2.
1 La productividad
En este módulo, nos ocuparemos especialmente de las dimensiones del liderazgo de alto
rendimiento. Las dimensiones hacen referencia a la magnitud, al alcance y a la longitud del
quehacer del líder; dan sentido y encuadran las tareas de este.
Un líder que se precie como tal debe gestionar en función y de acuerdo con el ordenamiento que
establecen estas dimensiones. Las dimensiones orientan y enmarcan la influencia del líder. Es fácil
y, al mismo tiempo, muy riesgoso intentar desarrollar una serie de acciones que, en apariencia,
estén al servicio del equipo, pero que carezcan de claridad, impacto y pertenencia en relación con
las necesidades del equipo y de su situación particular.
Por un lado, las dimensiones invitan al líder, y en cierta medida lo obligan, a realizar un recorrido
determinado para llevar a su equipo hacia el alto rendimiento. Por otro lado, están ordenadas en
función de su prioridad para la organización, lo que determina las prioridades del líder.
Las tres dimensiones del liderazgo de alto rendimiento son:
1. Productividad.
2. Clima grupal.
3. Desarrollo individual.
Estas tres dimensiones ordenan al líder, le permiten definir sus acciones y le facilitan el
diagnóstico de los conflictos que debe resolver permanentemente. ¿Los conflictos tienen que ver
con la productividad, con el clima del equipo o con el desarrollo individual de algunos de los
colaboradores/deportistas?
A quienes nos dedicamos a ser asesores deportivos y organizacionales, desde nuestra
especialidad, que es la psicología aplicada al deporte, nos suelen convocar para resolver
problemas asociados a estas dimensiones. Nuestra tarea reside en brindar herramientas a los
líderes para lograr que:
• El equipo mejore su rendimiento y pueda conseguir mejores resultados.
• Se solucionen las diferencias interpersonales entre los miembros del equipo o las que haya
entre los integrantes del equipo y el líder.
• Se recupere motivacionalmente a algún colaborador/deportista que perdió su motivación y
sus niveles de energía son bajos y oscilantes.
Las tres dimensiones del liderazgo, enunciadas arriba, marcan nuestro accionar profesional.
Muchos líderes se definen en función del dominio que tienen de alguna dimensión en particular.
Algunos son considerados como muy buenos para lograr grandes rendimientos y conseguir
buenos resultados; otros son vistos como muy capaces para armar grandes equipos con muy
buen clima; un tercer grupo de líderes son muy valorados por la forma en que sostienen un
elevado nivel de motivación en todos los integrantes de su equipo. El alto rendimiento exige que
los líderes no se destaquen por el dominio de una dimensión, sino que tengan un conocimiento
integral del desarrollo de las tres dimensiones.
El tratamiento adecuado, a tiempo y coordinado de cada una de las dimensiones permitirá que el
conjunto y cada uno de sus deportistas alcance el alto rendimiento. A continuación,
profundizaremos cada una las dimensiones, para conocer sus componentes, las acciones que la
potencian y haremos algunas sugerencias para que su tratamiento sea el adecuado.
Introducción
2.1.1 Filosofía del alto rendimiento
2.1.2 De nición, asignación y asunción de roles
2.1.3 Principios de establecimientos de objetivos
2.1.4 Rendimiento, resultado y refuerzos
Video conceptual
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Introducción
La productividad de un equipo hace referencia al nivel de rendimiento final que tiene un equipo en función de
los recursos de los que dispone. Generalmente la productividad no se asocia sólo al rendimiento final sino
también a los resultados concretos que consigue el equipo. En esta oportunidad, desde nuestro enfoque, la
productividad incluye tanto el rendimiento como los resultados obtenidos por el equipo.
Si bien la productividad es la principal dimensión del liderazgo, no necesariamente es la más sencilla. El nivel
de complejidad que tiene la gestión de esta dimensión es alto. El líder puede contar con muy buenas
individualidades, con colaboradores muy valiosos, pero de ello no se deduce que la productividad grupal sea
destacable. ¿Dónde está la clave para lograr que el equipo en su conjunto sea altamente productivo?
I ván St einer (1972, como se cita en Weinberg y Gould, 1996 pp. 197-198) creó un modelo para mostrar la
relación entre las capacidades o recursos individuales de un equipo y el modo en que sus miembros
interactúan. Este modelo se representa mediante la siguiente ecuación:
Productividad real = Productividad potencial – Pérdidas debido a procesos de grupo erróneos
El modelo de St einer da a entender que la productividad real de un equipo no se corresponderá
normalmente con su productividad potencial. Solo cuando un equipo utilice con eficacia sus
recursos disponibles para satisfacer la demanda de la tarea, se acercará su productividad real o el
rendimiento a su productividad potencial. Específicamente, el rendimiento real de un grupo casi
siempre está muy por debajo de su productividad potencial debido a los procesos grupales
defectuosos. En una situación de equipo, el proceso de grupo se refiere a las complejas
interacciones que ayudan al equipo a transformar sus recursos individuales en una ejecución
colectiva.
Existen dos tipos de pérdidas debidas a procesos de grupos erróneos: pérdidas de motivación y
pérdidas de coordinación. Las primeras tienen lugar cuando el equipo no hace un esfuerzo del
100% al sentir que otros integrantes del equipo pueden llevar el peso total. Las pérdidas de
coordinación ocurren cuando no hay acoplamiento entre los compañeros o se emplean
estrategias ineficaces (Weinberg y Gould, 1996, p. 197).
“Al fenómeno por el cual las personas de un grupo o equipo realizan un
esfuerzo inferior al 100 % a causa de pérdidas de motivación, se lo
denomina ‘Despreocupación Social’” (Weinberg y Gould, 1996, p. 201).
¿Qué provoca la despreocupación social?
La creencia de que los compañeros de equipo están menos motivados y que en consecuencia
harán un esfuerzo menor.
La sensación de que el trabajo duro no les reportará demasiado reconocimiento, ya que se ven
perdidos dentro del equipo y no se identifica su esfuerzo.
La sensación de que no es necesario esforzarse ya que sus compañeros compensarán la
deficiencia.
La creencia de que pueden “esconderse” dentro del equipo y evitar las consecuencias
negativas de no esforzarse al máximo (Weinberg y Gould, 1996, p. 202).
Vemos entonces que la dimensión inicial del liderazgo posee una complejidad que está relacionada no solo
con obtener el máximo rendimiento de cada integrante del equipo, sino también con lograr la mayor
coordinación entre todos; esta tarea implica un nivel de dificultad elevado que demanda una orientación
específica y profesional para no terminar generando equipos aparentemente productivos con altos niveles
de despreocupación social.
A los fines de comenzar a orientar concretamente al líder que quiera llevar a su equipo hacia el alto
rendimiento, comenzamos planteando tres conceptos centrales para la gestión de la productividad:
1. Roles.
2. Objetivos.
3. Refuerzos.
El líder deberá saber gestionar estos tres conceptos ejes de la mejor manera para que su equipo pueda
alcanzar el mayor nivel de productividad. La productividad es el objetivo principal por el cual una
organización contrata a un líder, le exige productividad, le pide que guíe a cada colaborador/ deportista
hacia el alto rendimiento y los mejores resultados posibles.
Muchas veces, las organizaciones ponen a disposición del líder recursos valiosos, pero gestiones
ineficientes generan niveles de productividad muy oscilante, alejados de los niveles esperados, con mucha
despreocupación social no percibida dentro del equipo.
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2.1.1 Filosofía del alto rendimiento
El alto rendimiento tiene sus características particulares y su filosofía, y la gente suele confundir a veces el
alto rendimiento con grandes resultados. El alto rendimiento trasciende los resultados y es importante que el
líder tenga presentes los cimientos sobre los que aquel se solidifica, se construye y se erige.
Nuestro oponente principal en el alto rendimiento es uno mismo: el individuo compite consigo mismo todo
el tiempo y busca superar sus propias marcas, porque no le alcanza con vencer al adversario del momento.
El resultado es importante; sin embargo, no es el único indicador de importancia. Para conducir hacia el alto
rendimiento, es muy importante tener definidos con claridad diferentes objetivos de rendimiento y resultado
para la gestión de cada colaborador/ deportista.
La mejora permanente, asociada al alto rendimiento, implica que el líder también deba incorporar esta
filosofía, y busque aumentar su rendimiento y mejorar su perfil de respuesta.
Otra característica sobresaliente del alto rendimiento es el 100 % de esfuerzo al servicio del cumplimiento
del objetivo. Nada se realiza probando o con la mitad de las fuerzas. El alto rendimiento requiere aprender a
usar el 100 % de la energía disponible en pos del logro y crecimiento. A demás, lo más complejo es la
exigencia de recuperación energética casi inmediata: ser de alto rendimiento no es poner todo, sino saber
generar y recuperar con rapidez la energía. Perdurar dentro de ésta categorización implica tener en cuenta
las rutinas de recuperación física y emocionalmente.
Hay un factor que es puramente mental y que diferencia a quienes están en el alto rendimiento: la alta
tolerancia a la frustración. El individuo de alto rendimiento no cae, y si cae, rápidamente se levanta. La
perseverancia y persistencia definen, de forma cabal, el alto rendimiento. Detrás de las historias de grandes
figuras, seguramente nos encontraremos con muchas acciones fallidas y varios escollos que fueron
superados. El camino al alto rendimiento no es sencillo, presenta muchas dificultades; sin una alta tolerancia
a la frustración y sin perseverancia, es imposible recorrerlo. Por ello, es fundamental nutrir el ego con los
logros, pero también con los intentos. El desarrollo psicológico, en muchos casos, es más importante que el
punto de llegada.
Otra característica fundamental del alto rendimiento es la habituación a las situaciones de estrés. De esta
forma, el deportista puede disponer de todos sus recursos en situaciones complejas, decisivas y con efectos
de audiencia, y su rendimiento no se deteriora en lo más mínimo. El alto rendimiento demanda mucha
consistencia atencional que todas las distracciones internas y externas no desvíen el foco ni deterioren la
ejecución.
Finalmente, hay un aspecto que no siempre se destaca, pero no por ello es menor. El deportista/ colaborador
de alto rendimiento tiene un estilo atribucional interno ¿Qué significa esto?
Significa que atribuye sus logros y su rendimiento a su esfuerzo, a su sistema de entrenamiento,
al desarrollo de sus nuevas habilidades y a todas sus capacidades integrales. Por lo tanto, si un
deportista que obtiene un resultado positivo atribuye el éxito a factores internos, aumenta no
solo su motivación sino también el éxito en futuras actuaciones (Dosil. 2004, p.136).
El deportista no los atribuye a causas externas, es decir, a la falta de rendimiento del rival, condiciones
climáticas, jueces deportivos. De igual modo, saben que los factores externos son influyentes, pero lo
determinante es el desarrollo propio y el crecimiento interno.
En síntesis, el alto rendimiento se desarrolla sobre la base de la superación, la mejora permanente, la
competición con uno mismo, el 100 % del esfuerzo al servicio del cumplimiento de los objetivos, la alta
tolerancia a la frustración, la habituación al estrés, la consistencia atencional y la atribución interna del
rendimiento.
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2.1.2 Definición, asignación y asunción de roles
Luego de presentar y definir la productividad, mostrar las dificultades y complejidad que demanda su gestión
y conocer la filosofía del alto rendimiento, nos adentraremos en la generación de la productividad de un
equipo. Brindaremos directrices para alcanzar el mayor nivel de eficiencia individual y colectiva, comenzando
por la gestión de los roles.
El rol, por definición es el papel que un individuo tiene asignado para desempeñar dentro del
equipo. Para adoptar un rol dentro de un equipo se hace imprescindible que el líder explicite
claramente al deportista/ colaborador lo que se espera de él y el cómo conseguirlo, es decir, las
expectativas que el líder tiene en cuanto al rol que va a adoptar el individuo en concreto (De
Diego y Sagredo, 1992, p. 226).
“El rol o papel, consiste en el conjunto de conductas requeridas o
esperadas de las personas que ocupan cierta posición dentro de un
equipo” (Weinberg y Gould, 1996, p. 190).
La tarea del líder es fundamental en esta instancia. La definición del rol debe ser clara, precisa, conductual y
no puede ser ambigua. El líder debe poner especial atención al momento de delimitar el alcance del rol que
se espera de un miembro del equipo. La explicación debe ser precisa y excluyente a la vez; no puede ser
interpretada como si correspondiese a otro papel grupal, ya que, en tal caso, la definición estará mal
realizada. (Recuerde la demanda comunicacional del alto rendimiento mencionada en el módulo anterior).
Es el rol y la responsabilidad del líder determinar los papeles y funciones que se cumplirán dentro de su
equipo. El líder debe privilegiar el análisis y definición del papel por sobre las preferencias de la persona que
lo desempeña. El colaborador debe entrenar para desarrollar habilidades y cubrir todos los requisitos del rol.
Luego de la definición de los roles, el paso siguiente consiste en la comunicación de ese rol a cada
integrante del equipo. Esta instancia es importante porque exige una aptitud comunicacional del líder y,
sobre todo, honestidad y franqueza para poder alinear las expectativas con cada miembro del equipo.
Después de que el líder presente las funciones que cada integrante del equipo desempeñará, tiene la
obligación de verificar la correcta interpretación y la aceptación de los límites por parte del
colaborador/ deportista.
Cuando el miembro del equipo tiene claro su rol dentro del equipo, y no hay dudas acerca de su función, será
el líder quien brinde el apoyo necesario para que los colaboradores/ deportistas asuman de manera plena y
continua su rol. Donde más se evidencia la pérdida de productividad es en la asunción intermitente y la
asunción parcial del rol. La asunción es intermitente si en algunos momentos se asume y en otros, no. En
cambio, la asunción es parcial cuando se ejecuta una parte del rol, la más agradable, y no se desempeña la
tarea menos atractiva. El líder debe velar por el cumplimiento de cada función dentro del equipo.
Un detalle que no es menor y que puede dificultar la asunción del rol es la importancia o status que el líder le
atribuye a cada función asignada. En los equipos de alto rendimiento, todos los roles son importantes, tanto
aquellos que gozan del respaldo públicos como los que se realizan desde el anonimato. Si al momento de
establecer roles el líder entiende que hay roles menores, difícilmente los integrantes de su equipo quieran
aceptar hacer cosas menos importantes o sin importancia.
El paso final en la gestión de los roles reside en garantizar que la ejecución del rol sea con un nivel de
destreza adecuado. El integrante puede entender claramente el rol, puede asumirlo plenamente, pero quizás
no sabe hacerlo, sabe hacerlo parcialmente o le cuesta hacerlo en situaciones de estrés. Frente a ello, en
caso de que la destreza no esté consolidada, el líder deberá trabajar para optimizar el rendimiento con
objetivos de rendimiento para ese miembro del equipo.
Entonces, el líder gestiona la productividad a través de las funciones del equipo mediante las siguientes
tareas: definir exhaustivamente los roles, comunicarlos con claridad, verificar que cada miembro del grupo lo
entienda, asignar importancia a cada uno de los papeles del equipo, apoyar la asunción plena y continua del
rol, y acompañar con objetivos de rendimiento que garanticen el nivel de destreza previsto.
Para concluir, afirmamos que el líder gestiona la productividad del equipo a través de los roles individuales,
atendiendo a tres aspectos centrales de los papeles de equipo: saber claramente qué hacer, querer hacerlo y
saber hacerlo. Conocimiento, actitud y habilidad, respectivamente.
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2.1.3 Principios de establecimientos de objetivos
El establecimiento de metas principalmente orienta el esfuerzo y la atención de los miembros del equipo. En
el módulo anterior, hemos desarrollado los principios de establecimiento de objetivos y los errores
frecuentes que, en definitiva, constituyen lo que el líder debe tener en cuenta, porque es ahí donde aparecen
las pérdidas de productividad (debido a las metas mal establecidas). A continuación, vamos a profundizar los
aspectos centrales que llevan al déficit productivo en relación con los objetivos.
El error más frecuente es la ausencia de objetivos de rendimiento para cada integrante del equipo. Con
frecuencia, los objetivos establecidos son colectivos y están vinculados con los resultados del equipo, pero
dejan de lado el desarrollo y la implementación de objetivos de rendimiento e individuales.
Por ello, la arquitectura motivacional que desarrolla un líder de alto rendimiento debe contemplar cuatro
tipos de objetivos:
1 Objetivos grupales de resultado.
2 Objetivos grupales de rendimiento.
3 Objetivos individuales de resultado.
4 Objetivos individuales de rendimiento.
Podemos distinguir una clase de objetivos a partir de los pronombres qué y cómo: Los objetivos de
resultados responden a la pregunta: ¿qué se quiere alcanzar de manera grupal y de manera individual? En
cambio, los objetivos de rendimiento responden a la pregunta: ¿cómo conseguirlo?, al tipo de destreza a
desarrollar y a la manera en que se debe hacer lo necesario para conseguir los resultados anhelados.
Un error común reside en plantear únicamente objetivos de resultado sin el acompañamiento de metas de
rendimiento. Estar enfocado únicamente en el logro de resultados incrementa la ansiedad en el deportista y
favorece un estado actitudinal de bloqueo o explosión. Si bien el resultado es una meta deseada tanto para
los colaboradores como para el equipo en su conjunto, no depende únicamente de ellos: muchos factores
externos poco controlables influyen en la consecución de un resultado. Si toda la atención del equipo está
centrada en una meta que no se controla y que no depende de su nivel de ejecución, las consecuencias
emocionales son incertidumbre, inquietud y mucha zozobra.
El objetivo de rendimiento conduce la atención y los esfuerzos de los participantes del equipo al desarrollo
de una destreza o técnica que dependen exclusivamente de ellos. No olvidemos un detalle de la
denominación, que no es menor y puede pasar inadvertido: siempre hablamos de deportistas de alto
rendimiento y no de deportistas de alto resultado. El foco del líder debe ser el rendimiento individual y grupal
para alcanzar los grandes resultados.
Sintetizando, entonces, el principal error que los líderes cometen en la gestión de la productividad a través
de los objetivos reside en la ausencia total o parcial de metas de rendimiento, individuales y grupales.
Las metas de rendimiento deben ser específicas, concretas, conductuales, mensurables y móviles a partir de
su consecución. Las grandes figuras de todos los ámbitos continuamente están desarrollando y potenciando
su rendimiento con nuevos desafíos en el nivel de las destrezas y habilidades.
Otros errores frecuentes son la falta de evaluación de objetivos y la falta de adaptación de las metas.
Comencemos por la falta de adaptación.
El líder establece metas de rendimiento, pero la capacidad de asimilación de cada miembro del equipo y
diversos factores externos al colaborador/ deportista pueden influir en los objetivos, convirtiéndolos en
imposibles o demasiado sencillos. Será el líder quien deba realizar los ajustes necesarios para que la meta
sea posible y desafiante a la vez. Un objetivo que demande poco esfuerzo es lo opuesto al entrenamiento;
además, genera aburrimiento y no alienta la inversión del 100 % del esfuerzo. En cambio, una meta
imposible frustra y genera una gran sensación de impotencia.
La falta de evaluación de los objetivos se vincula esencialmente a que se cree que la única manera de
valorarlos pasa por el logro de los resultados. Esa medición es pertinente para los objetivos de resultado,
pero no para los objetivos de rendimiento. Estos demandan metas parciales, conductuales, exhaustivamente
descriptas, que permitan visualizar el progreso de cada colaborador/ deportista.
La evaluación es la que permite valorar si el proceso de desarrollo de los recursos está cumpliendo su
cometido. Un error asociado a la evaluación de los objetivos es la frecuencia de evaluación.
El alto rendimiento demanda evaluar antes, durante y después. Este es el secreto del liderazgo de
proximidad, que es el estilo de conducción más asociado al alto rendimiento. En este sentido, debemos
reinterpretar el papel de la evaluación.
La evaluación no es en sí un suceso definitivo ni crucial, es una medición que nos indica si estamos
recorriendo el camino esperado, por lo cual las consecuencias de los resultados de esa evaluación deben
positivas en todos los casos. En caso de que ello no suceda, se deberá adaptar la meta, corregir el proceso
de entrenamiento o seleccionar una nueva destreza a desarrollar. No se deben asociar evaluaciones de
rendimiento a consecuencias catastróficas, porque esto generará un temor excesivo; por el contrario, se
debe moldear un perfil desafiante ante las situaciones de estrés.
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2.1.4 Rendimiento, resultado y refuerzos
Hasta este momento, hemos intentado mostrar directrices de gestión de la productividad desde los roles de
equipo y el establecimiento de objetivos. En esta oportunidad, nos centraremos en la gestión de refuerzos.
Los refuerzos son acciones que el líder ejecuta con el fin de sostener o modificar determinadas conductas
del equipo o de algunos miembros. Los principios de refuerzo incluyen, esencialmente, dos acciones
específicas que deben ser muy bien aplicadas: los premios y los castigos.
Los premios son todas las acciones que el líder realiza o implementa para que aumente la probabilidad de
aparición de la conducta deseada. Los castigos, por su parte, son todas las acciones que el líder ejecuta o
implementa y que incrementan la probabilidad de desaparición de la conducta no deseada.
La compleja implementación de los refuerzos define los perfiles de los diferentes líderes. Existen líderes que
son más afectos a los premios; otros tienen más vínculos con los castigos; y están los líderes de alto
rendimiento que emplean el reforzamiento, individual y colectivo que la situación requiere.
Es necesario entender y aceptar que el líder tiene que especializarse en el dominio de los reforzadores. Los
roles definen la función y orientan al equipo; las metas desarrollan el rendimiento y facilitan la consecución
de grandes resultados; y, finalmente, los refuerzos potencian el rendimiento y erradican los descensos de
productividad.
En principio, es prioritario determinar dos aspectos fundamentales: qué reforzar y cómo reforzarlo. A quí
estriba la gran complejidad del dominio de los principios de refuerzos por parte de los diferentes líderes.
Para saber de forma acabada qué conductas premiar y cuáles castigar, en lo individual y en lo colectivo, el
líder debe haber incorporado la idea de gestión del rendimiento y no solo de resultados. Si esto fue
realizado, sabrá definir conductas que se deben alcanzar, orientar al equipo hacia esas conductas, valorar el
avance o el retroceso en el proceso de adquisición y consolidación de conductas, y oportunamente deberá
saber qué aspectos reforzar.
Entonces, el primer punto de la gestión de los refuerzos consiste en definir exhaustiva, conductual y
progresivamente qué conductas son las esperadas y cuáles no. Después, se debe registrar, para lo cual es
imprescindible contar con datos concretos que expliquen la aparición de esas conductas. A partir de esto, el
líder deberá aplicar el refuerzo para optimizar o sostener el rendimiento individual y colectivo.
Una vez que se sepa qué reforzar, debemos brindarle herramientas al líder para que aborde la forma en que
tiene que llevar a cabo el refuerzo. En este punto, es muy importante tener en claro un concepto que le
otorga validez al refuerzo: el refuerzo lo realiza el receptor. ¿Qué implica este concepto? Que debemos
premiar o castigar con estímulos que resulten positivos o negativos para el receptor, no para el emisor.
Muchas veces, se comete el error de premiar con determinados estímulos que son positivos para el líder,
pero no para el equipo; en consecuencia, no se alcanza el objetivo que la aplicación del premio conlleva, es
decir, no se logra incrementar las probabilidades de aparición de esa conducta.
En resumen, para sacar mayor provecho de la idea de la aplicación de refuerzos, el líder de alto rendimiento
debe tener muy presente qué es premio y qué es castigo para cada integrante del equipo, a fin de que la
aplicación del refuerzo resulte efectiva. La gestión, el respeto y el reconocimiento de las diferencias
individuales, así como la selección de los recursos de liderazgo en función de esas diferencias aparecen
como un secreto costoso y complejo del líder de alto rendimiento.
Hasta el momento tenemos clara la importancia de qué reforzar: rendimiento y resultado; de qué manera:
individual y grupal; y cómo hacerlo: en función de las preferencias del colaborador/ deportista y/ o equipo.
A hora debemos develar la frecuencia del refuerzo. Tengamos en cuenta que todos los principios del refuerzo
se encuadran dentro de lo conocido como motivación externa. Si estos refuerzos son aplicados de manera
poco programada pueden deteriorar la motivación interna de cada integrante del equipo, que es el capital
más importante que el líder debe cuidar y sostener por todos los medios.
Se recomienda que la aplicación de refuerzos sea permanente cuando se está incorporando una nueva
destreza, pero que, con la consolidación de esa conducta, la recompensa se torne discontinua. Inicialmente,
el refuerzo se debe dar toda vez que aparezca una razón fija; es decir, ante la aparición de la conducta,
aparece el refuerzo (premio o castigo); luego, pasa a aplicarse ante razones variables. La razón variable
implica que el refuerzo sucede aleatoriamente. De lo contrario, si con el establecimiento de la conducta se
mantiene la razón fija, hay un gran riesgo de extinción de la conducta. El sujeto se acostumbra a recibir
refuerzos, por lo que el refuerzo externo pasa a ser el principal impulsor de su conducta: cuando el refuerzo
desaparece, también lo hace la conducta.
Se evidencia, entonces, que la aplicación de los refuerzos no es una medida que el líder deba tomar guiado
por sus estados emocionales; es una habilidad más que debe entrenar y desarrollar para que se sostengan la
productividad individual y colectiva. Insistiremos sobre esta idea: el alto rendimiento exige preparación
continua por parte de los líderes.
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Tema 6 de 6
Video conceptual
Dimensiones del liderazgo de alto rendimiento
