Determinación de necesidades de

materiales.
1.- Políticas de aprovisionamiento.

Cuando te planteas gestionar una política de aprovisionamiento lo primero que

tienes que decidir es cómo contestar a las siguientes cuestiones: ¿Qué producto
pedir?, ¿cuándo pedir el producto?, y ¿cuánto producto pedir? Todas estas
preguntas las tendrás que responder dependiendo de la estructura que presente tu
empresa y el artículo, el cual, dependiendo de su características, determinará
fechas de entrega, cantidades a adquirir,…

La política de aprovisionamiento que apliques en tu empresa puede variar entre los

siguientes métodos de aprovisionamiento o incluso mezclar los métodos en
diferentes momentos del período de aprovisionamiento. Para conocer las formas de
aprovisionamiento pasa el cursor del ratón por encima de los rectángulos y las
conocerás.
Cada forma de aprovisionamiento tiene sus ventajas
y sus inconvenientes y ahora las vas a conocer:

Calendario: tiene como principal ventaja una

gestión simplificada tanto para ti, como para los
proveedores. A cambio tiene un riesgo de deriva
del nivel de existencias, si se modifica la demanda y
ausencia de flexibilidad ante una emergencia.

Punto de pedido: como ventaja presenta una reducción del riesgo de penuria.
Entendiendo por riesgo de penuria, el riesgo de no satisfacer la demanda, lo que
causa un penalización. Y como inconveniente provoca que tengas que estar
continuamente alerta.

Periódico: facilita tu planificación y reduce el riesgo de sobre stock. Pero en caso

de cambio de demanda existe riesgo de penuria.

Al pedido: se adapta perfectamente a las compras, y como inconveniente provoca

que tengas que estar permanentemente alerta.
1.1.- Previsión de demanda.

La previsión de la demanda
es un asunto importante que
tienes que conocer para
evitar que se produzcan
pérdidas innecesarias. Para
conseguirlo tienes que
realizar una planificación de
la demanda, que se debe
basar en unas previsiones de
la demanda que puedas tener.

Previsión de demanda por producción/distribución: Consiste en hacer una

estimación de la cantidad de pedidos y en qué fechas te lo van a realizar tus
clientes y por tanto poder planificarte toda la producción, así como, la distribución
de tu empresa. Para ello, comprobarás el historial de pedidos de los últimos años,
con arreglo a esos datos, generarás unas previsiones de demanda.

Previsión de demanda por gestión de stock,

consiste en realizar una previsión de demanda de los
pedidos que te realizan los clientes, basado en el
historial de pedidos de los clientes, de forma que
cuando se acercan a una fecha se realiza una
reposición de pedidos teniendo presente el estado
del stock. Las ventajas que se obtienen son:

Planificación operativa.
Aumenta el nivel de servicio al cliente.
Aumenta la fidelidad del cliente.
Equilibra la carga de trabajo en el transporte.
Optimiza y minimiza el número de reposiciones necesarias.

Previsión de demanda por inventario, es un concepto parecido al anterior, en este

caso, realizas un estudio del historial de almacén y determinas el nivel de demanda
que tienes en cada fecha, y con arreglo a estos datos realizas los pedidos a tus
proveedores. Las ventajas son:

Reducción del coste de stock por material estropeado u obsoleto.

Mejora de la imagen de la empresa.
Mejora de la previsión de demanda de tus proveedores.
1.2.- Plan de ventas.
¿Quieres saber qué es un plan de ventas y cómo
llevarlo a cabo? Entonces lee las siguientes líneas.

Un plan de ventas es un pronóstico de las ventas

que tu empresa tiene previsto que se realicen,
habitualmente analiza los resultados de facturación
del año anterior y se le añade un pequeño
porcentaje atendiendo a las previsiones de
crecimiento que tienes planificadas.

Todo plan de ventas se tiene que basar en tres puntos clave:

Conseguir clientes nuevos. Cuando intentes captar clientes nuevos te darás

cuenta que se necesita un esfuerzo económico importante y que no siempre
se obtienen los resultados deseados, aproximadamente uno de cada diez
intentos de captar clientes tiene éxito.
Vender más a clientes actuales. Debes conocer las necesidades y gustos de
tus clientes para tratar de aumentar su satisfacción con los productos de tu
empresa. Además tienes que atender a la calidad final de los productos o
servicios que prestes por que se consigue mejorar la imagen de la empresa.
Recuperar clientes. Cuando realizas intentos de captación de nuevos
clientes, como ya se comentó anteriormente, nueve de cada diez intentos no
son exitosos. Pero en muchos casos, este “no” no es definitivo y se debe
indagar para conocer la razón, ya que pueden existir clientes potenciales que
en un momento dado te están dando un “no” temporal.
1.3.- Plan de producción y de
materiales.
Como verás este plan tiene como objetivo detallar
todos los aspectos técnicos y organizativos que
forman parte en la fabricación de los productos o en
la prestación del servicio. Se trata de detallar al
máximo el proceso de fabricación del producto, o
de prestación del servicio, identificando las partes
del proceso. Se prestará especial atención a los
siguientes puntos:

Proceso de fabricación: Para cada uno de los productos del catálogo hay
que describir su proceso de fabricación.
Localización geográfica de las instalaciones: Han de tenerse en cuenta las
ventajas y desventajas de la opción.
Edificios y terrenos necesarios: Tienes que tener presente si realizas
adquisición o alquiler, el mantenimiento, los espacios.
Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los
servicios: Debes conocer los tipos, modelos, costes y capacidad de los
equipos.
Estrategia del proceso productivo: Lo cual se traduce en decidir si alguna
de las fases del proceso de producción o de prestación de servicios se va a
subcontratar.
Descripción de los procesos de control de calidad, control de inventarios
y demás procedimientos de inspección que garanticen la optimización de los
recursos y la satisfacción del cliente.

El plan de materiales tienes que plantearlo para contestar a ¿qué?, ¿cuándo?, y

¿cuánto?, es decir, qué aprovisionamiento de materiales necesitas.

Por ello, tienes que tener presente los aspectos logísticos de

Características físicas (peso, volumen, peligrosidad…).

Características de flujo (función, utilidad, finalidad..).
Características logístico-comerciales (actividad, sustitución...).
2.- Organización de la producción y
distribución.

Si quieres saber en qué consiste la organización de la producción y distribución, lee

atentamente las siguientes líneas.

La organización de la producción es un procedimiento global de transformación de

unas materias primas en productos finales para satisfacer las necesidades del
cliente, haciendo uso de maquinaria, recursos humanos y económicos, teniendo
presente la calidad, el tiempo y el coste económico.

Esta se caracteriza atendiendo a la duración del proceso, a la gama, a la forma de

petición del producto y a la configuración del proceso productivo.

Según la duración del proceso, este proceso puede ser continuo o

intermitente:
Producción continua: es aquel tipo de proceso en
el cual la conversión de factores en productos se
realiza en un flujo ininterrumpido en el tiempo. Las
paradas son muy costosas (distribución de
combustible, distribución de materias primas,..).
También se incluyen los procesos productivos
masivos de fabricación en línea.
Producción intermitente: es aquella que no
requiere continuidad por causa de la naturaleza del
proceso de producción. La interrupción del
proceso no plantea problemas de orden técnico, aunque sí económico.
Según la gama:
Producción simple: consiste en la obtención de un único producto de
características homogéneas, como un transporte en una misma línea de
forma repetitiva y a la misma hora.
Producción múltiple: se caracteriza por la obtención de varios productos
diferenciados o bien productos y subproductos dignos de consideración,
que pueden ser o no técnicamente interdependientes entre sí.
Producción múltiple interdependiente: que consiste en varios
procesos técnicamente separados, de cada uno de los cuales se
obtiene un producto diferente.
Producción múltiple compuesta: es aquella que consta de varios
procesos técnicamente interdependientes en todas o en alguna de
sus fases. Un ejemplo de este tipo de proceso es el de transporte
de crudo desde el lugar de producción hasta la refinería (petrolero,
oleoducto...)
Producción múltiple alternativa: es aquella en la cual de un mismo
proceso productivo se obtienen varios productos, pero no de forma
simultánea, sino alternando su transporte en el tiempo.
Según la configuración del proceso productivo:
Producción por talleres: los talleres son unidades técnicas de carácter
funcional, esto es, especializadas en la realización de tareas
homogéneas.
Producción en línea: es aquella en la cual los elementos que componen
el proceso productivo están ordenados según la secuencia lógica de
operaciones sucesivas que el proceso de transformación requiere.
Según la forma petición del producto:
Producto para el mercado o para almacén: la empresa, en función de
sus expectativas de ventas, decide individualmente qué productos
fabricar, en qué cantidad y en qué momento.
Producto sobre pedido o por encargo: la empresa produce a partir de
pedidos firmes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, que es
quien decide acerca de la cantidad, calidad y momento en que desea el
producto.
2.1.- Características de los procesos
de producción / distribución.
Existen diferentes tipos de procesos de producción y a continuación podrás
conocer las características de cada uno de ellos:

a. Producción por proyecto, sus principales

características son:
Fabricación de productos únicos o
exclusivos.
Producción de una o muy pocas
unidades.
Las actividades del proceso se llevan a
cabo en un lapso de tiempo y en
secuencia concreta.
El control del proceso se realiza con técnicas de administración y
proyectos (PERT – CPM).
Los períodos de fabricación son largos y con altos costos.

b. Producción intermitente, sus principales características son:

Poca cantidad de productos con mucha variedad.
Utilizan las mismas instalaciones para la producción de distintos
productos.
Cuando se utilizan equipos y trabajos similares se agrupan en centros de
trabajo.
Un mismo producto puede pasar por distintos centros de trabajo.

Dentro de la producción intermitente se distinguen dos tipos:

Procesos intermitentes de tipo taller:

Se fabrica una cantidad pequeña de un producto.
Características del producto se ajustan a las exigencias del cliente.
Son procesos muy flexibles.
Un lote de producto puede hacerse una sola vez.
Procesos intermitentes por lotes:
Se producen repeticiones de lotes de productos una y otra vez.
El cliente elige entre una amplia variedad de productos, pero nunca
es a medida.
Por lo general, los procesos por lotes son más amplios que en los
procesos de tipo taller.
Un lote suele pasar por distintos centros de trabajo.

c. Producción por flujo lineal o en serie, sus principales características son:

Todas las secuencias de operaciones son lineales.
Se realizan grandes volúmenes de fabricación.
La variedad de productos es baja (procesos poco flexibles).
Tiene un alto grado de automatización (los empleados sólo tienen que
 aprender un número reducido de operaciones sencillas).

Dentro de la producción de flujo lineal se distinguen dos tipos: líneas de

ensamblaje y procesos continuos.

Procesos de flujo lineal por líneas de ensamblaje.

Se fabrican productos discretos.
Su fabricación se realiza en serie.
Son procesos más eficientes que los procesos intermitentes.
Los productos que se obtienen son técnicamente homogéneos.
La variedad de productos es muy baja y en ella prácticamente no
participa el cliente.
Procesos de flujo lineal por procesos continuos.
Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas
máquinas, para la obtención del mismo producto.
Existe estandarización y controles de calidad efectivos.
A veces los productos que se obtienen no son discretos.
 2.2.- Flujo del proceso de producción.
Si te planteas qué es un esquema de flujo del proceso de producción, lee
atentamente las siguientes líneas y lo conocerás.

El objetivo que persigue un esquema de flujo del proceso es indicar cómo producir
el producto o servicio y esto lo consigue encontrando un camino que satisfaga los
requerimientos de los clientes, teniendo presente los objetivos de gestión y coste.

Las ventajas de un flujo de proceso de producción son:

Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro

humano reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
Se identifican los pasos, los flujos de los re-procesos, los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de
decisión.
Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.

Cuando quieras crear un diagrama de flujo o

interpretarlo debes seguir las siguientes
indicaciones:

Círculo: Procedimiento estandarizado.

Cuadrado: Proceso de control.

Línea ininterrumpida: Flujo de

información vía formulario o documentación en soporte de papel escrito.

Línea interrumpida: Flujo de información vía formulario digital.

Rectángulo: Formulario o documentación. Se representa gráficamente con un

doble de ancho que su altura.

Rectángulo Pequeño: Valor o medio de pago (cheque, pagaré, etcétera). Se

representa gráficamente con un cuádruple de ancho que su altura, siendo su
ancho igual al de los formularios.

Triángulo (base inferior): Archivo definitivo.

Triángulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio.

Semi-óvalo: Demora.

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Rombo: División entre opciones.

Trapezoide: Carga de datos al sistema.

Elipsoide: Acceso por pantalla.

Hexágono: Proceso no representado.

Pentágono: Conector.

Cruz de Diagonales: Destrucción de formularios.

2.3.- Programación de la producción.
Como verás la programación de la producción es un
aspecto importante en la organización de tu empresa. Te
permitirá saber cuándo se debe iniciar y terminar cada lote
de producción, qué operaciones vas a utilizar, con qué
máquina y con qué operarios.

Las ventajas de la programación de la producción son:

Los pedidos los puedes entregar en las fechas

estipuladas.
Serás capaz de calcular las necesidades de mano de obra, maquinaria y
equipo. Así podrás realizar una mejor utilización de estos recursos.
Puedes disminuir los costos de fabricación.

Los pasos que debes seguir para programar la producción son:

Primero calculas los tiempos según la producción necesaria: determinas el

tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este
tiempo multiplicas las veces que se hará cada operación, por el tiempo que se
gasta en hacer la operación una vez. Así calculas el tiempo total de trabajo por
operación, por operario y por máquina.
Segundo realizas un diagrama Gantt que es una herramienta que te permite
visualizar en qué momento están ocupadas las máquinas y los operarios. No
te preocupes si no sabes nada de este tipo de diagrama, en los puntos finales
del tema se tratará. En este diagrama se programa el trabajo diario por
operación que se alcanza a realizar teniendo en cuenta los tiempos calculados
en el cuadro anterior.
Tercero, elaboración de las órdenes de producción: basándote en el diagrama
anterior, elaboras las órdenes de producción para cada operario. La orden de
producción es una herramienta de programación del trabajo en la cual tienes
que especificar el trabajo que debe realizar el operario en un período de
tiempo. A continuación se presenta un ejemplo de una orden de producción.

Orden de producción

Orden de Producción Operario

No.__________________ ____________________
Producto Período
_____________________ ____________________

Operaciones a realizar Cantidad

Orden de Producción Operario
No.__________________ ____________________
Producto Período
_____________________ ____________________

Materiales:

Características:
2.4.- Producción por lotes.
¿Quieres saber lo que es la producción por lotes?,
entonces lee las siguientes líneas.

Cuando se implanta un sistema de producción por lotes en

una empresa, se consigue que se obtengan diferentes
productos dentro de la misma instalación.

La producción por lotes, consiste en obtener distintas

salidas dentro de una misma instalación, cuando ya se ha
realizado la producción de ese lote, se empieza la
producción de un lote nuevo, y así consecutivamente.

Existen diferentes tipos de producción por lotes:

Talleres o a medida. El proceso de producción consta de un número mínimo

de operaciones no especializadas. Generalmente la producción por talleres o
a medida, es realizada por un trabajador o varios trabajadores, que controlan
todo el proceso del pedido. Generalmente, este pedido es de muy pocas
unidades, y poco automatizados y donde el cliente interviene exigiendo un
determinado diseño.
Batch: Es un proceso de producción con un número de operaciones superior
al anterior, y requiere de la intervención de más trabajadores para llevar a cabo
el pedido. Son operaciones más especializadas, aunque la automatización
del proceso productivo aún sigue siendo baja, puesto que la producción del
producto no se queda en uno, sino que se fabrican distintas versiones, es
decir, existe heterogeneidad.
En línea: El proceso de producción en línea es el que conocemos
coloquialmente como producción en masa. Consiste en fabricar grandes lotes
de productos, sin haber un abanico de opciones, pues hay pocos productos
diferentes. Este tipo de producción está muy automatizada.

Las ventajas que presentan la producción por lotes son:

Reducir los costes iniciales de establecimiento porque una sola cadena de

producción se puede utilizar para fabricar diferentes productos.
Es útil para las pequeñas empresas que no pueden permitirse funcionar con
altos costes de producción.
Se puede parar la producción sin asumir grandes pérdidas.
2.5.- Estructura del producto.
Hasta ahora hemos estudiado, las características de los procesos de producción, la
programación de la producción, la producción por lotes. Además de representar un
esquema de flujo del proceso de producción.

Ahora vas a conocer qué es la estructura del producto.

Es una clasificación jerárquica de los ítems que

forman un producto. Con la estructura del producto
puedes representar los componentes que conforman el
producto así como sus atributos. La estructura de
producto muestra el material, partes o componentes de
los subensamblajes y otros ítems de la estructura
jerárquica que pueden representar el grupo de ítems de
un plano de ensamblaje.

En las fases más tempranas del diseño de nuevos

productos, la gestión de la estructura de producto proporciona el mecanismo que
permite la creación y reutilización de un número ilimitado de componentes y
ensamblajes que proporcionan diferentes variaciones de la estructura básica o la
creación de complejas estructuras.
2.6.- Planificación de necesidades de
materiales. MRP (Material
Requirement Planning).
Si te planteas en qué consiste la planificación de
necesidades de materiales, lee las siguientes líneas y
comprenderás rápidamente este concepto.

Se trata de un sistema de gestión de la producción basada

en la planificación que proporciona un programa de la
producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los
pronósticos de ventas de la compañía, los estándares de
producción y los tiempos de entrega de los proveedores.

El objetivo que persigue este sistema es conseguir materiales correctos, en el lugar

adecuado y en el momento preciso partiendo de los datos del plan maestro.

El plan maestro nos indica con base en los pedidos de los clientes y los pronósticos
de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse
terminados.

Los objetivos que persigue una planificación de necesidades de materiales son:

Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
2.7.- Planificación de necesidades de
distribución. DRP (Distribution
Requirement Planning).
En el punto anterior has
estudiado la planificación de
necesidades de materiales y en
estas líneas podrás informarte
sobre la planificación de
necesidades de distribución. El
DRP es un método usado en la
administración de la empresa
para planificar la emisión de
órdenes de productos dentro de
la cadena de suministro.

Te habilita para establecer

ciertos parámetros que permiten el control del inventario (como el inventario de
seguridad) y calcular el tiempo entre fases del inventario.

Para poder llevarlo a cabo necesitas la siguiente información:

Inventario "one-hand" al final de un periodo.

La demanda de pedidos al final de un periodo.
La cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un
periodo.
La cantidad necesaria de producto disponible al comienzo de un periodo.

La planificación de la distribución (DRP) proporciona un marco para determinar la

necesidad de reaprovisionar el inventario:

Enlazando las necesidades del mercado con la fabricación y la gestión de

demanda.
Relacionando posiciones de inventario actuales y pronósticos de demanda
con la programación de fabricación.
Haciendo coincidir el suministro de materiales con la demanda de fabricación
y la demanda de los clientes con el suministro de productos.
3.- Enfoques en la gestión del
aprovisionamiento.

Como verás a continuación la gestión del

aprovisionamiento se centra en un enfoque
de una visión de calidad total dirigido a los
clientes y a la calidad del servicio como un
proceso de mejora continua.

O dicho de otra forma, la gestión del

aprovisionamiento se basa en la gestión de
compras, en el almacenamiento de
materiales y en el estudio de técnicas de
mantenimiento del stock mínimo o de seguridad para cada material.

Es importante distinguir entre la gestión de stock y la gestión de aprovisionamiento,

en el primero la entrada de producto la decide el mercado, mientras en el
aprovisionamiento el grifo de entrada de mercancías lo decides tú, como gerente de
la empresa.

Dentro de la gestión de aprovisionamiento existen diferentes enfoques:

Enfoque por proceso: se tiene que tener en cuenta los pedidos de los
clientes, los plazos de entrega de los proveedores y ajustarse al inventario del
almacén. En cuanto al período de ejecución este puede variar entre un período
anual (planificación estratégica) y un período trimestral (planificación táctica).
Todo ello, a través de las actividades de planificación y de ejecución de la
gestión de aprovisionamiento (planificación operacional).

Enfoque de calidad total: en la actualidad, el concepto de calidad total

incluye todo el proceso de producción y se ha convertido en un motivo de
diferenciación de la competencia, ya que busca la satisfacción máxima del
cliente.

Enfoque estratégico: se tiene que evaluar los requisitos y las condiciones

que existen en el mercado, antes de ejecutar cualquier acción de
aprovisionamiento.

Enfoque sociotécnico: se debe tener presente que el recurso humano tiene

que estar motivado, teniéndolo en cuenta a la hora de la programación del
trabajo, además puede ser considerado como recurso estratégico. Mientras
que el enfoque técnico trata de conseguir el aprovisionamiento más óptimo.

Enfoque logístico: se tiene que evaluar la situación de cada

aprovisionamiento para conseguir una gestión que reduzca tiempos, costes,
material,…
3.1.- JIT. Ventajas e inconvenientes.
¿Quieres saber lo que es el JIT?,
pues vamos a leer las siguientes
líneas para tener claro este
concepto.

Es just-in-time o justo a tiempo,

es un sistema de gestión de
inventarios que se desarrolló en
Japón en los años 80 y que
consiste en disponer de un stock
de suministros mínimo para poder
continuar con la producción, de tal
modo, que en cada momento se entregan los suministros justos en el momento
preciso para que continúe la producción.

Como ves el JIT es una política de inventario que tiene que tener presente en cada
momento que no se puede cometer ningún fallo, ya que esto provocaría retrasos,
tanto por atascos como por bloqueos.

Las principales ventajas que aporta este sistema son:

El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los
suministradores.
Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año,
que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores
precios.
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea
productiva.

Este sistema tiene también algunos inconvenientes:

Paraliza la línea de producción por un error en la gestión del suministro o un

fallo en un pedido de material. Lo que conlleva un gasto económico.
Se puede perder la ventaja de los descuentos en las compras al realizar
compras en pequeñas cantidades, aunque se suele negociar con el
suministrador sobre el montante de compras de todo un año.
Aumenta el switching cost, que consiste en el aumento de gastos como
consecuencia del cambio de suministrador.

La filosofía de inventario JIT, se realizó inicialmente sobre el proceso final de la

producción, pero poco a poco los suministradores fueron implantando el sistema
hasta llegar a las etapas iniciales del suministro. De tal forma que actualmente, el
concepto JIT está implantado desde el inicio de la línea de producción.
3.2.- Posibilidades de implantación.
JIT.
Para la implantación del sistema JIT se deben desarrollar las siguientes fases:

1. Fase primera ¿Cómo poner el sistema en marcha?

Esta primera fase establece la base sobre la cual se
construirá la aplicación. Esta exige un cambio en la
actitud de la empresa, para ello se siguen los
siguientes pasos: comprensión básica, análisis de
costo/beneficio, compromiso, decisión si/no para
poner en práctica el JIT, selección del equipo de
proyecto para el JIT, identificación de la planta piloto.

2. Fase segunda: mentalización, clave del éxito. Esta

fase implica la educación de todo el personal. Un
programa de educación debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una
comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria y el programa
debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofía JIT en su propio trabajo.

3. Fase tercera: mejorar los procesos. El objetivo de las dos primeras fases es
ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT.
La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que
mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:

a. Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

b. Realizar un mantenimiento preventivo.
c. Cambiar las líneas de flujo.

4. Fase cuarta: mejoras en el control. La forma en que se controle el sistema

de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El
principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por mejorar el mecanismo de control de fabricación. Esto se consigue
con:Fase quinta: relación cliente-proveedor. Constituye la fase final de la
aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes
externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2
y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del
JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo. Es importante que la selección de proveedores se realice en
base a criterios logísticos (entre otros).

a. Sistema tipo arrastre.

b. Control local en vez de centralizado.
3.3.- Kanban. Ventajas e
inconvenientes.
Tienes curiosidad por saber en qué consiste el Kanban, ahora
lo vamos a analizar.

Kanban es una palabra de origen japonés que se puede

traducir por etiqueta de instrucción o tarjeta de instrucción.

Es un sistema de gestión que permite sincronizar las etapas

de los procesos de producción consiguiendo reducir los
tiempos de las diferentes etapas y aumentando los niveles de
calidad.

El sistema Kanban fue desarrollado por un grupo de

ingenieros japoneses que deseaban acabar con la sobreproducción y el despilfarro
del inventario.

El grupo de ingenieros observó el funcionamiento de los supermercados, los

productos se colocan en estanterías y cuando se comienzan a acabar el encargado
da una orden de reposición. Esto dio la idea de utilizar tarjetas de instrucciones que
permitieran dar órdenes dentro del proceso de producción. Las tarjetas son
utilizadas para que los diferentes puestos de trabajo soliciten el pedido a inventario.
Dichas tarjetas deben indicar claramente nombre, contenido, código y destino. Una
vez el producto llega a su destino, la tarjeta vuelve al punto de partida.

En el sistema Kanban es el pedido el que pone en funcionamiento la producción y

no la producción la que se pone a buscar cliente después de fabricar un producto.

Existen unas reglas de funcionamiento en este sistema:

Regla 1. No enviar productos defectuosos a los siguientes pasos de

producción.
Regla 2. Cada etapa o subetapas requerirá sólo el material necesario.
Regla 3. Se procesará en cada etapa la cantidad exacta de productos.
Regla 4. Balancear la producción, es decir, si tú creas una línea de producción
y dispones de una etapa en la línea productiva que funciona en intervalos, en
la etapa anterior tendrás operarios y máquinas en exceso.
Regla 5. Nadie debe especular sobre el material que va a necesitar la siguiente
etapa o subetapas.
Regla 6. Estabilizar y racionar el proceso. El trabajo se debe realizar con
arreglo a una base estándar.

Las ventajas que presenta Kanban son:

Mejorar la calidad del producto por una mejor detección de los defectos del
mismo.
Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente.
 Obtener un sistema de producción flexible según la demanda.
Disminuir o eliminar los stocks intermedios (entre procesos)
Facilitar el control de la producción.

Los inconvenientes que tiene el sistema Kanban son:

Un plazo de abastecimiento demasiado grande, tendría muy desocupados a

los trabajadores.
El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
Es difícil imponerles este método a los proveedores.
Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o
repetitiva). Funciona bien para producciones en masa.

Por último tienes que pensar que este sistema por si sólo no funciona, ya que tiene
que ir acompañado de otros métodos como el JIT.
3.4.- Posibilidades de implantación.
Kanban.
En los apartados anteriores
has podido estudiar los
sistemas JIT y el sistema
Kanban, en este punto
puedes conocer cómo se
debe implantar el sistema
Kanban.

La implantación del
sistema Kanban requiere
aplicar los siguientes puntos:

Determinar un sistema de calendario de producción para ensambles finales,

para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material está fuera de su lugar.
El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas al de
producción para aquellos artículos cíclicos de temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena
implantación del sistema Kanban, y éstas son:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los

beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe
ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de
Kanban.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden.
3.5.- Cuellos de botellas.

Los cuellos de botellas son uno de los problemas más

importantes en los procesos de producción y en muchos
casos, son difíciles de identificar. Lo primero que tendrás
que saber es, ¿qué es un cuello de botella?

Un cuello de botella, es una operación o proceso dentro de

un flujo de procesos (varias operaciones) cuya carga de
trabajo a realizar supera en tiempo al resto de operaciones
anteriores y/o posteriores.

Tienes que tener en cuenta que la capacidad de un sistema de producción es la

capacidad que tenga el cuello de botella del sistema.

Existen dos enfoques a la hora de solucionar el problema del cuello de botella:

Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de
los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una
programación mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP) para
asegurar que nunca se quede sin trabajo, disminuyendo así el efecto del
cuello de botella.

El enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de

botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una
mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar
capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Este enfoque
es asiático.
4.- Programación y control de
proyectos.

¿Qué propósito tiene la programación y control de

proyectos?, ¿quieres saberlo?.

El propósito de la fase de programación del proyecto

persigue:

Conocer la relación de cada actividad con los demás

y con todo el proyecto.
Identificar las relaciones de precedencia entre las
actividades.
Fomentar el establecimiento de la duración y el coste
realista para cada actividad.
Una mejor utilización de los recursos de personal, dinero y materiales,
identificando cuellos de botella críticos en el proyecto.

Existen diferentes tipos de métodos de programación y control de proyectos, los

más usados son el PERT, CPM, Gantt, que verás en puntos posteriores del tema.

Las ventajas que presentan estos métodos es obtener información en forma de

respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben realizar los

acopios de materiales y problemas de financiación?
¿Qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento?
¿Cuál es la situación del proyecto que está en marcha en relación con la fecha
programada para su terminación?
¿Cuáles son las actividades críticas que al retrasarse cualquiera de ellas,
retrasan la duración del proyecto)?
¿Cuáles son las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les
permite si se demoran?
Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede reforzar la marcha para
contrarrestar la demora y qué coste produce?
¿Cuál es la planificación y programación de un proyecto con coste total
mínimo y duración óptima?
5.- Métodos de control de proyectos.

Si en tu empresa tienes un proyecto que está afectado por

diferentes variables, por distintas tareas, por tiempos de
trabajo,…, te conviene hacer un seguimiento del mismo
que te permita ordenar esas tareas, reducir tiempos y en
definitiva que puedas reducir costes y todo sin perder de
vista la calidad que se sirve a tus clientes.

En el control de tu proyecto debes vigilar los recursos,

costes, calidad y presupuestos.

Existen diferentes métodos de control de proyectos, los más usuales son:

Método PERT, fue desarrollado en el año 1958 por la armada estadounidense

para el proyecto polaris.
Método CPM, desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y
Remington Rand.
Método Gantt, en 1917 Henry Gantt inventó la Grafica Gantt, un diagrama de
barras horizontal que era un modo innovador de manejar tareas que se
superponen.

Estos métodos de control de proyectos los podrás estudiar en los siguientes

apartados de la unidad.
5.1.- Concepto de PERT.
Las Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos,
abreviada como PERT (del inglés, Project Evaluation and
Review Techniques), es un modelo para la administración y
gestión de proyectos inventado en 1957 por la Oficina de
Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento
de Defensa de EE.UU. como parte del proyecto Polaris de misil
balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una
respuesta directa a la crisis del Sputnik.

Tienes curiosidad por saber qué es y en qué consiste el PERT,

presta atención:

Es un método denominado Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, que

analiza las tareas involucradas en un proyecto, especialmente los tiempos que se
tardan en realizar cada tarea.

El PERT trasladado al transporte es un método que permite programar, planificar y

controlar rutas de transporte, optimizando los tiempos de las tareas de la ruta.

Este método traslada las rutas y actividades a un conjunto de grafos:

Cada actividad se representa por una flecha.

Cada suceso o situación se representará por un círculo, elipse, o cuadrado, en
cuyo interior se consignará un número.
En consecuencia cada actividad estará limitada por 2 números, de los cuales
el 2º siempre será mayor que el 1º. Entre dos sucesos o nudos solo puede
haber una actividad.
A veces es necesaria la utilización de actividades ficticias, siendo actividades
de consumo de tiempo y recursos de cero., y que no exigen un trabajo.
Todo nudo describe la relación completa entre las actividades que en él
terminan, y las que parten de él.

El PERT supone que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para
cada actividad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a es el tiempo optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

favorables.
b es el tiempo pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más
desfavorables.
m es el tiempo normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

El tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo

condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos
en los vehículos, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que
las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (aunque
realmente no es cierto), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crítica.

En el siguiente punto del tema podrás conocer los pasos para desarrollar este el
método del PERT.
5.2.- Pasos del PERT.
En el punto anterior se ha dado una idea general de lo que es el método PERT, a
continuación podrás conocer los pasos que tienes que dar.

Estos pasos del proceso PERT son:

Identificas las actividades y los precedentes: las actividades son las

tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los
acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades.
Es bueno que enumeres las tareas en una tabla.
Construyes un diagrama de red: Puedes dibujar un diagrama demostrando
la secuencia de actividades en serie y en paralelo. Para dibujar el grafo:
Determinas el tiempo requerido para cada actividad.

Para cada actividad, tienes que estimar los siguientes tiempos:

a es el tiempo optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin

importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el
menor tiempo
b es el tiempo pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que
pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta
de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
m es el tiempo normal. El valor más probable de la duración de la actividad,
basado en la experiencia personal del informador

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume
que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta
distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente.

Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
según:

Es la duración esperada de la ruta. Es la variación de

la duración de la ruta

Es la duración esperada de la ruta.

Para que te hagas una idea de cómo debe ser un grafo en la siguiente imagen lo
podrás observar.
En la figura se observan 7 nudos que están unidos por actividades que son las
flechas. La flecha discontinua es una actividad ficticia.

En los nudos aparecen tres numeraciones, la de arriba indica el número de nudo, la

marcación de la derecha el tiempo early (tiempo mínimo para alcanzar un nudo) y la
marcación de la derecha el tiempo last ( tiempo máximo en alcanzar un nudo sin
provocar retraso en el proyecto).

No te preocupes si no sabes como llegar hasta aquí, te propongo que leas el

siguiente fichero.
5.3.- Método CPM.
El método CPM o Ruta Crítica
(equivalente a la sigla en inglés Critical
Path Method) es frecuentemente
utilizado en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal es
determinar la duración de un proyecto,
entendiendo éste como una secuencia
de actividades relacionadas entre sí,
donde cada una de las actividades
tiene una duración estimada. Es un
método que tiene por objetivo analizar
las tareas involucradas en un proyecto,
especialmente el tiempo que se tarda
en realizar cada tarea. Por tanto, tiene
un objetivo común con el PERT, la diferencia está que en el PERT el tiempo se
calcula de forma probabilística y en el CPM se calcula de forma determinista o
real.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede
utilizar un método complementario como lo es PERT.

Los pasos que tienes que seguir en la planificación del proyecto del CPM son:

Especificas las actividades individuales. Realizas

un listado de todas las actividades del proyecto.

Determinas la secuencia de esas actividades.

Tienes que tener presente que algunas actividades
son dependientes en la terminación de otras. Haz un
listado de los precursores inmediatos de cada
actividad es útil para construir el diagrama de la red
del CPM.

Dibujas un diagrama de la red. Una vez que haz definido las actividades y el
su orden, tienes que dibujar el diagrama del CPM. Especifica en él los nodos y
los arcos.

Estimas la época de la terminación para cada actividad. El tiempo

requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia
previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo
determinista que no considera la variación en el tiempo de la terminación, tan
solamente se utiliza un número para la estimación del tiempo de una actividad.
Identificas la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la
red). La trayectoria crítica es la trayectoria de larga-duración a través de la
red. La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro
parámetros siguientes para cada actividad: pones al día el diagrama del
CPM como progresa el proyecto. Después de los primeros pasos del
proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea los podrás conocer y
el diagrama de la red lo puedes poner al día para incluir esta información. Una
trayectoria crítica nueva puede surgir, y los cambios estructurales se pueden
realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.

ES, principio temprano.

EF, principio tardío.
LS, terminación temprana.
LF, terminación tardía.

La holgura o tiempo de holgura es un concepto que consiste en la cantidad

de tiempo que se puede demorar una actividad sin afectar a la fecha de
terminación del proyecto total , es decir, sin que se produzca un delaying
(retraso) del proyecto.

El camino crítico es la trayectoria a través de la red del proyecto que va

desde la actividad inicial del proyecto, hasta la última actividad del mismo.
Con la singularidad que dicho camino no tiene ninguna flexibilidad en su
tiempo de ejecución, es decir, la holgura de las actividades de dicho camino
son cero.
5.4.- Diagrama GANTT.
Los diagramas Gantt son una herramienta que te permite modelar la planificación
de las tareas necesarias para la realización de tu proyecto. Te permite realizar una
representación gráfica del progreso del proyecto, además de poner en
comunicación a todas las personas involucradas en el proyecto.

Como verás estos diagramas procuran resolver el problema de la programación de

actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que
se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de
iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de
un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de
cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

En este gráfico puedes ver que consiste simplemente en un sistema de

coordenadas en que se indica:

En el eje horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la

unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar, hora, día, semana, mes, etc.

En el eje vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada

actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a
su duración, en la cual la medición se efectúa con relación a la escala definida en el
eje horizontal.

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

Dibujas los ejes horizontal y vertical.

Escribes los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
Dibujas los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras.
Sitúas de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante
cero del proyecto (su inicio) A continuación, dibujas los bloques
correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas
en el diagrama.
Se repite este punto hasta que hayas dibujado todas las tareas. En este
proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio las representas alineando el final del bloque
de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final-final las representas alineando los finales de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio las representas alineando los inicios de

los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos los representas desplazando la tarea dependiente hacia la

derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso
de retardos negativos.
5.5.- Aplicación informática que
generan diagramas GANTT.
Cuando quieras realizar un diagrama Gantt puedes utilizar varios programas libres
para ello, como OpenGantt, GanttProject,.. A continuación se presenta una
aplicación que genera un diagrama Gantt.

La aplicación te permite desarrollar un diagrama Gantt, para ello, pulsas en las

pestaña de tareas y creas una tarea nueva. En dicha tarea te pide introducir el
nombre de la tarea, el período de tiempo inicial y final de la actividad.

Cuando se has introducido las diferentes tareas, puedes aplicarle una barra de color
negro que te indica el porcentaje de ejecución de la actividad. También puedes
tener tareas que sean secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar
utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas
menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que
no se haya completado la más importante.

Si deseas cambiar datos de cualquier actividad lo único que tienes que realizar es
pulsar con el ratón sobre la barra de tareas, se abre una nueva ventana en la que se
puede modificar los siguientes datos:

Nombre de la tarea.
Duración en días.
Progreso de ejecución de la tarea.
Fecha de entrada y salida de la actividad.
Color y relleno de la barra de tareas.
Prioridad dada para la actividad.
Página web asociada a la tarea.
Recursos asignados.
Antecesores.