Wildfire Entertainment:
Estructura Organizacional Arquetipos
En 2009, Wildfire Entertainment había desarrollado más de 50 juegos, pero ninguno de ellos realmente
despegó. La compañía estuvo a punto de cerrar cuando la primera versión de «chivatos», un juego de
puzzle para el iPhone, fue puesto en libertad. Wildfire Entertainment tuvo un año récord en 2012.
Total Revenues (millions)
2010 2011 2012 2013
€7 €80 €150 €160
La industria de aplicaciones de telefonía móvil
A fines de la década de 1990, Nokia lanzó la exitosa «Snake», una aplicación preinstalada en todos los
dispositivos móviles fabricados por Nokia, que rápidamente se convirtió en uno de los videojuegos más
jugados. Esto ayudó a impulsar a Nokia a la vanguardia de la industria de la telefonía móvil. Como
resultado, creció una industria floreciente. Wildfire Entertainment fue, como sus fundadores, un lugar
informal y emocionante para trabajar. Orgullosos de una mezcla de espíritu libre, camaradería y
confianza en el lugar de trabajo, los fundadores querían mantener las cosas simples. La estructura central
estaba formada por equipos de proyecto, con varios en funcionamiento en cualquier momento. En los
primeros años, la organización empleaba a 40 personas, todas alojadas en el mismo edificio, en el mismo
piso, con la misma área de café y con fácil acceso a lugares para comer en el vecindario. Querían hacer
una cosa: crear excelentes productos de software, con un enfoque en los juegos, pero también en
animaciones y aplicaciones de aprendizaje.
No había una buena razón para establecer rutinas formales elaboradas, descripciones formales del
trabajo u horas regulares de trabajo. Los miembros fundadores tomaron todas las decisiones, mientras
que los otros empleados se centraron en implementar sus ideas. La estructura era informal y fluida. La
sensación de intimidad inspiró a los empleados a centrarse, comprometerse y trabajar duro. Si alguien
tenía un problema o problema, o necesitaba coordinarse con otra tarea en curso, simplemente caminaban
por el área de la oficina y hablaban con la persona con la que necesitaban hablar, que era lo
suficientemente fácil de identificar. Si el problema no se pudo resolver, el problema subió un nivel. Se
resolvió rápidamente, con los fundadores proporcionando una coordinación efectiva en tiempo real de
las entradas y salidas de la empresa. Tomados en conjunto, estos hicieron que Wildfire Entertainment
fuera receptivo y efectivo para completar objetivos de manera rápida y relativamente económica. Del
mismo modo, la compañía podría traer nuevas aplicaciones al mercado sin demora.
Elizabeth Rankin tenía 10 años de experiencia en consultoría. Aunque nunca administró una gran
empresa, tuvo una buena idea de las empresas de varios tamaños a través de su trabajo de consultoría.
Elizabeth no tardó mucho en darse cuenta de que los elementos que originalmente habían traído el éxito
de Wildfire Entertainment ahora estaban contribuyendo a su caída. Aun así, comprender la estrategia y
las relaciones interpersonales fueron los sellos distintivos de su perspicacia comercial, y los propietarios
e inversores de la compañía se dieron cuenta de que eran esenciales para impulsar la compañía hacia
adelante. Ella recibió todo su apoyo. El primer diseño serio que eligió implementar fue crear un sistema
jerárquico y funcional. Esto requirió una cuidadosa consideración de las propias unidades de trabajo:
¿Cuáles fueron las tareas fundamentales que las personas estaban realizando? ¿Cuál fue el trabajo
básico? Esto significaba: considerar varios roles técnicos dentro de una unidad de operaciones de
sobrecarga que creaba unos pocos trabajos de tipo "I + D" que creaban funciones de soporte básicas.
Este diseño aportó mucha más claridad al trabajo y profundizó la experiencia dentro de cada unidad, que
efectivamente funcionaba como un equipo. De repente, el trabajo ya no se dividió entre varios
«proyectos», sino que se pudo planificar y coordinar cuidadosamente entre estas unidades funcionales,
con mayor eficiencia. A medida que la compañía continuó expandiéndose y los diferentes mercados de
productos se desarrollaron, Elizabeth pensó que era hora de otra reestructuración. Wildfire
Entertainment necesitaba tener equipos dedicados para cada uno de los principales productos. En
concreto, los equipos de producción se les daría más libertad definición, y la voz. En primer lugar, cada
uno tendría un líder de equipo de producto dedicado que informaría directamente a Elizabeth. Los
equipos de producción resultantes coexistieron con los equipos funcionales más grandes. Es decir, estos
individuos informarían tanto a los jefes funcionales de los cuales surgieron como a los líderes del equipo
de producto. Elizabeth sintió que los mercados de productos todavía se superponían lo suficiente como
para hacer innecesarios recursos dedicados más allá de esta estructura "simple". A medida que la
empresa crecía, Elizabeth tenía cada vez menos tiempo para "arbitrar"
la estructura matricial.
Todos los equipos de productos querían que el desarrollador de software más experimentado trabajara
exclusivamente en su proyecto. La persona de ingeniería en el equipo de producto intentaría
comprometerse con los planes de ingeniería del equipo de producto, pero no tenía autoridad para
cambiar el horario del equipo de ingeniería. Un segundo problema surgió de la matriz, esto tiene que ver
con la lógica de la estructura formal dada la evolución continua de los diversos segmentos del mercado
de productos dentro de los cuales las circunstancias de las principales corrientes del mercado de
productos fueron lo suficientemente diferentes como para que la compensación a favor de una
organización integrada no ya no es obvia. Los animadores querían expandir sus ofertas en producciones
de mayor duración y desarrollo de series, y las herramientas de aprendizaje que las personas querían
explorar asociaciones especiales con las escuelas, proporcionando productos que imitarían el plan de
estudios y el calendario escolar. Aunque las compensaciones fueron más complejas, Elizabeth tuvo que
decidir si dar un paso más y avanzar hacia una estructura divisional, ahora que la compañía estaba en los
cientos de empleados, con más por venir, la medida, estaría en parte motivada por el éxito continuo de la
compañía, pero particularmente por las oportunidades sustanciales en cada uno de estos mercados. «En
cierto sentido, estoy tratando de hacer que una compañía grande y en crecimiento tenga sus raíces, para
que los equipos operativos centrales tengan un poco de esa sensación de los días dorados, los días
iniciales.» Elizabeth sabía que el trabajo de reestructuración nunca está completo. Ella había visto a más
de una compañía adoptar una estructura descentralizada, dividida en divisiones, y luego chocar con una
pared una vez que la fiesta de crecimiento había terminado. La convergencia en los mercados y las
tecnologías ocurre con frecuencia y las áreas de ferviente invención tecnológica e innovación pueden dar
paso a una tecnología de "diseño dominante" que requiere un mayor enfoque en la eficiencia, el
intercambio y la integración.
“Ella entendió que las estructuras no son eternas, sino que deben evolucionar para adaptarse a los
tiempos, que cada empresa debe encontrar una solución personalizada.”
