Scribd
Cargar
3K vistas4 páginas

Ralph Stogdill

1. El documento describe cuatro modelos de liderazgo: el modelo de rasgos de Stogdill, el modelo de Tannenbaum sobre estilos de liderazgo, el modelo situacional de Blanchard y Hersey, y el modelo de cuatro estilos de liderazgo. 2. El modelo de Blanchard y Hersey propone variar el estilo de liderazgo en función de la madurez de los seguidores para lograr el mayor rendimiento posible. 3. El modelo de cuatro estilos incluye estilos como ordenar, persuadir, participar y delegar según

Cargado por

Kike Vargas
Derechos de autor
© © All Rights Reserved
Nos tomamos en serio los derechos de los contenidos. Si sospechas que se trata de tu contenido, reclámalo aquí.
Formatos disponibles
Descarga como DOCX, PDF, TXT o lee en línea desde Scribd
3K vistas4 páginas

Ralph Stogdill

1. El documento describe cuatro modelos de liderazgo: el modelo de rasgos de Stogdill, el modelo de Tannenbaum sobre estilos de liderazgo, el modelo situacional de Blanchard y Hersey, y el modelo de cuatro estilos de liderazgo. 2. El modelo de Blanchard y Hersey propone variar el estilo de liderazgo en función de la madurez de los seguidores para lograr el mayor rendimiento posible. 3. El modelo de cuatro estilos incluye estilos como ordenar, persuadir, participar y delegar según

Cargado por

Kike Vargas
Derechos de autor
© © All Rights Reserved
Nos tomamos en serio los derechos de los contenidos. Si sospechas que se trata de tu contenido, reclámalo aquí.
Formatos disponibles
Descarga como DOCX, PDF, TXT o lee en línea desde Scribd

Ralph stogdill:

-Teoría de los rasgos (1900-1950), cuyo exponente principal Stogdill, afirma que el liderazgo es
algo innato y que se nace siendo líder. Para el existen tres rasgos relacionados con el liderazgo:
inteligencia, estatura física y personalidad. Según Robbins, citado por Montero (2011), señala seis
rasgos que distinguen a los líderes: “…ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e
integridad, confianza en sí mismo y el conocimiento de su trabajo” (p. 37).

     Para el autor antes mencionado, la “Teoría de los Rasgos” (Ralph Stogdill y Edwin
Ghiselli), presenta estas características, pero, también precisa que tiene limitaciones, debido a que:
no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino en algunas,
las débiles, porque es en las fuertes donde se requiere la firmeza, en los resultados, no hay
separación entre causa y efecto. De modo que, lo mejor que hacen los rasgos es predecir la
aparición del liderazgo y que algunos de ellos son innatos.

     Por otra parte, existe un factor independiente en cuanto al nivel de desempeño administrativo, y
este es: la capacidad de supervisión que se adecua a la situación específica del líder y que no
depende de una serie de rasgos, sino más bien, en cómo éstos se adecuan a lo que requiere la
situación.

Tannenbaum:

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el
líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que
permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente
establecidos.

Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo
invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo
preferido del jefe, su experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de
control, qué tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con
deseos de participar, menos requieren la intervención del líder.

El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo,
la estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede
invertir en la toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para
toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participación del grupo.

Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de todo
tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la subjetividad
de los factores de evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.
Blanehard y Hersey:

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable
de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de
las condiciones de sus colaboradores. Es un método útil para aquellos directores de equipos que
no encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes líderes de la
historia; personajes irrepetibles a los que quizá admiran, pero con los que no se identifican; bien
porque poseían unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien
porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a
eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y
comenzar a mejorar su rendimiento.

Fases del proceso La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases: 1.
Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el
mayor rendimiento y eficacia posibles. 2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios
para desarrollar cada tarea. 3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de
cada integrante del equipo. 4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del
equipo. 5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en
relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los
requerimientos de ese puesto). 6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Desarrollo de los integrantes del equipo Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se
basan en las condiciones de cada persona para desarrollar su puesto. Hay que realizar una
valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:  Habilidades: Conocimientos
técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales...  Motivación: Interés por el puesto,
por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo...
E1: el líder Ordena
1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Supervisa de cerca.
4. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde. “El líder toma las decisiones”

E2: el líder Persuade


1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
2. Explica sus decisiones.
3 . Permite aclaraciones.
4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión. “El líder toma las
decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos”
E3: el líder Participa
1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya
saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de
nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
2. La comunicación es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente. El
líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador con el respaldo del
líder

E4: el líder Delega


1. Dirige y apoya en la distancia.
2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autónomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza. El colaborador toma las decisiones Cuatro estilos de liderazgo bien
definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un departamento
como Comunicación, al gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.

Common questions

Con tecnología de IA

Tannenbaum's leadership model factors in the leader's style preference, experience, and self-confidence, the role and characteristics of subordinates, and situational elements like group size, task structure, available technology, work environment, and decision-making time. The model accommodates a range from autocratic to participative styles, dictated by the interplay of these factors, emphasizing adaptability to the situation and the readiness of subordinates .

The Hersey-Blanchard model adjusts leadership styles based on team members' competency and motivation. It involves assessing necessary skills, competence levels, motivation, and matching leadership styles—directing, coaching, supporting, or delegating—to each member's development stage. Leaders customize interactions per individual needs, facilitating better alignment and enhancing group performance through a tailored approach to each collaborator's maturity and capability level .

Stogdill's Trait Theory suggests that certain personality traits can predict leadership emergence, yet their effectiveness varies by context. The theory's practicality is limited by its failure to universally predict leadership success, which is more context-dependent. Traits may forecast leadership potential in some situations but do not account for situational adaptability or relational dynamics necessary for consistent leadership performance, indicating the need for more comprehensive models .

The Hersey-Blanchard model defines development stages by assessing skills and motivation, categorizing them into levels of competence and engagement. Leaders apply appropriate styles—directing, coaching, supporting, delegating—matching members' maturity, ensuring leadership is responsive to capability levels. This informed style application enhances task fulfillment and promotes progressive independence among team members .

Trait Theory emphasizes the innate characteristics that predict the emergence of leaders but recognizes supervision as separate, relying more on situational needs. Conversely, Tannenbaum's model integrates supervision into the spectrum of leadership styles, ranging from autocratic to participative, balancing leader traits with subordinate experience and environmental factors, emphasizing management of involvement levels rather than inherent traits .

The application of the Hersey-Blanchard model involves six phases: (1) Identifying job functions for efficacy, (2) Specifying necessary skills/knowledge, (3) Assessing team competence, (4) Evaluating team motivation, (5) Determining team maturity, (6) Applying suitable leadership styles. These phases ensure tailored leadership approaches align with team dynamics, enhancing overall performance by addressing specific developmental needs and optimizing task-appropriate guidance .

The Hersey-Blanchard model helps leaders who find it challenging to mirror historical figures by providing a practical framework adaptable to varying team conditions, rather than fixed traits or styles. By diagnosing team dynamics, leaders apply the most effective style per team member's readiness and context, allowing for personal growth and more effective responses to current issues, thus aiding those who cannot relate to static historical models .

Ralph Stogdill's Trait Theory posits that leadership is innate and associated with certain traits such as intelligence, physical stature, and personality. Robbins, cited by Montero, expands this to include ambition, energy, desire to lead, honesty, integrity, self-confidence, and job knowledge. The theory has limitations as it suggests no universal traits predict leadership in all situations; its effectiveness relies on the situation's strength, focusing on predicting leadership emergence rather than outcomes. It also identifies that leadership performance depends more on situational adaptation than solely on traits .

The four styles in the Hersey-Blanchard model are: (1) Directing: for followers needing high direction with low skills/motivation, (2) Coaching: for those motivated but lacking skills, needing supportive direction, (3) Supporting: for skilled but less motivated followers, enhancing participation and morale, (4) Delegating: for skilled and motivated followers, promoting autonomy. Each style aligns with follower readiness, adapting leaders' involvement to optimize task engagement .

In Tannenbaum's continuum, subordinate characteristics—experience, willingness to participate, locus of control—are pivotal. They influence the extent of leader intervention required. More experienced, autonomous subordinates necessitate less leader direction, pushing the style towards participative methods, while less prepared subordinates prompt more autocratic leadership to ensure task completion and guidance .

También podría gustarte