Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

Capítulo 5
La estructura y la cultura de la organización

Presentación
En el primer capítulo, se definió a la organización como una formación social,
deliberadamente constituida para la persecución de fines específicos.
Esa definición permite distinguir a una organización de otros grupos sociales que
no constituyen un grupo articulado para satisfacer necesidades de conjunto. Una de
las características distintivas de la organización es que las personas que la compo-
nen estén, precisamente, organizadas.
La organización existe para cumplir con un conjunto de necesidades que se han
definido para la organización. Cada miembro de la organización decide pertenecer
a ella porque mediante su participación podrá cumplir con ciertos fines, que pueden
o no coincidir con los de la organización. La decisión de pertenecer está determi-
nada porque la organización le ofrece algún grado de previsibilidad que le permite
formarse expectativas respecto de lo que recibirá por sus actividades dentro de ella.
Para que una organización pueda constituirse como tal es necesario que posea algún
tipo de reglas que regulen su comportamiento, que determinen la diferenciación entre
las funciones, que determinen las facultades y responsabilidades de los miembros y que
coordinen las actividades de cada uno de ellos, es decir, necesita una estructura.
La organización es una formación deliberada, es intencional, es un medio para
conseguir un fin. La organización se comporta, en este sentido, de acuerdo a una ra-
cionalidad finalista (Etkin, 1978). Existirá entonces una organización planeada que
responde a este principio de racionalidad, definida de acuerdo a cierta estructura que
permite coordinar las capacidades humanas, los recursos técnicos y la información,
para conseguir objetivos de conjunto. El elemento central que identifica a la organi-
zación como un esfuerzo planificado es su estructura formal.
Sin embargo, en la organización se producen relaciones espontáneas, no plani-
ficadas, que también influyen sobre el comportamiento de aquella. En todo grupo
social existe un conjunto de normas, valores, creencias y conocimientos que definen

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 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

“la forma en que se hacen las cosas allí”. Este conjunto de ideas, valores y creencias
constituyen lo que se denomina cultura de la organización.
En este capítulo, trabajaremos sobre estos dos elementos que caracterizan el fun-
cionamiento de la organización: el diseño estructural que sienta las bases para el
funcionamiento de la organización y su cultura organizacional. La estructura es el
esqueleto, su cultura le da vida.
Para comenzar, haremos una distinción entre dos aspectos coexistentes en toda
organización muy relacionados con los temas de este capítulo: la organización for-
mal y la organización informal.

La organización formal y la organización informal

El funcionamiento de una organización y su desempeño para la consecución de
los objetivos dependen de la posibilidad de que en ella logren coordinarse sus activi-
dades. Ello implica que sus miembros no se comporten azarosamente ni que hagan
cualquier cosa que se les ocurra. Si así fuera, la coordinación no sería posible.
La coordinación se logra porque cada componente de la organización tiene infor-
mación sobre cómo se comportarán los otros. Esta información, sobre la forma en
que actuarán los otros miembros de la organización o sobre los productos que reali-
zarán, permite que cada uno adapte su comportamiento a los del resto de la unidad
logrando un comportamiento coordinado.
Imaginen un restaurante donde el cocinero prepara lo que quiere y no lo que el
mozo le ha ordenado o una escuela donde los maestros van en cualquier día y hora-
rio, y los estudiantes no saben qué materias tienen cada día ni qué materiales llevar.
La previsibilidad del comportamiento de la organización también es requerida
por quienes consumen los productos o servicios de la organización. El cliente de un
banco no espera ser atendido por el gerente del banco, pero sí por una persona con
el conocimiento y la capacitación suficiente para realizar las actividades requeridas
para su puesto. Un paciente asiste a un hospital esperando ser revisado por un médi-
co, no por quién atiende la cafetería.

La organización formal
La organización formal es un intento planeado y deliberado de coordinar las
actividades realizadas por sus miembros. Es el conjunto de reglas que prescriben la
forma en la cual las personas se relacionarán unas con otras, lo que pueden, deben
o no deben hacer, y que surgen de decisiones explícitas. Comprende la estructura
organizacional, la división de puestos de trabajo, la diferenciación de niveles jerár-

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

quicos, las líneas de autoridad formal, los reglamentos, los valores y los propósitos
surgidos de los procesos de planificación.
La normatividad propia de la organización formal busca aportar orden y previsi-
bilidad al comportamiento de las personas dentro de la organización y a ella como
un todo. Estos elementos de racionalidad permiten a los individuos formarse expec-
tativas basadas en el comportamiento de los otros componentes de la organización.
La finalidad y las expectativas son la base de la coordinación (Etkin, 2005).
Los autores clásicos de la administración de principios del siglo xx basaron sus
estudios fundamentalmente en la organización formal y buscaron las configuraciones
estructurales que maximizaran la eficiencia de la organización. Sin embargo, a media-
dos del mismo siglo, Roethlisberger y Dickson –en sus conclusiones sobre el experi-
mento realizado en Hawthorne– verificaron que el comportamiento de las organiza-
ciones no puede ser explicado solamente como consecuencia de su estructura formal.
En las organizaciones, emergen comportamientos que no están previstos, que no
fueron planeados, como resultado de la interacción entre sus miembros en el cumpli-
miento de las actividades determinadas por la estructura formal. Estas formas de rela-
ción no incluidas en la organización formal conforman lo que se conoce como organi-
zación informal o espontánea, en contraposición a la organización formal, planificada.

La organización informal
La organización informal no responde a un sentido lógico y racional, y está car-
gada de elementos emocionales e instintivos. Incluye aspectos que no pueden verse
reflejados en los organigramas y manuales de la organización, tales como amistades,
afinidades, antagonismos, sensaciones de confianza y desconfianza, simpatías y an-
tipatías que surgen de la interacción cotidiana entre los trabajadores.
Ambas organizaciones, la formal y la informal, forman parte de un todo que
podemos denominar la organización real. Lo más inmediato de esta es la organi-
zación formal, es lo que nos explican al describir una organización, lo que hace y
cómo lo hace. Sin embargo, la vida cotidiana en la organización se define por las
interacciones informales, no planificadas (Pérez López, 2002).

Organización Organización Organización

formal informal real

Fuente: elaboración propia.

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 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

Estas organizaciones se influyen mutuamente. La estructura formal de la organi-

zación definirá ciertas actividades y formas de relacionarse, que cada miembro debe
realizar para cumplir sus tareas. El cumplimiento de estas genera otro grupo de ac-
tividades y relaciones espontáneas. De esta manera, la organización formal influye
en la forma en que se producirán las relaciones informales.
De la misma manera, al pensar la estructura formal, deben tenerse en cuenta los
patrones de comportamiento propios de la organización informal, los conflictos, las
simpatías y antipatías, los canales informales de comunicación y los mecanismos
informales de coordinación. Las interacciones que conforman la organización in-
formal pueden tener mucha o poca injerencia en el desempeño de la organización,
algunas influirán positivamente generando procesos más eficientes y otras lo harán
negativamente. En un caso o en el otro, no pueden ser descuidadas por el responsa-
ble de la estructuración.

La estructura formal de la organización

Entre las funciones de la administración, la de organización consiste en dividir
el trabajo en distintas tareas, asignarlas a determinadas personas y coordinarlas a fin
de cumplir con los objetivos propuestos. El resultado de esta función es la estruc-
tura organizacional.
Cuando decimos “estructura organizacional” nos referimos a un marco formal
de puestos de trabajo, de niveles jerárquicos, de líneas de autoridad y comunicación
que influyen sobre la forma de comportarse de las personas y grupos en la organiza-
ción. Sin embargo – como ya mencionamos y reiteraremos–, la estructura generará
comportamientos e interacciones que determinarán una organización informal.
Henry Mintzberg (2005) define a la estructura como la forma en la cual el tra-
bajo es dividido en diferentes tareas para conseguir luego la coordinación de ellas.
Esta definición hace referencia a los dos aspectos fundamentales de la estructura: la
diferenciación y la integración.
La diferenciación está determinada por la división del trabajo y la especiali-
zación16. La división del trabajo implica que el trabajo realizado por toda la orga-
nización es dividido en tareas más pequeñas, que serán asignadas a los distintos
miembros y áreas de la organización. Esta división permite que los individuos se es-
pecialicen en la realización de sus tareas, lo cual lleva a un aumento de la eficiencia.

16
  Algunos autores, como Robbins y Coulter, utilizan estos términos como sinónimos (Robbins y
Coulter, 2009, p. 185).

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La diferenciación puede darse en dos dimensiones. La diferenciación horizon-

tal (departamentalización) consiste en la división del trabajo en actividades y tareas
en un mismo nivel de la organización. La diferenciación vertical (jerarquización)
se refiere a la división del trabajo en distintos niveles jerárquicos dentro de una cade-
na de mando. El trabajo queda dividido por el grado de autoridad que cada persona
o unidad tiene sobre los individuos o sectores que están por debajo.
La integración hace referencia a la forma en la cual se relacionarán las distintas
áreas para mejorar la eficiencia de la organización en general.
Comparada con la diferenciación, que genera ámbitos decisorios y organizaciona-
les distintos con características particulares, saberes propios y tecnologías especiali-
zadas, que producen resultados específicos, la integración busca el efecto contrario:
un proceso de síntesis, lograr la reunión sinérgica entre las decisiones y las acciones
realizadas por los distintos grupos, a fin de que exista una convergencia de los resul-
tados producidos por cada parte hacia los propósitos de la organización como un todo.
La integración también puede entenderse en un sentido vertical y otro horizontal. En
el plano vertical, se trata de dar coherencia entre las metas determinadas por cada una de
las áreas y los fines y estrategias de la organización. En el plano horizontal, lo que se pro-
cura es la coordinación de las áreas en la implementación de las decisiones establecidas.

ESTRUCTURA

Diferenciación Integración

Niveles Coherencia
jerárquicos de objetivos

División Coordinación
horizontal de acciones

Fuente: elaboración propia.

80
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

El mismo Henry Mintzberg dedicó gran parte de su trabajo al análisis de la es-

tructura organizacional y se constituyó en uno de los autores de referencia inelu-
dible. Sus aportes constituyen las bases para todos los desarrollos actuales en esta
materia. Su análisis comienza con la identificación de las partes de la organización
y los mecanismos de coordinación y control.

Los mecanismos de coordinación y control

Estos mecanismos, de coordinación y control, constituyen las formas funda-
mentales en que las personas y las organizaciones coordinan su trabajo. Mintzberg
(2005) distingue los siguientes mecanismos:
•  Adaptación mutua: este mecanismo consigue la coordinación mediante la co-
municación informal directa entre las personas o áreas que realizan el trabajo,
que pertenecen a la misma jerarquía en la organización. Es un mecanismo simple
y natural, utilizado en las organizaciones más pequeñas y sencillas.
Por ejemplo, un grupo de amigos que se organizan para jugar un partido de fút-
bol coordinan entre ellos sus jugadas hablándose (o gritándose si es el caso). La
comunicación es directa. Dos empleados de un local de ropa han acordado que
uno reemplazará a otro un determinado día para que pueda hacer un trámite. No
ha hecho falta una orden jerárquica, se han organizado entre ellos.
•  Supervisión directa: la coordinación se consigue cuando una persona se hace
responsable de las tareas de otros. Claro que esta responsabilidad debe ir acom-
pañada de la correspondiente autoridad que le permita al supervisor dar instruc-
ciones y controlar las tareas de los supervisados.
En el caso de los amigos que se juntan a jugar al fútbol, estos pueden anotarse
en un torneo y nombrar a uno de ellos para que actúe como director técnico. Él
tendrá a su cargo el diseño de la estrategia de juego y podrá, si alguno de los
jugadores no cumple con su rol correctamente, reemplazarlo por otro. El encar-
gado de un local de ropa supervisa a los vendedores y vendedoras para que hagan
correctamente su trabajo, controla que lleguen a tiempo, que atiendan apropiada-
mente al público, que cuiden la ropa y la ordenen de determinada manera.
•  Normalización: implica una coordinación por normas. Se preestablecen las
condiciones que deberá cumplir un determinado elemento. En la obra de Mintz-
berg, se establecen tres posibilidades de normalización:
○  Normalización de los procesos de trabajo: implica la especificación precisa
y directa de los contenidos de las tareas. Esto suele darse fundamentalmente en

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el nivel operativo. Un restaurante probablemente tenga un recetario en el cual

se detallan los pasos a seguir para preparar uno u otro plato, quien esté a cargo
de la cocina deberá seguir esos pasos. En algunos casos, los procesos son nor-
malizados desde el exterior de la organización para cumplir con determinados
estándares de calidad o seguridad.
○  Normalización de los resultados: en este caso, se especifican las caracte-
rísticas que debe tener el resultado del proceso de producción, de aquello que
se busca conseguir. Muchas empresas dedicadas a las ventas de productos o
servicios exigen a sus empleados obtener determinados niveles de venta sin
prescribir cómo hacerlo.
○  Normalización de las habilidades: en este caso, se normalizan los conoci-
mientos necesarios para ocupar una determinada posición en la organización.
Se especifica un perfil profesional, se exige una determinada preparación dada
por instituciones de formación y capacitación o por la experiencia.

Las organizaciones, conforme van creciendo y tornándose más complejas, pasan

de mecanismos de adaptación mutua hacia los de supervisión y luego a los de nor-
malización, si bien habitualmente los mecanismos coexisten en toda organización.
Entre ellos, el primer mecanismo, la adaptación mutua, posee una gran importancia,
ya que es el que se utiliza en las relaciones que los trabajadores tienen entre sí de
manera informal y sin las cuales prácticamente ningún trabajo sería posible.

Adaptación mutua Supervisión directa Normalización

Fuente: elaboración propia a partir de lo expuesto por Mintzberg (1991a).

Las partes de la organización

Dos amigos que inician un emprendimiento se dividirán tareas y coordinarán sus
actividades de manera informal comunicándose verbalmente entre ellos. Sin embar-

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 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

go, a medida que esa empresa crezca, se irán incorporando nuevos miembros con
nuevas tareas y la forma informal de organizarse se tornará difícil, por lo que empe-
zarán a establecerse jerarquías, aparecerá una división entre quienes supervisan y los
que son supervisados. Esto dará lugar a lo que conocemos como “pirámide organiza-
cional”, en la cual distinguimos tres niveles: directivos (ápice estratégico, en los tér-
minos de Mintzberg), administrativos (línea media) y operativos (núcleo operativo).
Mintzberg señala dos áreas más de la organización, que no están relacionadas di-
rectamente con la función productiva o el flujo trabajo específico de la organización,
pero que sí tienen incidencia sobre las áreas antes mencionadas. Estas áreas son el
staff y la tecnoestructura. La tecnoestructura surge en organizaciones de gran tama-
ño, cuando la supervisión directa se torna costosa y dificultosa, por lo cual se pasa a
un mecanismo de coordinación por normalización y se produce una nueva división
entre quienes realizan las tareas y quienes las analizan y normalizan (un conjunto de
analistas técnicos profesionales que conformarán la tecnoestructura).
A continuación, realizamos una breve descripción de cada una de las cinco par-
tes señaladas por Mintzberg17:
•  Núcleo de operaciones: formado por los operarios que realizan las funciones
básicas de la organización relacionadas con la producción de bienes y servicios.
Estos desempeñan cuatro funciones principales: aseguran los inputs para la pro-
ducción; transforman los inputs en outputs; distribuyen los outputs y propor-
cionan apoyo directo a las funciones de transformación, al mantenimiento de la
planta de producción y a las tareas de almacenamiento.
•  Línea media: es la interfaz entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.
Compuesta por directivos medios (gerentes, secretarios, jefes) provistos de auto-
ridad formal y que conforman un cuerpo jerárquico. Se encuentran en constante
comunicación con las otras partes de la organización: hacia arriba, informando a los
niveles superiores sobre anomalías detectadas, propuestas de cambio y decisiones
que requieran aprobación; de manera descendente, asignando recursos, establecien-
do reglas, elaborando proyectos y poniéndolos en práctica. También establecen re-
laciones con el entorno y tienen poder para formular estrategias propias de su área.
•  Ápice estratégico: es la cabeza de la organización, compuesta por quienes es-
tán a cargo de la dirección general de la organización y sus asistentes. Esta parte

17
  Este desarrollo está basado en el trabajo de Henry Mintzberg La estructuración de las organizaciones
(2005). En otras obras, como Mintzberg y la dirección (1991b), el autor agrega la ideología como un sexto
elemento. El concepto de ideología es utilizado en ese caso de manera similar al de cultura organizacional.

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

tiene tres obligaciones: la gestión de las relaciones con el entorno, el desarrollo

de la estrategia organizacional y la supervisión del funcionamiento general y el
buen desempeño de la organización.
•  Tecnoestructura: está compuesta por analistas que no participan del flujo de
trabajo sino que lo controlan, lo diseñan y lo modifican si es necesario. Son los
encargados de diseñar la estructura de la organización, estudiar su capacidad de
adaptación a los cambios del entorno y afianzar la normalización de los procesos
de la organización.
•  Staff de apoyo: es la parte encargada de brindar apoyo a la organización fuera
del flujo de operaciones (por ejemplo, la cafetería de una fábrica, un consultorio
médico, etcétera). Estas unidades pueden encontrarse en distintos niveles según
quiénes sean los que reciben sus servicios. Se incluyen en esta parte también
aquellas unidades de asesoramiento profesional que constituyen un staff profe-
sional (abogados, contadores, etcétera).

Ápice
estratégico
a

Sta
ctur

ff d
tru

Línea
e ap
oes

media
oyo
n
Tec

Núcleo de operaciones

Fuente: elaboración propia.

84
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

El organigrama
La estructura formal de una organización se visualiza a través del organigrama,
el cual muestra las distintas unidades de trabajo, los canales de comunicación, los
departamentos o divisiones y las líneas formales de autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un diagrama de la estructura formal de la organización. Es
una representación visual que muestra las distintas posiciones existentes dentro de
una organización, cómo están agrupadas y el flujo de autoridad formal.
Tradicionalmente, se construyen con una forma piramidal, en la cual los individuos
situados en la parte superior poseen más autoridad y responsabilidad que los de la parte
inferior. Las líneas que unen las posiciones superiores con las inferiores representan los
canales formales de comunicación y autoridad. El organigrama suele estar acompaña-
do del manual de procedimientos, que es una descripción detallada de cómo deben
desarrollarse cada una de las actividades en un determinado puesto de la organización.
Es importante señalar que el organigrama tiene ciertas limitaciones, ya que no re-
fleja exactamente la realidad de la organización. Es un modelo simplificado de la orga-
nización formal, que no permite visualizar las relaciones que se dan en la organización
informal. La organización informal puede ser representada mediante sociogramas,
que son mapas de quién se relaciona con quién sin tener en cuenta las vías formales
de comunicación, en los que se establecen líneas de influencia y preferencia entre los
miembros y se identifican centros neurálgicos donde las comunicaciones se concentran.

El diseño de la estructura
El diseño organizacional es el desarrollo o modificación de la estructura de una orga-
nización. Esta tarea requiere tomar decisiones relacionadas con los siguientes aspectos:
•  El diseño de puestos: la identificación de las tareas necesarias para cumplir
con los objetivos y su posterior agrupamiento en puestos y en un conjunto de
tareas que serán realizadas por una persona.
•  La departamentalización: el agrupamiento de puestos en unidades, departa-
mentos o divisiones.
•  La jerarquización: la disposición de las funciones de una organización por
nivel de autoridad (jerárquico) en la pirámide organizacional.
•  La coordinación de las actividades realizadas por cada unidad (coordinación
e integración).
Cada una de estas decisiones está supeditada a la evaluación de una serie de pará-

85
 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

metros de diseño18, los cuales establecen ciertos criterios para el diseño de la estructura.
Cada organización debe decidir qué diseño es el más apropiado para su realidad.
En este sentido, la estructura tendrá un carácter específico, ya que habrá sido dise-
ñada de acuerdo a los objetivos y características de esa organización. A su vez, es
importante atender al carácter dinámico que pueda tener, esto es, pensar en el desa-
rrollo futuro, en las perspectivas de crecimiento de la organización y en las futuras
personas que puedan llegar a incorporarse.

Diseño de puestos
Esta tarea de diseño está relacionada directamente con los conceptos de diferen-
ciación y especialización que señalamos antes.
La especialización es consecuencia de la división del trabajo. Un puesto será
más o menos especializado dependiendo de la cantidad de tareas que incluya y el
control que el encargado tenga sobre ellas. Si un puesto incluye pocas tareas, se dice
que está especializado horizontalmente. Si un empleado carece de control sobre las
tareas, se dice que está especializado verticalmente.
La excesiva especialización logra aumentar la capacidad del empleado de realizar
una determinada tarea, pero a costa de la pérdida de su motivación para trabajar, produc-
to del aburrimiento y la monotonía. Una organización debe ofrecer ciertos incentivos,
más allá de los económicos, que les permitan a sus miembros aprender y desarrollarse.

Departamentalización
La departamentalización es el agrupamiento de los puestos de trabajo de acuerdo
a algún criterio común. Los departamentos son conjuntos de puestos, los cuales ten-
drán distintas denominaciones dependiendo del tipo de organización de que se trate.
En los gobiernos nacionales y provinciales, es común que la estructura del poder
ejecutivo este conformada por ministerios, de los cuales dependen secretarías, sub-
secretarías, direcciones, etc. En las empresas privadas, encontraremos direcciones,
divisiones, gerencias, departamentos, jefaturas, etc.
Al departamentalizar, se establecen objetivos, procesos, actividades, personas y
recursos específicos para cada uno de los departamentos. En un sentido, esto permi-
te la especialización del departamento en sus propias tareas. Por otro lado, este agru-
pamiento fomenta la coordinación, ya que ubica diferentes trabajos bajo una super-
visión común y define cómo los distintos departamentos compartirán los recursos.

  Estos parámetros también están basados en la obra de Mintzberg, aunque puede encontrárselos
18

expresados o agrupados de distinta manera (como en este caso). Para una profundización de estos
conceptos, puede verse Mintzberg, 2005.

86
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

Existen distintos tipos de departamentalización de acuerdo a cuál es el criterio utili-

zado para reunir los puestos. Por ejemplo, un colegio secundario puede tener un depar-
tamento de turno tarde y otro de turno mañana (departamentalización por tiempo).
Nuevamente, cabe aclarar que no existe un criterio óptimo sino que depende de cada
organización e incluso pueden encontrarse distintos criterios en una misma organización.
Uno de los patrones más comunes es la departamentalización por funciones,
en la cual los puestos se agrupan de acuerdo a las actividades realizadas por los
trabajadores. Así, encontraremos empresas que tienen departamentos de finanzas,
marketing, producción, recursos humanos, administración, logística, etc.

Director
general

Finanzas y Marketing Producción Recursos Gestión

administración humanos ambiental

Publicidad y Reclutamiento Seguridad

Tesorería Almacén ambiental
promociones y selección

Facturación de Investigación Capacitación y Calidad

proveedores y de mercado Fabricación desarrollo
clientes

Planeamiento Puntos de Sueldos y

y control de venta Mantenimiento compensaciones
gestión

Ejemplo de organigrama de una empresa con departamentalización por funciones

Fuente: elaboración propia.

La departamentalización por funciones tiene algunas ventajas, como la posibili-

dad de lograr una alta especialización en la función, y además facilita el control por
parte de la dirección de la organización.
Sin embargo, este criterio de departamentalización también tiene algunas des-
ventajas, como la pérdida de una visión integral de la organización por parte de los
gerentes de estas unidades, lo que dificulta la formación de futuros directivos. Ade-
más puede generar problemas de coordinación y falta de cooperación entre departa-
mentos distintos, pero relacionados entre sí (por ejemplo, marketing y producción).
Otro tipo de departamentalización utilizado es la departamentalización por
procesos, en la cual los puestos se agrupan de acuerdo al flujo de productos o clien-

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

tes. Por ejemplo, en una producción cinematográfica puede haber alguien que se en-
cargue de la preproducción, otro del rodaje y otro de la posproducción. Un proyecto
de distribución gratuita de alimentos puede tener un encargado del aprovisiona-
miento, un encargado del mantenimiento y otro encargado de la distribución.
Algunas organizaciones grandes utilizan estructuras divisionales. Con ellas,
buscan generar unidades más pequeñas dentro de la organización, las cuales cuentan
con departamentalizaciones funcionales hacia abajo y cada división llega a actuar
con un alto grado de autonomía, separada del resto. En general, estas estructuras es-
tán departamentalizadas por el área geográfica, por el tipo de cliente o beneficiario,
o por el producto o servicio que ofrecen.
Estas estructuras también presentan ventajas y desventajas. Entre las ventajas están
una mayor especialización respecto del producto, del consumidor y de la región geográfi-
ca; una mayor capacidad para la toma de decisiones; una mejor adaptación a los cambios
del entorno ya que poseen más flexibilidad y una visión más integral de la organización.
Entre las desventajas, se pueden señalar la dificultad para el control de las operaciones
realizadas por la unidad y la repetición de funciones en cada una de las divisiones.
Algunas empresas operan en diversos mercados, nacionales e internacionales,
por lo cual tienen sus operaciones dispersas geográficamente. Estas encuentran más
conveniente la departamentalización geográfica. Sobre el director o gerente de
cada división recae la responsabilidad última por los resultados obtenidos en esa
región. De él dependerán las áreas funcionales respecto de esa región.

Director
general

Gerente de la Gerente de la Gerente de la

Gerente de la Gerente de la región centro región
región NOA región NEA región sur
y cuyo metropolitana

Administración Administración Administración Administración Administración

y finanzas y finanzas y finanzas y finanzas y finanzas

Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing

y ventas y ventas y ventas y ventas y ventas

Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos

humanos humanos humanos humanos humanos

Ejemplo de organigrama de una empresa con departamentalización por funciones

Fuente: elaboración propia.

88
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

Una organización cuyos consumidores o beneficiarios están bien segmentados

y tienen necesidades claramente diferenciadas optará por una especialización por
consumidor, cliente o beneficiario. Esto le permitirá generar procesos que aumen-
ten el valor del producto de la organización para ese consumidor.
Finalmente, en la departamentalización por producto (o servicio), cada divi-
sión se concentra en un producto o servicio y es autosuficiente en su gestión, ya que
posee todas las funciones necesarias. Son los directores de cada unidad los encarga-
dos de definir la estrategia adecuada para la división, decidir la cantidad de personal
y diseñar los puestos de trabajo.
Por lo general, las estructuras divisionales poseen una gran flexibilidad y poder
para tomar decisiones respecto de sus casas matrices. Su desempeño es controlado y
evaluado fundamentalmente por el cumplimiento de determinados objetivos.

Jerarquización
La jerarquización hace referencia a una diferenciación vertical y se establecen
distintos niveles jerárquicos en una pirámide organizacional (por ejemplo, en el poder
ejecutivo: ministerios, secretarías, subsecretarías, direcciones, etcétera). Esta diferen-
ciación se produce en toda la cadena de mando, lo que determinará el sentido en el cual
corre el flujo de autoridad y de reporte (este último, en sentido inverso al de autoridad).
La cadena de mando constituye una línea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles más bajos,
y que aclara quién depende de quién. Este concepto responde a cuatro elementos:
autoridad, responsabilidad, delegación y unidad de mando.
La autoridad es el poder conferido a una determinada posición jerárquica para
tomar decisiones, instruir a otras personas sobre lo que deben hacer y esperar que
estas lo hagan. En este caso estamos hablando de un poder otorgado de manera
planificada a un puesto determinado, nos referimos a una autoridad formal, que no
siempre es coincidente con el flujo de autoridad informal.
La responsabilidad coexiste conjuntamente con la autoridad. Cuando a una per-
sona se le asigna una tarea, se espera que la realice de determinada manera. Esa
persona deberá responder por lo que se le solicitó. La autoridad es un medio para la
realización de la tarea, por lo que genera una responsabilidad por su cumplimiento.
La delegación es la decisión y acción de encargar nuevas tareas a un subordi-
nado. Al hacerlo, se lo hace responsable y se le brinda la autoridad necesaria para
realizarla. Sin embargo, el hecho de haber delegado la tarea no libera de ninguna
manera al supervisor de la responsabilidad por su realización.

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

El principio de unidad de mando (uno de los determinados por Fayol) busca

evitar confusiones y órdenes contradictorias producto de la dualidad en los flujos
de autoridad. Este principio establece que cada puesto debe responder a un solo
director o supervisor.
El largo de una cadena de mando dependerá de la cantidad de niveles jerárqui-
cos que ella posea. Genéricamente, se habla de
estructuras altas (con muchos niveles) y bajas
(con pocos niveles). Las estructuras altas tie-
nen canales de comunicación muy largos, el
control es más estricto y se usa más la supervi-
sión directa como mecanismo de coordinación.
Este tipo de estructura tiene mayor complejidad
y especialidad, por lo que es más costosa.
En las estructuras bajas, los grupos son
más numerosos y, por ello, hay poca supervi-
sión directa. Los canales de comunicación son
más cortos y suele recurrirse al ajuste mutuo Fuente: elaboración propia.
como mecanismo de coordinación. Tienen un
grado bajo de especialización, por lo
cual suelen aparecer conflictos de au-
toridad y responsabilidad. Estas estruc-
turas son más frecuentes en las pymes
y en las empresas de tipo familiar.
Fuente: elaboración propia.
El principio de la cadena de mando
mínima establece que, a la hora diseñar la estructura de la organización, debe esta-
blecerse la menor cantidad de niveles que sea posible sin perder el control necesario
para garantizar el uso de recursos de manera eficaz y eficiente.
Algunas organizaciones más modernas utilizan sistemas de reuniones, en las
cuales no hay diferenciaciones verticales y en la que todos los empleados discuten
identificando distintos problemas en la organización y pensando soluciones alterna-
tivas. Estos mecanismos se alejan del concepto de cadena de mando, lo que permite
que se agilicen las comunicaciones y el intercambio de información, y que se recurra
a mecanismos de ajuste mutuo.

90
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

Coordinación
La coordinación y control de las actividades implica establecer cuáles serán los
mecanismos que se utilizarán: adaptación mutua, supervisión directa o normaliza-
ción. Para esta determinación, es importante tener en cuenta tres factores: el alcance
del control, el posible grado de formalización de las tareas y la posibilidad de des-
centralizar la toma de decisiones.

Alcance del control

Nadie puede realizar infinitas tareas y mucho menos si busca tener un buen des-
empeño en ellas. La supervisión y la coordinación de las tareas de los subordinados
es parte del conjunto de tareas que tiene a su cargo cualquier directivo. El alcance,
amplitud o tramo de control se refiere a la cantidad de personas que un director o
supervisor puede tener a cargo sin perder las facultades mínimas de control sobre
las tareas que estas realizan.
La determinación del número indicado implica una decisión que equilibre la efi-
ciencia de una gran amplitud (una persona controlando a muchos) con la eficacia de
una reducida (cuanta menos gente deba supervisar una persona, más tiempo podrá
dedicar a cada uno). Esta determinación depende de la capacitación de los subor-
dinados (los empleados bien capacitados, por lo general, requieren menos supervi-
sión), la complejidad de las tareas que se desarrollan, sus posibilidades de estanda-
rización y los sistemas de comunicación y control.
El alcance del control tiene relación directa con la cadena de mando: organiza-
ciones estrechas, es decir, en las cuales cada directivo debe controlar a un reducido
número de empleados, tienden a estar muy divididas jerárquicamente, a ser altas; en
cambio, una organización plana, en la cual muchos empleados reportan a un mismo
jefe, tiende a ser más baja.

Formalización
La formalización hace referencia al grado en el cual las actividades de la organi-
zación pueden ser normalizadas. En las organizaciones con un grado de formaliza-
ción muy alto, los empleados se guían por una serie de procedimientos y reglas ex-
plícitamente determinadas. El objetivo de estas reglas es la predeterminación formal
del comportamiento de las personas en la organización.
La normalización o estandarización implica establecer patrones de referencia en
cuanto a procesos, materiales y materias primas, recursos humanos y productos ter-

91
 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

minados. Las tareas se realizarán siempre de la misma manera independientemente

de la persona que las realice. Estas reglas suelen expresarse por escrito en el manual
de procedimientos.

La centralización y descentralización
La centralización es la concentración de la toma de decisiones en los niveles
jerárquicos más altos de la organización. La descentralización, por el contrario, es
la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de
una organización.
Las organizaciones planas suelen tener niveles más descentralizados de decisión.
Es decir, otorgan mayor libertad y autonomía a los niveles inferiores para manejar
su trabajo y les permiten tomar decisiones sobre la mejor manera de obtener los
resultados deseados.
La descentralización permite aumentar la flexibilidad de la organización y la
capacidad de respuesta rápida y oportuna ante las demandas de su entorno cercano,
ya que las decisiones son tomadas por quienes están cerca de las necesidades que
deben ser satisfechas. Además, aumenta la motivación y la satisfacción del puesto
de trabajo.
Sin embargo, la descentralización es buena en la medida en que el encargado de
tomar las decisiones esté bien preparado para hacerlo, lo cual eleva los costos de ca-
pacitación. Por otro lado, un excesivo nivel de descentralización puede llevar a que
las unidades busquen objetivos propios, lo que producirá complicaciones al momen-
to de buscar la integración de estos con los objetivos de la organización.
La centralización, en cambio, produce estructuras más rígidas, donde el poder
de decisión está concentrado en los niveles superiores. Esta forma logra que la orga-
nización articule bien sus acciones con sus objetivos, al proveer una visión integral
de ella desde la cúpula directiva; sin embargo, genera entornos poco motivadores y
la hace lenta para adaptarse a los cambios en entornos inciertos y muy dinámicos.

Estructuras mecánicas y orgánicas

En la bibliografía sobre estructuras organizacionales, es común citar a dos aca-
démicos británicos, Burns y Stalker, enmarcados dentro de la teoría de la contin-
gencia, quienes establecieron dos modelos generales y extremos de estructuración:
la organización mecánica (burocrática) y la estructura orgánica. Sobre la base de las
decisiones tomadas en relación a los criterios vistos, una organización se colocará
más cerca de uno o de otro modelo.

92
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

El modelo mecanicista, al estilo de la burocracia weberiana, está basado en la

normalización y presenta una configuración piramidal rígida e inflexible, sujeta a
una multiplicidad de reglas y normas formales, explícitas y asentadas por escrito.
Estas reglas prescriben claramente la jurisdicción de cada uno de los departamen-
tos, sus competencias e incumbencias (qué se puede o no hacer y sobre qué temas
está permitido actuar). Posee altos niveles de especialización y formalización de
las tareas, procedimientos estandarizados, líneas de autoridad jerárquica fuertes,
comunicaciones formales y decisiones centralizadas.
La estructura mecánica propone una organización que funciona como una má-
quina y en donde las personas son simples engranajes. Este modelo apela a una idea
de racionalidad absoluta sin contemplar las necesidades de interacción propias de los
seres humanos, representa una organización formal diseñada al margen de la orga-
nización informal. Claro que la eficiencia absoluta pretendida por esta configuración
es ilusoria e inviable. Por más formalización del comportamiento que se pretenda,
las personas seguiremos interactuando al margen de los canales formales, porque es
lo que necesitamos para vivir y para trabajar.
En el otro extremo, las estructuras orgánicas se acercan más a la organización
informal, no están normalizadas, se basan en relaciones de trabajo abiertas, en el
ajuste mutuo y la comunicación informal para coordinar las actividades. Presentan
estructuras de red, en las cuales, la autoridad, el control y la comunicación fluyen
horizontalmente hacia los centros que poseen el conocimiento necesario para abor-
dar cada problema. Estas organizaciones orgánicas son flexibles y cambiantes de
acuerdo con las necesidades que se presentan en cada momento.
Estos modelos extremos se corresponden con dos entornos distintos. Ante un
entorno complejo, cambiante e incierto, la estructura orgánica posee características
que facilitan su adaptabilidad a los cambios. Son organizaciones creativas e innova-
doras. En cambio, cuando el entorno es simple y estable, la organización mecánica
ofrece un mayor grado de eficiencia, aportado por la formalización, el mayor control
y la especialización de las tareas.

Factores relevantes en el diseño de la estructura

Al diseñar una estructura organizacional, deben tenerse en cuenta varios factores
que tendrán influencia sobre la capacidad de la organización para cumplir con los
objetivos. Entre estos factores, podemos señalar los siguientes.

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

Estrategia

Tecnología Entorno

ESTRUCTURA

Cultura
Procesos

Personas

Fuente: elaboración propia.

•  La estrategia de la organización: es la que determina los objetivos a largo plazo

de una organización y la forma en la cual empleará sus recursos para conseguirlos.
La estrategia de la organización define qué se producirá, para quién, cuál será el
rol de la organización dentro del medio social y ambiental, cómo se relacionará
con los otros actores relevantes de su contexto, etc. La estructura es un medio para
conseguir un fin, el cual es lograr que la organización cumpla con su estrategia.
•  El entorno de la organización: como se mencionó antes, la complejidad, va-
riabilidad e incertidumbre del contexto en el cual existe la organización influyen
sobre el tipo de estructura que es conveniente utilizar. En general, cuanto más
estable es el entorno, más rígida tiende a ser la estructura. Por el contrario, ante
contextos de alta incertidumbre, suele optarse por estructuras más flexibles.
•  Los procesos organizativos: en relación con los dos factores anteriores, la for-
ma en que está estructurada la organización tendrá influencia sobre la forma y la
agilidad con que la organización toma decisiones, sobre la forma de planificar y
administrar, sobre el control, sobre el procesamiento de información y sobre los
procesos de cambio y adaptación al entorno.
•  Las personas: la estructura formal de la organización es un conjunto de pues-

94
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

tos y roles. Quien la esté diseñando no puede olvidarse de que esos puestos, apa-
rentemente vacíos, serán ocupados por personas de carne y hueso con intereses,
personalidades, capacidades, valores y actitudes distintas. Todo diseño estruc-
tural debe comprender los incentivos que llevan a los miembros a pertenecer
a la organización. Hay estructuras que coartan las posibilidades que tienen las
personas para expresar y desarrollar sus ideas, que generan desmotivación, abu-
rrimiento y desinterés por la tarea que se está realizando.
•  La cultura organizacional: este factor ameritará un apartado especial en este
capítulo. Abarca aquellos valores, principios, costumbres y formas de hacer las
cosas que influyen en la manera en que actúan los miembros de la organización.
Tiene incidencia sobre la organización formal y la informal. La estructura y la
cultura se relacionan, ya que ambas establecen expectativas respecto de cómo se
hacen las cosas en la organización.
•  La tecnología: incluye habilidades, conocimientos, experiencia, maquinaria,
herramientas técnicas y tecnologías de información y comunicación (TIC). Estos
elementos determinan formas de producción, de control y de comunicación. Hay
tecnologías que requieren capacidades muy específicas, otras que permiten ser
utilizadas con mínimas calificaciones, hay algunas que facilitan la comunicación
entre los distintos sectores de la organización y otras que generan interferencias.
A su vez, hay tecnologías que modifican los procesos de producción haciéndo-
los más sencillos, que afectan determinadas tareas. Otras tecnologías generan
nuevos vínculos, nuevos conocimientos, nuevas habilidades, nuevos lenguajes y
formas de comunicarse. Piénsese en los cambios que han introducido en nuestra
vida y en la de las organizaciones los desarrollos de los últimos veinte años en
las tecnologías de la información y comunicación (teléfonos celulares, Internet,
e-mail, redes sociales, videoconferencias, etcétera).

Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta cuando se diseña la estructura
de la organización. Ya se vio cómo entornos complejos y variables requieren estruc-
turas flexibles y en entornos estables las estructuras rígidas pueden tener ventajas.
A su vez, organizaciones cuyo personal está altamente calificado ofrecerán mejo-
res ámbitos laborales si utilizan estructuras descentralizadas, donde los individuos
puedan aprovechar su capacidad para tomar decisiones. De igual forma, estructuras
altamente jerarquizadas y estandarizadas no propician una cultura innovadora y
participativa. En cambio, organizaciones cuyos procesos son rutinarios y repetitivos
tenderán a utilizar organizaciones rígidas con altos grados de estandarización.

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

Configuraciones organizacionales
A continuación, veremos algunos modelos organizacionales que, al igual que
las formas estructurales extremas, también dependen de la forma en que se hayan
combinado los patrones de diseño.
•  Estructura simple: presenta un comportamiento formalizado y simple, que es
común en las pequeñas y medianas empresas. En estas, la autoridad está centrali-
zada en una sola persona (el dueño) y es plana. Su entorno es simple y dinámico:
es simple porque el dueño lo conoce bien, pero es dinámico porque está buscando
constantemente segmentos en los cuales desarrollarse. La supervisión es directa
y la cumbre estratégica es la parte clave. Al estar centralizada la toma de deci-
siones en una o dos personas, es rápida para absorber los conflictos, es flexible y
tiene bajo costo de mantenimiento. Conforme crece, el control desde la cumbre
se torna complejo y se hace necesario incorporar nuevos niveles (diferenciación
vertical). Dado que este modelo estructural se corresponde con organizaciones
pequeñas, no suelen tener áreas de staff ni tecnoestructura.
•  Burocracia: es común en las organizaciones de gran tamaño y que requieren me-
canismos de control muy estrictos. Hay una alta formalización, estandarización de
los procesos de trabajo y necesita una mayor departamentalización, una mayor canti-
dad de personal y de niveles jerárquicos. Hay dos tipos: maquinales y profesionales.
Las burocracias maquinales cuentan con tareas altamente especializadas, rutina-
rias, simples y repetitivas (estandarización de los procesos de trabajo), y con una alta
formalización. Se focalizan sobre la especialidad de las tareas que se deben realizar y
no sobre la calificación del personal, la cual se limita al conocimiento de las normas
y procedimientos. Por ejemplo: bancos, oficinas de correo, registro civil, etc.
Las burocracias profesionales tienen un núcleo operativo de especialistas que
realizan un trabajo complejo, el cual requiere de profesionales o de personas
con una preparación adecuada. Cuentan con profesionales altamente capacitados
para desempeñarse en los niveles jerárquicos, aunque el núcleo operativo es la
parte clave. Por ejemplo: universidades y hospitales.
Los requerimientos de flexibilidad y adaptabilidad a diversas necesidades de los
consumidores han hecho que algunas organizaciones recurran a nuevas formas
de estructuración, como la estructura por equipos y la estructura de red.
•  Estructura matricial: se combinan la departamentalización por producto y la
departamentalización por función. Así se genera una cadena de mando dual, ya
que los empleados deben reportar a dos personas: un director funcional y otro de

96
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

producto, contrariando el principio de unidad de mando. Esta forma de estructu-

ración permite un uso más eficiente de los recursos, ya que estos son compartidos
por los distintos proyectos. Sin embargo, puede generar problemas de comunica-
ción y de coordinación, al no cumplir con el principio de unidad de mando.
•  Estructuras diversificadas: están formadas por unidades o divisiones semiau-
tónomas coordinadas a través de una unidad administrativa central. Cada una de
ellas posee sus propios productos, clientes, competidores, sistemas financieros y
de comunicación. Por lo general, cada una de las unidades puede establecer su
propia estructura y tienden a buscar mayor autonomía y descentralización. La
diversificación puede ser relacionada o no relacionada. En el primer caso, se per-
sigue la cooperación entre las divisiones generando innovaciones productivas,
comerciales u organizativas, por lo cual la coordinación de la estructura central
resulta determinante para la definición del sendero estratégico de las unidades.
En cambio, en el caso de la diversificación no relacionada no se buscan objetivos
productivos sino financieros, por lo cual no hay incentivos para la cooperación
entre las divisiones y la incidencia de la sede administrativa es baja (por ejemplo,
en los holdings19).
•  Estructura por equipos: en estas estructuras se generan equipos multifun-
cionales conformados por empleados provenientes de distintos departamentos,
pero que, al momento de constituir el equipo, responden solo al director. Estos
equipos tienen objetivos específicos y ellos determinan cuáles son los mejores
medios para conseguirlos.
•  Organización de red: la idea de red hace referencia a un conjunto de organiza-
ciones independientes que colaboran a fin de conseguir algún objetivo. Es decir
que la estructura de red no está referida a una organización en particular sino a
las relaciones entre varias, entre las cuales puede haber organizaciones públicas,
privadas y organizaciones no gubernamentales. Los miembros de la red se man-
tienen vinculados mediante contratos o convenios de colaboración, en los cuales
se firman compromisos sobre el rol que desempeñará cada uno, sus responsabili-
dades y los objetivos perseguidos por la red.
Las redes ofrecen varias ventajas, entre las que se pueden señalar la flexibilidad,
la innovación, el mayor poder de negociación, la transferencia de conocimiento

19
  Holding es la palabra en inglés con la cual se denomina a una empresa que controla a otras median-
te la tenencia de su propiedad o de un número significativo de sus acciones. En estos casos, el control
de la sede central es muy poco frecuente

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

y tecnología, las economías de escala, el aumento de la competitividad, la reduc-

ción de costos operativos y financieros, etc.

Hasta aquí hemos descripto las diferentes variables que deben ser tenidas en
cuenta al momento de definir la estructura organizacional. Sin embargo, como men-
cionamos al comienzo del capítulo, en todo grupo social existe un conjunto de nor-
mas, valores, creencias y conocimientos que también define la forma en que se hacen
las cosas en cada organización. Este conjunto constituye la cultura organizacional.
Siguiendo a Etkin (2000), la estructura es un concepto que refiere a las formas
de relación entre personas y actividades de la organización. Hay diseños previstos y
otros modos de relación que surgen en la práctica. Se puede distinguir, entonces, entre
estructuras formales (declaradas) y emergentes. En la primera parte sobre diseño de la
estructura, hicimos referencia a la estructura formal, al esqueleto de la organización,
donde se articulan tareas y funciones, y se estipulan relaciones de autoridad y poder. A
continuación, veremos el concepto de cultura, que emerge de la actividad corriente de
la organización, de las interacciones entre los miembros, entre sus personalidades, sus
valores, sus afinidades, sus creencias y costumbres, lo que le da vida a la organización.

La cultura organizacional
Como se vio en la sección anterior, la estructura de la organización es un medio
para cumplir con los objetivos y los planes determinados por la estrategia de la orga-
nización. Uno de los elementos que influye sobre la posibilidad de que determinado
diseño estructural sea eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos organizacionales es
que se haya tenido en cuenta a las relaciones que surgen de la organización informal.
El concepto de cultura hace referencia a la forma en que interactúan las personas,
las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asun-
tos relevantes de las interacciones humanas (Chiavenato, 2009).
Schein (1988) define a la cultura organizacional como “el patrón de premisas
básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna
y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas”.
Por un lado, se puede ver a la cultura como un fenómeno emergente que surge
de la interacción social. Al respecto, Etkin señala que “la cultura organizacional no
es externa a los participantes, no es impuesta desde afuera. El concepto refiere al

98
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

proceso de comprender o internalizar los códigos y pautas de relación. La cultura se

construye en la interacción cotidiana y desde allí influye en los comportamientos.
Los contenidos de la cultura no vienen de una decisión o estrategia de la organiza-
ción. Las decisiones y estructuras influyen pero no determinan. Porque las resisten-
cias a esas decisiones directivas son también parte de la cultura” (Etkin, 2000).
Sin embargo, el mismo autor (al igual que otros) señala que la cultura puede tener
una utilización estratégica por parte de la dirección de la organización, a la cual le
interesa “que se establezca un saber y un pensar que sean coherentes con los fines de
la organización”. Esta estrategia se implementa a través de procesos como la selec-
ción de personal, el régimen de premios y recompensas, y el liderazgo.
En este sentido, la cultura es vista como una forma de coordinación y control, la
cual influye sobre la conducta de los individuos y los grupos que forman parte de la
organización, porque ellos adoptan esos valores, creencias y normas como propios
y dejan que rijan sus acciones.
Mintzberg (1991a) agrega, a los cinco mecanismos de coordinación vistos, la nor-
malización de las reglas, que consiste en controlar las normas y doctrinas de la
organización a fin de lograr la coordinación al compartirse determinados valores y
creencias. En la misma obra, incorpora la ideología como una nueva parte de la orga-
nización y define dicho concepto como el conjunto de tradiciones y creencias que in-
funden una cierta vida al esqueleto (la estructura) en un sentido análogo al de cultura.
Las normas surgidas de ese proceso de normalización configuran un conjunto de
reglas sobre la forma en la cual los empleados deben comportarse y las actitudes que
deben adoptar para pertenecer a la organización.
Podemos, en consecuencia, distinguir una cultura planificada, funcional, que
busca definir un conjunto de comportamientos compartidos, y una cultura informal,
emergente, de significados compartidos, producto de las motivaciones personales y
la interacción de los grupos de trabajo.
Los aspectos formales constituyen la parte visible de la cultura organizacional.
En ella, se encuentran los objetivos (misión y visión) y metas, las relaciones de per-
sonal (políticas de recursos humanos), la tecnología, la estructura y los manuales de
procedimiento, los símbolos, imágenes y valores que la organización hace públicos.
Los aspectos ocultos son los surgidos de la organización informal, los liderazgos,
las relaciones informales de poder, las percepciones y actitudes de las personas, los
sentimientos de los miembros por la organización, las normas grupales, los signifi-
cados, sus valores y expectativas, y los modelos mentales que utilizan los miembros
para interpretar la realidad (el llamado “sentido común”).

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

La cultura es un fenómeno presente en toda organización. Se construye a través de su

historia, surge de la interacción de los individuos, de las relaciones de poder, de la forma
en que es ejercida la autoridad, de la forma en la cual son percibidas las relaciones huma-
nas y las relaciones laborales, de la estructura y de la forma en la cual la organización se
relaciona con su medio. Surge del diálogo de las distintas subjetividades que conforman
la organización, pero también la misma cultura configura nuevas subjetividades por la
pertenencia de los individuos al medio social que constituye la organización.
La cultura que crece en la organización adopta una entidad propia, separada de
sus miembros, trasciende de la vida de los individuos en ella. Las personas aprehen-
den los valores, las creencias y los principios que conforman la cultura organizacio-
nal y la hacen propia, definen nuevas formas de actuar y de ver el mundo, dentro y
fuera de la organización. La cultura es una parte central de la identidad organizacio-
nal que la distingue del resto.

Elementos de la cultura
Existen ciertos elementos formadores de la cultura, sobre los cuales las organi-
zaciones suelen trabajar a fin de promover ciertos valores y comportamientos. Entre
ellos, podemos señalar:
•  Valores: constituyen aquellos principios éticos y morales que estipulan la for-
ma correcta de comportarse dentro y fuera de la organización. Cuando estos
valores coinciden con los valores personales de los miembros, se logran altos
niveles de aceptación y compromiso con los objetivos de la organización. La
preocupación por el medio social y ambiental, la honestidad, el reconocimiento,
la consideración por los problemas personales de cada miembro, la equidad, la
justicia, la preocupación por las condiciones de trabajo y la participación generan
compromisos fuertes de los miembros con la organización.
•  Normas: son aquellas reglas que determinan lo que se debe y lo que no se debe
hacer. Además, establecen formas de premiar el comportamiento deseable y de
castigar el indeseable. Por ejemplo, una organización que castiga duramente los
errores no está promoviendo una cultura de innovación, creatividad e iniciativa.
•  Ritos y ceremonias: son aquellas rutinas sistemáticas y programadas del día a
día en la vida de la organización. También pueden incluirse aquí las actividades
planeadas de integración, de reconocimiento, de valorización del buen desempe-
ño y esclarecimiento de los comportamientos no aceptables.
•  Símbolos y metáforas: maneras de reconocimiento rápido de la organización
y sus productos.

100
 Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones

•  Lenguaje: es la forma de expresarse que utilizan los miembros dentro de la orga-

nización. Grupos de profesionales y técnicos especializados tienen modos y voca-
bularios propios altamente sofisticados. Por ejemplo, médicos o mecánicos utilizan
términos que para aquellos ajenos a esos medios son difíciles de comprender.
•  Historias y mitos: son anécdotas e historias repetidas constantemente dentro
de la organización sobre eventos que se han vivido, las cuales se transmiten de
generación en generación.
•  Tabúes: son aquellas “áreas prohibidas”, aquello que expresa o tácitamente no
está permitido expresar o hacer en la organización.
•  Héroes: son personas emblemáticas que pertenecen o han pertenecido a la organi-
zación. Son personas que, de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la
organización. Algunas organizaciones los utilizan como modelos de comportamien-
to ideal, para establecer patrones de desempeño o como motivadores del personal.
•  Entorno físico: es todo aquello que se ve y es palpable en la organización, la ar-
quitectura del edificio, el mobiliario, la iluminación, los sonidos, la vestimenta, etc.

Schein (1988) establece que los elementos de la cultura pueden clasificarse en tres
niveles de acuerdo con su visibilidad.
Los artefactos son los más visibles. Este nivel incluye las manifestaciones de la
cultura que se pueden ver o palpar, como el entorno físico, los códigos de vestimen-
ta, el lenguaje y los símbolos.
El siguiente nivel de visibilidad está dado por los valores adoptados o compar-
tidos, representados por las normas, los códigos de ética, los valores de la organiza-
ción, sus estrategias y sus procesos de decisión.
El nivel menos visible de todos es el de los supuestos básicos, determinados por las
creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes de la organización.

Tipología de las culturas

Culturas fuertes y culturas débiles
Se conocen como cultura fuertes aquellas que ejercen una influencia importante
sobre el comportamiento de los individuos dentro de la organización. Es una cultura
que está ampliamente difundida entre los miembros de la organización y es acep-
tada por ellos. En las culturas fuertes, existe un alineamiento entre los intereses de
la organización y los de sus miembros. Los valores son compartidos por la gran
mayoría de las personas, que orientan su comportamiento de acuerdo con objetivos
organizacionales, los cuales son ampliamente aceptados.

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 Federico Marcó, Héctor Aníbal Loguzzo y Javier Leonel Fedi

En contraposición, en las culturas débiles las metas de la organización no son

claras o los miembros las redefinen de manera distinta. Son organizaciones donde
las decisiones se toman de acuerdo a principios diversos, sobre la base de objetivos
por momentos divergentes.

Culturas tradicionales y conservadoras, y culturas adaptativas y participativas

Las culturas tradicionales son aquellas que buscan preservar los valores y costum-
bres tradicionales protegiéndolos de los cambios del entorno. Son culturas rígidas pro-
pias de organizaciones con estructuras del tipo burocrático, con decisiones centraliza-
das, con estilos de liderazgo autocráticos basados en la autoridad formal, cadenas de
mando largas, sistemas verticales de comunicación y niveles altos de formalización,
que dificultan los procesos de cambio conservando el statu quo. Los miembros de estas
organizaciones no suelen encontrar muchos más incentivos que el salario que perciben.
Las culturas adaptativas y participativas, en cambio, son flexibles y concuer-
dan con modelos estructurales más modernos, como las estructuras de equipos. Las
decisiones están más descentralizadas, las cadenas de mando son más planas y la
adaptación mutua es el principal mecanismo de coordinación. Son culturas que pro-
mueven la participación de todos los miembros, la creatividad, el debate de ideas
y la innovación, con sistemas de recompensa basados en el desempeño. Estas or-
ganizaciones promueven el cambio en lugar de rechazarlo y sus empleados están
continuamente atentos a las modificaciones del entorno, en busca de oportunidades.
En esta segunda tipología, puede verse claramente cómo se relacionan la cultura
y la estructura. Estructuras rígidas, centralizadas y formalizadas generan culturas
conservadoras, mientras que estructuras más flexibles y descentralizadas promue-
ven culturas participativas y adaptativas.
La dinámica del entorno organizacional hace necesario incurrir en procesos de
cambio, ya sea por una reforma estructural, por la incorporación de nuevas tecnologías,
porque se quiere entrar en un nuevo mercado o atender a un nuevo segmento. Sin em-
bargo, como señala Etkin (2000, p. 28), es probable que esos cambios no sean efectivos
si no se analizan las relaciones con otras realidades de la organización. Por ejemplo, las
formas de selección de personal o los sistemas de remuneración deben relacionarse con
elementos de la cultura, como los valores, los mitos y las creencias dominantes.
En el capítulo siguiente, abordaremos los procesos de toma de decisiones en las
organizaciones. Entre ellos, la planeación y el control tienen –como se verá– una
importancia fundamental.

102