MAPA CONGNITIVO

FUNCION ADMINISTRATIVA II

Unidad 1
Integración como función administrativa

1.1
Introducción

1.2
concepto e importancia

Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organización social.

Consiste en dar notar a la empresa de todos aquellos medios necesarios

para su eficaz funcionamiento , los escoge , introduce y articula en busca
de su mejor desarrollo .

Agustín Reyes Ponce.

Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos

necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos.

Munch Galindo.

Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los

puestos de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos,
técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos
cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser
humano; es importante hacer hincapié en; la selección del personal,
adiestramiento y desarrollo del personal, así como la auto motivación para el logro
de metas cada vez más altas.

Importancia

Es de alguna manera la primera parte de la etapa dinámica, y por lo mismo de ella

depende en gran parte que lo que se formulo en la etapa anterior tenga la
eficiencia prevista y planeada

1.3
etapa de la integración
 1.3.1
integración de los recursos humanos
La integración de recursos humanos es uno de los factores clave para lograr el
éxito de cualquier organización. La integración de recursos humanos incluye
varias etapas:

 Reclutamiento
 Selección
 Contratación
 Inducción

Reclutamiento.
El reclutamiento de personal consiste en allegarse del mayor número de
candidatos de un puesto para seleccionar al idóneo. El reclutamiento puede ser:

Reclutamiento interno. Cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

la cumbre a través de sus empleados ya sea por medio de concurso, convocatoria
o por ascensos. Esta forma de reclutamiento es altamente motivadora para el
personal de la empresa.

Reclutamiento externo. Se refiere a los aspirantes que no pertenecen a la

organización. Las fuentes de reclutamiento están constituidas por los candidatos
que provienen de fuera de la empresa. Las fuentes de reclutamiento externos más
usuales son las bolsas de trabajo, los avisas en prensa e internet, las agencias de
empleo y las escuelas, entre otras.

Reclutamiento mixto. De preferencia una empresa no debe utilizar una sola

fuente de reclutamiento; deben utilizarse todas. La elección de los empleados, de
acuerdo con los requerimientos de la organización, se hace mediante el proceso
de selección de personal.

Selección de Personal.
La selección de personal es un conjunto de etapas mediante las cuales se realiza
una evaluación de las características y aptitudes de los candidatos a un puesto y
se elige al idóneo (Munch, 2014, pg86). La selección de personal debe
sustentarse en el análisis del puesto que sirve como guía para el proceso de
selección. De lo contrario, si se realiza de manera empírica, con base en
corazonadas o recomendaciones, puede elegirse a personal ineficiente o que no
reúna el perfil requerido, lo cual origina consecuencias que van desde la baja
productividad, y altos costos, hasta otras más graves e irreversibles. Para efectuar
un proceso científico de selección de personal deben realizarse las siguientes
etapas:

 Recepción preliminar de candidatos. Revisión de la documentación del

candidato para asegurarse de que reúne los requisitos básicos.
 Elaboración de solicitud de empleo. Se usa para conocer los datos del
solicitante y para llevar a cabo la entrevista inicial.
 Entrevista previa. Sirve para determinar si el candidato reúne los requisitos
del perfil del puesto. Se utiliza para hacer una evaluación rápida de que tan
aceptable es el candidato.
 Aplicación de pruebas de conocimientos. Las pruebas y exámenes de
admisión son indispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y
competencias de los candidatos.
 Entrevista Profunda. Su objetivo es comprobar la autenticidad de la
información y evaluar aspectos más específicos acerca de las competencias del
candidato.
 Aplicación de pruebas psicométricas y de personalidad. Para evaluar la
inteligencia, personalidad y salud mental de los aspirantes.
 Entrevista de selección. Se realiza con el jefe inmediato para constatar
que reúne todos los requisitos.
 Encuesta socioeconómica. Investigación de antecedentes y verificación
de referencias. Se comprueba que la veracidad de la información proporcionada
en la solicitud y en la entrevista.
 Examen médico. Consiste en una revisión de salud física del empleado;
para ello se recurre a clínicas o consultorios médicos.
 Contratación. Cuando el candidato ha aprobado todas las etapas
anteriores, se realiza la entrevista de contratación donde se le informa su
aceptación y las condiciones del trabajo y el puesto.
 Inducción. Es la introducción y bienvenida hacia la empresa, los
compañeros y el puesto.
1.3.2
integración de los recursos materiales

La calidad el producto o servicio depende en gran parte de la calidad de los

insumos. La integración de recursos materiales tiene como finalidad seleccionar a
los proveedores confiables que garanticen el suministro de materiales de calidad y
en el tiempo requerido, así como efectuar el proceso de las adquisiciones y
registro, darle seguimiento puntual, y asegurar la recepción en cantidades,
calidades y tiempos óptimos. Los materiales se organizan en almacenes o
inventarios que pueden ser de materia prima, de productos en proceso y de
productos terminados. La adecuada integración de materiales debe
fundamentarse en una selección de proveedores correcta, con políticas
específicas y definición clara de los requerimientos y calidad de los materiales. Es
común que el único criterio para seleccionar a un proveedor sea el precio bajo, sin
embargo, en una época tan competitiva como la actual, el criterio más importante
debe ser la calidad de los insumos, la puntualidad y su confiabilidad. La finalidad
de la integración de materiales es lograr que la empresa tenga los materiales
correctos que reúnan las características y especificaciones de calidad de manera
oportuna y al mejor costo. Para seleccionar a un proveedor se deben tener en
cuenta los siguientes lineamientos: 1. Definición de los estándares y requisitos de
calidad de los insumos o pro-ductos.2. Experiencia y capacidad de producción.3.
Evaluación de su fiabilidad.4. Visitas a sus instalaciones para confirmar su
confiabilidad. Es importante seleccionar correctamente los recursos, así como
asegurar que estos reúnan los requisitos de calidad y durabilidad necesarios para
garantizar localidad del producto terminado

1.3.3
integración de los recursos financieros

Consiste básicamente en conseguir fuentes de abastecimiento internas o externas

así como invertir los excedentes de dinero con el máximo rendimiento.
Algunas actividades que se realizan dentro del área financiera tienen como
objetivo:
1. Optimizar los recursos monetarios y asignarlos de la mejor manera
2. Formular estrategias de inversión confiables.
3. Administrar los excedentes económicos
4. Manejar el dinero excedente en instrumento financiero buscando los mejores
rendimientos.

1.3.4
Integración de Recursos Tecnológicos

Para Munch, (2014) la selección de una adecuada tecnologia, asi como la

administracion y mantenimiento de esta son funciones de vital importancia para la
organización. Independientemente del giro de la empresa, se requiere una
infraestructura tecnologica. Algunos puntos a considerar para la adquisicion de
tecnologia son:

 Servicios requeridos de infraestructura de red (datos, voz, videos).

 Recursos financieros disponibles.
 Tiempo estimado y duración del uso del equipo.
 Velocidad requerida.
 Seguridad informática.
 Tamaño de la Organización y recursos.

La adquisición del hardware y el software depende de los recursos y la capacidad

económica de cada empresa. Existe en el mercado software para las micros y
pequeñas empresas a precios realmente accesibles.
Si solamente se requiere el equipo para facturación y registro de clientes, si una
computadora es suficiente, pero en una empresa más grande que necesite un
considerable flujo de información con empleados, clientes y proveedores, se
requiere una red privada y la utilización de soluciones integrales de sistemas como
ERP, CRM, BI, SCM, SAP.

1.4
principios y técnicas de integración
principios de la integración:

1.Adecuación de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñarla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los
hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de
la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades ,
y dependerá de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto más
importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe
supremo.

2.Provisión de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones
de su puesto.

3.Importancia de la inducción adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social
de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.

Unidad 2
Dirección como función administrativa

2.1
introducción

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultanea que se cumplan en la
forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Koontz y O´ Donnell adoptan el término dirección, definiendo como la función

ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol la define como una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la
dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultado
posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa.
Charles Barnard considera la dirección como el coordinar los esfuerzos esenciales
de aquellos que integran el sistema cooperativo.

2.2
concepto e importancia

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge
de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos

importancia
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto si se prevé, planea,
organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De nada sirve técnicas
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos sino se logra una buena
ejecución la cual depende de manera inmediata y coincide temporalmente con una
buena dirección.

2.3
principios de integración
1. Adecuación de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los
hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de
la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades ,
y dependerá de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto más
importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe
supremo.
 2. Provisión de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones
de su puesto. Por ejemplo:

Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que desarrolle

adecuadamente.

3. Importancia de la inducción adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social
de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.

2.4 Proceso de dirección.

La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la

comunicación, la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se
elige la alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización. A través de
la comunicación se transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las
decisiones, planes y actividades. Con la motivación se obtienen comportamientos,
actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con
los objetivos de la empresa. Por último, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o
dirigir a un grupo de personas hacia el logro de la misión de la empresa. El
liderazgo incluye el poder, la autoridad, la supervisión, la delegación y el mando.
 Direccion

Toma de
Liderazgo. decisiones.

Comunicac Motivacio
ion. n.

2.4.1 Toma de Decisiones.

La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas

en la empresa en cuanto a las utilidades, el producto y el personal, y externas ya
que influye en proveedores, clientes, entorno, economía, etc.
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional atravez del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de acción optimo (Munch, 2014, pág.
102)
Las decisiones poseen un efecto multiplicador que a su vez origina efectos no solo
en las áreas de la organización sino en diversos segmentos del entorno tales
como los clientes, el personal y la sociedad. En este contexto, es imprescindible
que la toma de decisiones se fundamente en un proceso lógico racional y en una
serie de técnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno.

Etapas de la toma de decisiones.

El proceso lógico y racional de toma de decisiones se efectúa a través de los

siguientes pasos:

Definición y análisis del problema.

De una correcta definición del problema depende el planteamiento de alternativas

adecuadas de solución. Algunos lineamientos para identificar el problema son:
 Basarse en información completa, fidedigna y oportuna (estadísticas,
informes, proyecciones, etc.)
 No confundir el problema con las causas ni con los efectos.
 Aplicar técnicas para definir las causas.
 Definir parámetros, variables y restricciones.
Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son:
tormentas de ideas, Delphos y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han
detectado las causas del problema es posible plantear la alternativa de solución
óptima, que es aquella que se enfoca a solucionar las causas que originan el
problema o la situación que se desea resolver.

Determinación y selección de alternativas.

Cuando se han identificado varias alternativas se elige la óptima de acuerdo con el

costo-beneficio. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados con
relación a los resultados esperados y los posibles efectos. Es conveniente que al
elegir la alternativa óptima se minimicen riesgos, estableciendo estrategias
alternas para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo
planeado.
Implantación

Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán establecer todas las
actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados,
para lo cual puede elaborarse un programa de acción.

2.4.2 Motivación.

Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes;

algunas son primarias, como las fisiológicas de agua, aire, alimentos, sueño y
refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la autoestima, el estatus, la
afiliación con otros, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmación. Naturalmente,
estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo entre los individuos.
La motivación es el proceso que realizan los directores o gerentes sobre los
grupos, individuos o cualquier otro miembro de la organización en donde se
obtiene un conocimiento de sus necesidades particulares lo que le permitirá
establecer estrategias con las que podrá satisfacer las necesidades, deseos,
anhelos y fuerzas similares. Decimos que los gerentes motivan a sus
subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y
deseos, y que los inducirán a actuar de la manera deseada (Harold Koontz, 2012,
pág. 388)
2.4.3 Comunicación.

La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información,

esta comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones
telefónicas informales hasta los sistemas de información más complejos
(Benavides, 2014).
Para ejecutar el trabajo se requieren sistemas de comunicación eficaces.
Cualquier información confusa origina errores, que disminuyen el rendimiento en el
trabajo y van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
 Emisor. EN donde se origina la información.
 Transmisor. A través del cual fluye la información.
 Receptor. Que recibe y debe entender la información.
Tipos de comunicación.

Existen diversos tipos de comunicación que deben considerarse al dirigir una

empresa:

Formal.
Se origina en la estructura formal de la organización y fluye atravez de los canales
organizacionales. Por ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes,
etc.

Informal.
Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organización. Por ejemplo: chismes, comentarios,
opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su
carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, incluso,
ir en contra de esta. Es conveniente lograr que los canales de comunicación
formal se apoyen en las redes informales.

Vertical.
Sucede cuando la comunicación fluye de un nivel administrativo superior a uno
inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugerencias, ordenes, instrucciones, etc.

Horizontal.
Es la que prevalece en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares,
juntas, etc.

Verbal.
Se transmite oralmente.

Escrita.
Se transmite mediante material escrito o gráfico.

No verbal.
Se refiere a las actitudes, gestos y comportamientos que no se expresan
directamente durante la comunicación hablada o escrita.

Requisitos de la comunicación asertiva.

La comunicación asertiva es la transmisión respetuosa y honesta de la

información. La comunicación efectiva implica la existencia de los siguientes
requisitos:
 Oportunidad. Debe transmitirse en tiempo y forma.
 Sencillez y claridad. El lenguaje en el que se exprese y la amera de
transmitirla deben ser accesibles para el receptor.
 Integridad. La comunicación honesta y respetuosa debe servir como lazo
integrador entre los miembros de la empresa para lograr la cooperación necesaria
para la realización de los objetivos.
 Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información de la organización formal.
 Concisión. La comunicación debe ser estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.
 Difusión. De preferencia, toda la comunicación formal de la empresa debe
ser por escrito y difundirse a través de los canales estrictamente necesarios
evitando papeleo excesivo.
 Credibilidad. Debe ser veraz y confiable para garantizar la credibilidad.

2.4.4
liderazgo

Todas las personas que no se distingan por ser líderes natos y tengan la
responsabilidad de dirigir un negocio deberán aprender a desarrollar ciertas
cualidades y conocimientos que conforman el perfil del líder. El proceso de
liderazgo es aquella capacidad que poseen las personas de influir sobre los
miembros de una organización para guiarlos a la consecución de la visión y
objetivos generales y particulares (Munch, 2014, pág. 106)
Cualidades y conocimientos en el perfil del líder.

Conocimientos Tecnológicos.

Es indispensable un amplio conocimiento del área, de las funciones, el producto

y/o servicio de la empresa a dirigir, ya que difícilmente se podrá delegar autoridad
o conseguir el respeto y motivación del personal si no se domina el ámbito de
trabajo donde se desarrolla la funcion directiva. Por otra parte, es imprescindible
mantenerse actualizado para mejorar la calidad del producto o servicio.

Conocimientos Administrativos.

La aplicación del proceso administrativo es primordial para afrontar la

globalización. Ishikawa, padre de la calidad total, opina que “la calidad empieza
con educación y termina con educación”. Obviamente la preparación
administrativa incluye también conocimientos humanísticos para establecer el
clima organizacional más adecuado, trabajar en equipo y relacionarse con el
personal.

Competencias Personales.

A partir de los resultados de diversas investigaciones al respecto, se ha concluido

que las cualidades más sobresalientes del líder son:
 Visión. Los grandes líderes están apasionados y comprometidos con una
visión que confiere sentido y dirección a sus seguidores. Guiar, impulsar y
alcanzar son acciones características de un líder con visión.
 Autocontrol. Consiste en el control de los impulsos, en mantener la
serenidad, en actuar con objetividad para inspirar confianza a los subordinados. El
dominio de uno mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de los
impulsos y tener la capacidad moral para ejercer la autoridad.
 Seguridad en sí mismos. La confianza en sí mismo nace de la certeza del
dominio propio y del conocimiento del área y de las situaciones que se van a
dirigir. Obtener la confianza de los demás requiere de la confianza de uno mismo.
 Creatividad e Iniciativa. Una de las características primordiales de un líder
en la que toma decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de
trabajo que motive a la gente y todas las labores del empresario se fundamentan
en la facultad de tener iniciativas que proporcionen y faciliten el logro de los
objetivos de la organización.
 Sentido común. Con esta cualidad un líder delega y ejecuta correctamente,
para adaptarse al cambio, para tratar a su gente, como le gustaría que le tratasen
a él, para entender a los clientes, para establecer estructuras sencillas y realizar
todas las funciones del dirigente.
 Inteligencia Emocional. Competencia para relacionarse con los demás y
establecer vínculos positivos, va de la mano con una actitud positiva lo que se
traduce en alegría, gentileza y empatía para con los demás.
 Sinceridad, justicia y lealtad. Estos valores deben ser ejercidos por los
lideres ya que son indispensables para el éxito de la empresa. Forman parte de la
inteligencia emocional y de su comportamiento hacia la organización, los
proveedores y los clientes internos y externos. Una conducta sincera y justa
engendra compromiso y lealtad hacia la empresa.
 Comunicación. Capacidad para transmitir y recibir información; en este
sentido la comunicación asertiva, es decir, aquella que se transmite de manera
respetuosa, honesta y empática, es fundamental. Sin una buena comunicación es
difícil llevar a cabo las decisiones, la motivación y todas las funciones directivas.
Estilos de liderazgo.

Según Pañeda, (2014) el estilo de liderazgo se refiere a una serie de

cfomportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir q ue caracterizan
a los gerentes.
Existen diversos estudios acerca del liderazgo que muestran una serie de
patrones de comportamiento en los lideres, sin embargo, la actuacion de los
dirigentres puede variar en forma considerable de una situacion a otra. Es
conveniente que el dirigente conosca las diferentes teorias acerca de los estilos de
liderazgo.
 2.5 Técnicas y Herramientas de la Dirección.

El directivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el

sentido común para elegir el tipo técnica más adecuada de acuerdo con el tipo de
decisión que deba tomar, considerando costos, riesgos, información, nivel en el
que se origine, repercusiones e importancia. Es importante recordar que en todas
las etapas del proceso de toma de decisiones es imprescindible contar con un
sistema de información oportuno, confiable y actualizado.
Las técnicas o herramientas de dirección son aquellas de las que puede auxiliarse
el ejecutivo para tomar decisiones, son las mismas que las de organización, estas
pueden ser cualitativas cuando se basan en el criterio, las experiencias y las
habilidades de quienes las toman, y cuantitativas cuando utilizan métodos
matemáticos, estadísticos y de ingeniería económica. Un buen ejecutivo debe
sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el sentido común para
elegir el tipo de técnicas más adecuadas[CITATION Jav14 \l 2058 ]

Unidad 3
Gerencia Moderna

3.1 Naturaleza y funciones de la gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y
control a fin de lograr objetivos establecidos.
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección
y control.
Tipos de gerencia
• Gerencia Patrimonial: Los puestos principales y estratégicos de la empresa
los ocupan miembros de la familia.
• Gerencia Política: existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y
los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y
de las lealtades políticas.
• Gerencia por objetivos: se define como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos.
Gerente
• Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
Tipos de gerente
• Alta gerencia
• Mandos Medios
• De primera línea

3.2
Reto de la función directiva

La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor

económico, desarrollando las capacidades de los empleados y alineándolos con la
misión de la empresa. Si el valor económico se logra destruyendo o
empobreciendo las competencias de los empleados se debilita la capacidad futura
de la empresa para lograr ese valor económico, por lo que dicha estrategia no
resulta válida.
El reto para el directivo consiste en aunar estas dos perspectivas: crear valor para
la empresa y hacer crecer a sus empleados. Por encima de una visión
cortoplacista centrada en los resultados, el directivo también debe garantizar la
competitividad de la organización a medio y largo plazo.
Existen numerosos modelos de competencias directivas.
Entendiendo estas competencias como comportamientos observables
relacionados con el éxito de una persona en su función directiva, el modelo
siguiente distingue tres tipos. Las competencias estratégicas, necesarias para el
logro de resultados económicos, las competencias estratégicas, necesarias para el
logro de la unidad y las competencias de eficacia personal, necesarias para una
relación eficaz de la persona consigo misma y su entorno.
Desarrollar adecuadamente la función directiva requiere la habilidad para
desempeñar cada una de estas competencias, adecuando el estilo de dirección al
tipo de empresa y de colaboradores.
3.3
 Cambios y paradigmas gerenciales

Consiste en realidades organizacionales (como los valores, las creencias prácticas

tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo social
construyen para integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros.
 Equipo empresarial de alto rendimiento.
 Interrelación absoluta.
 La era de la información entra a una nueva dimensión.
 Nuevo orden geopolítico internacional.
 Nuevo ambiente en el local de las empresas
 Responsabilidad Social y ambiental
 Reingeniería del trabajo.
 Liberalismo
 Globalización
 La cultura de calidad.

3.4
Eficacia de la función directiva

Así como los gerentes cambian de un paradigma a otro, sus creencias y

conocimientos cambian al igual que sus acciones. El cambio puede requerir
reeducación sobre la práctica y el pensamiento administrativo. Para los nuevos
gerentes que están completando su educación administrativa, adoptando el
paradigma emergente descrito en este texto puede parecer más natural, porque
ellos tienen menos hábitos que romper. Con el advenimiento de la nueva
tecnología y los nuevos enfoques de la administración los contenidos del trabajo y
el perfil de calificaciones, tanto de operarios como de empleados, se modifican
sustancialmente. La figura del puesto de trabajo con tareas fijas, repetitivas y
secuenciales, se sustituye paulatinamente por la noción de función productiva, que
demanda trabajadores poli funcionales y multi calificados para desempeñarse en
diferentes etapas del proceso de trabajo. Debe poseer capacidad de
razonamiento, de expresión e interpretación de códigos y manuales técnicos,
además de conocimiento de lenguajes tecnológicos y habilidad para trabajar en
equipo y resolver problemas.
Además de la reorganización de los procesos de trabajo y producción, las
organizaciones también revisan y ajustan su tamaño y estructura administrativa;
reducen o eliminan niveles jerárquicos; también subcontratan algunas de sus
funciones para aumentar su flexibilidad y capacidad de adaptación a las nuevas
condiciones de la tecnología y los mercados.
Por consiguiente, el cambio en la base técnica conlleva un nuevo paradigma de
administración, que exige, tanto a organizaciones como a personas, flexibilidad,
capacidad de adaptación y aprendizaje continuo. Estos elementos se organizan en
torno al reconocimiento del valor del capital intelectual con que cuentan las
organizaciones; por tanto, se está desarrollando un nuevo modelo de
administración que pone el énfasis en la gente, La fuerza de trabajo de la empresa
del tercer milenio será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de
calidad siempre es un activo ya que mantiene la fuerza de trabajo.
Entendiendo el contexto del cambio de paradigma, los gerentes estarán mejor
equipados para transformar sus organizaciones y cambiar hacia el paradigma
emergente. Administración Tradicional.
La administración del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente
influenciada por administración científica de Taylor y por la teoría de la burocracia
de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias
funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades
especializadas, como; contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.

Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se

enfatizaban en economías de escala, eficiencias, producción en masa e
innovación tecnológica. La Etapa de la Normalidad para la Administración.
Administración Tradicional.
La administración del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente
influenciada por administración científica de Taylor y por la teoría de la burocracia
de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias
funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades
especializadas, como; contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.
Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se
enfatizaban en economías de escala, eficiencias, producción en masa e
innovación tecnológica.

3.5
Facilitación del cambio e innovación

Preparar y capacitar gerentes que puedan llevar a un grupo o una organización al

éxito, propósito fundamental del Desarrollo Gerencial.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma
importancia dentro de los Recursos Humanos. Dicho tema hace referencia a cómo
puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un
grupo de la mejor manera; nos referimos al Desarrollo Gerencial. El Desarrollo
Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de
conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor
manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de
toda la organización.

Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta

poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir
posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento
gerencial, así como la promoción "desde dentro" en una organización.
-Cambio tecnológico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que
afectan el trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de
información.
-Rediseños de puestos Implica modificar las responsabilidades y las tareas
específicas de los puestos de los empleados. Siempre que se modifica un puesto,
sea debido a una nueva tecnología rediseño de la organización, el diseño del
puesto también cambia.
-Innovación Se refiere al descubrimiento, identificación y pronóstico del problema
inusual y ambiguo y al desarrollo de soluciones únicas o creativas. Un entorno
dinámico y cambiante hace que la innovación y el cambio sea tan importante por
no decir que más, para las organizaciones establecidas como para las nuevas.
Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas
actividades son bastantes diferentes.
Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo: su cualidad de
estratega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder. Por supuesto, un
directivo podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan
bueno en algún otro.
También las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento que otro
en momentos determinados y según las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil
el intento de describir el directivo “ideal”. En todo caso, si hay un tipo de cualidad
que parece que siempre es necesario que los directivos posean es el relativo al
liderazgo, ya que su inexistencia puede hacer que la organización tienda a
desintegrarse.
La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el
plano de la eficacia de la organización. Supone también descubrir oportunidades
en el entorno que permitan generar un alto valor producido por las operaciones de
la organización, es decir conseguir una adaptación estratégica.
l supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias
limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo
de cualidades de todos los miembros que conforman la organización, es por eso
que se propone siete áreas específicas que lo convierte como el líder de la gestión
de calidad:

Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores

profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta
capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y
apoyo para avanzar objetivos personales.
Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que
facilite el desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen
personal. Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales
serán evaluados. Sabe escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el
interés de mejorarlo en el futuro.
Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información
objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la
industria. Ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten
la realización de planes.
Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para
avanzar en la carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución.
Está dispuesta a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos
profesionales y personales y a mostrarles tantos los obstáculos como las
oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misión de
la institución.
Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de
acción para conseguir los objetivos personales y de la organización
Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como
conseguirlos para obtener beneficios propios y dar beneficios a los demás.
Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder
escuchar las necesidades de los demás miembros que conforman la organización
escolar.
El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de
empresas, le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un
liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el poder legítimo y en gran
medida surge de la inteligencia emocional de él como líder y su capacidad para
entender y servir de guía a los demás.
3.6
Relación entre el liderazgo y empowerment
3.6.1
Empowerment

Es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los empleados, con lo

cual aumenta su confianza en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su
creencia en que contribuyen con influencia en su capacidad para desempeñar sus
trabajos y su creencia en que contribuyen con influencia en su organización.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización
y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment: Se comparten el liderazgo y las
tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la
calidad del desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos
flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y
organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la
confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Organización de empowerment. Desde el principio de los setenta las
organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura
tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La
estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones
son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los
supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión,
la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa
mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso está en forma
de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
 3.6.2
Coaching

El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo, durante una

conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un
tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una
conversación en la que se utilizan técnicas de Coaching para ayudar al otro a
mejorar.
El Coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el
coach y su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad
para encontrar soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial
personal.
El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque
a las necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y
estrategias de su cliente, cree que este último es creativo por naturaleza y que
está lleno de recursos. Por eso la entrevista de Coaching se basa en la mayéutica,
es decir el arte de formular preguntas para ayudar al otro a descubrir cosas,
fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo puede descubrir. El
trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las habilidades, los
recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón, el coach nunca da
consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es
un asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún
tema, ya que el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y, por tanto, quien
tiene que decidir. También es necesario distinguir entre el Coaching y la terapia. El
Coaching va dirigido a personas sanas, que, aunque en ocasiones se pueden
estar enfrentando a graves problemas, desean la ayuda de un profesional para
salir adelante. En muchas ocasiones, la terapia busca en el pasado la causa de
los problemas actuales del paciente, para llegar a la raíz y ayudar a sanar. En
cambio, el Coaching está siempre orientado hacia el futuro, buscando la mejora de
lo que ya en sí está bien. Es en esencia algo diseñado para campeones que
quieran seguir triunfando, no es una acción correctiva o remediar para un
empleado problema.

3.6.3
Hot group

Los hot groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son la médula de lo que
necesita una organización para lanzarse productivamente a una economía
cambiante y confusa.
Esto, precisamente, es lo que hace que Hot groups. Grupos que energizan la
efectividad organizacional, el libro de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt, sea tan
oportuno, tan importante y también dinámico.
Lipman-Blumen y Leavitt no presentan un tratamiento estándar de cómo hacer las
cosas (ya existe demasiada incertidumbre como para hacerlo), no obstante,
ofrecen un brillante mapa de carreteras, detallado y completo; nos dicen qué es un
hot group y qué no es (por ejemplo, no es un equipo ni una agrupación de fuerzas
para una tarea especial). También explican cómo funcionan exactamente: aman
su tarea, no siempre se aman el uno al otro; no es cuestión de sensiblería.
Describen los retos que enfrentan los líderes de estos grupos (los cuales suelen
tener muchos enemigos); pero, lo más importante, brindan consejos para preparar
un suelo fértil en el que crecerá una cantidad sin precedentes de hot groups (para
empezar, es preciso tener gran capacidad para tolerar la ambigüedad).
Ha llegado el momento de que las organizaciones grandes, jerárquicas y bien
ordenadas den cabida a hot groups pequeños, igualitarios y desordenados.
Grupos que energizan la efectividad organizacional. Sin embargo, los hot groups
no son lo mismo que los equipos, la agrupación de fuerzas para una tarea
especial, las asociaciones de expertos, los consejos ni los comités. Cualquiera de
los anteriores se puede transformar en un hot group, pero pocos lo hacen. Hot
group no es sólo un nombre para otro tipo de unidad estructural; es un estado de
ánimo obsesionado por una tarea, una actitud compartida por los miembros de un
grupo. Las organizaciones necesitan muchos grupos de este tipo para afrontar el
caos de sus ambientes, los cuales cambian con rapidez.
Sin duda, en nuestro futuro habrá compañías de gran tamaño, e incluso enormes,
pero ya no serán las pirámides imperturbables y monolíticas del pasado; más bien
estarán diseñadas por una generación, completamente nueva, de arquitectos. La
revolución de la información no sólo ha reducido distancias en el mundo, sino
también tiempos. Este mundo nuevo es pequeño y lo está siendo cada vez más;
es veloz y está moviéndose con mayor rapidez, obligando a las organizaciones
grandes y lentas a volverse más activas para innovar, y reaccionar más
rápidamente. Los hot groups son un instrumento, tal vez necesario, para que las
empresas hagan las dos cosas. Son sumamente innovadores y reaccionan con
rapidez en caso de urgencia.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones

son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los
supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión
la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa
mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma

de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

3.7
Toma de decisiones en la organización

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en
trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante
unos minutos
El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa
como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la
organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de
decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo
de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura
organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener
en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin
necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos
objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las
decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los
objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también
suelen ser mas lentas (una característica fundamental de las empresas
japonesas). La teoría de la organización esta relacionada con la teoría de la
empresa.

3.7.1
Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en

términos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Certidumbre
La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados
sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los
posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente
puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta
condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema
como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones
alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente
fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el
mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta
se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el
menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma
de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles
soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costos.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la
mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de
certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede
obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen
cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las
horas extras con toda certidumbre. También puede prever con alto grado de
certidumbre el número de las unidades adicionales pueden calcularse con casi
absoluta certeza antes de programar las horas extras.
Incertidumbre
La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información
necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones
alternativas. De hecho, quizá el individuo esté imposibilitado incluso para definir el
problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y posibles
resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones
alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.

3.7.3
Toma de decisiones en el entorno actual

La experiencia en la toma de decisiones En la toma de decisiones la experiencia

es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad
altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a
un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto;
un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de
estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si
solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel
bajo.
 Unidad 4
Control como función administrativa

4.1
Introducción

Esta última etapa que es el Control forma parte de una función administrativa que
es la más importante en todas las organizaciones.
Dentro de la organización viene siendo como un sistema orientada a la variación
de muchos fines y pues este necesita del control.
Como en función del control este permite que los administradores puedan tomar
una decisión en tener y llevar la responsabilidad organizacional, por medio de él
delega su poder; para su medición y funcionamiento de sus errores que puede
contar u ocasionar dentro y fuera de la organización.

Pero lo más básico de este es que verifica a conforme a las expectativas

esperadas, hacia las órdenes impartidas y de los principios admitidos. Tiene como
finalidad de detectar los errores que puede llegar a tener la organización para la
resolución. Ya que se proporciona en llevar a cabo el control, pero con la mayor
responsabilidad; pero que a la vez si uno retoma una mala decisión dentro de la
empresa tiende a tener mayores errores y hace que la empresa no llegue o no
cumpla su finalidad.
4.2
Concepto e importancia del control

El control es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente:

Es la corrección sistemática de datos;

Para conocer la realización de los planes
Agustín Reyes Ponce
El control es la fase de proceso administrativo a través de la cual se evalúan los
resultados obtenidos con relación a lo planeado con el objeto de corregir
desviaciones para reiniciar el proceso.
lourdes Munch Galindo. El control consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos.
Emilio Pablo Diez de Castro
Como se ha señalado, todo control implica, necesariamente, la comparación de lo
obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede relacionarse al final de
cada período prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no
alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento
constituye sobre resultados.

IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la Administración. (recordemos el círculo-esquema de las seis
etapas). De hecho, los controles son a la vez medios de previsión.
Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la
organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para
mejorarlas o administrarlas.

4.4
Proceso básico de control.

4.4.1
Establecimiento de estándares e indicadores.

El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planeado,
para lo cual se requiere establecer indicadores o unidades de medición de
resultados. Un estándar puede ser un unidad de medida que sirve como patrón
para evaluar los resultados obtenidos por las estrategias y planes establecidos por
la empresa con la finalidad de saber cuál fue el nivel de eficiencia en sus ejecución
y si estas nos están encaminando al logro de los objetivos (Munch, 2014, págs.
121-123).
4.4.2
Medición y detección de desviaciones.

Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades

de medida, definidas de acuerdo con los estándares establecidos, con la finalidad
de detectar desviaciones. Para llevar a cabo esta función se utilizan
primordialmente los sistemas de información, por tanto, la efectividad de la
medición dependerá directamente de la fiabilidad y exactitud de la información,
misma que debe ser oportuna (aa tiempo), confiable (exacta), valida, que mida
realmente el fenómeno que intenta medir con unidades de medida apropiadas, y
fluida (que se canalice por los canales de comunicación adecuados).
Una desviación o no conformidad es la diferencia entre el desempeño real y el
estándar. Es decir detecta irregularidades en la gestión de los recursos y procesos
de la organización para que de esta manera use unidades de medición de sus
resultados (Munch, 2014, pág. 123).

4.4.3
Corrección.

Las corrección hace referencia a la acción y aplicación de medidas que

contribuyan a eliminar las desviaciones o no conformidades que estén
relacionados con los estándares o indicadores previamente establecidos (Munch,
2014, pág. 122). Antes de iniciar la acción correctiva, es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa, con la finalidad de que las
medidas establecidas resuelvan el problema.
Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una disminución en
las ventas lo que indica que no se han logrado los objetivos. Antes de aplicar una
medida correctiva es conveniente analizar si esta disminución se debe a la escasa
calidad en el producto o a deficientes procesos mercadológicos.

4.4.4
Retroalimentación

La retroalimentación proporciona elementos para efectuar mejoras en el sistema

administrativo y para prever la posible existencia de fallas y errores. A través de la
retroalimentación se informa de los resultados y las medidas correctivas que se
aplicaron.

Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la

información, obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.

4.5
tecnicas y herramientas de control

Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control. A partir

del momento que se determina un objetivo (si este es correctamente definido) se
establece un control ya que un objetivo estándar, por lo tanto aun cuando el
control depende de una eficiente planeación y viceversa.

Dentro de las técnicas de control destacan por su mayor representatividad, los

sistemas de información

Las técnicas de control se aplican en todas las áreas funcionales de la empresa.

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas administrativas de las empresa evaluar las ejecuciones,
tanto genérico. Como específico, a fin de determinar la acción correctiva
necesaria.

El análisis o evaluación requiere proyectarse en términos y tendencia de

crecimiento de la brecha para calculare los grados de efecto a determinado
tiempo, o bien correlacionan las desviaciones en relación a los factores o áreas
que actúan en el proceso de trabajo para reconocer si hay efecto causal entre
ellas y, en su caso corregirlo.

Diagrama de proceso: útil para analizar problemas, permitiendo apreciar la

interdependencia de actividades.

Hoja de registros y listas de verificación: formatos sencillos, diseño para obtener

información datos rápida y fácilmente.

Diagrama de pareto: herramientas para el análisis de decisiones respecto a que

problema atacar primero.
Diagrama de causa-efecto: herramienta para el análisis del problema. Permite
identificar las causas más probables y confirmar después.

Lluvia de ideas: los miembros del grupo participan generando ideas de todo tipo
sin cuestionarse en un principio.

Histograma: representación grafica orientada de los datos recabados en una hoja

de registro.

Grafico de control: se utiliza para medir la estabilidad del flujo, del proceso, y
observar las desviaciones en el tiempo en que se da el proceso.

4.6
Sistema de información gerencial

Es aquella información que normalmente es resumida y que sirve para controlar

factores críticos del éxito de la empresa, aunque existe otro tipo que podríamos
llamar no necesariamente críticos pero que sirven para la labor diaria del gerente
moderno.

Sistema de información
Obviamente los sistemas de información son más que computadoras de ahí que
deben mezclarse tres grandes conceptos: La administración, la organización y la
tecnología.
1) Administración
Formular planes, dirigir y ejecutarlos y a su vez controlarlos, le da sentido a las
diversas formas de toma de decisiones al que se enfrenta el administrador de
empresas. Debe existir una estrategia para que el líder pueda lograr los objetivos
que se plantean ya sea con la situación actual o con los nuevos productos que se
diseñen.
2) Organización
Los sistemas de información son parte integrante de las organizaciones y el
resultado es que algunos sistemas son tan importantes o estratégicos, que la
empresa no podría sobrevivir sin ellos, dentro de una cultura informática que
atienda las funciones principales de la organización.
3) Tecnología:
Son todos aquellos medios físicos y software que el administrador utiliza para
generar información útil para la toma de decisiones. En este concepto se incluye
los conceptos de telecomunicación necesarios para conectar dispositivos y
transmitir datos de uno a otro.
Sistema de información
Se puede entender los sistemas de información: como un conjunto de diferentes
elementos que se relacionan entres si, para capturar, procesar, almacenar y
distribuir información con el fin de lograr objetivos de un negocio.
Los elementos básicos que se utilizan en un SI son:
· El equipo computacional,
· Los programas,
· Los datos,
· El recurso humano,
· La telecomunicación,
· La filosofía de organización computacional y
· Los procedimientos asociados.

4,6,1
Evaluación, definición y taxonomía del sistema de información.

La información desempeña un papel de suma importancia en la rapidez con las

que son captadas las perturbaciones que actúan sobre el sistema.
El hombre es fundamental de estos sistemas. En cualquier organización, la
comunicación fluye siguiendo diversos caminos pasando por diferentes oficinas o
despachos y se recibe desde muy varios puntos, tanto del anterior como del
exterior de la organización.
Los nuevos sistemas de control permiten grandes posibilidades para mejorar el
control en las organizaciones.
Los parámetros de la información generada por los registros y el sistema deben
medirse, observando los resultados para evaluarlos y conocer el grado de
eficiencia de la ejecución de un plan. En este caso las desviaciones, la información
debe analizarse para conocer (grado de variación) y las posibles causas y
consecuencias.
El análisis de resultado de los controladores tiene dos aplicaciones administrativas
importantes.
1) Las aplicaciones de los controles.
2) Técnicas más utilizadas en administración.
Aplicación 1: para reencauzar la ejecución hacia lo deseado. Los controles son
eficientes herramientas para la empresa se comparte dentro de lo deseado o de
la norma administrativa y contablemente se utilizan las siguiente técnicas.
Sistemas de auditoría contable, administrativa, de calidad y de satisfacción del
cliente.
Aplicación 2: para encontrar oportunidades de mejora. Si le falla es recurrente y
se presenta periódicamente, el proceso productivo o el producto pueden mejorar
al analizar las fuentes causales o factores.
a) Factor humano.
b) Factor equipo.
c) Factor materia.
d) EVALUACIÓN, DEFINICIÓN Y TAXONOMÍA DEL SISTEMA DE
INFORMACIÓN.

Definir un Sistema de Información como instrumento facilitador de la

automatización de tareas, es demeritar su valor y potencial para con las
actividades realizadas bajo el contexto de cadena de valor de cada empresa.

Un Sistema de Información es un conjunto formal de proceso que, operando

sobre una colección estructurada de datos de acuerdo con las necesidades de una
empresa, recopila, elabora y distribuye (parte de) la información necesaria para la
operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control
correspondiente, apoyando, al menos en parte, los procesos de toma de
decisiones necesarios para desempeñar las funciones de negocio de la empresa
de acuerdo con su estrategia.

El administrador debe considera que los sistemas de información, encargados de

coordinad los distintos flujos de información de una empresa determinada
requieren:
Una evaluación constante a fin de que puedan cumplir satisfactoriamente las
expectativas, necesidad y requerimientos de los usuarios que los utilicen en
distintos niveles.
Alinearse con las estrategias corporativas que en lazan a los procesos
empresariales.
Niveles de seguridad para intercambiar información entre empresas y agentes
externos
Entender que la información no pertenece al sistema que la maneja, si no a la
empresa en su y que estos datos deben de tener un significado claro, consistente
y no departamental.
Habilidades para se aplicados exitosamente en el preciso momento, en el personal
adecuado y en la situación apropiada.

Los sistemas de información:

Deben tener un objeto, una estrategia y factores críticos de éxitos.
Tienen un ciclo de vida: análisis, diseño, desarrollo e implementación. Factor
método.
4.6.2
Tecnología de información y comunicación de los negocios.

El desarrollo en la tecnología de la información facilita en mayor grado el control

organizacional a un costo relativamente bajo. El modo de sistemas de la
administración muestra que la comunicación es necesaria para realizar las
funciones gerenciales y enlazar la organización con su ambiente externo.
La comunicación y el sistema de información de gestión (SIG) son el enlace que
hace a la administración posible.
La tecnología de la información cubre una variedad de tecnologías, incluyendo los
diversos tipos de hardware (como computadoras e impresoras), software
(sistemas operativos y procesamiento de la palabra o datos) y tecnologías de
cómputo y comunicación (telecomunicación y administración de base de datos).
Tecnología de la Información es “el terminó que describe la disciplina que integra a
los sistemas computacionales, redes de telecomunicaciones, y aplicaciones de
multimedia (combinado información de audio, texto, y video)”.
El arte de hacer las cosas con la información se fortalece en la medida en que las
tecnologías de la información, procesos de negocio y flujos de información de la
empresa estén alineados.
· Área de producción: El Sistema de Información y Manufactura (FIS) controla
todas las fases de producción del auto, desde las partes que entregan a la planta
hasta la liberación del coche.

· Proceso de control lógica y materia prima: Sistema de información Vehicle

Aggregated and Logistic Project (VALP).

· Procesado de ensamblado y diseño: CAD/CAM suministra la información

técnica para el ensamblado y el diseño.

· Área de Finanzas: Sistems, Applications and Products (SAP) es el sistema

encargado de la facturación, cobro, pago a proveedores y venta.

· Área de Comercialización: Se ofrece una guía interactiva a través de un

CD-ROM con lo que los usuarios acceden a un programa de multimedia que
muestra cada parte del auto y las especificaciones contenidas en el manual de
uso.

En un estudio realizado por Mckinsey (1997), se subraya la importancia de

identificar el estado de la tecnología de la información en una empresa, marcando
para ello los siguientes estados:
1) Congelado en el pasado.
2) En el abismo.
3) Cayendo en el abismo.
4) Evitando el abismo.
5) Escalan fuera del abismo.
6) Competitivo.
7) Liderazgo.

La tecnología á cambiado nuestra forma de vivir y trabajar. ¡El mundo de la

comunicación no es lo que era antes! Aunque la cambiante tecnología ha sido una
fuente importante de incertidumbre ambiental a la que se enfrentan las
organizaciones, estos mismos cambios tecnológicos han permitido que los
gerentes coordinen el trabajo de los empleados de forma más eficiente y efectiva.
La tecnología de información (IT) ahora toca casi todos los aspectos de los
negocios de casi todas las compañías. Las implicaciones por la manera de
comunicarse de los gerentes son profundas.

Como afecta la tecnologia a la comunicación gerencial

La tecnología de la información ha cambiado radicalmente la manera en que se
comunican los miembros de una organización. Dos desarrollos de la IT que son
especialmente importantes para la comunicación gerencial son:
· Sistemas de red.
· Capacidades inalámbricas.
Tecnología de información y comunicación de los negocios.
Tecnología de a información es “el término que describe la disciplina que integra a
los sistemas computacionales, redes de telecomunicaciones, y aplicaciones de
multimedia.
El arte de hacer las cosas con la información se fortalece en medida en que las
tecnologías de la información, procesos de negocio y flujos de información estén
alineados.
Área de producción: el sistema de información y manufactura (FIS) controla
todas las fases de producción del auto, desde las partes que entran a la planta
hasta la liberación del coche.

4.6.3
Rol de los sistemas de información en los negocios

Los Sistemas de Información deben tener un objetivo, una estrategia y factores

críticos de éxito. La evaluación de los Sistemas de Información que operan
actualmente en una empresa así como la adquisición o creación de un nuevo
sistema, requieren del establecimiento de objetivos claros, medibles y reales
sustentados en una estrategia que guie el cómo van a ser transformados en
resultados. Así mismo, se vuelve clave la existencia de factores críticos de éxito
que identifiquen los elementos de valor que existen dentro y fuera de la empresa y
que pueden ser utilizados en la instrumentación de un Sistema de Información.

Por ejemplo, el objetivo de aumentar 20% el nivel de ventas, siguiendo una

estrategia de segmentación de precios, buscando eficiente los procesos
administrativos que se realizan en las áreas funcionales de mercadotecnia,
producción, contabilidad y finanzas (factores críticos de éxito) integra el para qué y
el cómo de los Sistemas de Información.

Los Sistemas de Información tienen un ciclo de vida: análisis, diseño, desarrollo e

implementación. La medición de la eficiencia de un Sistema de Información así
como la fijación del tiempo de ejecución debe tomar en cuenta las características
propias de cada etapa. Durante el análisis de requerimientos se investigan,
organizan y jerarquizan las necesidades de información de los usuarios y de la
empresa, en el diseño, se concretan las entradas (datos), procesamientos
(frecuencia y volumen de cálculos o transformaciones de datos) así como las
salidas esperadas (reportes, consultas).

En el desarrollo se definen las herramientas tecnológicas y equipos de trabajo y en

la etapa de implantación se realizan pruebas de estrés, adecuaciones,
entrenamientos, conversiones y revisiones. La retroalimentación entre las etapas
anteriores representa un papel clave para que un Sistema de Información
satisfaga las necesidades para las cuales fue creado.

La etapa de análisis de requerimientos para un Sistema de Información no puede

ser vista solo como su etapa inicial. Buscar la trascendencia para un Sistema de
Información, requiere aplicar esquemas lógicos de causa y efecto y a su vez
enriquecer estos esquemas con la experiencia de usuarios que puedan visualizar
 la ocurrencia de eventos inesperados que en determinado momento pueden
afectar el rumbo planeado para un Sistema de Información.
El papel del administrador en los Sistemas de Información
La especialización actual de tareas basada en economías de escala o factores
geográficos, ha permitido que los servicios de subcontratación sean más
accesibles y costeables. Las alianzas tecnológicas que se realizan entre empresas
distintas implican un compromiso responsable de ambas partes así como una
asignación eficiente de recursos reales para lograr la aplicación de las tecnologías
de la información en un menor tiempo y con un alto grado de confiabilidad. Los
Hoteles Camino Real por ejemplo, han logrado aplicar nuevas tecnologías sin
llegar a conocerlas a fondo, contratando proveedores externos para la ejecución
de proyectos o tareas específicas y evaluando arrendamientos financieros de
equipos modernos que satisfagan las necesidades de sus clientes.

4.6.4
Perspectivas de los sistemas de información

Dentro de lo que son los sistemas de Información más actuales en las empresas,
podemos considerar los sistemas de información directiva o MIS, los sistemas de
apoyo a las decisiones directivas o DSS y los sistemas de información de la alta
gerencia o EIS.

Sistema de informacion de la direccion

MIS (Management Information System) se puede definir como un sistema de

información que proporciona la información requerida para la toma de las
decisiones administrativas. Desde la popularización del empleo de los
ordenadores en las empresas, parece conveniente recoger este hecho en el
propio concepto de sistema de información directivo. Así, se puede considerar un
MIS como un sistema en el que la información se recoge, se analiza y se
distribuye mediante procedimientos más tradicionales y redes integradas de
ordenadores para facilitar y mejorar la toma de decisiones en la organización.

Realmente los ordenadores se han convertido en una herramienta adicional a

disposición de los directivos que ha incrementado la rapidez en la toma de
decisiones y el control de cualquier actividad. La aceleración del control en las
organizaciones permite, por ejemplo, que el directivo conozca mucho antes la
disminución de las ventas en una zona determinada y que obtenga información
que le permita entender las razones por las que esto ocurre.

Sistema de apoyo a la decision

DSS (Decision Support System) permite el acceso de los directivos a
informaciones graficas con tablas, diagramas de barras, porciones o líneas, en la
que se proporcionan datos actualizados y valiosos para la toma de decisiones de
los directivos. Se puede decir que los DSS son unos MIS especializados en
mejorar la efectividad de los directivos en la toma de decisiones.
 Sistema de informacion de la alta gerencia
EIS (Executive Information System) son sistemas de ayuda a la decisión
específicos para los directivos de alto nivel. Suelen ser sencillos de manejar y no
requieren conocimientos previos de informática para su utilización. Proporcionan
rápida información en forma de gráficos, tablas e informes con información actual
agregada o general como por ejemplo las ventas totales que enfatizan las
tendencias más que los detalles de las operaciones. Así Domecq Importers Inc. ha
desarrollado un EIS que proporciona datos para la administración estratégica a
través de una herramienta de análisis de los competidores y los presupuestos.
TPS (Sistema de procesamiento de transacciones).- Gestiona la información
referente a las transacciones producidas en una empresa u organización, también
se le conoce como Sistema de Información operativa.
OAS (Sistemas de automatización de oficinas).- Aplicaciones destinadas a ayudar
al trabajo diario del administrativo de una empresa u organización. Consiste en
aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo diario del administrativo de una
organización.
Forman parte de este software: los procesadores de texto, las hojas de cálculo, los
editores de presentaciones, los clientes de correo electrónico, etc.
Cuando varias de estas aplicaciones se agrupan en un mismo paquete de
software para facilitar su distribución e instalación, al conjunto se le conoce con el
nombre de suite ofimática
ERP (Sistema Planificación de Recursos).- Integran la información y los procesos
de una organización en un solo sistema.
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa en inglés, (ERP)
“enterprisere source planning” son sistemas de gestión de información que
integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los
aspectos operativos o productivos de una empresa.
Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una
única aplicación. Estas partes son de diferente uso por ejemplo:

 Producción, ventas, compras, logística y contabilidad (de varios tipos)

 Gestión de proyectos, sistema de gestión geográfica, inventarios y control
de almacenes
 Pedidos
 Nominas

SE (Sistema experto).- Emulan el comportamiento de un experto en un dominio

concreto.
Es una aplicación informática capaz de solucionar un conjunto de problemas que
exigen un gran conocimiento sobre un determinado tema, un sistema experto es
un conjunto de programas que, sobré una base de conocimientos, posee
información de uno o más expertos en un área específica.
Estos sistemas imitan las actividades de un humano para resolver problemas de
distinta índole (no necesariamente tiene que ser de inteligencia artificial).
• Se dice que un “se” se basa en el conocimiento declarativo (hechos sobre
objetos, situaciones) y el conocimiento de control (información sobre el
seguimientos de una acción).
• Para que un “se” sea una herramienta efectiva se necesita de dos
capacidades para poder cumplirlo

1.-Explicar sus razonamientos o base del conocimiento

2.- Adquisición de nuevos conocimientos o integrador del sistema
Aunque en esencia persigan los mismos objetivos y sean utilizados en forma
complementaria, algunas clasificaciones de los Sistemas de Información son:

• Sistemas de manejo de Información u Operativos: registran, procesan y

almacenan las transacciones de la empresa con el fin de brindar información para
el control de las operaciones de una empresa. Por ejemplo los sistemas contables,
de manufactura, ventas, mercadotecnia, recursos humanos, etc.
• Sistemas de Información Ejecutiva: Son sistemas orientados al apoyo en la
toma de decisiones del alto directivo, utilizando indicadores de medición de riesgo
o áreas de oportunidad, herramientas para manipular la información creando
“escenarios” de sensibilidad (whatif) y el acceso a gráficas y reportes.
• Sistemas Expertos: Utilizan datos almacenados (llamados hechos) y reglas
para recomendar una decisión específica, sugerir acciones o predicciones a
manera de emular y captar la experiencia de un experto humano.
• Sistemas de Información Web: al incorporar las facilidades que ofrece
Internet, estos sistemas pueden manejar de manera eficiente grandes volúmenes
de información.
4.6.5
Enfoques actuales de los sistemas de información

Los primeros Sistemas de Información eran programados en lenguajes que

funcionaban en computadoras especificas (lenguajes ensambladores o binarios).
Con el desarrollo y abaratamiento de las computadoras, esta forma de
programación fue evolucionando también de modo que actualmente se habla de
sistemas que operan en ambientes propietarios o abiertos. Los ambientes
propietarios pertenecen a computadoras que son propiedad de un solo proveedor,
en cambio los ambientes abiertos, además de ser homogéneos y pertenecer a
varios proveedores trabajan con estándares internacionales para reducir los
costos de conversión de las aplicaciones que operan en ellos.

Actualmente existen en México todavía sistemas de Información que funcionan en

ambientes propietarios, y su proyecto de conversión debe realizarse comparando
el costo de mantenimiento, complejidad de software y tiempo de vida del sistema
actual contra el nivel de inversión requerida para modernizar el hardware y
reprogramación del software.
Enfoque Conductual: Una parte importante de los sistemas de información
concierne a aspectos de conducta que surgen en el desarrollo y mantenimiento a
largo plazo de los sistemas de información y como estos afectan a las personas
que trabajan en la organización.

Enfoque Técnico: pone de relieve los modelos basados matemáticamente, como

la tecnología física y las capacidades formales de estos sistemas. Los sistemas de
información son sistemas socio técnicos, Aun cuando están compuestos por
máquinas, dispositivos y tecnología física “dura”, requieren importantes
inversiones sociales, organizaciones e intelectuales para funcionar de manera
adecuada.