UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CIUDAD JUÁREZ
INSTITUTO DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MANUFACTURA
SISTEMAS DE
PLANEACIÓN
Mtra. Priscila Ortega Riosvelasco
[email protected]
Conclusiones Unidad 2
El método gráfico no es utilizado en las empresas, por el hecho de
que solo se utilizan 2 variables, a su vez, no se utiliza para la
optimización de variables por que solo es una estimación gráfica, y
generalmente nada se comporta bajo dos factores o variables.
En la unidad 1 y 2 se vieron estrategias de demanda y pronósticos
por que se relacionan directamente con el plan maestro de
producción, programación a mediano plazo basado en la
demanda y el pronóstico, para establecer cuánto y cuándo se va a
producir y el tiempo en un horizonte de planificación semanal.
Planeación Maestra (MPS) Master Production
Schedule
Después de la planeación de producción, el siguiente paso en el
proceso de planeación y control de fabricación es preparar un
programa maestro de producción (MPS).
Es una herramienta de planeación extremadamente importante y
constituye la base para la comunicación entre ventas y
manufactura,
MPS es un eslabón vital en el sistema de planeación de la
producción,
Etapa de la planeación que se efectúa después de la planeación
agregada,
Generalmente se efectúa de forma continua o semanalmente, por
el planeador maestro,
Comúnmente es un Plan de Productos Finales.
Planeación Maestra (MPS) Master Production
Schedule
1. En primer lugar se forma el vínculo entre la planeación de la
producción y de lo que realmente se va a producir en la
fabricación;
2. Constituye la base para calcular la capacidad y los recursos
necesarios;
3. El MPS impulsa al plan de requisitos de material (MRP), como un
programa de elementos a construir, el MPS y la lista de materiales
determinan Qué componentes se necesitan de la fabricación y la
compra
4. Mantiene las prioridades válidas. El MPS es un plan prioritario para la
manufactura.
Planeación Maestra (MPS) Master Production
Schedule
El plan de producción se elabora para: Familia de productos
EL MPS se elabora para: Artículos finales
Es decir, se descompone el plan de producción en los requisitos para los
artículos finales, en cada familia, por fecha y cantidad
Planeación Maestra (MPS) Master Production
Schedule
El plan de producción limita el MPS. Por lo tanto, el total de los elementos en el
MPS no debe ser diferente del total mostrado en el plan de producción.
Por ejemplo:
Si el plan de producción muestra una producción planificada de 1,000 triciclos
en una semana concreta, el total de modelos individuales previstos por el MPS
debe ser = 1,000.
Dentro de este límite, su objetivo es EQUILIBRAR la demanda (prioridades)
establecida por el mercado con la disponibilidad de materiales, mano de obra
y equipo (capacidad de fabricación).
Planeación Maestra (MPS) Master Production
Schedule
Las piezas finales fabricadas por la empresa se montan a partir de
componentes y sub componentes.
Estos deben estar disponibles en las cantidades adecuadas y en el momento
adecuado para soportar el programa maestro de producción.
El sistema de planeación de necesidades de material planifica el cronograma
de estos componentes en base a las necesidades del MPS.
Por lo tanto, el MPS impulsa el Plan de Requerimientos de Material (MRP).
Planeación Maestra (MPS) Master Production
Schedule
Es un plan para la fabricación, el cuál refleja las necesidades del
mercado y la capacidad de fabricación y constituye un plan
prioritario.
Forma un vínculo vital entre las ventas y la producción de la
siguiente manera:
Hace posibles promesas de orden válidas.
Es un plan de lo que se va a producir y cuándo.
Le dice a las ventas y a la fabricación cuándo los bienes estarán disponibles para la
entrega
Es un contrato entre marketing y fabricación
Planeación Maestra (MPS) Master Production
Schedule
Constituye una base para las ventas y la producción para
determinar lo que se va a fabricar
No pretende ser rígido ni forzoso
Es un dispositivo de comunicación y una base para realizar cambios
que sean consistentes con las demandas del mercado y la
capacidad de fabricación
La información necesaria para desarrollar un MPS correctamente:
1. Tener el plan de producción;
2. Previsiones para los elementos finales e individuales;
3. Pedidos reales recibidos de clientes y para reponer existencias;
4. Niveles de inventario para los artículos finales individuales;
5. Restricciones de capacidad.
Relación con el Plan de Producción
Supongamos que el siguiente plan de producción se desarrolla para
una familia de 3 elementos:
Semana 1 2 3 4 5 6 Total
Pronóstico 160 160 160 160 215 250 1,105
Agregado
Plan de 205 205 205 205 205 205 1,230
Producción
Inventario 545 590 635 680 670 625 3,745
Agregado
Los inventarios de apertura son:
Producto A 350
Producto B 100
Producto C 50
Total 500
Relación con el Plan de Producción
El siguiente paso es pronosticar la demanda de cada artículo en la
familia de productos
Semana 1 2 3 4 5 6 Total
Producto A 70 70 70 70 70 80 430
Producto B 40 40 40 40 95 120 375
Producto C 50 50 50 50 50 50 300
Total 160 160 160 160 215 250 1,105
Relación con el Plan de Producción
Con estos datos, el planeador maestro debe diseñar un plan para
ajustar las restricciones. Lo siguiente ilustra una posible solución.
Programa Maestro
Semana 1 2 3 4 5 6 Total
Producto A 205
Producto B 615
Producto C 410
Total 205 205 205 205 205 205 1,230
Inventario
Semana 1 2 3 4 5 6 Total
Producto A 825
Producto B 2,645
Producto C 425
Total 545 640 735 680 670 625 3,895
Planeación Maestra (MPS) Master Production
Schedule
Este calendario es satisfactorio por:
1. Indica a la planta cuándo iniciar y detener la producción de
artículos individuales;
2. La capacidad es consistente con el plan de producción
Este calendario es satisfactorio por:
1. Tiene un saldo de inventario pobre en comparación con el
inventario total
2. Se produce una ruptura del producto C en los periodos 2 y 3
Relación con el Plan de Producción
Con estos datos, el planeador maestro debe diseñar un plan para
ajustar las restricciones. Lo siguiente ilustra una posible solución.
Programa Maestro
Semana 1 2 3 4 5 6 Total
Producto A 205 205
Producto B 205 155 105 465
Producto C 50 100 205 205 560
Total 205 205 205 205 205 205 1,230
Inventario
Semana 1 2 3 4 5 6 Total
Producto A 280 210 140 70 0 125 825
Producto B 265 380 445 405 310 190 1,995
Producto C 0 0 50 205 360 310 925
Total 545 640 735 680 670 625 3,745
Ejemplo 1 TAREA
Hotshot Lightning Rod Company fabrica una familia de pararrayos:
Modelo H y Modelo I.
Basa su planeación de producción en semanar. Para el presente mes,
la producción se nivel a 1,000 unidades.
El inventario de aperture es de 500 unidades, y el plan es reducirlo a 300
al final del mes. El MPS se realiza utilizando periodos semanales. Este mes
tiene 4 semanas y la producción debe ser nivelada en 250 unidades por
semana. El pronóstico y proyección disponible para los dos pararrayos
es:
• Calcular un MPS para cada uno de los modelos.
Semana 1 2 3 4 Total
Demanda 300 350 300 250 1,200
Proyección 500 450 350 300 300 1,400
disponible
Plan de 250 250 250 250 1,000
producción
Ejemplo 1 TAREA
Programa Maestro: Modelo H
Semana 1 2 3 4 Total
Demanda 200 300 100 100 700
Plan de 200
producción
Proyección
disponible
Programa Maestro: Modelo I
Semana 1 2 3 4 Total
Demanda 100 50 200 150 500
Plan de 300
producción
Proyección
disponible
Desarrollar el Plan de Producción
Maestra
Los objetivos en el desarrollo de un MPS son los siguientes:
• Mantener el nivel deseado de servicios al cliente manteniendo los
niveles de inventario de bienes terminados o programando para
cumplir con los requisitos de entrega del cliente.
• Aprovechar al máximo el material, la mano de obra y el equipo.
• Mantener la inversión de inventario en los niveles requeridos.
Para alcanzar estos objetivos, el plan debe satisfacer la demanda del
cliente, estar dentro de la capacidad de fabricación y estar dentro de
las directrices del plan de producción. Existen 3 pasos para preparar un
MPS:
1. Desarrollar un MPS preliminar,
2. Comprobar el MPS preliminar contra la capacidad disponible,
3. Resolver las diferencias entre el MPS preliminar y la disponibilidad de
la capacidad.
Programa de Producción Maestra Preliminar
Por ejemplo, la producción de un artículo se realiza en lotes de 100
productos, y el inventario de apertura es de 80 unidades.
Periodo 1 2 3 4 5 6
Demanda 60 60 60 60 60 60
Proyección disponible 80
Plan de Producción
Este proceso de construir un MPS se produce para cada elemento de la
familia.
Si la producción total planeada de todos los elementos de la familia y el
inventario total no están de acuerdo con el plan de producción, debe
realizarse algún ajuste a los planes individuales para que la producción
total sea la misma.
Una vez realizados los esquemas preliminares de producción maestra,
deberán ser comprobados en función de la capacidad disponible. Este
proceso se denomina planeación de la capacidad de corte en bruto.
Programa de Producción Maestra
Preliminar
Amalgamated Nut Cracker, Inc. Hace una familia de galletas. El modelo
más popular es el nogal, y el departamento de ventas ha preparado un
pronóstico de 6 semanas. El inventario inicial es de 50 docenas. Como
planificador maestro, debe preparar un MPS preliminar. Se hacen lotes de
100 docenas.
Periodo 1 2 3 4 5 6
Demanda 75 50 30 40 70 20
Proyección disponible 50
Plan de Producción
Planeación de la capacidad de corte
bruto
Comprueba si existen los recursos para apoyar los esquemas
preliminares de producción maestra. Incluyendo operaciones con
cuello de botella, mano de obra y materiales críticos (material
escaso o con un largo tiempo de espera)
Supongamos que una empresa fabrica 4 modelos de computadoras de
escritorio montados en un centro de trabajo que es una operación de
cuello de botella.
La empresa quiere programar la capacidad de este centro de trabajo.
Tiempo requerido para fabricar cada modelo:
Factura de recursos: Tiempo de Ensamble (hrs):
1. Modelo D24 0.203
2. Modelo D25 0.300
3. Modelo D26 0.350
4. Modelo D27 0.425
Planeación de la capacidad de corte
bruto
Supongamos que en una semana los MPS muestran que se van a
construir las siguientes cantidades:
Factura de recursos: Unidades de fabricación:
1. Modelo D24 200 unidades
2. Modelo D25 250 unidades
3. Modelo D26 400 unidades
4. Modelo D27 100 unidades
La capacidad requerida en este recurso crítico sería:
1. Modelo D24
2. Modelo D25
3. Modelo D26
4. Modelo D27
Total de horas requeridas =
Ejemplo:
La empresa Acme Tweezers fabrica en dos modelos: mediano y fino.
La operación de cuello de botella está en el centro de trabajo 20.
Horas por docena
Centro de trabajo Mediano Fino
20 0.5 1.2
Periodo 1 2 3 4 Total
Mediano 40 25 40 15 120 Calcular el número de horas
Fino 20 10 30 20 80 requeridas en el centro de
trabajo 20
Periodo 1 2 3 4 Total
Mediano
Fino
Total de hrs requeridas
Resolución de diferencias
El siguiente paso es comparar el tiempo total requerido con la
capacidad disponible del centro de trabajo.
Si la capacidad disponible es mayor que la capacidad requerida,
quiere decir que el MPS es viable.
De lo contrario, se deben investigar métodos para aumentar la
capacidad, o ver soluciones alternas como:
- ¿Es posible ajustar la capacidad disponible con horas extras,
trabajadores adicionales, enrutamiento a través de otros centros de
trabajo o subcontratación?
Resolución de diferencias
Finalmente, el cronograma de MPS debe ser juzgado por 3 criterios:
1. USO DE RECURSOS:
¿El MPS está dentro de las restricción de capacidad en cada
periodo del plan?, ¿Hace el mejor uso de los recursos?
2. SERVICIO AL CLIENTE:
¿Se cumplirán las fechas de entrega y el rendimiento de
entrega será aceptable?
3. COSTO:
¿El plan es económico o se incurrirá en costos excesivos por
horas extras, subcontratación, expedición o transporte?
TOMA DE DECISIONES
El MPS debe representar lo más eficientemente posible lo que hará
el departamento de producción.
Si se incluyen demasiados ítems, esto conducirá a dificultades en la
predicción y gestión del MPS
La imagen muestra el nivel al cual los elementos debes de ser
programados para cada uno de los entornos de las estrategias de
fabricación: MTS (make to stock; fabricar para almacenar); MTO
(make to order; fabricar por pedido; y ATO (assembly to order;
ensamblar por pedido):
TOMA DE DECISIONES
1. MTS (Fabricar para almacenar): en este entorno, un número limitado de
elementos estándar se ensamblan a partir de muchos componentes. Por
ejemplo, las televisiones y otros productos similares. El MPS para estos
productos suele demostrar un programa de productos terminados.
2. MTO (Fabricar por pedido): en este entorno, muchos elementos diferentes
de hacen a partir de un pequeño número de componentes. Por ejemplo, la
ropa a medida. El MPS es generalmente un horario de los pedidos reales del
cliente.
3. ATO (Ensamblar por pedido): en este entorno, se pueden hacer muchos
artículos finales a partir de combinaciones de componentes básicos y
subconjuntos. Por ejemplo, supongamos que una empresa fabrica pintura a
partir de un color base y añade tonos para llegar al color final. Supongamos
que existen 10 tintes y un color final se hace mezclando 3 de ellos con la
base. Es decir, hay 720 colores disponibles y hacer el pronóstico y la
planeación de tantos artículos es una tarea compleja. Es más fácil si la
producción se planea a nivel del color base y los 10 tintes. Y una vez que se
recibe la orden del cliente, el color base y los tintes requeridos se pueden
combinar ya ensamblados de acuerdo con la orden.
TOMA DE DECISIONES
4. FAS (Final assembly Schedule; Programación de montaje final): cuando
utilizamos la estrategia ATO, generalmente se planea utilizando un
programa de montaje final. Siendo un calendario de lo que se montará y se
utiliza cuando hay muchas opciones y difícil predecir que combinación
querrán los clientes. Entonces el MPS se realiza a nivel de componentes, por
ejemplo, el color base y el nivel de tinte. El montaje final tiene lugar sólo
cuando se recibe una orden del cliente. El FAS lo que hace, es programar
los pedidos de los clientes a medida que se reciben y se basa en los
componentes previstos en el MPS. Y es responsable de la programación
desde el MPS hasta su montaje final y envío al cliente.
5. ETO (Diseño por pedido): en este entorno, el producto se diseña antes de la
fabricación en función de las necesidades especiales del cliente. Por
ejemplo, un puente o productos personalizados.
Relación entre el MPS, FAS y otras
actividades de planeación
ENTRADA Y
PLAN DE PLAN DE REQUISITOS
ACUERDO DE
PRODUCCIÓN DE RECURSOS
ENTREGAR ORDEN DE LARGO
ALCANCE
PLAN/CALENDARIO PLAN DE
PLAN DE CAPACIDAD
DE ENSAMBLE FINAL PRODUCCIÓN
(PRIMER CORTE)
MAESTRO DE MEDIANO
ALCANCE
PLAN DE LA
PLAN DE REQUISITO
CAPACIDAD
DE MATERIALES
DE CORTO REQUERIDA
ALCANCE
COMPRA Y CONTROL DE
CONTROL DE LA ENTRADA/SALIDA Y
ACTIVIDAD DE SECUENCIA DE
PRODUCCIÓN DE ALCANCE
FUNCIONAMIENTO
INMEDIATO
HORIZONTE DE PLANEACIÓN
Periodo de tiempo para el cual se hacen planes
Debe cubrir un periodo de tiempo al menos igual al requerido para llevar a
cabo el plan
Para el MPS, el horizonte mínimo de planeación es el tiempo acumulativo
más largo o el tiempo de entrega de extremo a extremo (LT).
Cuanto más largo es el horizonte, mayor es la visibilidad y mejora la
capacidad de gestionar y evitar problemas futuros o aprovechar
circunstanciales especiales, como: planes de compra económicos, evitar
problemas de capacidad o fabricar en tamaño de lotes más económicos.
No se necesita incluir el tiempo necesario de fabricación de los
componentes; ya que ese tiempo se incluye en el horizonte de planeación
del MPS.
HORIZONTE DE PLANEACIÓN
Por ejemplo:
La trayectoria de tiempo de acumulación más larga de A a G. El tiempo de
ejecución acumulativo es de: 1 + 2 + 3 + 6 = 12 semanas. Es decir, el horizonte
mínimo de planeación debe de ser de 12 semanas; de lo contrario, la materia
prima G no se ordena a tiempo para cumplir con la entrega.
Planeación y Ventas
El plan de producción concilia la demanda total prevista con los recursos
disponibles. Por lo que se necesita información del plan estratégico de
negocios y las previsiones del mercado para producir un plan general de lo
que la producción tiene la intención de hacer para cumplir con lo previsto.
Dependiendo del pronóstico y de los límites de la capacidad, se debe
planear para satisfacer la demanda prevista.
El MPS se construye a partir de pronósticos y demandas reales de artículos
finales. Concilia la demanda con el plan de producción y con los recursos
disponibles para producir un plan que la producción pueda cumplir. Es
decir qué elementos, en qué cantidades y cuándo se construirán en
realidad.
El plan de producción y el MPS desacoplan las previsiones de ventas de la
manufactura estableciendo un plan de producción. Intentando equilibrar
los recursos disponibles en planta, mano de obra y material con la
demanda prevista. Sin embargo, no son un pronóstico de ventas, ni son
necesariamente lo que se desea. El MPS es un plan para lo que la
producción puede y hará.
Planeación y Ventas
El MPS debe ser realista sobre lo que el departamento de producción
puede hacer. De no ser así, se producirán planes de capacidad
sobrecargados, calendarios vencidos, promesas de entrega poco fiables,
aumentos repentinos de los envíos y falta de rendición de cuentas.
PRONÓSTICO DE PLAN DE
VENTAS PRODUCCIÓN
PLAN DE
PRODUCCIÓN
MAESTRO
PLAN DE
REQUISITO DE
MATERIALES
MPS y Promesas de Entrega
En un entorno de MTS, las órdenes de los clientes se satisfacen con el
inventario.
En otros ambientes como MTO y ATO, la demanda se satisface con la
capacidad de producción.
En cualquier caso, las ventas y la distribución necesitan saber lo que está
disponible para satisfacer la demanda del cliente.
Dado que la demanda se puede satisfacer a partir del inventario o de
recibos programados, el MPS proporciona un plan para hacer cualquiera
de los dos. A medida que se reciben los pedidos, se consume el inventario o
la capacidad disponible y cualquier parte del plan que no sea consumida
por las órdenes reales el cliente esta disponible. Es por esto que es el MPS
proporciona una base realista para hacer promesas de entrega.
MPS y Promesas de Entrega
ATP (Available to promise): Usando el MPS, las ventas y la distribución
pueden determinar lo disponible para promesas de entrega. Lo cual es la
parte del inventario de una empresa y de la producción planeada que
está disponible para el cliente, es decir, que no se ha comprometido. Esto
permite que se realicen las promesas de entrega y que los pedidos y las
entrega de los clientes sean programados con precisión.
MPS y Promesas de Entrega
El ATP se calcula sumando los recibos programados al inventario inicial y
restando los pedidos reales programados antes del próximo recibo
programado. Un recibo programado es una orden que se ha emitido ya
sea a la fabricación de la empresa o a un proveedor:
Por ejemplo: Inventario en mano 100 unidades
Periodo 1 2 3 4 5 ATP periodo 1: en mano (inventario) –
Ordenes 80 10 10 30 órdenes de clientes antes del
próximo MPS = 100 – 80 = 20
MPS 100 100 unidades.
ATP 20 80 70
ATP periodo 2: recepción
NOTA: Este método supone que el ATP programada de MPS – órdenes de
se venderá antes de que llegué el clientes antes del próximo MPS = 100
próximo recibo programado. Por lo que – (10 + 10) = 80 unidades
esta ahí para ser vendido y si no se
vende, formará un balance disponible
ATP periodo 4: 100 – 30 = 70 unidades
para el siguiente periodo.
MPS y Promesas de Entrega
Ejemplo: Amalgamated Nut Cracker, Inc. Hace una familia de galletas. El
modelo más popular es el nogal y el departamento de ventas ha programado
un pronóstico de 6 semanas. El inventario inicial es de 50 docenas. Como
planeador maestro, debe preparar un MPS preliminar. Se hacen lotes de 100
docenas.
Periodo 1 2 3 4 5 6
Ordenes 75 50 30 40 70 20
Proyección disponible 50 75 25 95 55 85 65
Plan de producción 100 100 100
Continuando con este ejemplo, la empresa ahora ha recibido pedidos de
clientes. El siguiente es el calendario de órdenes recibidas y el cálculo
resultante disponible a prometer
Periodo 1 2 3 4 5 6
Ordenes 80 45 40 50 50 5
MPS 100 100 100
ATP 25 10 45
MPS y Promesas de Entrega
A veces, los pedidos de los clientes son mayores que los recibos programados.
En este caso, el ATP anterior se reduce en la cantidad necesaria.
En este ejemplo, ¿puede el planeador aceptar un pedido para otros 20
artículos en la semana 3?, diez de las unidades están disponibles a partir de la
semana 3, y 10 se pueden tomar de la semana 1, por lo que la orden se puede
mostrar de la siguiente manera:
Periodo 1 2 3 4 5 6
Ordenes 80 45 40 50 50 5
MPS 100 100 100
ATP 15 0 45
Tarea
Calcula el disponible a prometer
Periodo 1 2 3 4 5
Ordenes 50 20 30 30 15
MPS 100 100
ATP
- ¿Se puede aceptar un pedido de 30 artículos más para la semana 5?
- ¿Cuál será el ATP si el pedido es aceptado?
Periodo 1 2 3 4 5
Ordenes 50 20 30 30 45
MPS 100 100
ATP
Saldo disponible proyectado
Hasta ahora los cálculos se han basado en el saldo disponible proyectado
en la demanda prevista
Sin embargo, existen pedidos de clientes a considerar, a veces serán
mayores o menores a lo previsto. El saldo disponible proyectado se calcula
ahora en función de cuál sea el mayor.
Por ejemplo,
El saldo inicial proyectado disponibles es = 100 unidades
El pronóstico es = 40 unidades
Órdenes del cliente es = 50 unidades
El saldo proyectado disponible final es = 50 unidades y no 60.
El saldo disponible proyectado (PAB, projected available balance) se
calcula de dos maneras, dependiendo de si el periodo es antes o después
de la valla de tiempo de la demanda.
Saldo disponible proyectado
1. Para periodos antes de la valla de tiempo de demanda se calcula como:
PAB = periodo anterior PAB o balance en mano + MPS – órdenes de clientes
Este proceso ignora el pronóstico y asume que el único efecto será de los
nuevos pedidos del cliente. Cualquier nuevo pedido tendrá que ser aprobado
por la alta dirección.
2. Para periodos posteriores a la valla de tiempo de demanda, el pronóstico
influirá en el PAB, por lo que se calcula utilizando el mayor de los pronósticos
u órdenes del cliente. Así el PAB se convierte en:
PAB = periodo anterior PAB + MPS – mayor de pedidos o pronósticos de clientes
Ejemplo
Dados los siguientes datos, calcule el saldo disponible proyectado. La valla de
tiempo de la demanda es el final de la semana 3, la cantidad de orden es =
100, y están disponibles 40 artículos al principio del periodo.
PAB y MPS:
Periodo 1 2 3 4 5
1. 40 – 39 = 1, hago un pedido
Pronóstico 40 40 40 40 40 para mi segundo periodo;
Ordenes 39 42 39 33 23 2. 1 + 100 – 42 = 59
3. 59 – 39 = 20, hago un pedido
para mi cuarto periodo;
4. 20 + 100 – 40 = 80
Periodo 1 2 3 4 5
5. 80 – 40 = 40
PAB 1 59 20 80 40
MPS 100 100
Ejercicio
Hasta ahora hemos considerado cómo calcular el saldo disponible
proyectado y disponible para prometer. Usando un ejemplo de Amalgated
Nut Cracker, Inc. Ahora combinamos los dos cálculos en un registro. La valla
de tiempo de la demanda es al final de 3 semanas:
Periodo 1 2 3 4 5 6
Demanda 75 50 30 40 70 20
Ordenes 80 45 40 50 50 5
PAB 50
ATP
MPS
Valla de Tiempo (Time Fences)
El artículo A, es un artículo de programación maestra y se monta del artículo B,
C y D. El artículo D, esta hecho de materia prima E.
El tiempo más largo acumulado de tiempo de entrega es = A + D + E (2 + 8 +
16) = 26 semanas.
Puesto que el tiempo acumulado son 26 semanas, el MPS debe tener un
horizonte de planeación de 26 semanas.
Valla de Tiempo (Time Fences)
Se producirán cambios en el MPS cuando:
• Los clientes cancelen o cambien órdenes;
• Las máquinas se descomponen o se agregan máquinas nuevas,
cambiando la capacidad;
• Los proveedores tienen problemas y faltan fechas de entrega;
• Los procesos crean más desechos de lo esperado.
Valla de Tiempo (Time Fences)
Los cambios que están lejos en el horizonte de planeación pueden realizarse
con poco o ningún costo o con la interrupción de la fabricación, pero cuanto
más cersa de la fecha de entrega se está, es más perjudicial y costoso. Para
ayudar en el proceso de toma de decisiones las empresas establecen zonas
divididas por vallas temporales. La figura muestra cómo este concepto podría
aplicarse al producto A. las zonas y las vallas temporales son las siguientes.
Valla de Tiempo (Time Fences)
1. Frozen zone: la capacidad y los materiales están comprometidos con
órdenes específicas. Dado que los cambios tendrían costos excesivos, poca
eficiencia en la producción y un mal servicio al cliente, generalmente se
requiere de la aprobación de la alta dirección para realizar cambios.
2. Slushy zone: la capacidad y el material están comprometidos en menor
medida. Es un área de compensaciones que debe negociarse entre
marketing y manufactura. En esta zona ya se han ordenado materiales y se
ha establecido la capacidad, lo cual es difícil de cambiar. Sin embargo, los
cambios en las prioridades son más fáciles de cambiar.
3. Liquid zone: cualquier cambio puede hacerse en el MPS siempre y cuando
se encuentre dentro de los límites establecidos por el plan de producción.
Se producirán cambios en el MPS. Estos deben gestionarse y tomarse
decisiones con pleno conocimiento de los costos que esto representa.
Gestión de errores
Los errores en los pedidos de los clientes se producen todo el tiempo y
requieren de una atención constante. Se producen 3 tipos generales de
errores:
1. Producto o especificación incorrecta
2. Cantidad incorrecta (poco o demasiado)
3. Fecha de envío incorrecta (demasiado temprano o demasiado tarde)
Se requieren diferentes respuestas, re ingeniería o alteración, negociación de
envío parcial o expedición del envío.
