UNIVERSIDAD PRIVADA FRANZ TAMAYO

CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“MONOGRAFIA”
POSTULANTES:

 Apaza Churqui Vanessa Esther

 Chui Contreras Gabriela Darlén
 Cruz Alejo Jhasmaret Rosario
 Heredia Duran Grover Fernando
 Laura Aguilar Iveth Kareliz

DOCENTE: WALDO CABALLERO

LA PAZ-BOLIVIA
 INDICE
1. INTRODUCCION...............................................................................................................................1
2. OBJETIVOS.......................................................................................................................................1
3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA..........................................................................................................1
3.1 LOGÍSTICA INTEGRAL.....................................................................................................................2
3.1.2 Logística integral.....................................................................................................................2
3.1.3 Capacidad y control................................................................................................................2
3.1.4 La cadena de valor añadido....................................................................................................3
3.1.5 Los costos logísticos................................................................................................................4
3.1.6 La logística como necesidad estratégica.................................................................................4
3.1.7 OPINIONES.............................................................................................................................7
3.2 MODELO DE NEGOCIO SOSTENIBLE........................................................................................7
3.2.1 Definición...............................................................................................................................7
3.2.2 Principal objetivo....................................................................................................................7
3.2.3 Características principales......................................................................................................8
3.2.4 Estrategia sostenible..............................................................................................................9
3.2.5Tipos........................................................................................................................................9
3.2.6 OPINIONES............................................................................................................................10
3.3 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION DE MATERIALES, INSUMOS Y OTROS...........................11
3.3.1 SISTEMAS DE PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES..................................11
3.3.2 OPINIONES............................................................................................................................14
3.4 CADENA DE SUMINISTROS....................................................................................................14
3.4.1 Outsourcing..........................................................................................................................15
3.4.2 Logística................................................................................................................................15
3.4.3 OPINIONES............................................................................................................................16
4. CONCLUSIONES.............................................................................................................................16
5. Bibliografía:...................................................................................................................................18
 1

1. INTRODUCCION
Las empresas de distintos sectores económicos han concebido la
logística como un proceso estratégico para mantener su actividad y garantizar
la eficiencia de las operaciones de producción y su competitividad en el
mercado. La logística empresarial integra de forma coordinada distintas
operaciones y áreas de decisión como son los inventarios, las instalaciones, la
producción, el empaquetamiento y especialmente el transporte y distribución
de los productos a los distintos puntos de venta. Las operaciones de
transporte y la distribución de los productos representan unos costes
significativos para estas empresas y en muchos casos las redes propias de
transporte son demasiado rígidas a las variaciones de la demanda producidas
por el mercado. Este hecho ha producido el nacimiento de los operadores
logísticos y empresas de paquetería: empresas especializadas cuyo objeto de
negocio es el servicio de transporte y distribución de productos a gran número
de clientes. De este modo, el fenómeno de externalización y subcontratación
de la distribución de productos a empresas de paquetería es un fenómeno
muy común al ofrecer unos precios más competitivos, una mayor flexibilidad y
una mejor gestión de los envíos en relación al transporte con flota de
vehículos propia.
El mercado exige una organización eficiente de los recursos utilizados
para poder ofrecer un servicio adecuado a unos precios competitivos. Sin
embargo, la configuración y operativa óptima del sistema de distribución están
afectadas en muchos casos por la complejidad asociada a la multiplicidad de
orígenes y destinos servidos por la red de distribución, la variabilidad espacial
y temporal de la demanda y los plazos temporales reducidos de distribución.
Con el fin de hacer viable el sistema logístico cumpliendo los
requerimientos de los clientes, las empresas de paquetería han implantado
distintas estrategias de distribución para el transporte de mercancía de
muchos orígenes a muchos destinos.
La aplicación de las distintas estrategias de envío en las empresas de
paquetería ha motivado el desarrollo de una red de distribución jerarquizada.
Existen centros de consolidación de carga de primer nivel de ámbito nacional
o internacional comunicados a infraestructuras importantes (autopistas,
aeropuertos, puertos, etc.) y ligados a zonas económicamente estratégicas;
centros de consolidación de segundo nivel de ámbito regional y los puntos o
almacenes de ámbito local desde los que se recoge o se entrega la mercancía
directamente a los clientes particulares.

2. OBJETIVOS
 Ampliar el conocimiento.
 Conocer las herramientas.
 Identificar la influencia que ayudaría al desarrollo
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3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

3.1 LOGÍSTICA INTEGRAL

Es que cada vez más la logística a nivel internacional y nacional está adquiriendo
mayor importancia relativa frente a otros aspectos estratégicos para el desarrollo
sostenible de la actividad y está cada vez será más importante en el futuro.
3.1.1 Objetivo
Analizar cuál ha sido la influencia de la logística integral, sobre el nivel
de exportaciones en las empresas exportadoras
3.1.2 Logística integral
Fue la establecida por el Councel of Logistic Management en 1986:
"El proceso de planificación, implementación y control del flujo efectivo
de costes y almacenaje de materiales, inventariados en curso y productos
terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al
punto de consumo con el fin de atender a las necesidad del cliente".
Podríamos también definir la logística integral como: "El control del flujo
de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en
el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente"
Con dos condicionantes básicas:
a. Máxima rapidez en flujo del producto.
b. Mínimos costes operacionales.
La rapidez en el flujo del producto va ligada al control del lead-
time (tiempos de respuesta), mientras que los "mínimos costes operaciones"
se consiguen con un nivel racional y equilibrado de capacidad industrial, una
reducción drástica de los niveles de inventario y unos procesos operativos
eficientes.
Toda política tendente a reducir los lead times de aprovisionamiento,
fabricación y distribución se traducen inexorablemente en una reducción del
nivel de inventarios.
3.1.3 Capacidad y control
En términos industriales, capacidad se refiere al ritmo máximo
de output que se puede conseguir con los medios tecnológicos y humanos
disponibles. Cuando en una determinada instalación (fábrica, almacén, etc.)
existe el cuello de botella, la capacidad global estará limitada por
el output máximo que permite el referido cuello de botella.
Este concepto se ilustra en el gráfico siguiente:
 3

Entonces la condición para un correcto modelo de distribución es que

las capacidades existentes a lo largo de la cadena logística estén equilibradas
y armonizadas de acuerdo con el plan de ventas, ya que de lo contrario se
produciría inexorablemente una sub-utilización de recursos y un exceso
innecesario de stocks.
La siguiente palabra clave es el concepto control, que significa un
proceso iterativo en virtud del cual la capacidad requerida, en función
del input, se compra con la capacidad disponible para ver si ésta es suficiente
o modificable, ya que de lo contrario tendríamos que adaptar el programa de
producción y/o distribución.
3.1.3.1 El control de Lead time

El Lead time es una expresión genérica utilizada mucho en logística

para analizar la rapidez del flujo de materiales y que podríamos definir como el
tiempo que media desde que se inicia un "proceso operativo"
-aprovisionamiento, almacenaje, fabricación, distribución- hasta su
finalización. Matizando un poco más la definición, podríamos que es el tiempo
que media desde que se reconoce la necesidad de iniciar una determinada
operación hasta que ésta esté totalmente concluida.
Así, por ejemplo, el lead time de aprovisionamiento de materiales se
podría descomponer en diferentes segmentos de tiempo, tales como:
- Cálculo de necesidad del material.
- Tramitación del pedido al proveedor.
- Plazo de entrega del proveedor.
- Recepción y control de calidad del producto.
- Ubicación física en las estanterías del almacén.
- Comunicación al sistema informático y/o administrativo de la
disponibilidad del producto para su utilización.
3.1.4 La cadena de valor añadido
El flujo de materiales a lo largo del eje del producto, desde su punto de
origen hasta el de destino, da lugar a una serie de operaciones de las que
unas añaden un valor al producto desde el punto de vista del cliente, mientras
que otras no añaden ese valor, y simplemente implican un coste.
 4

Los japoneses, en el marco terminológico del just-in-time, denominan a

este tipo de operaciones con la palabra derroche, y establecen como objetivo
logístico la reducción al máximo posible de tales operaciones no productiva.
En el empeño de reducir costes con aumento del grado de servicio, las
principales técnicas que se aplican en la logística tienen como denominador
común la reducción de dos factores fundamentales: el factor tiempo (lead
time) y el factor espacio (volumen).
Organización y racionalización de almacenes tienden a optimizar
espacio y aumentar tiempo de respuesta.
La ubicación física de almacenes, gestión automática de pedidos,
optimización de rutas de reparto, etc., tienen como objetivo básico la
reducción del lead time.
Cuando la logística nos dice: ...máxima rapidez del flujo de materiales
con mínimos costes operacionales..., lo único que podemos hacer es reducir
lead time y aumentar la rotación de los stocks. Por efecto inducido
obtendremos mejora de servicio, reducción de espacios y coste de la
infraestructura que los soporta.
3.1.5 Los costos logísticos
Los costes logísticos, ya que varían sustancialmente de unos sectores
a otros; además habría que ponerse de acuerdo sobre qué conceptos
intervienen en la configuración de estos costes.
Como referencia, se han efectuado estimaciones a las actividades de
almacenaje, transporte, gestión de inventario, administración y empaquetado.
3.1.6 La logística como necesidad estratégica
Servicio al cliente Óptimo de la gestión logística Óptimo del nivel de
servicio
Estrategia del servicio Planificación logística
a. El servicio al cliente o nivel de servicio
Empeño permanente de la empresa en satisfacer las necesidades
planteadas por los clientes; dar el servicio que el mercado requiere. El servicio
al cliente, en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones
necesarias para que el cliente reciba:
- La información adecuada.
- El producto deseado.
- La calidad esperada.
- El plazo de entrega mínimo.
- Las condiciones de venta aceptables.
- La garantía comercial del producto vendido.
- El servicio de posventa eficaz y barato.
Desde el punto de vista logístico, nos vamos a centrar en tres
parámetros, debido a la importancia que tienen para el control y gestión del
flujo de materiales:
a. El grado de disponibilidad de stocks (serviciabilidad).
b. Plazo de entrega (ciclo de suministro).
 5

c. Fiabilidad en el plazo de suministros.

b. ¿Cómo optimizar la gestión logística?
Típicamente podemos destacar los siguientes conflictos inter-
funcionales:
Marketing desea:
 Nivel de stocks alto y descentralizado para dar el máximo servicio posible a
sus clientes.
 Proliferación de productos y máxima flexibilidad industrial.
Finanzas busca:
 Bajo nivel de inversiones, con un nivel óptimo de inventarios fáciles de control
evitando su obsolescencia.
Fabricación persigue:
 Programación a largo plazo de la producción.
 Grandes series de fabricación para conseguir una alta utilización de equipos y
un bajo coste de producción.
 Distribución intenta:
 Almacenaje económico y transportes a carga completa para conseguir
economías en la distribución, con detrimento, a veces, de la rapidez de las
entregas.
En logística es preceptivo un proceso interactivo de trade-off, para eliminar
conflictos a través de un análisis, evaluación y negociación, con el fin de
optimizar la rapidez del flujo de productos con los mínimos costes operaciones
posibles, dentro de una política de servicio definida.
c. ¿Cómo optimizar el grado de servicio?
Nivel de stock y grado de servicio: Es una relación entre las variables
venta promedio, nivel de stocks y nivel de servicio esperado:
A mayor nivel de servicio, obviamente los niveles de stocks de seguridad crecen, lo
que representa un coste para la empresa, debido fundamentalmente tres factores:
a. Intereses del capital invertido en los stocks, ya que éstos representan un
capital cautivo para la empresa (costes de oportunidad).
b. Costes debidos al riesgo de los inventarios (obsolescencia y
seguros).
c. Costes derivados del espacio ocupado y manipulación de los productos
almacenados.
d. Estrategia de servicio
Toda empresa debiera fijar una estrategia de servicio con objeto de
encontrar mejoras competitivas con respecto al mercado; y en este sentido no
sólo nos referimos al grado de disponibilidad de stocks, sino también a todos
los otros elementos que configuran el grado de satisfacción del cliente, como
rapidez de envíos, fiabilidad, información, etcétera.
Como punto de partida, la empresa, si quiere ser consciente del tipo de
servicio que está dando, debe establecer un procedimiento interno y
sistemático de mediciones - indicadores de gestión- para poder conocer con
qué parámetros está operando.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que una cosa es el
comportamiento interno de la empresa -performance medio- y otra el servicio,
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tal y como lo perciben nuestros clientes; por lo cual siempre es recomendable

conocer su opinión mediante encuestas.
e. Naturaleza de la planificación logística
La planificación logística, como toda actividad económica, sigue las
mismas pautas generales del ciclo de planificación de la empresa, en la cual
se distinguen tradicionalmente tres niveles de planificación.
 Planificación estratégica.
 Planificación táctica.
 Planificación operacional.
Desde un punto de vista logístico, la planificación estratégica tiene como
objetivo fundamental definir el modelo de distribución a emplear para crear los
recursos necesarios para el referido modelo (fábrica, almacenes, flota de
transporte, etc.)
Por lo tanto en el aspecto estratégico se deben tomar las siguientes
decisiones fundamentalmente:
 Fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y dimensionamiento de
éstos.
 Niveles de producción de las fábricas.
 Stocks normativos de los almacenes.
 Localización de fábricas y almacenes.
 Asignación de la demanda a los almacenes.
 Modo de transporte (carretera, ferrocarril, etcétera).
 Tipo de transporte, vehículos.
(https://m.monografias.com/trabajos94/logistica-integral-moche/logistica-integral-m
oche.shtml )
3.1.7 OPINIONES
“En mis propias palabras puedo definir que logística integral que son todas las
acciones, procedimientos, pasos, estrategias que nos permiten aumentar la
productividad de la cadena de suministro y, de esta manera, cumplir con los objetivos
comerciales que tiene la empresa.” (Apaza Churqui Vanessa Esther)

“La logística integral nos sirve para la toma de decisiones, planteo de estrategias y
acciones que ayudaran a aumentar la productividad de la cadena de suministro y así
poder cumplir con los objetivos comerciales previstos.” (Chui Contreras Gabriela
Darlen)

“Aquí puede entender qué se refiere a los procesos que facilitan el flujo de bienes y
servicios desde el punto de origen al de consumo vinculado a los movimientos
externos e internos y con los entradas de salida es decir teniendo en cuenta los
proveedores de materias e insumos a fabricantes y a la cadena de distribución con el
fin de satisfacer los requerimientos del cliente o consumo final.” (Cruz Alejo
Jhasmaret Rosario)
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“Es un contexto financiero en que los inventarios, tradicional colchón de seguridad,

se han convertido en un lujo imposible de financiar y en un síntoma claro de
ineficiencias en la gestión.” (Heredia Durán Grover Fernando)

“Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el tiempo

oportuno, al menor costo posible. Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan
importante que las empresas crean areas específicas.” (Laura Auilar Iveth Kareliz)
3.2 MODELO DE NEGOCIO SOSTENIBLE

3.2.1 Definición
Los negocios sustentables o negocios sostenibles son un tipo de empresa
que no tiene impacto negativo en el ambiente global, la sociedad o la
economía. Se trata de un negocio que lucha por lograr un triple resultado
positivo. Con frecuencia, los negocios sustentables tienen políticas
progresistas en cuanto a los derechos humanos y el ambiente.
Un negocio sustentable es una organización que participa en actividades
amigables con el ambiente para asegurar que todos los procesos, productos y
operaciones de manufactura que consideren los retos ambientales, produzcan
al mismo tiempo un beneficio económico.
(https://es.wikipedia.org/wiki/Negocio_sustentable )

3.2.2 Principal objetivo

Los modelos de negocio sostenible aportan soluciones que crean valor
ambiental y social, a la vez claro, que son sostenibles desde una perspectiva
económica
El emprendimiento sostenible buscar precisamente eso: resolver
problemas sociales y ambientales aplicando por supuesto principios de
negocio.
El modelo de negocio ha de nacer con la intención clara de crear y ser
capaz a la vez de capturar valor. En los negocios sostenibles este valor se
debe crear tanto a nivel social, ambiental y económico. En otras palabras, un
negocio sostenible debe responder a la pregunta de cómo introducir una
solución en el mercado, como ofrecer valor y transformar la solución en
retorno financiero mientras se mantienen los objetivos centrales de
sostenibilidad.
Este modelo de negocio no sólo es importante para empresas comerciales,
sino que es aplicable a organizaciones no comerciales como ONG,
asociaciones sin ánimo de lucro, etc. Aunque la esencia de estas últimas es
diferente a tener un lucro puro, es necesario definir claramente la estrategia
económica necesaria para mantener su sostenibilidad a largo plazo.
 8

Observando el modelo de negocio tradicional y un enfocado a resolver

problemas sociales y ambientales, vemos que tienen diferencias notables. La
principal es que en los modelos tradicionales se tiene la tendencia a proteger
la idea, prevenir posibles copias, etc, en los modelos sostenibles la inspiración
de una empresa puede ser el detonante para que otras empresas contribuyan
a desarrollar sus propias soluciones.
(https://www.todostartups.com/bloggers/modelos-de-negocio-sostenibles-
creando-valor-social-y-ambiental-por-marcferni )
3.2.3 Características principales
En este sentido, algunas prácticas que deben contemplarse al momento
de definir características propias de una empresa sostenible son:

 Responsabilidad social corporativa y responsabilidades ambientales

conectadas con la misión de la compañía.
 Reconocimiento a largo plazo del impacto ambiental e incorporación a su
estrategia de planificación y procesos de gestión de riesgo.
 Transparencia en los reportes de acciones de sostenibilidad.
 Dentro de las aspiraciones tanto internas como externas de la empresa se
encuentra el aspirar, tanto interna como externamente, a ser el mejor en su
industria en áreas de dirección, desarrollo de productos sostenibles, y
practicas éticas de negocio.
 Articulación entre la proyección a largo plazo de la compañía y su
responsabilidad social.
 La junta directiva y la gerencia guían de forma activa los objetivos
relacionados a la sostenibilidad y reportan los logros en este sentido.
 Se desarrollan programas de motivación para que los gerentes asuman la
responsabilidad social y medio ambiental de la empresa a través de
premiaciones o reconocimientos.
 Las compañías están en la disposición de tomar riesgos medidos para
alcanzar la sostenibilidad.
(https://www.impulsapopular.com/gerencia/gestion/caracteristicas-de-una-
empresa-sostenible/)
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3.2.4 Estrategia sostenible

La puesta en marcha de un procedimiento de gestión sostenible es al

fin y al cabo una actividad que, en su mejor versión, debería afectar
transversalmente a toda la empresa.
Y con esta afirmación no nos referimos a que una compañía en su
totalidad tenga que provocar un cambio de dirección en su enfoque de
negocio a corto plazo, aunque sí en el desarrollo de iniciativas sostenibles
concretas que poco a poco encaminen a las personas de esa empresa y a la
propia Organización hacia el trabajo sostenible.
Cuando hablamos de implantar una nueva estrategia basada en un
modelo de negocio sostenible nos imaginamos un cambio drástico en la forma
de actuar de la compañía, no hay duda que se trata de un proceso de
transformación como podría ser la digitalización, el cambio de cultura o la
transformación tecnológica de un empresa, sin embargo tanto si partimos de
cero, como si nos encontramos en un punto más avanzado, la incorporación
de una estrategia basada en la sostenibilidad se construye en base a acciones
concretas en las que ningún proyecto, ni ningún empleado de la empresa
quedan al margen. (https://www.visionesdelturismo.es/un-modelo-de-negocio-
basado-en-la-sostenibilidad/)
3.2.5Tipos
Existen alrededor de 20 tipos de modelo de negocio sostenible yo
resalto los cinco más importantes según mi punto de vista:

 Impacto Ambiental. Closed-Loop Production (producción cerrada en

bucle): en este modelo del negocio el material utilizado para crear un
producto se recicla continuamente a través del sistema de producción.
También es conocido como “de la cuna a la cuna”.
 Impacto Social Los primeros pasos hacia el abastecimiento sostenible
pueden ser las auditorías de los proveedores; sin embargo, algunos
modelos de negocio han dado un paso más rediseñando sus cadenas
de suministro para que sean más inclusivas.
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 Innovación Financiera Pagar por el éxito, es un modelo de negocio

innovador que emplea la contratación basada en el rendimiento,
generalmente son contratos que se establecen entre las
administraciones y un proveedor de un servicio social.
 Base de la Pirámide Fijación diferenciada de precios. Narayana Salud
es una cadena de hospitales de la India que utiliza un modelo de
precios que se centra en llegar a los pobres mediante el tratamiento de
los más ricos. Los pacientes de menos recursos pagan precios
reducidos por todos los servicios ya que son subsidiados por aquellas
personas que sí pueden permitirse el lujo de pagar el precio completo.
 Diversos impactos Modelos de negocio de cambio de comportamiento
son aquellos negocios que buscan convencer a los consumidores para
que cambien su comportamiento de compra reduciendo su consumo o
modificando los hábitos cotidianos. Un ejemplo es la marca de ropa
Patagonia, que cambió su marketing en los últimos años para alentar a
sus clientes a comprar menos y reparar más.
(https://www.agorarsc.org/20-modelos-de-negocio-innovadores-para-la-
sostenibilidad/)
3.2.6 OPINIONES
“Como todo proceso dentro de la organización, la sostenibilidad debe ser llevada al
plano de la gestión. Es fundamental plantearse objetivos que vayan de la mano de la
misión y visión de la empresa y que puedan ser integrados al plan estratégico de la
misma.” (Heredia Durán Grover Fernando)

“Los modelos de negocio sostenible nos aportan soluciones que crean valor
ambiental y social que son sostenibles desde una perspectiva económica esto nos
ayuda a resolver problemas sociales y ambientales aplicando por supuesto principios
de negocio.” (Chui Contreras Gabriela Darlen)

“Un modelo de negocio también actúa como brújula para la organización. Es el mapa
de navegación para la comunidad que la integra, y debe ser compartido como ese
instrumento de visualización que posibilita la cocreación de su propio destino y de su
permanente proceso de transformación y reacomodo en el entorno.” ( Laura Aguilar
Iveth Kareliz)

“Un modelo de negocio sostenible es la manera en como cualquier empresa se

asegura de permanecer en el mercado, con buenas relaciones con sus grupos de
interés, respetando los derechos de las personas y controlando sus impactos con el
medio ambiente y la sociedad.” (Apaza Churqui Vanessa Esther)

“Es aquel negocio que además de buscar su rentabilidad económica busca también generar un
impacto en lo social y en el plano ambiental en las cuales los hacen más competitivos y también
aumenta su reputación corporativa para poder llegar a más clientes.” (Cruz Alejo Jhasmaret Rosario)
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3.3 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION DE MATERIALES, INSUMOS Y

OTROS

3.3.1 SISTEMAS DE PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Cuando llegamos al manejo de inventarios, existen dos alternativas
básicas aproximadas, o dos juegos de técnicas que pueden ser empleadas
en una Empresa Manufacturera. Estas son:
1.- Control estadístico de inventarios (también llama do Técnica del Punto de
Reorden)
2.- Planeación de Requerimientos.
El punto de reorden está basado en componentes, mientras que la
planeación de requerimientos está orientada al Producto. El punto de
reorden utiliza datos sobre el funcionamiento histórico de un componente,
mientras la planeación de requerimientos ignora, la historia y
preferiblemente trabaja con datos sobre la relación de componentes
(cantidad de material) que forman un producto. El punto de reorden mira al
pasado. La planeación de requerimientos mira hacia el futuro (como
definida por un programa maestro de manufactura).
Los dos tipos de técnicas para el manejo de inventarios están siendo
utilizadas actualmente, pero predomina el punto de reorden. La razón para
esto es histórica y el campo ha sido acondicionado a favor del control
estadístico de Inventarios. La iniciación del trabajo teórico en el manejo de
inventarios que ha sido hecho durante las décadas pasadas, está limitado
generalmente a las áreas de: punto de reorden y cantidad de reorden.
Los problemas del punto de reorden y cantidad de reorden,
conducen ellos mismos hacia la aplicación de métodos estadísticos
matemáticos los cuales han sido conocidos y utilizados por algún tiempo.
El problema del control de inventarios fue percibido como si fuera
esencialmente matemático, más que como datos manejados acumulados, lo
que significa que ha sido inútil en el pasado.
Esta tradición persiste aún después de los dramáticos avances recientes
en la tecnología computacional, la cual quita todos los obstáculos para la clase
de datos requeridos, manejados y manipulados para los propósitos del control de
inventarios.
El control estadístico de inventarios domina la literatura y el plan de
estudios académico. En este caso, la Literatura y el Plan de Estudios están
tan desbalanceados que el tema de planeación de requerimientos es
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virtualmente excluido e ignorado. Esto es así probablemente porque la

mecánica y aplicación de las técnicas de planeación de requerimientos
son consideradas vocacionales más que científicas y más que sofisticadas.
El Punto de Reorden es un concepto fundamental en el manejo de
inventarios, y quiero acentuar que sus técnicas son completamente
válidas. Pero el punto de reorden no siempre funciona, porque eso
depende de dónde usted lo aplique. El punto de reorden especialista,
tiende a crear la ilusión de aplicabilidad universal, lo cual fomenta una
aplicación errónea. El hecho es que en el medio ambiente de una industria
manufacturera, la aplicabilidad de la técnica del Punto de Reorden, es muy
limitada, lo cual se demuestra convincentemente más delante.
Los resultados desalentadores en el manejo de inventarios en
algunas compañías, son localizados directamente en aplicaciones de esta
clase.
Se propone que, como nos movemos en los ochentas, es tiempo para corregir el
desbalance, reconocer y evitar la mala aplicación. Ha llegado el tiempo de
volvernos a favor de los sistemas de planeación de requerimientos y demostrar
su superioridad como herramienta en manejo de inventarios en compañías que
fabrican productos ensamblados. (Autor: Julián Martínez Pedraza)
La administración eficiente de los inventarios dentro de las compañías
es un factor clave para el éxito de la gestión logística y de aprovisionamiento;
sin embargo, es común encontrar que en la mayoría de las organizaciones no
se brinda a los inventarios la debida importancia, más aún si dichos
inventarios no forman parte directa del giro de negocio. Durante el desarrollo
del presente proyecto se analizará cómo una adecuada gestión y control de
los inventarios de empaque, generan beneficios operativos (Autor:
Alejandro David Obando Sandoval)
A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por
eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que
exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones
oportunas. En muchos negocios es el único que conoce todas las
dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra
motiva y evalúa sin ayuda alguna.
La empresa y la administración entendemos por empresa a la persona
física o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la producción de
artículos o a proporcionar servicios. Empresario es la persona que
emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio
orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario
contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad.
En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características
conoce bien el empresario. El dominio, directo o indirecto, de estas
actividades es lo que conoce como administración. La administración de
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empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten

dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de
una empresa teniendo una serie de beneficios tanto personales como sociales
algunos ejemplos de los mismos son los siguientes:

 Beneficios personales: obtiene utilidades, es su propio jefe, influye en otras

personas, trabaja en forma independiente, puede mejorar sus ingresos.
 Beneficios sociales: produce bienes, proporciona servicios, satisface
necesidades, crea riqueza económica.
El ciclo administrativo las actividades administrativas cubren cuatro
fases o etapas del proceso administrativo. El proceso administrativo
se repite una y otra vez, por las que las etapas conforman el ciclo
administrativo. La administración de una empresa surge con la
planeación inicial y se desarrolla hasta llegar a su control; pero no se
detiene ahí, sino que se utiliza la información que produce un buen
control para volver a planear con lo que se reinicia el ciclo. Dentro de
una buena administración cada actividad cumple de principio a fin el ciclo
del proceso administrativo.

 Planeación: Las actividades de planeación fijan los propósitos de la empresa,

así como los recursos materiales (equipos, maquinaria, taller), y los
trabajadores para lograrlos.
 Organización: Las actividades de organización establecen el orden de
los recursos y las funciones que deben realizar los miembros de la
empresa para lograr los propósitos.
 Dirección: Las actividades de dirección consisten en hacer que el personal
trabaje para que se logren los propósitos de la empresa.
 Control: Las actividades de control examinan si se está siendo eficaz y
eficiente en el logro de los propósitos fijados en la planeación.
Áreas funcionales de la empresa las actividades del proceso
administrativo, planeación, organización, dirección y control, se desarrollan
en las áreas funcionales de una empresa. Las áreas funcionales son: ventas,
producción, personal y finanzas.

 Ventas: Es el área encargada de llevar los bienes y servicios del

productor al consumidor. Se le conoce como el área de las cuatro "P":
producto, plaza, promoción, precio.
 Producción: Es el área encargada de la transformación de las materias
primas en productos terminados. Algunas decisiones que debe tomar el
empresario en esta área son: localización de la planta o taller, materias
primas, almacenamiento, proceso de producción.
 Personal: Es el área encargada de la dirección eficiente del personal de
la empresa. Estas actividades suelen estar relacionadas con: el
reclutamiento del personal, la capacitación, la motivación del personal, el
sistema de incentivos y recompensas y los riesgos y accidentes.
 14

 Finanzas: Es el área encargada del manejo de los recursos financieros de la

empresa. Entre otras se encuentran las siguientes actividades: obtención
oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan
los planes de la empresa, el manejo de las relaciones con bancos y
entidades financieras y la organización de un sistema contable. (Autor:
Oswaldo Escamilla Ortega)
3.3.2 OPINIONES
“Contar con un sistema MRP nos permite satisfacer las exigencias de nuestros
clientes, garantizando que recibiremos los materiales adecuados para mantener el
inventario y poder hacer la planificación adecuada de las actividades a ejecutar, las
compras y la producción final.” (Heredia Durán Grover Fernando)

“Herramientas de planeacion de materiales, insumos y otros nos ayudan en el control

de stocks, en la organización de materiales así ayuda a la empresas a mantener
niveles de inventario bajos y se utiliza para planificar las actividades de fabricación,
compra y entrega.” (Chui Contreras Gabriela Darlen)
“Las herramientas de planeación de materiales determina cuántos componentes se
necesitan, así como cuándo hay que llevar a cabo el Plan Maestro de Producción,
que se traduce en una serie de órdenes de compra y fabricación de los materiales
necesarios para satisfacer la demanda de productos finales.” (Laura Aguilar Iveth
Kareliz)
“Revisando todo lo establecido anteriormente puedo definirlo como un sistema de
planificación y administración para un buen control de inventarios.” (Apaza Churqui
Vanessa Esther)

“Esto se basa en la planificación de proceso de producción y el control de inventarios

el cual tiene el propósito de que se tenga los materiales requeridos en el momento
oportuno para cumplir con las demandas de los clientes.” (Cruz Alejo Jhasmaret
Rosario)

3.4 CADENA DE SUMINISTROS

El termino cadena de suministros brinda la imagen de la forma o la
manera en cómo las organizaciones están vinculadas entre si. Si
comenzamos el análisis desde el departamento de compras como punto inicial
y se analiza el lado de la oferta; se observa que la empresa tiene un número
de proveedores importantes o no, dependiendo de cada caso en particular y
que cada uno de ellos tiene, a su vez, su propia serie de proveedores, y así
sucesivamente. El resultado es una red de proveedores o una serie de
cadenas complejas.
El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la
incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando así positivamente los
niveles de servicio al cliente final. El foco se encuentra en la optimización del
sistema. Mediante la utilización de una base de datos común, se desarrolla
 15

una proyección que se convierte en la información para el plan total. El plan

total entonces, es aquel que fija límites y orienta el desarrollo de los planes de
inventario, a partir de los cuales es posible determinar la fuerza laboral y los
programas de equipo de manera detallada.
Las decisiones que se toman en cualquier nodo de la cadena de
suministros tienen su impacto en los demás nodos componentes de la cadena.
Las cosas no ocurren en forma automática, deben planearse para que haya
suficiente gente, materiales y tiempo disponibles para cumplir con los
requerimientos.
Dentro de los temas concernientes a la actividad logística y a la cadena de
suministros existen definiciones que habitualmente se mencionan y a continuación
pasamos a desarrollar.

3.4.1 Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa en la relación con otras
empresas es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). Este
término es utilizado para describir el hecho de que una empresa compre de
fuentes externas material, ensamblaje y otros servicios que inicialmente se
hacían dentro de la misma compañía. La subcontratación permite que una
empresa se centre en las actividades que representan su competencia básica,
de esta manera podrá crear una ventaja competitiva a la vez que reduce sus
costos.
La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe
a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administración de la cadena de suministros, porque influye en el número de
actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de
suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener,
primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades
fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing, además
tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministros,
por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.
Gerencia de materiales y logística. Dentro de una empresa, la
consideración de las actividades de subcontratación, es normalmente
manejada por la gerencia de materiales. Los términos de gerencia de
materiales y logística se utilizan con frecuencia de manera indistinta. Éstos se
refieren a la agrupación de funciones gerenciales que apoyan el ciclo
completo del flujo de material desde la compra y el control interno de los
materiales de producción y la planeación y el control del trabajo en proceso
hasta la compra, despacho y distribución del producto final. Los contratos
reales con los proveedores se manejan en el departamento de compras que,
por lo general, es parte de esta función.
 16

3.4.2 Logística
Logística es planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de
mejora del proceso de flujo de materiales (insumos, productos), servicios,
información y dinero. Es la función que normalmente opera como nexo entre
las fuentes de aprovisionamiento y suministro y el cliente final o la distribución.
Su objetivo es satisfacer permanentemente la demanda en cuanto a
cantidad, oportunidad y calidad al menor costo posible para la empresa.
Desde el punto de vista de la organización, las tareas de logística
pueden considerarse de dos maneras: como simple medio para colocar los
productos en el mercado o como un sector de la empresa que, diseñado y
administrado correctamente, aporta ventajas competitivas clave. Es por ello
que esta actividad en sí misma, ha provocado un fuerte cambio en los
requerimientos de gerenciamiento, por cuanto el mismo ha evolucionado
durante el transcurso de los noventa, desde un gerenciamiento
intraorganización hasta las hoy en día mundialmente conocidas redes
logísticas.(Autor: Roberto Carro Paz, Daniel González Gómez)
3.4.3 OPINIONES
“Según mi criterio lo puedo definir como un conjunto de elementos que permiten que
las empresas cuenten con la organización necesaria para llevar a cabo el desarrollo
de un producto o servicio y que este cumpla el objetivo principal que es satisfacer las
necesidades del cliente final.” (Apaza Churqui Vanessa Esther)

“La cadena de suministro nos ayuda a ver el ciclo de vida de nuestro producto o
servicio así poder hacer un control desde cuando se lo hace hasta que se lo vende
vemos la oferta y demanda de la empresa tanto dentro como fuera.” (Chui Contreras
Gabriela Darlen)

“Es como una serie de organizaciones que interactúa entre sí con la finalidad de
llevar los productos hasta el consumidor final.” (Cruz Alejo Jhasmaret Rosario)

“La gestión de la cadena de suministros está surgiendo como la combinación de

la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías
que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr
mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de
información que ocurren entre los asociados de negocios.” (Heredia Durán Grover
Fernando)

“Dentro de la cadena de suministro encontramos la planificación, ya sea del

abastecimiento como del almacenamiento y la distribución, la administración de
existencias de las materias primas y productos finales, procesamiento de órdenes de
compra, traslado y despacho, seguimiento y control.” (Laura Aguilar Iveth Kareliz)
 17

4. CONCLUSIONES.

Las conclusiones que podemos llegar es:

 La logística integral como una herramienta estratégica, se precisa de su

ventaja a niveles operativos, así como el desarrollo de políticas de fomento a
la innovación para permitir la implantación de iniciativas en esta actividad,
debe realizarse tanto a nivel interno como externo, con una comunicación
fluida, plantearse una estrategia orientada al cliente, sea éste el consumidor
final o en la cadena de suministro, además, es vital una cultura de implicación
en la gestión logística integrada, con el fin de incrementar la satisfacción del
cliente, reducir costes, eliminar ineficiencias, mejorar la productividad, cambiar
el ambiente de trabajo hacia un entorno colaborativo, sirviendo todo ello como
una herramienta para abrirse camino y tener éxito en el marco económico
actual, con un mecanismo de mejora hacia el futuro para el desarrollo
sostenible y sustentable, ya que al fomentar prácticas en materia de logística
integral y calidad total dentro de las organizaciones, esto permite que las
mismas consoliden dentro de ellas la filosofía de gestión organizacional.
(Apaza Churqui Vanessa Esther, Chui Contreras Gabriela Darlén, Cruz Alejo
Jhasmaret Rosario, Heredia Duran Grover Fernando, Laura Aguilar Iveth
Kareliz)

 Promover las empresas sostenibles implica también garantizar que los

recursos humanos, financieros y naturales se combinen de manera equitativa
para lograr una innovación sostenible y un aumento de la productividad y
atender otras necesidades de desarrollo de la empresa, cuyos beneficios
habrán de compartirse equitativamente en la empresa y en la sociedad en su
conjunto. El fomento de oportunidades sociales y económicas para los grupos
desfavorecidos es particularmente importante a este respecto, incluida la
necesidad de apoyar a los jóvenes Ello exige nuevas formas de cooperación
entre los gobiernos, las empresas, los trabajadores y la sociedad con el fin de
garantizar una máxima calidad de la vida presente y futura y del empleo y, al
mismo tiempo, preservar la sostenibilidad del planeta. (Apaza Churqui
Vanessa Esther, Chui Contreras Gabriela Darlén, Cruz Alejo Jhasmaret
Rosario, Heredia Duran Grover Fernando, Laura Aguilar Iveth Kareliz)
 Entre las herramientas de planeación de materiales, insumos y otros, la
programación dinámica es una técnica muy útil pata tomar decisiones
interrelacionadas. Requiere del planteamiento de una relación recursiva
apropiada para cada problema individual. Sin embargo, da lugar a un
gran ahorro de cálculos comparando con el uso de la enumeración exhaustiva
 18

para hallar la mejor combinación de decisiones, en especial para problemas

grandes.(Apaza Churqui Vanessa Esther, Chui Contreras Gabriela Darlén,
Cruz Alejo Jhasmaret Rosario, Heredia Duran Grover Fernando, Laura Aguilar
Iveth Kareliz)

 Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de

distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación
de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y
distribución de estos productos terminados a los consumidores. Engloba
aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la
selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes,
control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente.
Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información
requeridos para monitorear todas estas actividades. (Apaza Churqui Vanessa
Esther, Chui Contreras Gabriela Darlén, Cruz Alejo Jhasmaret Rosario,
Heredia Duran Grover Fernando, Laura Aguilar Iveth Kareliz)

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