en los productos <10% 10%
modelos modelos actuales >10%
OE11. Desarrollar competencias M11. 90% Capital # Capacitaciones/Total de
90%
técnicas Humano Competitivo trabajadores <100% >90%
PERSPECTIVA
OE12. Mejorar la productividad del M12. Aumentar la
DEAPRENDIZAJ Ventas totales / N° trabajador <25% 25%
personal de ventas productividad en 30% >25%
E
OE13. Alcanzar altos índices de
CRECIMIENTO M13. 90% de
satisfacción del personal mediante una N° de trabajadores satisfechos / 85%
Satisfacción laboral
cultura de gestión por resultados. total trabajadores <85% >85%
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 159

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

CAPÍTULO XI:
EVALUACIÓN ECONÓMICA

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 160

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA

La finalidad de este capítulo es justificar la factibilidad del Plan Estratégico

Organizacional en la Empresa Grupo HKI SAC. El desarrollo de la
evaluación económica tiene en consideración lo siguiente:

Variable de estudio: Total de ventas (S/.), donde las proyecciones de las

ventas tienen como base los objetivos establecidos en el Cuadro de
Mando Integral.

Escenarios: pesimista, moderado y optimista; teniendo en cuenta la

variable de estudio.

11.2. VENTAS PROYECTADAS SIN PLAN ESTRATÉGICO

ORGANIZACIONAL Y CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Cuadro 11.1. Ventas Proyectadas sin Plan Estratégico Organizacional

MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 64,682.80 S/. 93,516.00 S/. 70,971.00
FEBRERO S/. 66,992.90 S/. 91,178.10 S/. 73,336.70
MARZO S/. 69,303.00 S/. 88,840.20 S/. 75,702.40
ABRIL S/. 71,613.10 S/. 86,502.30 S/. 78,068.10
MAYO S/. 73,923.20 S/. 84,164.40 S/. 80,433.80
JUNIO S/. 76,233.30 S/. 81,826.50 S/. 82,799.50
JULIO S/. 78,543.40 S/. 79,488.60 S/. 85,165.20
AGOSTO S/. 80,853.50 S/. 77,150.70 S/. 87,530.90
SEPTIEMBRE S/. 83,163.60 S/. 74,812.80 S/. 89,896.60
OCTUBRE S/. 85,473.70 S/. 72,474.90 S/. 92,262.30
NOVIEMBRE S/. 87,783.80 S/. 70,137.00 S/. 94,628.00
DICIEMBRE S/. 90,093.90 S/. 67,799.10 S/. 70,971.00
Total general S/. 928,660.20 S/. 967,890.60 S/. 981,765.50
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 161

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 11.2. Ventas Proyectadas con Plan Estratégico Organizacional

MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 71,150.58 S/. 102,866.28 S/. 78,066.69
FEBRERO S/. 73,691.67 S/. 100,294.62 S/. 80,668.91
MARZO S/. 76,232.76 S/. 97,722.97 S/. 83,271.14
ABRIL S/. 78,773.85 S/. 95,151.31 S/. 85,873.36
MAYO S/. 81,314.94 S/. 92,579.65 S/. 88,475.58
JUNIO S/. 83,856.04 S/. 90,008.00 S/. 91,077.81
JULIO S/. 86,397.13 S/. 87,436.34 S/. 93,680.03
AGOSTO S/. 88,938.22 S/. 84,864.68 S/. 96,282.25
SEPTIEMBRE S/. 91,479.31 S/. 82,293.02 S/. 98,884.47
OCTUBRE S/. 94,020.40 S/. 79,721.37 S/. 101,486.70
NOVIEMBRE S/. 96,561.50 S/. 77,149.71 S/. 104,088.92
DICIEMBRE S/. 99,102.59 S/. 74,578.05 S/. 78,066.69
Total general S/. 1,021,518.98 S/. 1,064,666.00 S/. 1,079,922.55
Fuente: Elaboración propia

11.3. PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

El presupuesto total para la implementación de las estrategias en el Plan

Estratégico Organizacional es el que se muestra a continuación:

Cuadro 11.3. Presupuesto total de proyectos del Plan Estratégico

Código Proyecto Costo 2016 Costo 2017 Costo 2018

Aperturar nuevas tiendas de acuerdo al

Py 7.1 S/. 67,100.00 S/. 10,500.00 S/. 8,750.00
estudio de mercado

Py 3.1 Realizar estudio de mercado S/. 5,750.00

Medir la satisfacción de los clientes

Py 5.2 S/. 900.00 S/. 715.00 S/. 825.00

Establecer convenios con institutos y

Py 11.1 S/. 7,150.00
universidades para capacitar al personal

TOTAL S/. 80,900.00 S/. 11,215.00 S/. 9,575.00

Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 162

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.4. UTILIDADES SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y CON

PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Cuadro 11.4. Estado de Ganancias y Pérdidas sin Plan Estratégico Organizacional

Estado de Ganancias Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre

y Pérdidas del 2016 del 2017 del 2018

S/. S/. S/.

INGRESOS
928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
Ventas
928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
EGRESOS
863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
Costo de ventas
863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
UTILIDAD BRUTA
65,006.21 67,752.34 68,723.59
S/. S/. S/.
GASTOS
54,956.25 55,410.38 55,183.32
S/. S/. S/.
Gastos administrativos
29,126.81 29,367.50 29,247.16
S/. S/. S/.
Gastos ventas
25,829.44 26,042.88 25,936.16

UTILIDADES ANTES S/. S/. S/.

DE IMPUESTOS 10,049.96 12,341.96 13,540.27

S/. S/. S/.

Impuestos
3,014.99 3,702.59 4,062.08

UTILIDADES DEL S/. S/. S/.

EJERCICIO (S/.) 7,034.97 8,639.37 9,478.19
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 163

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 11.5. Estado de Ganancias y Pérdidas con Plan Estratégico Organizacional

Estado de Ganancias y Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre

Pérdidas del 2016 del 2017 del 2018

S/. S/. S/.

INGRESOS
1,021,518.98 1,064,666.00 1,079,922.55
S/. S/. S/.
Ventas
1,021,518.98 1,064,666.00 1,079,922.55
S/. S/. S/.
EGRESOS
870,653.99 909,138.26 922,041.92
S/. S/. S/.
Costo de ventas
870,653.99 909,138.26 922,041.92
S/. S/. S/.
UTILIDAD BRUTA
150,865.00 155,527.74 157,880.63
S/. S/. S/.
GASTOS
124,864.83 55,708.68 54,597.51
S/. S/. S/.
Gastos administrativos
23,301.36 23,581.65 23,861.93
S/. S/. S/.
Gastos ventas
20,663.47 20,912.03 21,160.58
Costo de implementación S/. S/. S/.
del PEO 80,900.00 11,215.00 9,575.00
UTILIDADES ANTES DE S/. S/. S/.
IMPUESTOS 26,000.17 99,819.06 103,283.12
S/. S/. S/.
Impuestos
7,800.05 29,945.72 30,984.94
UTILIDADES DEL S/. S/. S/.
EJERCICIO (S/.) 18,200.12 69,873.34 72,298.18
Fuente: Elaboración propia

11.5. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA

El flujo de caja es necesario para conocer la rentabilidad que se puede

obtener de un negocio

Cuadro 11.6. Análisis del Flujo de Caja

PARTIDA Inversión Año 2016 Año 2017 Año 2018

S/. S/. S/.
Utilidad neta con PEO -100000
18,200.12 69,873.34 72,298.18
S/. S/. S/.
Utilidad neta sin PEO -5000
7,034.97 8,639.37 9,478.19
S/. S/. S/.
Incremental -95000
11,165.14 61,233.97 62,820.00
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 164

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.6. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS

El objetivo es hallar los siguientes indicadores para tomar una decisión de

la aplicación o no del Plan Estratégico Organizacional:

1. Valor Actual Neto (VAN)

Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una
inversión, descontados a un cierto tipo de interés y comprarlos con el
importe inicial de la inversión:

∑
( )
Vf: Flujos de caja
Io: Inversión Inicial
n: Número de períodos
k: Tipo de interés
t: Número de años (1,2,3…)
Si:

Valor Decisión a tomar

VAN> 0 EL proyecto es aceptable
VAN< 0 El proyecto debe rechazarse
VAN = 0 El proyecto es postergado

Como tasa de interés (tasa de descuento) se utiliza normalmente el

costo de oportunidad de capital (COK) de la empresa que hace la
inversión, en nuestro caso el costo de oportunidad de capital que se
tomó en cuenta para invertir en el proyecto (TMAR) fue de 6%.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 165

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 11.7 Valor Actual Neto Incremental

Inversión -95000
Año 1 S/. 11,165.14
Año 2 S/. 61,233.97
Año 3 S/. 62,820.00
VAN S/. 38,532.57
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El VAN económico incremental es de S/. 38,532.57 por

lo cual se considera que el proyecto es RENTABLE

2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto
(VAN) es igual a 0. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto,
donde a mayor TIR, mayor rentabilidad.

Valor Decisión a tomar

TIR > tasa de descuento El proyecto es aceptable
TIR < tasa de descuento El proyecto debe rechazarse
TIR = tasa de descuento El proyecto es postergado

Cuadro 11.8. TIR incremental

Inversión -95000
Año 1 S/. 11,165.14
Año 2 S/. 61,233.97
Año 3 S/. 62,820.00
TIR 26%
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El TIR incremental es 16% por lo cual se considera el

proyecto ACEPTABLE.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 166

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

3. Coeficiente de Beneficio Costo (B/C)

Se obtiene con los datos del VAN: cuando se divide la sumatoria de
todos los beneficios entre la sumatorio de los costos

Donde:

B = Beneficios actualizados
C= Costos actualizados
Si:

Valor Decisión a tomar

BC > 1 El proyecto es aceptable
BC < 1 El proyecto no es aceptable
BC = 1 El proyecto es postergado

Cuadro 11.9. Coeficiente de Beneficio Costo

Inversión 95000
S/.
Año 1
11,165.14
S/.
Año 2
61,233.97
S/.
Año 3
62,820.00
B/C 1.12
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El Coeficiente Beneficio Costo es de 1.12 por lo cual se

considera el proyecto ACEPTABLE.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 167

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.7. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO- ESCENARIO PESIMISTA

Un escenario pesimista presentaría las siguientes características

 Incremento del 4% en ventas
Causas probables.
 Aplicación incorrecta del Plan Estratégico Organizacional
VENTAS PROYECTADAS SIN PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL Y CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Cuadro 11.10. Ventas Proyectadas sin Plan Estratégico Organizacional

MES 2016 2017 2018

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 168

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 11.11. Ventas Proyectadas con Plan Estratégico Organizacional

MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 67,270.00 S/. 97,256.00 S/. 73,809.00
FEBRERO S/. 69,672.50 S/. 94,824.60 S/. 76,269.30
MARZO S/. 72,075.00 S/. 92,393.20 S/. 78,729.60
ABRIL S/. 74,477.50 S/. 89,961.80 S/. 81,189.90
MAYO S/. 76,880.00 S/. 87,530.40 S/. 83,650.20
JUNIO S/. 79,282.50 S/. 85,099.00 S/. 86,110.50
JULIO S/. 81,685.00 S/. 82,667.60 S/. 88,570.80
AGOSTO S/. 84,087.50 S/. 80,236.20 S/. 91,031.10
SEPTIEMBRE S/. 86,490.00 S/. 77,804.80 S/. 93,491.40
OCTUBRE S/. 88,892.50 S/. 75,373.40 S/. 95,951.70
NOVIEMBRE S/. 91,295.00 S/. 72,942.00 S/. 98,412.00
DICIEMBRE S/. 93,697.50 S/. 70,510.60 S/. 73,809.00
Total general S/. 965,805.00 S/. 1,006,599.60 S/. 1,021,024.50
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 169

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.8. UTILIDADES SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y CON

PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Cuadro 11.12. Estado de Ganancias y Pérdidas sin Plan Estratégico Organizacional

Estado de Al 31 de
Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre
Ganancias y Diciembre del
del 2017 del 2018
Pérdidas 2016
S/. S/. S/.
INGRESOS
928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
Ventas
928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
EGRESOS
863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
Costo de ventas
863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
UTILIDAD BRUTA
65,006.21 67,752.34 68,723.59
S/. S/. S/.
GASTOS
54,956.25 55,410.38 55,183.32
Gastos S/. S/. S/.
administrativos 29,126.81 29,367.50 29,247.16
S/. S/. S/.
Gastos ventas
25,829.44 26,042.88 25,936.16
UTILIDADES
S/. S/. S/.
ANTES DE
10,049.96 12,341.96 13,540.27
IMPUESTOS
S/. S/. S/.
Impuestos
3,014.99 3,702.59 4,062.08
UTILIDADES DEL S/. S/. S/.
EJERCICIO (S/.) 7,034.97 8,639.37 9,478.19
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 170

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 11.13. Estado de Ganancias y Pérdidas con Plan Estratégico Organizacional

Estado de Al 31 de Al 31 de
Al 31 de Diciembre
Ganancias y Diciembre del Diciembre
del 2018
Pérdidas 2016 del 2017
S/. S/. S/.
INGRESOS
965,805.00 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
Ventas
965,805.00 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
EGRESOS 724,353.75 725,917.95 638,147.58
S/. S/. S/.
Costo de ventas
724,353.75 725,917.95 638,147.58
S/. S/. S/.
UTILIDAD BRUTA
241,451.25 241,972.65 343,617.93
S/. S/. S/.
GASTOS
122,466.76 35,487.74 52,141.73
Gastos S/. S/. S/.
administrativos 22,030.38 22,295.37 22,560.37
S/. S/. S/.
Gastos ventas
19,536.38 1,977.37 20,006.36
Costo de
implementación del S/. S/. S/.
PEO 80,900.00 11,215.00 9,575.00
UTILIDADES ANTES S/. S/. S/.
DE IMPUESTOS 118,984.49 206,484.91 291,476.20
S/. S/. S/.
Impuestos
35,695.35 61,945.47 87,442.86
UTILIDADES DEL S/. S/. S/.
EJERCICIO (S/.) 83,289.14 144,539.44 204,033.34
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 171

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.9. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA

Cuadro 11.14. Análisis del Flujo de Caja

PARTIDA Inversión Año 2016 Año 2017 Año 2018

Utilidad neta con PEO S/. -100,000.00 S/. 83,289.14 S/. 144,539.44 S/. 204,033.34

Utilidad neta sin PEO S/. -5,000.00 S/. 7,034.97 S/. 8,639.37 S/. 9,478.19

Incremental S/. -95,000.00 S/. 76,254.17 S/. 135,900.06 S/. 194,555.15

Fuente: Elaboración propia

11.10. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS

El objetivo es hallar los siguientes indicadores para tomar una decisión

de la aplicación o no del Plan Estratégico Organizacional:

1. Valor Actual Neto (VAN):

Cuadro 11.15. Valor Actual Neto Incremental

Inversión S/. -95,000.00

Año 1 S/. 76,254.17
Año 2 S/. 135,900.06
Año 3 S/. 194,555.15
VAN S/. 31,481.04
Fuente: Elaboración propia

El VAN económico incremental es de S/. 31481.04por lo cual se

considera que el proyecto es RENTABLE

2. Tasa Interna de Retorno

Cuadro 11.16. TIR incremental

Inversión -95000
Año 1 76254.1682
Año 2 135900.0636
Año 3 194555.151
TIR 22%
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El TIR incremental es 22% por lo cual se considera

el proyecto ACEPTABLE.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 172

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

3. Coeficiente de Beneficio – Costo (B/C)

Cuadro 11.17. Coeficiente Costo/Beneficio

Inversión S/. 95,000.00

Año 1 S/. 76,254.17
Año 2 S/. 135,900.06
Año 3 S/. 194,555.15
B/C 1.08
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El Coeficiente Beneficio Costo es de 1.28 por lo cual

se considera el proyecto ACEPTABLE.

11.11. EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO – ESCENARIO

OPTIMISTA

Un escenario optimista presenta las siguientes características:

 Incremento del 10% en ventas
11.12. VENTAS PROYECTADAS SIN PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL Y CON PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Cuadro 11.18. Ventas Proyectadas sin Plan Estratégico Organizacional

MES 2016 2017 2018

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 173

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 11.19. Ventas Proyectadas con Plan Estratégico Organizacional

MES 2016 2017 2018

ENERO S/. 73,997.00 S/. 106,981.60 S/. 81,189.90
FEBRERO S/. 76,639.75 S/. 104,307.06 S/. 83,896.23
MARZO S/. 72,076.10 S/. 101,632.52 S/. 86,602.56
ABRIL S/. 81,925.25 S/. 98,957.98 S/. 89,308.89
MAYO S/. 84,568.00 S/. 96,283.44 S/. 92,015.22
JUNIO S/. 87,210.75 S/. 93,608.90 S/. 94,721.55
JULIO S/. 89,853.50 S/. 90,934.36 S/. 97,427.88
AGOSTO S/. 92,496.25 S/. 88,259.82 S/. 100,134.21
SEPTIEMBRE S/. 95,139.00 S/. 85,585.28 S/. 102,840.54
OCTUBRE S/. 97,781.75 S/. 82,910.74 S/. 105,546.87
NOVIEMBRE S/. 100,424.50 S/. 80,236.20 S/. 108,253.20
DICIEMBRE S/. 103,067.25 S/. 77,561.66 S/. 81,189.90
Total general S/. 1,055,179.10 S/. 1,107,259.56 S/. 1,123,126.95
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 174

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.13. UTILIDADES SIN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Y CON

PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Cuadro 11.20. Estado de Ganancias y Pérdidas sin Plan Estratégico Organizacional

Estado de Al 31 de
Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre
Ganancias y Diciembre del
del 2017 del 2018
Pérdidas 2016
S/. S/. S/.
INGRESOS
928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
Ventas
928,660.20 967,890.60 981,765.50
S/. S/. S/.
EGRESOS
863,653.99 900,138.26 913,041.92
S/. S/. S/.
Costo de ventas
863,653.99 900,138.26 913,041.92
UTILIDAD S/. S/. S/.
BRUTA 65,006.21 67,752.34 68,723.59
S/. S/. S/.
GASTOS
54,956.25 55,410.38 55,183.32
Gastos S/. S/. S/.
administrativos 29,126.81 29,367.50 29,247.16
S/. S/. S/.
Gastos ventas
25,829.44 26,042.88 25,936.16
UTILIDADES
S/. S/. S/.
ANTES DE
10,049.96 12,341.96 13,540.27
IMPUESTOS
S/. S/. S/.
Impuestos
3,014.99 3,702.59 4,062.08
UTILIDADES
S/. S/. S/.
DEL EJERCICIO
7,034.97 8,639.37 9,478.19
(S/.)
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 175

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

Cuadro 11.21. Estado de Ganancias y Pérdidas con Plan Estratégico Organizacional

Estado de
Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre Al 31 de Diciembre
Ganancias y
del 2016 del 2017 del 2018
Pérdidas
S/. S/. S/.
INGRESOS
1,055,179.10 1,107,259.56 1,123,126.95
S/. S/. S/.
Ventas
1,055,179.10 1,107,259.56 1,123,126.95
S/. S/. S/.
EGRESOS 796,789.13 798,509.75 701,962.33
S/. S/. S/.
Costo de ventas
796,789.13 798,509.75 701,962.33
S/. S/. S/.
UTILIDAD BRUTA
258,389.98 308,749.82 421,164.62
S/. S/. S/.
GASTOS
126,623.44 37,915.01 56,398.40
Gastos S/. S/. S/.
administrativos 24,233.42 24,524.91 24,816.41
S/. S/. S/.
Gastos ventas
21,490.02 2,175.11 22,007.00
Costo de
S/. S/. S/.
implementación del
80,900.00 11,215.00 9,575.00
PEO
UTILIDADES
S/. S/. S/.
ANTES DE
131,766.54 270,834.80 364,766.21
IMPUESTOS
S/. S/. S/.
Impuestos
39,529.96 81,250.44 109,429.86
UTILIDADES DEL S/. S/. S/.
EJERCICIO (S/.) 92,236.58 189,584.36 255,336.35
Fuente: Elaboración propia

11.14. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA

Cuadro 11.22. Análisis de Flujo de Caja

PARTIDA Inversión Año 2016 Año 2017 Año 2018

Utilidad neta con PEO S/. -100,000.00 S/. 92,236.58 S/. 189,584.36 S/. 255,336.35
Utilidad neta sin PEO S/. -5,000.00 S/. 7,034.97 S/. 8,639.37 S/. 9,478.19
Incremental S/. -95,000.00 S/. 85,201.60 S/. 180,944.99 S/. 245,858.16
Fuente: Elaboración propia

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 176

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.15. EVALUACIÓN DE INDICADORES ECONÓMICOS

El objetivo es hallar los siguientes indicadores para tomar una decisión

de la aplicación o no del Plan Estratégico Organizacional:

1. Valor Actual Neto (VAN):

Cuadro 11.23. Valor Actual Neto Incremental

Inversión -95000
Año 1 85201.60
Año 2 180944.99
Año 3 245858.16
VAN S/. 45,389.07
Fuente: Elaboración propia

El VAN económico incremental es de S/. 45,389.07 por lo cual se

considera que el proyecto es RENTABLE

2. Tasa Interna de Retorno

Cuadro 11.24. TIR incremental

Inversión -95000
Año 1 85201.6025
Año 2 180944.9873
Año 3 245858.1647
TIR 28%
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El TIR incremental es 28% por lo cual se considera

el proyecto ACEPTABLE.

3. Coeficiente de Beneficio – Costo (B/C)

Cuadro 11.25. Coeficiente Costo/Beneficio

Inversión 95000
Año 1 85201.6025
Año 2 180944.9873
Año 3 245858.1647
B/C 1.58
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El Coeficiente Beneficio Costo es de 1.58 por lo cual

se considera el proyecto ACEPTABLE.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 177

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

11.16. RESUMEN DE INDICADORES ECONÓMICOS POR ESCENARIO

OPTIMISTA MODERADO PESIMISTA

S/. S/.
VAN S/. 31,481.04
45,389.07 38,532.57
TIR 28% 26% 22%
B/C 1.58 1.12 1.08
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El Plan Estratégico para la empresa Grupo HKI S.A.C,

es económicamente viable en cada uno de los escenarios analizados

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 178

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

CAPÍTULO XII:
RESULTADOS,
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 179

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

12.1. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

De acuerdo a los estudios y técnicas realizados durante el proceso de

análisis de los datos recopilados de la empresa GRUPO HKI M SAC, en
cuanto a su historial de ingresos en ventas y demás variables que nos
ayudaron a desarrollar la Investigación, tenemos los siguientes resultados:

 Mediante el análisis de la matriz EFI, la empresa obtuvo una

puntuación de 2.60, lo cual nos indica que esta justo por encima de la
media que es 2.5, este resultado nos muestra que la empresa se está
esforzando por potencias sus fortalezas, no obstante, se debe plantear
mejoras para capitalizar de esta forma nuestras debilidades.

 Mediante el análisis de la matriz EFE observamos que el ponderado es

2.57 que indica que la empresa se encuentra en esfuerzos por aplicar
estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las
amenazas.

 Según el análisis de la Matriz IE la empresa debe emplear la Estrategia

de crecer y proteger, para obtener un mayor capital con el propósito de
realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.

 La puesta en marcha de nuestro plan estratégico organizacional

muestra los resultados:

OPTIMISTA MODERADO PESIMISTA

S/. S/.
VAN S/. 31,481.04
45,389.07 38,532.57
TIR 28% 26% 22%
B/C 1.58 1.12 1.08

Determinándose de esta manera que es FACTIBLE la propuesta de plan

estratégico organizacional para el grupo HKI SAC.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 180

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Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

12.2. CONCLUSIONES

 El rendimiento actual proyectado de la empresa es de 30.26%

teniendo en cuenta el ratio entre las ventas anuales de la empresa
entre el activo total de la empresa, este indicador es muy importante
para la implementación de metas empresariales a mediano/ largo plazo
(2 – 5 años).

 El Perú y la Región La Libertad han venido creciendo en los últimos

años a pesar de la crisis mundial (3.87% en 2015 con respecto al
2015), gran parte de este crecimiento se ha dado en el sector
Agropecuario (17.2% en 2015 con respecto al 2014). Por otro lado la
empresa no se encuentra en un estado eficiente con respecto a sus
fortalezas y debilidades, pues muestra un puntaje no muy alto de
acuerdo al promedio al hacer el análisis de la Matriz EFI para este
sector (2.60).

 Dos de los principales factores críticos de éxito dentro de las

Oportunidades con mayor peso tenemos a Crecimiento del Sector y La
Eficiencia de Procesos (ISO 9000:2008) y para las amenazas Alta
Competitividad del Sector y Dependencia de los clientes potenciales.
Por otro lado los FCE interno resaltan Infraestructura y equipamiento
adecuado y Baja Participación en el Mercado para debilidades.

 Las declaraciones de la Visión y Misión así como los valores de la

empresa debe ser compartida por todos los colaboradores además de
sentirse de identificados con estas. Pues estas declaraciones permiten
alinear la estructura interna de la empresa, políticas y procedimientos
organizacionales.

 En más de un análisis la estrategia Optimizar la cadena de suministro

integrándolo con el área de Marketing se seleccionó, esto es explicado

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 181

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

por la gran oportunidad que muestra el sector de calzado y a la vez en

sus procesos productivos, buscar una eficiencia como el Lean
Manufacturing y optimización de suministros entrelazada con el área de
Marketing para una mayor eficiencia.

 Los objetivos estratégicos deben ser el soporte para la empresa, el

Tablero de Mando Integral y así reflejar el equilibrio, en consecuencia
se deben establecer objetivos para cada Perspectiva tanto en cantidad
como en calidad y estos poder ser medibles fácilmente.

 La construcción de esta herramienta es tan importante para GRUPO

H.K.I. S.A.C, porque se podrá ver la asociación de los objetivos
estratégicos y como estos son necesarios para lograr otros objetivos
del mapa para finalmente lograr la competitividad de la empresa.

 Tanto el Tablero de Mando Integral, el Mapa Estratégico así como el

Software ERP – MYPES para su implementación, tienen que reflejar
las necesidades principales de la Empresa y poder representar una
herramienta eficaz de gestión para la consecución de los objetivos de
largo, mediano y corto plazo.

 Al implementarse el Plan Estratégico usando el Balanced Scorecard se

espera que la empresa incremente su productividad y con el Tablero de
Mando Integral como soporte se debe controlar la consecución de los
objetivos y reformular el plan de ser necesario asignado metas cada
vez más reales para la empresa.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 182

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

12.3. RECOMENDACIONES

 Usar la aplicación del Balanced Scorecard para gerenciar el cambio

estratégico, aportando al direccionamiento empresarial, alinear la
estrategia con la planificación empresarial, llevar la estrategia a la
acción al proponer los cursos de acción claves, así como comunicar la
estrategia a toda la organización, promoviendo la comunicación,
motivación, y participación con compromiso, auditando los resultados y
confrontarlos con los de la competencia y sistematizar los objetivos a
corto, mediano y largo plazo.

 Continuamente reorientar el esfuerzo, capacidades y recursos para

administrar estrategias adecuadas que capitalicen las oportunidades y
fortalezas. Las actuales estrategias son insuficientes y poco agresivas,
dadas las expectativas de desarrollo empresarial que se proyecta con
la visión.

 Es importante que el BSC se use a través de toda la empresa, en los

aspectos diarios de gestión, el plan de control de estrategias debe
incluir reglas y sugerir firmas que aseguren que el seguimiento de un
cuadro de indicadores de gestión forme parte del trabajo diario de la
empresa.

 Los indicadores seleccionados deben ser controlados y reformulados

continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en casos
apropiados deben reemplazarse por otros más actuales y eficientes.

 El BSC debe ser un vehículo para hacer las juntas directivas más
eficientes.

 Se ha descentralizado la toma de decisiones ya que gracias a la

metodología del BSC se aplicaron planes de acción los cuales sirven

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 183

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

para desglosar las funciones a sus respectivos encargados y así

eliminar la redundancia de procesos y la centralización en la toma de
decisiones.

 La Coordinación entre se debe realizar de manera coordinada

estableciendo parámetros indicados en los planes de acción.

 Las políticas empresariales dadas deben de nacer de la estrategia

general de la empresa y hacerla conocida por todos los miembros de la
empresa.

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 184

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RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

BIBLIOGRAFÍA

BECERRA Ana y G. Vega., 2008. Planeamiento Estratégico para micro y

pequeñas empresas. Centro de Investigación Universidad del Pacífico.
1ra Edición. Perú.
BENITES Gutiérrez, Luis. “Ingeniería económica”, 2011.

BUCHELLI, Jackson, 2010. Gerencia Estratégica Organizacional - Postgrado

UNT.

CHAN, Park, 1997. “Ingeniería Económica Contemporánea”, Editorial Addison –

Wesley Iberoamericana.

D´ALESSIO Ipinza, Fernando, 2008 El Proceso Estratégico: Un enfoque de

Gerencia, Centrum; Pearson Educación.

David, F. R. (2003). Administración Estratégica . Distrito Federal : Pearson

Educación.
Fred R, D. (2003). Administración Estratégica . Distrito Federal : Pearson
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Kaplan y Norton . (1993). Putting the balanced scorecard to work . Harvard:
Harvard Business .
Kaplan, R. S., & Norton, D. (2004). El Cuadro de Mando Integral . Gestión.
Porter, M. (s.f.). Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un
Desempeño Superior. SECSA.

R, C., Jacob, F., & N, A. (2005). Aministración de la Producción y Operaciones.

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Sumanth, D. (2002). Ingeniería y Administración de la Productividad .

Thompson, A., & Strickland. (1995). Dirección y Administración Estratégica .

Distrito Federal : IRWIN .

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 185

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ANEXOS

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 186

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Anexo 01
ENCUESTA DE VALORACIÓN
Instrucciones: Responder las preguntas marcando con una aspa que considere
conveniente
1. Estrategia 1:
¿Cómo calificaría la implementación de una certificación de calidad, en alianzas
con instituciones científicas?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

2. Estrategia 2:
¿Cómo calificaría el repotenciar el capital intelectual en base a transferencias
tecnológicas vía instituciones públicas?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

3. Estrategia 3:
¿Cómo calificaría la modernización del equipo y maquinaria para la oferta
extranjera?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 187

DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA GRUPO HKI SAC

4. Estrategia 4:
¿Cómo calificaría el mejoramiento organizacional con implementación de
TIC´S?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

5. Estrategia 5:
¿Cómo calificaría la implementación de un sistema de información ERP para
aumentar el posicionamiento en el mercado con más eficiencia?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

6. Estrategia 6:
¿Cómo calificaría la implementación del programa 5S, para la mejora de coste?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

7. Estrategia7:
¿Cómo calificaría el mayor valor agregado en el diseño de sus productos, para
mejorar la imagen de la marca?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 188

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8. Estrategia 8:
¿Cómo calificaría el invertir en Merchandansing y ampliar los puntos de ventas
TIC´S?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

9. Estrategia 9:
¿Cómo calificaría realizar convenios con instituciones extranjeras en el diseño y
calidad de calzado?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 189

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Anexo 02: Estado de Resultados de la Empresa (en su estado inicial)

2011 2012 2013 2014 2015

Ventas Netas 696,000.00 713,400.00 742,632.00 556,800.00 913,152.00

- - - - -
Costo de ventas 243,600.00 260,391.00 282,200.16 219,379.20 273,945.60

Utilidad Bruta 452,400.00 453,009.00 460,431.84 337,420.80 639,206.40

Gastos Operacionales
- - - - -
Gastos de Administración 69,600.00 85,608.00 84,660.05 65,424.00 107,295.36
- - - - -
Gastos de Venta 104,400.00 114,144.00 103,968.48 97,328.64 159,618.97

Utilidad Operativa 278,400.00 253,257.00 271,803.31 174,668.16 372,292.07

Otros Ingresos (gastos)

Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Otros Ingresos
Otros Gastos

Resultados antes de Participaciones, I.R. y

Partidas 278,400.00 253,257.00 271,803.31 174,668.16 372,292.07

Impuesto a la Renta 30% 83,520.00 75,977.10 81,540.99 52,400.45 111,687.62

Utilidad (Pérdida) Neta del Ejercicio 194,880.00 177,279.90 190,262.32 122,267.71 260,604.45

Bach. CALDERON NAVARRETE, Julio Cesar Página 190

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Anexo 03: Balance General de la Empresa (Actual)

2016
PROYECTADO

PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Efectivo y Equivalente de Impuestos y contribuciones por pagar

Efectivo

186,332.18
Valores Negociables Cuentas por Pagar Comerciales

534193.92
Cuentas por Cobrar Comerciales Cuentas por Pagar a Vinculadas

237,419.52
Otras Cuentas por Cobrar Otras Cuentas por Pagar

Existencias Parte Corriente de las Deudas a Largo

474,839.04 Plazo
Gastos Pagados por Anticipado
obligaciones financieras
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO CORRIENTE
CORRIENTE 898,590.74 534193.92

ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE

Cuentas por Cobrar a Largo

Plazo Deudas a Largo Plazo 118427.662
Cuentas por Cobrar a Vinculadas TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
a Largo Plazo
118427.662
Otras Cuentas por Cobrar a TOTAL PASIVO
Largo Plazo 652621.582
Inversiones Permanentes
Inm, Maq y Equipo (neto de PATRIMONIO NETO
depreciación acumulada)
191,400.00
DEPRECIACION ACUMULADA Capital
-28,710.00 408659.16
Impuesto a la Renta y
Participaciones Diferidos Activo
Resultados Acumulados
Otros Activos
RESULTADO DEL EJERCICIO
TOTAL ACTIVO NO
CORRIENTE 162,690.00 TOTAL PATRIMONIO NETO 408659.16

TOTAL ACTIVO 1,061,280.74 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1,061,280.74

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DESARROLLO DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Y BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
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Anexo 04:Cultura de Ejecución

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Anexo 05:Traslado hacia el BSC

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Anexo 06: Sincronización y despliegue

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