CARTA ABIERTA A LA OPINIÓN PÚBLICA
Surco, 14 de abril de 2020
Doctor:
IVAN RODRIGUEZ CHAVEZ
Rector de la Universidad Ricardo Palma
Presente. -
Asunto: Propuesta de creación
e implementación de
un Desarrollo Organizacional.
Distinguido señor Rector
El Suscrito Wilmer Sigifredo Martos Rojas, sociólogo, abogado con Maestría en Investigación
Universitaria, estudios de Doctorado concluidos, docente ordinario en la Universidad Ricardo
Palma, Facultad de Ciencias Económicas Empresariales, Departamento Académico de
Humanidades, Profesor Principal a Tiempo Completo. Con experiencia en cargos Académico-
Administrativos en la Universidad Ricardo Palma: Secretario Académico en la FACEE (1984-
1987), Jefe Departamento Académico Humanidades (1990), Secretario General de la
Universidad, (1990-1996), Secretario General de la universidad en el Rectorado del Rector, Dr.
Elio Iván Rodríguez Chávez. (1996-1997), respetuosamente propongo a su Despacho la
creación e implementación de un Desarrollo Organizacional para nuestra Universidad; de
acuerdo a lo siguiente:
1) INTRODUCCIÓN
Producto de un ambiente altamente competitivo impuesto por la globalización y no
habiendo logrado adaptarnos y ser competitivos, nos encontramos en una crisis
administrativa, económica y la falta de información para adopción de las decisiones para
enfrentar la enfermedad COVID-19 de manera corporativa. Únicamente un docente de
la Facultad de Medicina dio su punto de vista sobre esta pandemia.
Pensamos que el Vicerrectorado de Investigación, con los investigadores e las áreas
correspondientes a Medicina, Biología, Psicología, hubieran salido al frente a exponer
un punto de vista para dar respuesta a esta enfermedad. No lo hemos podido hacer.
La propuesta que presentamos, es la necesidad de generar un Desarrollo Organizacional
que logre un proceso de equilibrio y cambio (venciendo la resistencia al cambio), para
una mejor relación interpersonal de la Comunidad Universitaria: Autoridades,
Docentes, Administrativos.
A lo largo de los últimos 50 años, hemos tenido algo parecido, que ha estado conducido
por el Rector en ejercicio, lamentablemente no existe ningún documento que rescatar.
2) PROBLEMÁTICA DE LA URP
En nuestra Universidad existen 8 facultades, 3 doctorados, 18 programas de maestría,
19 programas de pre-grado, 46 programas de segunda especialización y 12 sub
especialidades, siendo un total de 17, 284 alumnos.
Las Facultades y sus respectivos institutos de investigación, bajo los lineamientos del
vice rectorado de investigación tienen objetivamente un potencial inconmensurable para
plantear posibles soluciones para afrontar la crisis de nuestra universidad debido a la
crisis sanitaria en el país, esto significa que las instalaciones, laboratorios, equipos de
investigación, docentes y estudiantes universitarios en general estén al servicio de dar
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respuesta inmediata a esta crisis. Lamentablemente algunas Autoridades, no se
percataron que el año 2019, tenían que concluir con el Plan de Desarrollo 2015-2019
URP, por ejemplo (señalaremos uno de varios indicadores)
- EJE ESTRATÉGICO: ENSEÑANZA APRENDIZAJE: (FACULTADES)
o 05) Implementar Planes Curriculares actualizados, racionalizados y
articulados y una óptima organización académica.
- EJE ESTRATÉGICO: INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN:
(VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN).
o 10) Desarrollar y difundir la producción científica, tecnológica, patentes
y propiedad intelectual.
- EJE ESTRATÉGICO: EXTENSIÓN CULTURAL, PROYECCIÓN Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL. (DIRECCIÓN GENERAL)
o 13) Participar en proyectos sociales y de desarrollo que promuevan la
relación Universidad-Estado-Empresa.
- EJE ESTRATÉGICO: EXENSIÓN UNIVERSITARIA. (FACULTADES).
o 16) Extender el conocimiento a la sociedad y ofrecer servicios de calidad.
❖ Parece que no se tuvo ningún logro.
En los cinco años de existencia del Vicerrectorado de Investigación, se ha demostrado
una crisis en la investigación, que no ha logrado consolidarse a pesar que contamos con
una nueva ley universitaria donde uno de sus objetivos principales es la investigación,
en ese objetivo se creó este Vicerrectorado. En la actualidad las investigaciones han
logrado tener solo dos simples propósitos, por un lado, las investigaciones de los
docentes solo están dirigidos a solucionar problemas de empresas sin un contenido
social o que tengan beneficios para las grandes mayorías de nuestra población y el
segundo propósito las investigaciones hechas por los alumnos (tesis) en un 95 % tienen
como único fin aprobar la carrera lo que le amerita contar con el título o grado, tanto en
el pre grado como en el pos-grado, esto como resultado de la orientación y objetivo de
la investigación que en la actualidad existe, sin por el momento profundizar un análisis
de los contenidos curriculares de las diversas carreras que brinda nuestra Universidad.
Hasta la fecha existen un 80 % de carreras acreditadas, algunas con planes de estudios
modificadas, que no han permitido ningún cambio sustancial, por otro lado, los centros
de investigación que funcionan como clientelismo para favorecen a unos cuantos en
perjuicio de otras investigaciones cuyos investigadores no son del agrado del grupo.
Esta intromisión de grupos, busca poner nuestro conocimiento y la investigación
científica en función a su interés, llevando de esta manera a la elitización de la
investigación científica a un grupo carentes de méritos científicos, donde los estudiantes
en su totalidad no tienen acceso. Este es el primer gran obstáculo que tenemos que
superar si se quiere que la universidad destaque como institución académica y pueda
jugar un importante rol en la crisis Nacional.
Estas deficiencias que ya frecuentemente se denunciaba, hoy en medio de la crisis se
pone al descubierto e impide tener la capacidad de responder en forma inmediata y poder
aportar a esta crisis de magnitud, como la que estamos viviendo. A pesar de contar con
una Facultad de medicina no hemos sido capaz de ningún pronunciamiento en bienestar
de nuestra población, tampoco se ha respondido en respaldar de ninguna manera a
nuestros miles de egresados, médicos que huérfanos de apoyo de su alma mater,
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enfrentan la crisis de salud provocada por COVID-19, nuestros egresados médicos
merecen una especial atención de su alma mater mínimamente en mejoras de protección
para desempeñar su labor, ya que sabemos que es muy limitado, estos implementos en
los diversos centros de salud en que laboran nuestros egresados, son ellos los que están
expuestos a pagar con su salud e incluso con su vida, las aberrantes consecuencias de la
rapacidad e irracionalidad del sistema de salud.
2.1. En los últimos tiempos se habla como alternativa a la crisis una “educación
virtual” pero al mismo tiempo nace la pregunta ¿estamos preparados para ello?
Sabemos que no es tan simple no es solo sentarse y hacer una video llamada,
contar con respuestas inmediatas a una crisis extraordinaria depende de muchos
factores. “La Universidad Ricardo Palma es netamente presencial”, y no es tan
simple como encontrar una fórmula online. Además, es importante reconocer, que
no todos los docentes tienen el mismo nivel de competencias digitales. El proceso
de transición digital, es una tarea que esta crisis nos implanta como un trabajo a
medio y largo plazo, actualmente nuestro mayor obstáculo será humano, el uso de
la TICs para aprender y enseñar tiene que incorporarse a nuestra vida académica.
En definitiva, todos debemos abrir nuestra mente a las posibilidades que aporta lo
virtual que por el momento nos permita combinar con la enseñanza presencial
3) DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional es una estrategia que se adopta con el fin de lograr el
cambio requerido por las exigencias y/o demandas internas y externas de la Universidad,
focalizando en aspectos como: el clima organizacional, valores, relaciones
interpersonales y relaciones grupales, por lo que es evidente que parte desde el recurso
humano y se direcciona hacia la gestión de las metas o de la organización. Se apoya en
la importancia del comportamiento entre el agente de cambio y los componentes de la
organización, siendo los primeros, portavoces de una filosofía social; un conjunto de
valores referentes al mundo general y a las organizaciones humanas en particular.
3.1. Cómo se lleva a cabo el proceso de cambio.
El proceso de cambio dentro de una organización según lo planteado
originariamente por Kurt Lewin se desarrolla a través de tres etapas básicas:
Descongelamiento, movimiento y congelamiento:
MODELO DE CAMBIO DE LEWIN
DESCONGELAMIENTO Reducir fuerzas y cambiar Identificación del problema o situación
actitudes que generan actual.
comportamientos actuales. Preparación del terreno y de la
Reconocer la necesidad de cambio. comunicación.
Obtención de información.
MOVIMIENTO Desarrollar nuevas actitudes y Obtención de información.
comportamientos para establecer el Diagnóstico del problema.
cambio. Planeación de la acción.
Implementación.
Seguimiento y estabilización.
Evaluación de consecuencias.
RECONGELAMIENTO Consolidar el cambio en el nuevo Evaluación de las consecuencias.
nivel y reforzarlo mediante Monitoreo.
mecanismos, políticas y normas Socialización del aprendizaje.
organizacionales.
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El modelo argumenta que el centro del cambio está en el comportamiento del
grupo, concentrado en factores como las normas, roles, interacciones y otros
procesos sociales. El comportamiento respecto al cambio se entiende como un
balance dinámico de fuerzas que operan en direcciones opuestas. Las fuerzas
facilitadoras favorecen el cambio al empujar a los miembros en la dirección
deseada. Por el contrario, las fuerzas detractoras obstaculizan el cambio dado
que empujan en dirección opuesta a la que se quiere. El modelo de Lewin de
Descongelamiento- Movimiento- Recongelamiento permite analizar estas
fuerzas para modificar el balance en la dirección del cambio planeado. En el
primer paso, lo que se busca es el descongelamiento de la situación o status quo,
entendido como el estado de equilibrio.
3.1.1. El descongelamiento es necesario para vencer los esfuerzos de
resistencia, individuales y grupales; implica preparar a la organización para
aceptar que el cambio es necesario, lo que significa romper el statu quo antes de
construir una nueva forma de operar.
Esta etapa requiere como primer paso crear una motivación para el cambio
puesto que es necesario cambiar actitudes hacia las prácticas laborales, así como
las relaciones entre los miembros de la organización. La pieza clave es la
comunicación de la intención del cambio para que las personas lo comprendan
y apoyen dicho proceso).
La intención central de esta fase es disminuir la resistencia al cambio haciendo
que el personal reconozca y acepte la necesidad de cambiar el estado actual. El
descongelamiento se puede alcanzar por tres vías: con el aumento de las fuerzas
potenciadoras que creen un comportamiento diferente al actual; con la
disminución de las fuerzas opositoras que afectan negativamente el movimiento
desde el estado de equilibrio actual; y, con la combinación de las dos anteriores.
Asimismo, algunas actividades que ayudan en el descongelamiento son la
motivación de participantes al prepararlos para el cambio, construcción de la
confianza, reconocimiento de la necesidad del cambio y proponer soluciones
activamente (Robbins, 2003: 564). El descongelamiento requiere crear una lista
de fuerzas, dinámicas y estáticas, que puedan afectar el proceso (Bozak, 2003:
82); así como determinar su magnitud y grado de control. En especial, se deben
identificar a los actores clave a quienes afectará el cambio y reunirlos para
comunicarles las nuevas ideas y el papel que se espera de ellos.
3.1.2. La segunda etapa en el proceso de cambio es el movimiento. Tras la
incertidumbre creada por el descongelamiento, aquí se requiere que las personas
comiencen a resolver su propia incertidumbre y propongan nuevas formas de
hacer las cosas. Se necesita propiciar actitudes distintas y fomentar
comportamientos tendentes a que efectivamente ocurra el cambio (Rees y Hall,
2010: 111). Así, las personas empiezan a creer y a actuar en formas que permiten
transitar en la dirección deseada. Si bien el establecimiento del proyecto sienta
bases para el cambio deseado es importante mantener la comunicación con
líderes y seguidores en toda la organización. De igual manera, es necesario
empoderar a las personas para alcanzar innovadoras formas de trabajar,
relacionarse y aprender nuevos valores, actitudes y comportamientos a nivel
individual y organizacional (Burnes y Cooke, 2013: 414). Durante esta etapa
las personas involucradas se convencen de que las nuevas formas —
pensamientos, sentimientos, emociones, etcétera— son mejores que las
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anteriores, siendo ahora más libres o productivos, impulsando así el cambio. De
cualquier manera, se requiere identificar los problemas y desarrollar un plan de
acción para implementar el cambio (Weick y Quinn, 1999: 366). En este
momento, es necesario mover el sistema de objetivo a un nuevo nivel de
equilibrio. Existen tres acciones generales que contribuyen en la transición.
Primero, persuadir a los colaboradores respecto a que el status quo no es benéfico
para ellos e incentivarlos a ver el problema desde una perspectiva innovadora;
trabajar juntos para obtener información relevante para el cambio; y conectar los
distintos enfoques del grupo para establecer posibles estrategias y presentarlas
ante los líderes. Al respecto, Petrescu (2010: 3) señala que este proceso requiere
de apoyar al personal involucrado en el cambio, en la forma de entrenamiento,
coaching, y comprensión de posibles errores.
3.1.3. La tercera etapa, de recongelamiento, se alcanza una vez que el cambio
se ha establecido para sustentar en el tiempo el comportamiento organizacional.
Sólo cuando el cambio tome forma y las personas se comprometan con las
nuevas maneras de trabajar, la organización está lista para este paso. Sin el
recongelamiento es muy probable que el cambio sea sólo pasajero o coyuntural
y que los individuos regresen a su equilibrio anterior (comportamientos
anteriores). Por ende, esta etapa representa la integración definitiva de nuevos
valores, normas y tradiciones al paradigma organizacional; es cuando las
personas pasan de un estado transitorio a un estado estable y productivo
(Petrescu, 2010: 3). Las personas establecen nuevas relaciones y se sienten
cómodas con sus nuevas rutinas, aceptando los cambios y actúan de acuerdo con
la nueva norma (Weick y Quinn, 1999: 372).
El proceso termina cuando la organización regresa a una sensación de estabilidad
y se alcanzan los primeros beneficios del cambio, lo que es un requisito para
crear confianza para futuros cambios (Rees y Hall, 2010: 112). El
recongelamiento implica reconocimientos, recompensas y otras acciones de los
directivos a nivel individual y grupal para incorporar el cambio en la cultura,
normas, políticas yprácticas de la organización (Cummings y Worley, 2007:
188). Así, el objetivo del recongelamiento es estabilizar el nuevo equilibrio
resultante del cambio dado el balance entre fuerzas positivas y negativas. Una
acción vital para ello es reforzar los nuevos patrones e institucionalizarlos a
través de mecanismos formales e informales. Como señala Lewin (citado en
Burnes, 2004: 986) el cambio exitoso es una actividad grupal, puesto que a
menos que las normas y rutinas de grupo también se transformen, los cambios
en el comportamiento individual son insostenibles. Adicionalmente, los
resultados de esta etapa pueden emplearse para evaluar la estabilidad del cambio
y la efectividad del mismo en la práctica. La evaluación es fundamental para
evitar que la organización regrese al status quo anterior. Asimismo, se requiere
de socializar el aprendizaje individual para que se convierta en conocimiento
organizacional, en esta etapa final sobresale la figura del líder para propiciar esta
iniciativa de aprendizaje
3.1.4. Cambio organizacional. El cambio organizacional generalmente implica
una situación donde se crea un estado diferente respecto a la coordinación de
personas para el logro de metas. La idea subyacente al cambio organizacional es
mover a la organización desde su posición actual a un estado mejorado y
deseado. Implica la alteración significativa de cuatro niveles de la organización
incluyendo personas, estructura, tecnología y procesos.
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Como cualquier cambio, este tipo de ajustes psicológicos y psicosociales
enfrenta desafíos en términos de resistencia de los miembros de la organización
que, al encontrarse en zona de confort, temen que cuando el director ejecutivo o
líder-fundador, según sea el caso, asuma su papel como tal, sus tareas y
responsabilidades se incrementen.
La resistencia es una reacción natural ante cualquier situación que interrumpa el
status quo. En términos generales, la resistencia al cambio disminuye la eficacia
de la organización y reduce sus alternativas de crecimiento y subsistencia.
También es un fenómeno que afecta los procesos al entorpecer su inicio, obstruir
su ejecución y elevar sus costos
Entre las barreras principales para el establecimiento del cambio están: la falta
de cooperación entre los colaboradores, miedo a los cambios de procedimientos
y rutinas, y resistencia natural con la expectativa que el nuevo proceso
desaparezca para mantener el paradigma actual.
Las barreras para la implementación del cambio a nivel individual son: i)
resistencia por inseguridad e incertidumbre sobre el futuro; ii) modificación en
las relaciones de rol; iii) nuevas tareas; iv) externalidades negativas; y v) arraigo
de hábitos.
La resistencia al cambio tiene implicaciones en aspectos como: inercia
organizacional, ausentismo, rotación, baja cooperación y conductas egoístas.
3.1.5. Respuesta inmediata de la universidad a esta crisis.
Nuestra Universidad que usted conduce, que posee una Asamblea Universitaria,
Consejo Universitario, Alta Dirección, los señores Decanos de todas las
Facultades, Directora de Pos Grado y Directores Generales. En medio de la
crisis, o en plena cuarentena, se han limitado a ver si suspenden las clases o no.
Si es virtual o presencial, si se posterga o si se reprograma las clases. Pero nada
se ha dicho de qué manera se aporta a la crisis, si los recursos científicos,
infraestructura universitaria y el conocimiento científico podrían ponerse a
disposición de la comunidad científica, para combatir la pandemia. Una casta de
eternas autoridades sobre la base de la autonomía universitaria impide que la
investigación científica y la formación curricular de los estudiantes estén
actualizados de acorde a las actuales exigencias de la realidad.
La situación excepcional que nos toca vivir exige también medidas
excepcionales por lo que se requiere la participación de toda la comunidad
universitaria y la urgencia de establecer una dirección única. La conjunción de
los planes de contingencia debe recaer en el Comité de Coordinación, presidido
por un miembro de la alta dirección, éste comité emitirá directivas de actuación
durante el periodo de crisis sanitaria. Es obligación de toda la comunidad
universitaria, colaborar con este órgano, encargado de transmitir una voz única,
evitando de esta manera la desinformación o desconcierto.
Es de conocimiento público en la web de SUNEDU la cantidad de docentes,
científicos, carreras, laboratorios y la cantidad y seguimiento de egresados
permite saber las diversas áreas de trabajo.
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4) RECOMENDACIONES
En mérito a lo expuesto, me permito sugerir se puedan adoptar las medidas de urgencia:
4.1. Crear la COMISIÓN DE ASESORÍA VIRTUAL, que podría estar presidida por el
señor Vicerrector Académico, asesorado por los expertos de OFICIC, que brinde asesoría
virtual múltiples usos, con todas las herramientas que se necesite para este caso. Esta
oficina estará a disposición de estudiantes, padres de familias, trabajadores y profesores
para la resolución de dudas o dificultades que puedan tener, para ello se implementará en
la brevedad posible un servicio de atención telefónica al estudiante a través de Whats
App. Complementariamente, los canales institucionales de redes sociales (Instagram,
Twitter y Facebook)
4.2. Crear la COMISIÓN CIENTÍFICA, que podría estar presidida por el señor
Vicerrector de Investigación, que integre grupos de trabajo Inter facultades:
En la facultad de Medicina formar una comisión de científicos médicos,
encargados de asistir a todos los médicos en especial a los egresados de nuestra
universidad en forma virtual y presencial si fuera el caso.
En la Facultad de psicología formar una comisión de psicólogos destacados a fin
que puedan brindar asesoría psicológica en forma virtual a toda la comunidad que
la requiera.
Facultad de Biología, ver la forma de asistir urgentemente a los alumnos de ciclos
avanzados en la fabricación de elementos de prevención e higiene (jabones,
fabricación de mascarillas de bajo coste, elaboración de hidrogeles o alcohol en gel
etc.) y otras medidas sanitarias en coordinación con los médicos.
Facultad de Derecho. -estudiantes de derecho deberían asesorar en las condiciones
de trabajo en medio de esta crisis que muchas empresas que abusan de los
trabajadores y otras empresas que no saben cómo afrontar esta crisis sin costo
social.
Los centros de investigación deben orientar las investigaciones hacia las
necesidades de combatir la pandemia, convocar a estudiantes de medicina,
psicología, biología y otras, para que sean capacitados para trabajar en estos campos
(con salarios y condiciones laborales acordes) en las distintas áreas del sistema de
salud.
4.3. Crear la COMISIÓN DE ANÁLISIS Y PROPUESTAS DE SOLUCIÓN,
presidida por el Señor Decano más antiguo de la Universidad, integrada por los Centros
de Estudiantes y Sindicatos de docentes, trabajadores, para elaborar las nuevas medidas
de contingencia como las que sugerimos:
a) En forma urgente trabajar una evaluación de la actual crisis de la Universidad.
b) Desarrollar protocolos de prevención en la universidad y control de la aplicación
de las mismas.
c) Orientar y asesorar a los trabajadores, alumnos y toda la comunidad universitaria
para hacer frente a la pandemia en el trabajo, en su casa, en su comunidad y en
todo lugar que tenga participación.
d) Establecer medidas excepcionales de compensación de plazos, para evitar que la
suspensión de las actividades perjudique a los estudiantes.
e) Orientar y canalizar la fabricación de insumos que permitan la prevención de
este virus, así como el manejo de partidas presupuestarias que la investigación y
la capacitación de estudiantes los requieran
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f) Involucrar a los estudiantes, trabajadores docentes y personal no docente, para
la toma de decisiones sobre cómo gestionar la educación, respetando los
organismos existentes (Sindicatos) que son conocedores de la realidad de cada
sector y tomar medidas que realmente resuelvan los problemas a los que nos
enfrentamos.
g) Realizar convenios con empresas de transporte para la movilización exclusiva
de alumnos y trabajadores (docentes y no docentes) a un mínimo costo, para
evitar el contagio en los transportes masivos.
h) Incrementar personal especializado respecto a la previsión de esta pandemia en
el Departamento Médico.
i) Dinamizar con mayores recursos al departamento de Salud Ocupacional para
controles permanentes de la comunidad universitaria.
j) Desarrollar constantes capacitaciones respecto a la prevención y reconocimiento
de posible contagio de este virus para toda la comunidad universitaria.
Señor Rector, estas tres Comisiones de Trabajo, tendrán suma importante para canalizar
la enorme fuerza social de los docentes, investigadores, trabajadores y estudiantes, que
expresan su voluntad de colaborar y no quedar de brazos cruzados, actualmente están
conmovidos por la crisis sanitaria y la población vulnerable.
Personalmente, quedo a vuestra disposición -si lo cree conveniente- para ampliar lo
señalado en la presente carta, en beneficio de vuestra gestión y de nuestra Universidad.
Atentamente,
Wilmer Sigifredo Martos Rojas
Docente Principal
Departamento Académico de Humanidades
Adscrito a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
