DAVE ULRICH: RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

CAPITULO 2: La naturaleza cambiante de los RRHH: un modelo para múltiples roles

Ulrich establece el modelo integral de 4 roles en respuesta a lo que sucede en el entorno de las organizaciones,
específicamente en respuesta de la sociedad del conocimiento (aprendizaje, informació n; es clave la gestió n de
las personas porque el conocimiento está en la personas) y la globalizació n.
La diferencia entre roles y funciones de RH está dada en que las funciones son el qué hacer mientras que el rol es el
cómo, desde que enfoque se llevan a cabo esas funciones, con qué aportes personales.
Los roles desempeñados por los profesionales de RRHH son múltiples, no únicos. Los profesionales deben cumplir
roles tanto operativos como estratégicos.
Para crear valor y obtener resultados deben comenzar centrándose en la definición de los aportes que pueden
realizar a ese trabajo.
Cuatros roles clave que los profesionales de RRHH deben cumplir para hacer realidad su sociedad de negocios.

ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO/ESTRATEGICO

SOCIO Management Management de la AGENTE DE

ESTRATEGICO de RRHH transformació n y el CAMBIO
Estratégicos cambio

Orientado a los Orientado a la GENTE

PROCESOS

Management Management de la
EXPERTO ADM. ADALID DE LOS
De la contribució n de los EMPLEADOS
Infraestructura empleados

ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO/OPERATIVO

Los centros de atenció n van del largo plazo/estratégico al corto plazo/operativo. Las actividades van desde
manejar procesos a manejar gente.
1) SOCIO ESTRATEGICO (management de RRHH estratégicos): se centra en alinear las estrategias
y prá cticas de RRHH con la estratégica de los negocios. Cuando cumple este rol, el profesional de
RRHH trabaja para ser un socio estratégico, ayudando a lograr el éxito en las estratégicas de
negocios y aumenta la capacidad de una empresa para ejecutarlas.

Cuando las estrategias de una empresa se traducen en prá cticas de RRHH se ayuda de 3 maneras a la
empresa:
- La empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la concepció n y ejecució n
de la estrategia.
- La empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios
al consumidor se han traducido en políticas y prá cticas específicas.
 - La empresa puede lograr mejor desempeñ o financiero por medio de una ejecució n má s efectiva de su
estrategia.

El aporte que brindan a la organizació n es entonces la ejecución de la estrategia. Este camino comienza en
principio con el reconocimiento de los desafíos para convertirse en socio estratégico:
 Desafío 1: evitar que los planes estratégicos no impacten en la práctica: Convertir las declaraciones
estratégicas en un conjunto de acciones organizativas.
 Desafío 2: crear una tarjeta de puntuación equilibrada: indicador de desempeñ o total que evalú e el
desempeñ o ejecutivo.
 Desafío 3: alinear los planes de RRHH con los planes empresariales
Desafío 4: cuidado con las salidas fáciles: que una idea sea popular no significa que sea correcta. Los
profesionales de RRHH deben entender la teoría, la investigació n y la aplicació n de las ideas para poder
ponerlas en marcha adecuadamente a las empresas.
Desafío 5: lograr que en la firma se preste atención a la capacidad: Los profesionales de RRHH
trabajan como socios estratégicos cuando identifican y mejoran las capacidades, tanto para
implementar la estrategia como para potenciar nuevos productos.

Una vez identificados estos retos se debe crear la estructura organizativa necesaria para enfrentarlos y
superarlos. Para ello se requiere que los profesionales de RRHH aprendan a realizar auditorías:
El proceso de identificar estas prioridades de RRHH se llama diagnóstico de la organización: evaluació n y
alineamiento sistemá tico de las prá cticas organizativas con los objetivos empresarios, un proceso por medio del
cual de hace la auditoria de una organizació n para determinar sus puntos fuertes y sus debilidades y luego
trabajar para mejorar las á reas donde se descubrieran debilidades.

Un DIAGNÓSTICO completo de la organización requiere de cuatro pasos:

1) Definir una arquitectura de la organización : especificar los sistemas que dan forma a las organizaciones.
2) Crear un proceso de evaluación: convertir la arquitectura en una herramienta de evaluació n.
3) Aportar liderazgo en prácticas de superación: los profesionales de RRHH, deben tomar iniciativa de proponer,
crear y debatir las mejores prá cticas aportando conocimiento técnico y los ú ltimos adelantos.
4) Fijar prioridades: Criterio de impacto (alineació n, integració n, centrarse en el cliente). Y criterio
implementabilidad (recursos y tiempo)

Resumen:
 Conecta las procesos y prá cticas de RH con la estrategia de los negocios
 Lidera el diagnó stico de la organizació n
 Muestra resultados tangibles y medibles relacionados con las personas

Ejemplos:
a) Liderar el proceso de diseñ o organizacional junto con los equipos directivos de cada unidad de negocio.
b) Modificar el proceso de liquidació n.
c) Diseñ ar un plan de capacitació n orientado a la optimizació n de las habilidades y competencias de los
cuadros gerenciales.
2) EXPERTO ADMINISTRATIVO (administración de la infraestructura de la firma): requiere que los
profesionales diseñ en y aporten procesos de RRHH eficientes y que manejen de una manera distinta el
movimiento de los empleados mediante la organizació n. Como responsables de la infraestructura
corporativa, los profesionales de RRHH aseguran que estos procesos de organizació n se diseñ en y
funcionen eficientemente.
Crean infraestructura examinando y mejorando continuamente los procesos de RRHH, es decir, su aporte es
lograr la eficiencia administrativa de dos maneras:
 Asegurando la eficiencia en los procedimientos de RRHH, por ejemplo mediante el rediseñ o de
procedimientos
 Eliminando costos innecesarios aumentando la productividad. Contratando, entrenando y premiando a
los gerentes que aumentan la productividad y reducen el despilfarro de recursos.
La reingeniería de procesos empresariales o de RRHH:
 Fase 1: la mejora de los procesos, se centra en la identificació n de procesos ineficaces y la creació n de
métodos alternativos para dar servicios.
 Fase 2: consiste en repensar la creació n de valor, tiende a recrear las estructuras que permiten que se
haga el trabajo.
Los expertos administrativos se apoyan en tres marcos conceptuales al repensar la creació n de valor de RRHH:
Marco 1: Los profesionales de RRHH que actú an como expertos administrativos deben evitar el debate
centralizar/descentralizar repensando la base de sus roles dentro de una entidad de servicios.
Marco 2: los profesionales de RRHH tienen que aprender a crear valor, no tal como lo perciben ellos, sino como
lo perciben los managers y otros clientes.

Marco 3: una organizació n de servicios compartidos comienza por los requerimientos del cliente, siendo que el
cliente representa a la persona má s cercana a la cadena de valor.

Resumen:
 Contribuye a lograr la eficiencia administrativa y eliminar costos innecesarios
 Propone nuevas maneras de hacer mejor las cosas (rediseñ o organizacional y de procesos)
 Lidera la inversió n en masa salarial y desarrollo del capital humano
Ejemplos:
a) Medir y evaluar la contribució n econó mica de RRHH.
b) Monitorear procesos administrativos.
c) Implementar una encuesta de clima organizacional para todas las á reas.

3) ADALID DE LOS EMPLEADOS (management de la contribución de los empleados): incluye su

involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Los
profesionales de RRHH se convierten así en los adalides de los empleados vinculando las contribuciones de
los empleados al éxito de la organizació n.
Esta contribució n es esencial porque afecta la capacidad de cambio de una empresa, de responder a las
expectativas de los clientes y de mejorar su desempeñ o financiero.
Este desafío se puede revolver a partir de:
 Reducir las exigencias: ayudar a los empleados a efectivizar su tiempo en las tareas del puesto.
 Aumentar los recursos: ayudar a los empleados a que encuentren nuevos recursos para hacer su trabajo.
Dá ndoles participació n en las decisiones.
 Convertir los reclamos en recursos: ayudar a los empleados a aprender a transformar las exigencias en
recursos. Como la traducció n de las políticas de la empresa.
Resumen:
 Escucha a la organizació n y responde
 Interpreta las expectativas de las personas en funció n de los objetivos organizacionales
 Representa la cultura organizacional deseada
Ejemplos:
a) Ofrecer asistencia a los empleados y sus familias a través de un programa de beneficios.
b) Representar el punto de vista de los empleados y defender sus derechos.
c) Crear una intranet para gestionar licencias y autorizaciones.

4) AGENTE DE CAMBIO (conducir la transformación y el cambio): La transformació n implica cambios

culturales fundamentales dentro de la organizació n. El cambio es la capacidad que tiene una organizació n
para mejorar el diseñ o y la implementació n de iniciativas y para reducir los tiempos de los ciclos en todas
las actividades de la organizació n.
En este rol los profesionales de RRHH ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio. Cuando la
organizació n vive una transformació n sirven como socios de negocios ayudando a los empleados a renunciar a
lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo.
Las acciones de los agentes de cambio son identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza,
resolver problemas, crear y llevar a cabo planes de acció n. También ayudan a hacer que el cambio se haga
realidad, entienden los procesos críticos de cambio, crean el compromiso personal con esos procesos y se
aseguran de que el cambio se dé tal como se deseaba.
El agente de cambio debe tener en cuenta algunos pasos:
 Identificar factores claves del éxito
 Conocer la capacidad de cambio de la organizació n
 Ayudar a crear un plan de acció n para concretar el cambio
 Afrontar el cambio a través de un proceso riguroso y sistemá tico de seguimiento del plan.

Los agentes de cambio deben dominar 4 agendas:

 Catalizador/Patrocinador del cambio
 Facilitador (adalid del cambio, ayudar a facilitar el cambio)
 Diseñ ador (rediseñ ar tareas, capacitació n, evaluació n. Implementar prácticas de RRHH innovadoras y
atractivas)
 Demostrador ( el á rea de RRHH debe demostrar el cambio en su propia funció n)

Resumen:
 Ayuda a las organizaciones a identificar un proceso de cambio.
 Facilita ese proceso con acciones que incluyen identificar y resolver problemas, crear relaciones de
confianza, diseñ ar y llevar a cabo planes de acció n.
 Ayuda a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo.
Ejemplos:
a) Generar nuevas conductas en los empleados para sostener la competividad.
 b) Gestionar el buen liderazgo del gerente de administració n, le dio nueva vida y energía a la organizació n.
c) Ante la entrega de un proyecto antes de su fecha límite por pedido exclusivo del cliente se logró que
colegas y líderes del á rea se comprometieran para dar lo mejor de sí y concretar la entrega.

SOCIO DEL NEGOCIO =

Socio estratégico + Experto Administrativo + Adalid de los empleados + Agente de cambio

 Los socios estratégicos son socios de negocios porque orientan los sistemas de RRHH de
acuerdo con la estrategia de negocios y fijan prioridades para una entidad de negocios.
 Los expertos administrativos son socios de negocios porque hacen que sus empresas ahorren
dinero gracias a un diseñ o y aporte má s eficiente de sistemas de RRHH.
 Los adalides de los empleados son socios de negocios porque garantizan que se mantenga alta
la contribució n de los empleados a la empresa, en términos de dedicació n y competencia de
ichos empleados.
 Los agentes de cambio son socios de negocios porque ayudan al desarrollo de dichos negocios
en las transformaciones, y a adaptarse ante condiciones cambiante.

“Cada uno de los cuatro roles es esencial para el rol de socio”

LAS IMPLICACIONES DE LOS ROLES MÚLTIPLES PARA LOS PROFESIONALES DE RRHH

La evaluación de la calidad actual de la función de RRHH.
El modelo de roles mú ltiples puede ayudar a evaluar la calidad del conjunto de los servicios de RRHH. El
estudio de la evaluació n de roles de RRHH implementa descriptores específicos de los conceptos, actividades y
las prá cticas de RRHH para cada rol, y tabulando los resultados, da un perfil de la calidad de RRHH para cada
uno de ellos.
La hoja de puntuació n que se incluye con el estudio aporta dos tipos de informació n:
- La puntuació n total para los 4 roles constituye una evaluació n de la calidad general de los servicios
de RRHH dentro de una empresa.
- Una puntuació n repartida equitativamente entre los 4 roles indica la percepció n corriente de los
servicios de RRHH para cada uno, dando una visió n de la funció n de RRHH que permite a una
empresa evaluarla con mayor efectividad.

Concepto de RRHH “de Adentro hacia Afuera”: Histó ricamente, los profesionales de recursos humanos
concentraron sus esfuerzos hacia dentro de la organizació n, en los empleados y los gerentes… Pero cada vez
má s, los ejecutivos de recursos humanos necesitan conectar el interior y el exterior y, cambiar su perspectiva.
Este cambio tiene implicancias en las estrategias que se siguen para la construcció n de fortalezas.

“De afuera hacia adentro”: Recursos Humanos se mueve má s allá de la estrategia y alinea sus actividades al
contexto del negocio y de los accionistas.