UNIDAD 1

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

1.1 Administración, ciencia, teoría y práctica

La administración es un proceso (planificación, organización, integración de personal, dirección y

control) mediante el cual se busca lograr la máxima eficiencia en el logro de los objetivos, a
través de una óptima combinación de los recursos materiales y humanos de una empresa.

1.1.1 Cuál es el proceso que involucra la administración?

La administración posee cinco etapas, por lo cual es considerada un proceso. Las etapas son las
siguientes:

Planeación Organización Integración de Dirección

Control
Personal

Retroalimentación

● Planeación: La planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de

acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá que realizarse en el futuro.
● Organización: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
En esta etapa se designan tareas, autoridad y recursos a los grupos dentro de la estructura
creada.
● Integración de personal: En esta etapa se obtienen, desarrollan y mantienen los recursos
humanos requeridos por la empresa.
● Dirección: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante
la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión, para alcanzar las metas de la empresa.
● Control: Es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes (objetivos),
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

1.1.2 Administración: Ciencia, teoría y práctica

La administración, como toda práctica (sea medicina, composición musical, diseño, contabilidad,
deportes, etc.) es un arte, es know how. Es hacer las cosas en base a la realidad de una
situación. Sin embargo, la administración puede ser mejor practicada utilizando el conocimiento
organizado que existe sobre la misma, es este conocimiento el que la constituye como una
ciencia. Por tanto, la administración, como práctica, es un arte y el conocimiento organizado que
yace bajo la práctica es una ciencia. En este sentido, ciencia, teoría y práctica no son
mutuamente excluyentes, sino son complementarios.
1.2 Administración y el medio ambiente externo

Una empresa bien administrada, no existe en aislamiento, más bien es dependiente del medio
externo, es una parte de sistemas mayores, como el macroambiente, conformado por el sistema
económico, el sistema cultural o social, el sistema político legal y el sistema tecnológico; el
ambiente intermedio conformado por los sistemas: de insumos, de comunicaciones, de
transporte, comercial, competitivo, de servicios, de grupos de presión, y el ambiente natural que
hoy en día posee mucha importancia por el efecto que causa en las organizaciones.

1.3 Administración en una economía global

El estudio de la administración internacional se centra en la operación de las firmas

internacionales en países anfitriones. Atiende cuestiones administrativas relacionadas con el flujo
de gente, tecnología, bienes, servicios y dinero, con el objetivo último de administrar de mejor
manera en situaciones que impliquen el cruce de fronteras nacionales.

Aunque durante muchos años los negocios se han llevado a cabo a escala internacional, han
tenido mayor notoriedad e importancia en años recientes, debido al crecimiento de grandes
corporaciones transnacionales.

La interacción de una firma con el país anfitrión puede adoptar muchas formas:

a) Exportación de bienes y servicios

b) El acuerdo de licenciamiento para producir bienes en otro país, la relación se da
principalmente en el conocimiento técnico (know how)
c) Contratos administrativos, la casa matriz puede participar de estos contratos. La relación
reside principalmente en el conocimiento administrativo y técnico.
d) Joint ventures y alianzas estratégicas. El joint venture consiste en la unión de dos o más
empresas para realizar un proyecto común, unión con empresas del país anfitrión. Una
modalidad del joint venture es la alianza estratégica, cuyo objetivo es la expansión geográfica,
o bien el aumento de mercado para productos o servicios.
La relación se da principalmente en la materia prima y personal que ambos países (el de
origen y anfitrión) aportan.
e) Finalmente las transnacionales pueden establecer subsidiarias de propiedad absoluta o
sucursales con plantas de producción en una país anfitrión, llevando capital y conocimiento a
dicho país.

De esta manera, al desarrollar una estrategia global, una firma internacional cuenta con muchas
opciones.

1.4 Enfoques y escuelas administrativas

Existen varias escuelas y enfoques que contribuyeron, y lo siguen haciendo hasta ahora, al
desarrollo de la teoría de la administración. Entre las escuelas se tienen:
 TEORÍAS REPRESENT. ORIENTACION APORTES
Frederick Taylor ● Estudio de tiempos
Henry Gantt y movimientos fatiga
Frnak y La productividad ● Incentivos monetarios
Científica Lilliam ● Selección científica
Gilbreth de trabajadores
● División
de
Clásica Henry Fayol La organización total responsabilidades
14 principios de adm.
Conductista o Elton Mayo Exp. de Hawthorne
de relaciones Abraham Maslow Humanización del trabajo Pirámide de
humanas Mc. Gragor necesidades Teoría X y
Peter Drucker Adaptación de la Y
Centralización
Neoclásica Harold Koontz teoría clásica a los vs.descentralización.
Ernest Dale modelos modernos de Tipos de
William empresas. organizaciones
Teoría Newman Administración Departamentalización
burocrática Max Weber La Adm.burocrática
de empresas cada vez
Victor más grandesinternasy
Las estructuras Estudio del hombre org.
Teoría Thompson y externas dela Est. de las
estructuralista Talcott Parsons organización. organizaciones en
Amitai Etzioni relación con el medio
Enfoque Ludwig La empresa es un ambiente.
Conceptualización de la
de sistema empresa como un
von
sistema La administración debe sistema
Se pueden combinar
Enfoque de Mary Parker Follet adecuarse a las teorías administrativas
contingencia situaciones que se para manejar una
s presentan en la empresa situación dada en
un periodo
o situacional
Elaboración propia

A continuación se estudiarán las tres primeras teorías administrativas como bases del
pensamiento administrativo y los dos enfoques finales como corrientes más recientes de dicho
pensamiento.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, por ejemplo: el
ejército romano y la iglesia católica, son organizaciones que han existido con una estructura y
una jerarquía formales, desde mucho antes de que el término “administración” fuera de uso
común.
Por qué estudiamos teorías de la Administración?

Porque las teorías nos ofrecen:

● un enfoque estable para entender lo que experimentamos,

● criterios para determinar lo que es importante
● nos permiten seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo, ya que nos insitan a
buscar otras alternativas cuando una teoría ya no va de acuerdo a nuestra manera de
pensar.

A partir de este tema se analizarán diversas escuelas y enfoques sobre el pensamiento de la

Administración: la escuela de la Administración Científica, la escuela Clásica de la
Administración, la escuela Conductista o de Relaciones Humanas, el enfoque de Sistemas y el
enfoque de Contingencias.

Si bien estas escuelas y enfoques teóricos se desarrollaron en secuencia histórica, las ideas
posteriores NO SUSTITUYERON a las anteriores, por el contrario, cada nueva teoría ha ido
complementando a las anteriores o ha tendido a coexistir con ellas.

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y

social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de “cómo
han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia”.

1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Teoría de la administración que nace formalmente en 1911 con la publicación del libro “Principles
of Scientific Management” (Principios de la Administración Científica) escrito por Frederick
Winslow Taylor, considerado el padre de la Administración Científica por los estudios realizados
antes y después de la publicación de su libro.

1.4.1.1 Objetivos

Crear una revolución mental entre trabajadores y administradores por igual al definir guías claras
para mejorar la eficiencia y la producción .

Frederick Taylor pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar
cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

En la época existía poca oferta de mano de obra, lo que llevaba a pensar en la manera de
incrementar la product ividad de los trabajadores.
1.4.1.2 La Administración como ciencia

Frederick W. Taylor

Los factores que motivaron a Taylor para determinar la “mejor forma” de hacer las cosas fueron
los siguientes:
● No existían conceptos claros de las responsabilidades del trabajador y la administración
● No existían estándares de trabajo efectivos
● Los trabajadores realizaban su trabajo de manera deliberada a un paso lento.
● Las decisiones administrativas era “jaladas de los cabellos” (corazonadas e intuiciones)
● Los trabajadores eran asignados a los puestos con poca o ninguna preocupación por igualar
sus aptitudes y habilidades con las actividades que tendrían que desarrollar.
● La administración y los trabajadores se encontraban en constante conflicto.

Taylor consideraba que la producción del trabajador era apenas la tercera parte de lo que en
realidad podía producir. Por tanto, se dedicó a corregir la situación aplicando el método científico
en el trabajo, en la misma planta acerera donde trabajaba (en Midvale). Dedicó más de dos
décadas a buscar con pasión la “mejor forma” para cada trabajo a realizar, logrando definir cuatro
principios de Administración.

Principios de la Administración Científica

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de cada individuo que reemplaza el
antiguo método de la regla del dedo. (Definición de la “mejor forma de realizar cada trabajo,
fundamentada en estudios de tiempos y movimientos de la línea de producción, inició el
estudio con el control de los movimientos de los trabajadores y detectó aquellos movimientos
innecesarios para recortarlos y de esta manera realizar un trabajo de manera más veloz)
2. Científicamente seleccionar y luego entrenar, enseñar y desarrollar al obrero. (Previamente
los obreros escogían su propio trabajo y se autoentrenaban como mejor podían)
3. Cooperar con firmeza con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo realizado se
hiciera de conformidad con los principios de la ciencia que se ha desarrollado (Sistema de
incentivos monetarios: al que produzca más se le dará un bono monetario)
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi equitativamente entre la administración y los
trabajadores. La administración se hace cargo de todas las labores planeación y control
para las que está mejor adaptada que los trabajadores. (Previamente, casi todo el trabajo y la
mayor parte de la responsabilidad era dejada en manos de los trabajadores)

1.4.1.3 Otros representantes de la Administración Científica

Henry L.GANTT

● Mejoró el sistema de incentivos de Taylor tomando en cuenta tanto a los obreros como a los
administrativos
 ● Creó una gráfica de barras como instrumento de planeación y control de trabajo (Gráfica de
Gantt)

Frank y Liliam GILBRETH

Lilliam y Frank (esposos) colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento , y se

concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador para incrementar la productividad.

Sostenían que con cada movimiento innecesario que se eliminaba, se reducía la fatiga y al
reducir la fatiga, se incrementaba la producción.

1.4.1.4 Limitaciones de la Administración Científica

1. Oposición de trabajadores y sindicatos por temor a un recorte de personal, ya que

trabajando más rápido se agotaría el trabajo disponible.
2. Oposición a trabajar cada vez más rápido por la presión a los trabajadores.
3. La importancia concedida a la productividad y rentabilidad ocasionó que algunos gerentes
explotaran a sus trabajadores .

1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

1.4.2.1 Objetivos

●Henry Fayol (18411925)

Es recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el

primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.
Fayol se preocupó por la org ani zac i ón t ot al y se enfocaba hacia la administración que, en su
opinión, era la operación empresarial más descuidada.

1.4.2.2 Principios de la Administración de Fayol

Antes de Fayol se pensaba que “los gerentes nacen, pero no se hacen”, Fayol pensaba que la
administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se
entendieran sus principios fundamentales.

1. División del Trabajo

La actividad global de la organización debe ser dividida para lograr mayor eficiencia en el
funcionamiento de dicha organización. Es imposible que una sola persona realice todo.

Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.

2. Autoridad

Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les
delegue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán obediencia a no ser que tengan
también autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de
la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona, de lo contrario se originan
conflictos y confusión con la autoridad.

5. Unidad de dirección

Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
y con un solo plan. Por ejm: el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común

Los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización
entera, pero debe verse la mejor manera de que éstos se unan para lograr eficientemente el
objetivo común.

7. Remuneración

La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización
Al reducir la participación del empleado en la toma de decisiones se centraliza, y al aumentar su
papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subordinados autoridad
suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralización adecuado para cada caso.

9. Jerarquía
La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas
bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de
la empresa.

10. Orden
Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las
personas, sobretodo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.

11. Equidad
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. Debe existir igualdad de
trato para todos los que conforman la organización.
 12. Estabilidad del personal

Las tasas elevadas de rotación de empleados influyen de manera negativa sobre el buen
funcionamiento de la organización.

13. Iniciativa

Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se
puedan presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo

Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol,
incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.

1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 1920)

El sociólogo alemán pensaba que toda organización dirigida a alcanzar metas y compuesta por
miles de individuos (grandes empresas), requería un estrecho control de sus actividades. En este
sentido desarrolló una teoría de administración de burocracias que subrayaba la necesidad de:

● una jerarquía definida en términos muy estrictos

● regida por reglamentos (elevado grado de formalización) y
● líneas de autoridad definidas con toda claridad (centralización)

Hoy pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden
más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo,
Weber, como todos los teóricos de la administración, pretendía mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y
productivas.

1.4.2.4 Limitaciones de la teoría clásica de la Administración

Algunos estudiosos critican la teoría desarrollada por Fayol, en los siguientes aspectos:

● La teoría clásica encierra demasiado formalismo, no toma en cuenta la organización informal

● Aplica la “teoría de la máquina” que sostiene que la realización de algo debe dar como
resultado lo previsto, es decir que si se hace algo debe dar como resultado lo que se
considera lógico que suceda, sin tomar en cuenta otros factores como los “humanos”
● Bastante empirismo en los principios, es decir que encierran poca comprobación científica,
están basados en la experiencia de Fayol y su criterio.

1.4.2 Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas

1.4.3.1 Objetivos
El enfoque humanístico, también conocido como conductista, surgió, en parte, debido a que el
enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo.
Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por tanto aumentó el interés por ayudar a los gerentes a mane jar
con más efi caci a el “lado personal ” d e sus org an i zac i ones .
1.4.3.2 Orígenes de la teoría de las Relaciones Humanas
El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo
interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los
empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas
eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas
no son eficaces.

La teoría de las Relaciones Humanas nace de las necesidad de compensar la fuerte tendencia a
la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las principales causas del surgimiento de esta teoría fueron:

a) La necesidad de humanizar y democratizar la administración
b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas (Psicología, sociología, etc.)
c) Las conclusiones del experimento de Hawthorne
● El experimento de Hawthorne

El movimiento de las relaciones humanas partió de los experimentos que se realizaron en una
fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, entre
1927 y 1932. Anteriormente, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigación condujo un
estudio en colaboración con Western Electric, para determinar el efecto de la iluminación y otras
condiciones sobre los trabajadores y su productividad (rendimiento). Al descubrir que, cuando la
iluminación se incrementaba o disminuía en un grupo de prueba, la productividad mejoraba, los
investigadores estuvieron a punto de declarar que el experimento era un fracaso; sin embargo,
Elton Mayo, de Harvard, vió en él algo inusual y, junto con Roethlisberger y otros, continuó la
investigación.

El experimento consistió básicamente en las siguientes fases:

1ª Fase: División en grupos piloto de trabajadores reducción e incremento de la iluminación en

el trabajo e iluminación normal = Resultados (productividad) positivos en ambos casos o
contradictorios.

2ª Fase: Un pequeño grupo de obreros fue llevado a una habitación independiente, donde se
alteraron una serie de variables (sueldos, tiempo libre, reducción de la semana laboral, etc), los
investigadores que actuaron como supervisores permitieron que los grupos eligieran sus días de
descanso y otras cosas = Los resultados fueron positivos y negativos a la vez.

Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los
aumentos de productividad. Los grupos al ser separados para darles atención especial,
desarrollaron un orgullo de grupo que los hacía aumentar la productividad pese a los factores
negativos que se les presentaba (ejm: disminución de la iluminación). Además la comprensión de
los supervisores reforzó su motivación. Por otra parte, dentro del grupo se desarrolló un liderazgo
gracias al cual cuando el grupo volvió a sus lugar normal de trabajo, sin ninguna ventaja, su
productividad se incrementó como nunca antes se había visto, es decir que produjeron mucho
más de lo que hasta la fecha se había registrado en la compañía.
 3ª Fase: Se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir
sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adoptó el sistema de entrevista no

dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.

El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros

hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más ganas si la
gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.

Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que el trabajo era aburrido y absurdo,
pero que su relación y amistad con sus compañeros, le daban cierto significado a su vida laboral
(Espíritu de grupo, liderazgo, organización informal).

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto de “ hombre social” movido por necesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo era un complemento necesario del
viejo concepto del “ hombre racional” movido por sus necesidades económicas personales.

● De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista

Posteriormente otros investigadores, con preparación más rigurosa en las ciencias sociales
(psicología, sociología y antropología) analizaron la conducta humana.

Abraham Maslow

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide.
Las necesidades materiales y de seguridad están en la base y las necesidades de respeto,
superación personal y autorrealización están en la cúspide. Maslow sostenía que las necesidades
en los niveles más bajos debían ser satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de
los niveles más altos. (Pirámide de la motivación de Maslow)

Mc.Gregor

Presentó otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Distinguió dos hipótesis sobre la
persona y su posición ante el trabajo: la teoría X y la teoría Y.

Teoría X: posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta
trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.

Teoría Y: el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.
1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

1.4.4.1 Enfoque de Sistemas

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organización por separado, piensa que la organización es una sistema único, que tiene un
propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los
gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo. Este
enfoque dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la
actividad de todos sus otros segmentos.

Todos los departamentos dentro de una empresa deben relacionarse entre si y no actuar de
manera aislada pues el resultado de un departamento puede afectar de manera positiva al mismo
pero no así a los demás.

1.4.4.2 Enfoque de Contingencias

También llamado enfoque situacional, fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que
trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que
vivían.

Este enfoque sostiene que la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la
organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.

Conforme al enfoque de las contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica
que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en
circunstancias concretas y en un momento concreto