1 Resultados de la Encuesta Global McKinsey ¿Cómo las empresas a tomar buenas decisiones
Encuesta Global McKinsey Resultados:
¿Cómo las empresas a tomar buenas decisiones
Las empresas obtienen una gran cantidad de consejos sobre cómo tomar decisiones buenas. ¿Qué disciplinas de toma de decisiones realmente
hacer una diferencia?
¿Los fuertes procesos de toma de decisiones conducen a decisiones buenas? Esta encuesta de McKinsey destaca varios pasos del
proceso que están fuertemente asociadas con buenos resultados financieros y operativos. En la encuesta, preguntamos a los
ejecutivos de todo el mundo sobre una decisión de capital específico o con los recursos humanos de sus empresas realizan en el
curso de sus actividades normales. Hemos aprendido que estuvo involucrado, lo que llevó a las decisiones, qué tan profundo era el
análisis, la forma sin restricciones las discusiones, y cómo y cuando se trataba de la política. Los encuestados también describen los
resultados financieros y operativos de las decisiones. 1
Los resultados ponen de manifiesto los beneficios, tales como negocios duros aumento de los beneficios y rápida puesta en práctica de
varias disciplinas de toma de decisiones. Estas disciplinas incluyen asegurar que las personas con las habilidades adecuadas y la
experiencia se incluyen en la toma de decisiones, la toma de decisiones sobre la base de criterios transparentes y una base de hechos
robusta, y la garantía de que la persona que será responsable de la implementación de una decisión está involucrado en la toma de esa
decisión. Por último, aunque la política corporativa a veces parece socavar la toma de decisiones fuertes, algunos tipos de construcción de
consensos y alianzas aparentemente pueden ayudar a crear buenos resultados.
1 La encuesta estaba en el campo, en noviembre de 2008 y recibió respuestas de 2.327 ejecutivos de toda la gama de industrias, regiones y funciones.
Jean-François Martin
dec 2008 McKinsey Quarterly encuesta sobre las decisiones corporativas
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Al describir las decisiones
La encuesta abarcó toda la gama de decisiones corporativas típicas, desde la expansión a nuevos productos o servicios para el
mantenimiento de la infraestructura. Más de las tres cuartas partes de las inversiones se orientaron a crecimiento de los ingresos,
y entre las decisiones relacionadas con los recursos humanos, la mayoría dirigidas a mejorar la eficiencia o la productividad
(Anexo 1).
Vistazo:
Título de exhibición: Objetivos de la toma de decisiones estratégicas
2008 Corporate
Exhibición 1 Decisions Exponer 1 de 5
Objetivos de la toma de decisiones estratégicas Web
% De los encuestados, 1 n = 2327
objetivo general de
Tipo de decisión determinado tipo de decisión
La expansión hacia nuevos productos, servicios, o geografías 34 Las decisiones corporativas,
n = 1853
El cambio organizativo por otras razones 21 Ahorro de
costes
La inversión en productos, servicios o áreas geográficas existentes 15 22
La construcción de nuevas infraestructuras 12
78
Fusiones y adquisiciones Crecimiento
11
de ingresos
El mantenimiento de la infraestructura existente 5 decisiones de recursos humanos, 2
n = 474
Crecimiento
de ingresos
19
Ahorro de
25 57
costes
Mejora e fi
ciencia /
productividad
1 Los encuestados que respondieron “sí” no se muestran.
2 Las cifras no suman el 100%, debido al redondeo.
dec 2008 McKinsey Quarterly encuesta sobre las decisiones corporativas
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Vistazo:
Exponer
Anexo 2 2 de 5
planificación anual Web 2008 Corporate Decisions
Título de exhibición: La mayoría de las decisiones fuera de un proceso de planificación anual
La mayoría de las decisiones fuera de un proceso de
% De los encuestados, 1 n = 2327 Decisión tomada proceso de
planificación anual fuera
La inversión en La expansión
productos, manteni- hacia nuevos izational
servicios, miento de la productos, cambio
Tipo de situación en geografías infraestructura servicios, La orga- por
la que se hizo la toma existentes existente geografías construcción otras Fusiones y
Total razones
de nueva infraestructura adquisiciones
Durante el proceso de
30 42 34 34 30 28 14
planificación anual de mi organización
Fuera de nuestro proceso de
planificación anual, porque la
decisión fue motivada por 28 21 23 29 25 27 42
factores externos
Fuera de nuestro proceso de
planificación anual, porque la
decisión no era el tipo de decisión 24 dieciséis 20 19 29 27 34
incluido en ese proceso
Fuera de un proceso de planificación
anual, debido a mi organización no
9 6 11 11 8 10 4
cuenta con un procedimiento de este
tipo
Fuera de nuestro proceso de
planificación anual, porque nos
acercamos al final del ciclo
3 6 5 2 2 4 1
presupuestario y los fondos
necesarios para ser gastado o se
perdería
1 Los encuestados que respondieron “sí” o “no sé” no se muestran.
La mayoría de las decisiones se llevaron a cabo a petición del Director General o el Comité Ejecutivo, con sólo una minoría
(23 por ciento), impulsados por algún tipo de amenaza inmediata. Más decisiones fueron tomadas fuera de un proceso de
planificación anual que el plazo de un (Anexo 2). Y casi dos tercios de los encuestados dijeron que esperaban que su
decisión de pagar dentro de los dos años de ejecución. los ejecutivos de operaciones tuvieron una influencia significativa
en sólo un tercio de las decisiones más económicamente sin éxito, lo que refuerza los hallazgos de otros estudios que las
compañías ejecución frecuencia pasan por alto la hora de tomar decisiones. 2
2 Ver “Los defectos en la toma de decisiones estratégica: Encuesta Global McKinsey resultados”, mckinseyquarterly.com, enero de 2009.
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En general, los resultados de estas decisiones eran buenas. Entre las decisiones para las que se conoce el resultado, alrededor de dos
tercios cumplido o excedido las expectativas de los ejecutivos de crecimiento de los ingresos y ahorro de costes. 3 Por otra parte, una fuerte
mayoría de los encuestados dicen que los resultados de sus iniciativas cumplen sus expectativas para la velocidad, el costo de
implementación, y ganancias de cuota de mercado o la eficiencia.
Lo que sucede en una buena decisión
Para empezar, la encuesta destaca que la toma de decisiones bien implica evitar algunos errores básicos. Decisiones iniciadas
y aprobadas por la misma persona generan los peores resultados financieros que indican el valor de una buena discusión. Y las
decisiones tomadas en las empresas sin ningún proceso de planificación estratégica son dos veces más probabilidades de
haber generado resultados muy pobres como muy buenos-más de una quinta parte de ellos generado ingresos 75 por ciento o
más por debajo de las expectativas. Esto puede indicar una falta general de rigor en estas empresas.
Por otra parte, este estudio pone de manifiesto varios elementos de los procesos de toma de decisiones que se asocian
con buenos resultados financieros y operativos, si el objetivo es el crecimiento de ingresos o ahorros de costos. Un
hallazgo es relativamente sencillo de relaciones sólidas que vinculan el éxito financiero, la claridad acerca de quién es
responsable de la ejecución, y la participación de esa persona en el proceso de toma de decisiones (Anexo 3). Otros
hallazgos importantes se refieren a los tipos de análisis, la discusión y la política corporativa que están asociados con la
toma de decisiones éxito.
3 Los resultados no son conocidos por el 20 por ciento de las decisiones que apunten al crecimiento de los ingresos y el 16 por ciento de las decisiones dirigidas a un ahorro de costes.
Vistazo:
Anexo 3
Corporate Decisions Exponer 3 de 5
Título de exhibición: rendición de cuentas relacionado con el éxito financiero
La rendición de cuentas vinculado al éxito financiero Web 2008
% De los encuestados, 1 n = 2327
Rendición de cuentas en la ejecución de la decisión por el aumento de los ingresos alcanza
Estaba claro que era responsable de la aplicación de la decisión
cuentas persona para la ejecución de la decisión participó en el proceso de toma de decisiones
1-25% por encima 26-50% por encima 51% o más por encima de
Total de las expectativas de las expectativas las expectativas
71 75 73
En gran medida 67
67 73 64
27 20 2232
Hasta cierto punto 26
26 21
27 35 6
De ningún modo 6
2
1 Los encuestados que respondieron “no sé” o “no aplicable” no se muestran.
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Vistazo:
Anexo
Anexo 4 4 de 5
exitosas Web 2008 Corporate Decisions
Título de exhibición:
herramientas herramientas
de análisis de análisis de decisiones exitosas
de decisiones
% De los encuestados, n = 2327
Consideraciones incluidas en el proceso de toma de decisiones frente a la calidad de los resultados generados Debajo de las expectativas
cumplido las expectativas
encima de las expectativas
En gran medida, responsables de las aumento de los ingresos Rentabilidad la velocidad de
decisiones consideradas. . . esperados esperada finalización prevista
. . . detallado modelo financiero de
25 40 53 314051 37 36
decisión (por ejemplo, NPV, IRR, ROIC)
51
303848 303847 293848
. . . situaciones comparables de la
experiencia de fi demandado o del rm
. . . examen de los riesgos del proyecto, 18 31 42 19 30 45 223138
combinados con los riesgos de otros
proyectos en la cartera de fi rm
20 3341 21 3342 263141
. . . modelos de análisis y
financieros fi de sensibilidad del riesgo
Análisis
Nos preguntamos sobre 11 aspectos del análisis. 4 Cuatro están asociados con el éxito financiero, la velocidad de la finalización del
proyecto, el costo de implementar, y la mejora de la eficiencia o la productividad (Anexo 4):
• Realizar análisis de sensibilidad y la creación de modelos de riesgo financiero
• Incluyendo situaciones comparables o la propia experiencia de la empresa
• El examen de los riesgos de este proyecto se combina con los riesgos de otros proyectos en la cartera de la
empresa
• La creación de un modelo financiero detallado de la decisión
La encuesta también indica que la inclusión de situaciones análogas procedentes de fuera de la organización mejora
algunos resultados, sobre todo la rentabilidad esperada y el crecimiento de ingresos.
4 Incluyendo información de inteligencia sobre las posibles reacciones de la corriente y de los competidores potenciales, haciendo análisis de sensibilidad y modelos financieros de riesgo, el
examen de los riesgos de este proyecto junto con los riesgos de otros proyectos de la empresa, el estudio de múltiples casos comparables para proporcionar una verificación de la realidad en
el análisis financiero, la creación de un modelo financiero detallado de la decisión, el análisis de la posible reacción de los mercados de capitales y analistas, el estudio de situaciones
comparables tanto dentro como fuera de la empresa, incluyendo información que iría en contra de la hipótesis de la inversión, y basando la decisión en gran medida de la intuición.
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Vistazo:
Anexo 5
Web 2008 Corporate Decisions Anexo 5 de 5
Título de exhibición:
métodos de discusiónMétodos de debate de
de decisiones decisiones exitosas
exitosas
% De los encuestados, n = 2327
prácticas de análisis / ejecución frente a la calidad de los resultados Debajo de las expectativas
cumplido las expectativas
encima de las expectativas
En gran medida, responsables de las aumento de los ingresos Rentabilidad la velocidad de
decisiones consideradas. . . esperados esperada finalización prevista
. . . participación en el proceso decisorio 28 43 59 28 43 61 30 41 63
se determinó por personas habilidades /
experiencia
. . . criterios para la aprobación de la decisión 23 42 58 24 43 57 24 4354
eran transparentes a todos los involucrados en
la discusión
. . . la decisión fue discutida como parte 32 47 32 48 40 43 58
de la cartera es firme totalidad de las
decisiones 52 51
Discusión
Los encuestados también describen las discusiones en torno a sus decisiones. De los ocho tipos de discusión
potenciales nos preguntamos sobre, 5 tres están asociados con el éxito financiero y con la finalización del proyecto en
menos tiempo de lo esperado (Anexo 5):
• Fomento de la participación sobre la base de las habilidades o experiencias de los individuos
• La confianza en los criterios de aprobación transparentes para la decisión
• La discusión de esta decisión como parte de la firma de la cartera entera de decisiones
Política
política corporativa tiene un mal nombre, pero los encuestados sugieren que el efecto de la política depende de la naturaleza de las
tácticas utilizadas. Cuando los ejecutivos involucrados en una decisión se refieren principalmente a su efecto sobre la unidad de negocio
en lugar de la organización en general, por ejemplo, los resultados financieros y todas las demás medidas de éxito eran mucho más
propensos a caer muy por debajo de las expectativas. En pocas palabras, una mentalidad de silo afecta negativamente al rendimiento.
Además, los tiempos de terminación de proyectos lentos están asociados con la presentación de informes de información selectiva.
5 Se pidió a los encuestados si la discusión de esta decisión incluye toda la cartera de las decisiones de la empresa, las principales incertidumbres inherentes a esta decisión,
los participantes determinados por sus conocimientos y experiencia, los criterios de aprobación transparentes, puntos de vista contradictorios a los de líderes de alto nivel, y
una robusta base de hechos. Asimismo, se les preguntó si la decisión fue hecha e implementada al menos tan pronto como hubiera sido por los competidores.
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Sin embargo, los resultados del estudio sugieren que algunos tipos de construcción de alianzas informales y daca entre los ejecutivos
pueden ayudar a las empresas a tomar buenas decisiones. Nos preguntamos por seis maneras que la política puede afectar las decisiones. 6 velocidad
de la finalización de lo esperado mejor se asocia con los ejecutivos de la formación de alianzas a consenso arte para la acción en todas las
unidades de negocio y con los ejecutivos de hacer intercambios a través de alianzas para el apoyo de construcción para diferentes
proyectos.
Por último, una palabra sobre la participación CEO: Los encuestados dicen CEOs tendían a tener un papel importante en la
instigación tanto la mayoría y las decisiones menos exitosas. Tal vez esto indica CEOs son más propensos que otros a los
ejecutivos de lugar o ser capaces de asegurar la aprobación de apuestas arriesgadas con grandes ventajas y desventajas. Este
resultado también sugiere que el examen exhaustivo y la promoción del diablo será especialmente valioso cuando los CEOs
defienden proyectos favoritos.
Mirando hacia el futuro
A diferencia de los riesgos externos que acompañan a la mayoría de las iniciativas estratégicas, el análisis de un proyecto,
su discusión, y la gestión de la política interna situada en su totalidad dentro del control del equipo de dirección superior.
Las empresas no utilizan las mejores prácticas identificadas aquí debe ser capaz de mejorar sus decisiones simplemente
siguiendo estas pautas:
• Prestar especial atención a los riesgos del proyecto, examinados a través de un modelo detallado financiera,
análisis de sensibilidad, y la relación de los riesgos a los riesgos de otros proyectos en la cartera de la empresa.
Aprender de situaciones comparables anteriores, también es beneficioso.
• Asegúrese de que los participantes en el debate sobre cualquier decisión se incluyen en la base de conocimientos y
experiencia, que los criterios de decisión son transparentes, y que la decisión se discuten en relación con otras
decisiones estratégicas de la organización.
• Ponga objetivos de la organización por delante de los objetivos de las unidades de negocio, y alentar los esfuerzos para construir un
consenso entre las distintas unidades de negocio.
6 Los seis efectos de la política están informando de forma selectiva la información con el fin de inducir a la aprobación, independientemente de los méritos; la retención de información para superar la
inercia de la organización; la formación de alianzas para crear entrada para la decisión entre las unidades de negocio; la formación de alianzas a desacuerdo superar; la formación de alianzas para
apoyar el intercambio para diferentes propuestas; y se ocupa principalmente con el efecto de la decisión en la propia unidad de negocio de uno, en lugar de los objetivos generales de la organización.
Los colaboradores para el desarrollo y análisis de esta encuesta incluyen Massimo Garbuio,
un profesor de la Universidad de Sydney; Dan Lovallo, profesor en la universidad y un investigador en el Instituto de
Gestión, Innovación y Organización de la Universidad de California, Berkeley, así como asesor de McKinsey; y Patrick
Viguerie, director de la oficina de McKinsey en Atlanta.
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dec 2008 McKinsey Quarterly encuesta sobre las decisiones corporativas
