0.

INTRODUCCIÓN

PRESENTACIÓN DEL CURSO “GESTIÓN DEEQUIPOS REMOTOS”

Hola, soy Francisco Rábano y quiero compartir contigo alguno de los métodos que Bob
McGannon utiliza para poder gestionar equipos de personas que trabajan en proyectos
simultáneos desde diferentes oficinas o países. A estos métodos de Bob McGannon les he
añadido mi propia experiencia de más de diez años liderando equipos en "startups" de
tecnología con miembros de diferentes nacionalidades e idiomas, para que te ayuden a
dominar el arte y la ética de la gestión de equipos en remoto. Veremos las particularidades
de gestionar empleados que no comparten un mismo espacio físico o que no están en la
misma oficina que tú estás. Examinaremos los diferentes retos que esta situación supone
para ti como mánager y de qué modo puedes adaptar tu estilo de liderar para tener más
éxito a la hora de gestionar el equipo. Empezaremos examinando las necesidades básicas
de los equipos virtuales y los miembros de ese equipo. Después exploraremos las técnicas
para gestionar el equipo cuando no puedes verlos. Le echaremos uno ojo a los cinco
problemas más habituales que se dan gestionando equipos en remoto y aprenderás cómo
resolverlos.
1. CONPRENDER LA GESTIÓN DE EQUIPOS REMOTOS
1.1 DIRIGIR EQUIPO EN REMOTO

La verdad es que es genial levantar la cabeza y poder ver a tus compañeros mientras os
echáis una mano unos a otros para finalizar un proyecto con éxito. ¿Que necesitas un
consejo? Cruzas el pasillo y vas al escritorio de quien sabes que tiene la respuesta que andas
buscando. ¿Qué hay algún asunto que solucionar entre varios? Pues coges a unos cuantos
miembros de tu equipo e improvisas reuniones y lo habláis. Pero no siempre es tan
fácil. Hoy en día, con el aumento de equipos que trabajan en remoto desde otras oficinas o
desde sus casas por los motivos que sean, los mánager deben reajustar su estilo para
poder cumplir con las expectativas del negocio. Para ser un mánager eficaz en la gestión
de empleados que trabajan en remoto lo apropiado es trabajar las tres áreas
fundamentales en la gestión de equipos, son: tu propio estilo como jefe, la productividad y
lo que significa una colaboración que garantice el éxito del equipo. Hablaremos en primer
lugar de tu estilo como jefe. Hay varios estilos de gestión de equipos entre los que escoger
para asegurarnos de que el equipo al completo, tú incluido, funcionéis sacando provecho
de todo vuestro potencial. En verdad, no hay mucha diferencia al respecto de gestionar un
equipo presencial y, por supuesto, puedes usar lo que ya conoces sobre el tema de la
gestión de equipos. Así que lo que te recomiendo es que respondas a las siguientes
preguntas. Pilla papel y escribe: ¿cuáles son mis puntos fuertes como mánager?, ¿cuáles
diría que han sido mis mejores momentos como mánager? En estos mejores momentos
como mánager puedes incluir todo aquello que hace que te sientas orgulloso. ¿Por qué esos
momentos hacen que te sientas orgulloso? Anótalo también. Y finalmente, ¿qué has
aprendido de todo ello? Échale un ojo a tu evaluación personal. Ahora, trata de recordar
esos momentos que no salieron tan bien. ¿Qué es lo que sabes ahora que antes no sabías y
que aprendiste, precisamente, en esos momentos? Mantén tus respuestas cerca porque
volveremos a ellas en diferentes momentos durante el curso. Seguramente te darás cuenta
de que ya practicas muchas de las cosas necesarias para gestionar equipos en remoto de
manera satisfactoria. Vamos con la segunda área: la productividad. Como mánager de un
equipo cuyos empleados trabajan separados, es esencial que tengas un equipo autónomo
y responsable, es decir, que no necesites estar continuamente comprobando que trabajan
y que sabes que lo hacen en la dirección apropiada, orientados al éxito del proyecto. Dos
ejemplos para conseguir estas características en tu equipo: puedes utilizar tecnologías en
la nube como, por ejemplo, Google Docs o cualquier otro que os permita compartir archivos
estéis donde estéis y que también permita comprobar cuándo y quién ha modificado o ha
visto un documento. Esto requiere de muy poco esfuerzo por tu parte. Cuando detectes
que algo en el equipo funciona bien, como pueda ser un formato determinado en los emails
o en cualquier tipo de comunicación, estandarízalo y conviértelo en una plantilla en el modo
que todo el equipo ha de utilizar. Ya estás empezando a optimizar tus procesos. Junto a
estas dos características, has de asegurarte que estás ayudando a tu equipo a conseguir
aquello que se les ha asignado, tanto en su conjunto como individualmente. Lo que me lleva
a la tercera área básica: asegurar y facilitar una colaboración efectiva entre los miembros
del equipo. La colaboración desempeña un papel crucial en el desarrollo de tu equipo
remoto. Algunas acciones a tener en cuenta para empezar: establecer objetivos específicos,
comunicarse de manera frecuente, celebrar las victorias y trabajar para resolver las
complicaciones de manera conjunta. En realidad, esto que acabo de compartir vale
igualmente para la gestión de un equipo que comparte espacio en la oficina. La diferencia
radica en el cómo tú vas a aplicar estos preceptos básicos ajustándolos a las necesidades
particulares del entorno de trabajo en remoto. No es difícil, solo requiere de paciencia y
práctica.

1.2 HEREDAR UN EQUIPO EN REMOTO

Los pilotos tienen radares que les permiten saber dónde están. Ellos saben por dónde están
volando, pero los radares les ayudan a registrar, gestionar y vigilar dónde están los otros
aviones. Como mánager que va a gestionar un equipo en remoto, es bueno que
desarrolles tu propio sistema de radares. Para ello, puedes, por ejemplo, empezar
desarrollando relaciones positivas basadas en la confianza y el compañerismo con todos
los miembros de tu equipo. En esta unidad, compartiré cuatro pasos para desarrollar este
tipo de relaciones basadas en la confianza y así hacer que tu trabajo resulte menos
complicado. Paso 1: preséntate. Tanto para ti como para tu equipo es importante conectar
verbal y visualmente, dado que la norma es no poder ver a los demás miembros del equipo
de forma habitual. Así que usa tecnologías que faciliten una comunicación fluida y rica en
contenido, como puedan ser Skype, FaceTime o cualquier sistema de vídeollamada. Haz tu
presentación: ¿quién eres en tu esfera personal?, ¿qué haces en tu vida
profesional? Procura que sea una conversación distendida, nada formal. Recuerda que de
lo que se trata es de que os conozcáis un poco los unos a los otros, habla de los roles dentro
del equipo y de las responsabilidades de cada uno. Y también asegúrarte de dotar de
espacios conversacionales que no se refieran únicamente al trabajo, compartiendo, por
ejemplo, cosas sobre de la familia o los "hobbies", gustos musicales... cualquier otra
cosa. Paso 2, a la hora de desarrollar relaciones basadas en la confianza: reuniones
personales. Algo diferente a la reunión inicial de presentación, así que aquí van una serie
de recomendaciones para tus 'uno a uno' con cada uno de los miembros de tu nuevo equipo
en remoto. Agenda los temas de la reunión de modo que tu compañero sepa de qué va y
ambos podáis llegar con los temas preparados, porque os ahorrará bastante tiempo y el
tiempo es oro, especialmente preciado cuando lo pasamos con compañeros que no vemos
de manera habitual. Mi segunda recomendación es que determines unas
expectativas sobre cómo vosotros dos, tu empleado y tú, vais a trabajar juntos. Sugiero que
probéis con varias cosas como delimitar las reuniones temporalmente y que cumpláis esas
limitaciones. También, decidir cuáles son las expectativas de respuesta a emails, a mensajes
de texto, llamadas, etc. Si estableces este tipo de expectativas básicas, habréis avanzado un
buen trecho en la construcción de relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo. Es
decir, si justo al principio establecéis pequeñas expectativas en los ritmos y flujos de
trabajo, estarás facilitando el desarrollo de relaciones positivas y fluidas entre cada
miembro de tu equipo y tú. Reúnete uno a uno con cada miembro de tu equipo
semanalmente y no te saltes a ningún miembro ni suspendas las reuniones. La duración es
lo de menos, que dure lo que sea necesario: 15 o 20 minutos para poneros al día
mutuamente de manera rápida o hasta 50 o 60 minutos completos. Eso sí, no las alargues
más de lo estipulado previamente. El paso tres en el establecimiento de relaciones basadas
en la confianza tiene que ver con la comunicación. Se trata de establecer ciertos
hábitos. Fija un calendario de comunicaciones regulares con tu equipo, de modo que
sientan que eres cercano, que se puede contar contigo fácilmente. ¿Consejos para
conseguirlo? Pues vamos con algunos. Lo primero: fija la llamada semanal con cada
uno, ponlo en tu calendario y compártelo con ellos como un evento recurrente, sin fecha
límite. Lo segundo: establece vídeoreuniones semanales con todo el equipo. Fíjate que he
dicho videoreuniones. Apáñatelas para que sea posible que os veáis todos las caras, los
unos a los otros, de modo que se desarrolle familiaridad y os conozcáis mejor, porque esto
incrementa exponencialmente las buenas relaciones y el compañerismo dentro del
equipo. Y tercero: mi recomendación final es que desarrolléis juntos un compromiso de
funcionamiento del equipo, que lo decidáis conjuntamente y que te asegures de que todo
el mundo se expresa. Tú, como líder y facilitador, puedes proponer ciertas áreas donde
adquirir los compromisos. Por ejemplo, quizá creas sensato, y necesario, que se
establezcan acuerdos sobre la confidencialidad, lo que significa respeto a los demás
miembros del equipo, sobre las reuniones o sobre la puntualidad. Trata de poner en marcha
un conjunto de normas que no hayan sido impuestas por la jerarquía, sino que sea el propio
grupo quien decida su aplicación y su validez. Haced del establecimiento del compromiso
de funcionamiento una de las prioridades del equipo. El último paso en el desarrollo de las
relaciones positivas, rápidamente, es hacer seguimientos a menudo, y para ello usa las
tres "C": Contactar, Confirmar, Clarificar. Contacta con tus empleados, clarifica las
decisiones que habéis tomado y confirma que tanto tú como ellos, es decir, todos los
miembros del equipo, estáis en sincronía. Y ya está. Cuatro hábitos de comunicación nuevos
y un sitio por dónde empezar con tu equipo remoto, de modo que puedas empezar a
funcionar eficazmente y con relaciones de calidad basadas en la confianza.
1.3 TOMAR DECISIONES SOBRE EQUIPOS QUE FUNCIONAN EN REMOTO

¿Qué hay mejor que la capacidad para tomar decisiones? Pues, la capacidad para tomar
buenas decisiones. Esta capacidad es posible que tengas que usarla a menudo para decidir
entre usar los servicios de las personas que te son más accesibles, porque son con las
que compartes espacio, o utilizar la fuerza de trabajo que tienes dispersa en otros sitios,
que quizá aunque sean menos accesibles sí que están mejor cualificadas para lo que
necesitas hacer. Aquí van algunas cosas a tener en cuenta a la hora de tomar este tipo de
decisiones y asegurarte de que es la mejor. Primero: pregúntate el coste de utilizar
empleados en remoto. Por ejemplo, ¿para realizar esta tarea las personas han de viajar o
desplazarse?, ¿se necesitan otro tipo de recursos adicionales?, ¿cuáles serían esos
recursos? Estos gastos podrían acabar costándole más a la empresa, si te decides por el uso
de empleados en remoto en lugar de empleados en la oficina. por lo que si ya están
disponibles, quizá sea mejor que el responsable sea alguien que trabaja en las oficinas
centrales. También podrías preguntarte si la tarea necesita que la persona tenga contactos
presenciales frecuentes con tu cliente, a pesar de que pueda representar un mayor coste
inicial. Y por último, ¿cuánto de tu tiempo como mánager requerirá supervisar el trabajo? Si
es un empleado en remoto quién va a hacer el trabajo, ¿necesitarás de más tiempo de
supervisión o menos?, ¿cómo afectará esto a los costes? Lo siguiente que has de
preguntarte a la hora de asignar trabajo a un equipo en remoto o uno local, es de cuánto
tiempo dispones para completar la tarea y qué herramientas se necesitan. Las herramientas
suelen ser un factor fundamental para realizar las tareas de manera eficaz y eficiente, por
lo que dedicarle algo de tiempo a pensar sobre este asunto y recabar alguna información
logística facilitará también que te puedas decantar por una u otra tipología de
equipo. Empieza por lo más básico: ordenadores, acceso a Internet de alta velocidad,
teléfonos, impresoras... Si tu proyecto tiene fechas de entrega muy cercanas, quizá no
tengas la posibilidad de comprobar que tu equipo remoto tiene todos los materiales
necesarios o no seas capaz de hacérselos llegar a tiempo. En este caso, parece evidente que
lo más adecuado es que le asignes esta tarea a un equipo local o bien que renegocies las
fechas de entrega del trabajo. Por último, a la hora de decidirte por un equipo remoto o
uno local, pregúntate a quién quieres trabajando contigo en ese proyecto y guíate por tu
instinto. Si tu instinto te dice que necesitas a una persona en particular, consigue a esa
persona. Haz lo que tengas que hacer para contar con ella, ya sea en local o en
remoto. Realmente, lo más adecuado es que asignes las tareas y los proyectos en base a los
mejores candidatos, a los mejores trabajadores que tengas a tu disposición. Lo que has de
hacer es determinar qué se necesita para apoyar la decisión que tu intuición te está
diciendo que es la más apropiada, considerando tus responsabilidades y los recursos
disponibles. Quizá te hayas dado cuenta de que las preguntas que nos hemos ido haciendo
han sido todas sobre los requisitos y las necesidades. Dado que no existe una ciencia exacta
para escoger o no un equipo remoto frente a uno local, lo que espero es que el usar alguna
de estas preguntas que hemos ido viendo te ayude a aclararte y que te resulte más fácil
tomar esa decisión. Parece una buena idea que le dediques un tiempo a los requisitos, las
necesidades y las constricciones, y que apliques algo de lógica.
1.4 CÓMO SER UN MANAGER EN REMOTO EFICIENTE.

Hay varias cosas que has de tener en cuenta a la hora de trabajar con un equipo en remoto
si quieres dirigirlo hacia la excelencia y la eficacia. Voy a empezar con cuatro
recomendaciones. La primera recomendación tiene que ver con algo, en apariencia, muy
sencillo pero que puede tener un impacto negativo muy fuerte si se gestiona mal. Hablo de
los horarios y la planificación. Para gestionarlo de manera correcta, ten cuenta estas tres
cosas: las zonas horarias –hay varias aplicaciones que te pueden echar una mano con esto–
, los festivos locales –pues existen grandes variaciones en estos temas cuando trabajas con
equipos internacionales– y lo más importante: respeta los calendarios de tu equipo. antes
de ponerles reuniones que se superponen con franjas que ya tenían bloqueadas con otras
cosas, háblalo con ellos. Es una cuestión de mostrar respeto. Si ves que un empleado ya
tiene un evento justo en el momento en el que tu necesitabas tener una reunión con todo
el equipo, habladlo los dos y a ver si podéis arreglarlo. Si puede, genial. Y si no puede,
bueno, encárgale alguien que durante la reunión tome notas concienzudamente y que
luego se las pase. En realidad, lo suyo es que siempre haya alguien en las reuniones del
equipo que tome notas breves y las pase después a todo el equipo. La segunda
recomendación tiene que ver con el asunto de la comunicación y lo que sugiero es que
junto a tu equipo establezcáis un plan de comunicación en el que queden claras cuáles son
las expectativas al respecto de, por ejemplo, la frecuencia de vuestras comunicaciones, los
medios y formatos: teléfono, email, WhatsApp, videoconferencia... y si serán formales o
informales. Mi tercera recomendación es que establezcas métodos que sirvan para
verificar que la intención comunicativa es satisfactoria. Vamos, que establezcáis métodos
para asegurarte de que lo que pretendes comunicar se entiende, porque no tienes el lujo
de poder acercarte a la mesa de alguien para comprobarlo. Comprueba y verifica todo
aquello que haya podido resultar ambiguo, incluso verifica doblemente lo que ya esté
claro: quién hace qué, para cuándo, con qué posibles herramientas, si alguna parte
depende de otra persona, cuándo hay que revisar, cómo sabremos que vamos en la buena
dirección... De hecho, para ser un buen mánager en remoto es mejor repetir varias veces
las mismas cosas que darlas por sentado por muy obvias que parezcan y no comunicar lo
suficiente. Mi cuarta y última recomendación va sobre la importancia de mantener
reuniones eficaces, es decir, de permanecer fiel a la duración y a los puntos agendados para
cada reunión. Unas pequeñas indicaciones para crear una agenda: incluye siempre la
duración, el día, los participantes, los objetivos y qué es lo que se espera al acabar esa
reunión. Finalmente, incluye un sistema para que puedas revisar los acuerdos que se han
tomado en la reunión. Parte de tu éxito como mánager del equipo remoto, sin duda,
depende de lo efectiva que sea tu comunicación. Usa los consejos que acabamos de ver y
recuerda lo valiosa que es una agenda de reuniones bien estructurada.
1.5 COMUNICACIÓN EFICAZ ENTRE CULTURAS Y PAISES DIFERENTES.

Supongo que te habrás fijado que los billetes de avión muestran información básica como
tu nombre y la ciudad destino, pero también contienen otros detalles como el día, el
número de vuelo, la puerta de embarque y algunas cosas más que solo tienen sentido para
la compañía. Igual que esos detallines que nadie comprende son importantes para la
compañía de vuelo, hay ciertas cosas que puede que a primera vista no
parezcan importantes aunque la realidad es que tienen muchísimo valor para los miembros
de tu equipo remoto. Hablo, por ejemplo, de conocer las diferencias culturales. Puede
resultar muy útil que te familiarices con las costumbres de los empleados que sean de otros
países. Evidentemente, puedes usar Internet para investigar un poco, a lo que te animo, sin
duda. Pero lo que yo recomiendo encarecidamente es que hables de ello con tus propios
empleados, de modo que vean que te interesas y prestas atención a su cultura, que sientes
curiosidad por sus costumbres para respetarlas y poder adaptaros los unos a los otros lo
mejor posible. Además, simplemente por tener esta conversación estarás nutriendo
relaciones positivas con los miembros internacionales de tu equipo. Otra de las cosas
pequeñas que te pueda ayudar es que utilices la hora local de la persona con la que estás
hablando, es más, como deferencia utiliza la hora local en tus comunicaciones
individuales. ¿Quieres algunos trucos más? Usa la capacidad del reloj de tu móvil para estar
al tanto de las diferentes horas en cada país con el que estés trabajando. Si puedes, ten esos
horarios siempre a mano y a la vista cuando te reúnas con todo el equipo, de modo que
puedas saber y anunciar, si procede, qué hora es en cada sitio. Un detalle exquisito es que
saludes a cada empleado en su zona, es decir, que no le digas a todo el mundo "¡Buenos
días!" cuando, por ejemplo, en Australia sea ya prácticamente de noche. Compartid
vuestros calendarios, no necesariamente todos los detalles de lo que vais a hacer o dejar de
hacer, pero sí cuándo estáis libres y cuándo ocupados, para que además seáis conscientes
de las horas de trabajo de cada uno y cuándo se superponen, para poder coordinaros
mejor. Y usa recordatorios, no solo para tus eventos y reuniones sino para todo el
equipo. Por ejemplo, envía recordatorios de las reuniones el día antes. Aunque sin estos
consejos pueda parecer que es una tarea titánica, y hasta caótica, vas a poder gestionar las
comunicaciones con tu equipo remoto de manera bastante eficaz. Recuérdalos, empieza
por estas cosas sencillas y verás cómo, al igual que los controladores aéreos pueden
mantener el control de vuelos lejanos, tú puedes mantener comunicaciones efectivas aun
cuando has de coordinarte con gente que está en otras partes del mundo. Vamos con
algunos consejos más. Determina deductivamente, mediante el "ensayo-error", cuál es la
mejor hora para comunicarte con los miembros del equipo. Muy probablemente ellos
tendrán sus propias reuniones locales programadas para horas específicas. Respeta tanto
esas uniones como las posibles complicaciones que esas reuniones pueden ocasionar. Dales
tiempo y permíteles respirar entre esas reuniones, quizá hayan de desplazarse de un sitio a
otro, así que tenlo en cuenta y ten sensibilidad para adaptarte a esas circunstancias
particulares. Otra cosa muy efectiva es que trates de averiguar la manera en la que a cada
uno le gusta más responder. Probablemente, a los más extrovertidos les gustará responder
con inmediatez a cualquier comunicación que envíes, mientras que los de carácter más
introvertido se tomarán el tiempo para procesar la información y considerar alternativas
antes de responderte. Lo que quiero decir aquí es que no asumas que todos han de
responder inmediatamente, cada cual necesita el tiempo que necesita, así que conocer su
carácter te vendrá de perlas para comprender su comportamiento y saber más o menos
cuándo responderá cada uno, de modo que incrementen la eficacia de tus
comunicaciones. Con tanta tecnología disponible, tantas maneras de poder comunicarse y
estar en contacto los unos con los otros, mi última recomendación es que averigües cuál es
el tipo de comunicación preferido de cada uno, y sobre todo conocer qué medio
de comunicación necesitas utilizar cuando haya algo realmente urgente, porque
incrementará la efectividad de todo el equipo. Así que espero que utilizando estos
pequeños consejos puedas gestionar a tu equipo, estén dónde estén, en el país o el
continente que estén y sean de la cultura que sean. La comunicación es una tarea sencilla a
la que hay que prestar atención. Una vez empieces a definir el estilo en el que te
vayas encontrando cómodo, todo esto se convertirá en un hábito y te supondrá menos
esfuerzo consciente.
2. CONSTRUIR UN EQUIPO REMOTO

2.1 CONOCER A TU EQUIPO

Imagínate que te ha tocado preparar una cena para un amigo tuyo y su familia, a la cual no
conoces aún. ¿Por dónde empezarías? Yo diría que deberías tratar de averiguar quiénes son
esos invitados, porque si son vegetarianos no creo muy conveniente que les sirvas un par
de cochinillos asados. Pues esto es lo mismo que tienes que hacer como mánager de un
equipo en remoto: averiguar quiénes son en particular y qué les gusta a cada uno de
ellos, será lo que te guíe a la hora de ayudarles con las necesidades que tengan. Tres
herramientas para hacerlo: comunicación de calidad, confianza y comprender cuáles son
sus objetivos individuales. Empezamos con el tema de la comunicación, que es
especialmente importante. Dado que cuando trabajas con cada uno en una parte del
mundo no tienes el lujo de poder reuniros presencialmente. Aquí van algunos consejos: lo
primero de todo es que muestres curiosidad por quiénes son para cumplir con su necesidad
de importancia. Por ejemplo, pregúntale a tus empleados cuáles son sus comidas favoritas
o por lo que les gusta hacer sus ratos libres, cuál es el último libro que han leído o la
última película que han visto. De lo que se trata es de que muestres que estás interesado
en ellos como personas y no solamente en ellos como parte del negocio. Y, aunque no lo
parezca, es muy útil a la hora de comprender de qué modos podrías ayudarles a mejorar en
su trabajo; por ejemplo, a la hora de decidir qué tipo de trabajo asignarles. Segundo, uno
de los trucos más efectivos que hay para desarrollar una comunicación eficaz es
escuchar. Escucha y vuelve a escuchar, parafrasea lo que la otra persona ha dicho e indica
que has permanecido atento. Hacer breves comentarios y juzgar sobre lo que han dicho
indica que te interesa lo que están diciendo. Cuando una persona se siente
escuchada, normalmente también se siente comprendida. Por tanto, para hacer que una
persona sienta que verdaderamente comprendes qué es lo que te está diciendo lo que has
de hacer es dedicarle tiempo y escuchar atentamente. Por último, utiliza la libertad que
proporciona utilizar reuniones informales imprevistas de modo que instaures una cultura
de comunicación abierta en la que se respire una política de comunicación fluida y
constante, donde en cualquier momento se puede hablar con otra persona mediante
email, teléfono, videollamada... Por supuesto, lo mejor es que seas tú el modelo a seguir y
que lo repliquen todos en el equipo. Han de comprender que la comunicación y las
reuniones no solo deben suceder cuando estén programadas en un calendario, sino que
pueden surgir cuando sea conveniente o apetezca comunicarse con otras personas dentro
del equipo. Mantén las puertas de tu oficina abiertas, es decir, mantén tantas vías de
comunicación como sea posible. Hablemos ahora de la generación de confianza. Al
gestionar un equipo de personas generas relaciones interpersonales, y estas relaciones han
de basarse en la confianza para que el equipo funcione eficaz y productivamente. Vamos
con unos cuantos consejos que te ayuden con ello. Refuerza la idea de equipo. Si ganáis,
ganáis todos juntos, y si perdéis, perdéis también todos juntos. Evidentemente, una cosa
que va a facilitar la generación de sentimiento de pertenencia al grupo será la resolución de
problemas en equipo ayudándoos los unos a los otros, fomentando el espíritu del
compañerismo en lugar de permitir actitudes egoístas. Nadie es imprescindible, todos
juntos remamos en la misma dirección y es el esfuerzo común lo que hace que lleguemos
al destino con construcción, con protección y con responsabilidad. Lo siguiente es que
evalúes periódicamente el tipo de actitud que tú misma estás teniendo para con el
equipo. Por ejemplo, puedes preguntarte si tus actos y tus palabras están alineados, es
decir, si predicas con el ejemplo o si bien tu actitud es más del tipo "Haz lo que yo digo
pero no lo que yo hago". Sé tú la modelo de empleada que quieres que los miembros del
equipo sean. Y, por último, reconoce el trabajo bien hecho tanto de manera individual como
en equipo. Esto es una acción muy pequeña con un impacto grandísimo. También puedes
empezar con algo tan simple como celebrar los cumpleaños y será una muestra de que te
interesa el trabajador tanto por su trabajo como por sí mismo, generando un impacto
positivo en la productividad del trabajador y del bienestar, también, de ese trabajador. Y,
finalmente, hablemos sobre comprender cuáles son los motivos que les lleva a cada uno de
ellos a hacer lo que hace, es decir, cuáles son las metas personales y los
objetivos profesionales de cada uno de los miembros del equipo. Cuando sepas qué es lo
que realmente les impulsa a cada uno podrás desarrollar estrategias que les ayuden a
conseguirlo, siendo precisamente tú ese facilitador. A la hora de gestionar un equipo
remoto cuyos miembros no están a tu lado, el hecho de conocer las metas personales y
ayudarles a alcanzarlas implica que muestras un aprecio personal por ellos, aumentando el
bienestar, la productividad y la eficacia a la vez que desarrollas relaciones basadas en la
confianza fuertes y positivas con un equipo remoto al que no tienes al lado.
2.2 APRENDE A COMUNICARTE
Para ayudarte a ser más eficaz en la comunicación con tu equipo, empezaremos con el cómo
y el cuándo. Además, veremos unos cuántos consejos para unas cuantas formas de
comunicación diferentes. Vamos con el email, que es una manera ideal para convocar
reuniones y enviar actualizaciones a grupos de dos o más personas. Como regla general,
acuérdate de que tus emails no pasen de las cinco líneas. Si pasan de las cinco líneas,
probablemente sea más conveniente que uses el teléfono. Y, hablando del teléfono, habrá
momentos en los que necesites compartir una gran cantidad de información con tu
equipo, lo que se puede traducir en un buen montón de tareas que tu equipo ha de
hacer. Las conversaciones telefónicas permiten la interacción inmediata, lo que evita el
'toma y daca' de las cadenas de email infinitas. Al respeto de la mensajería
instantánea, tengo varias opiniones y ninguna buena. La primera es que es muy
intrusivo. Este tipo de mensajería no permite al trabajador escoger cuándo comprobará si
tiene o le llegan mensajes del trabajo. Con el email sí que es posible que escoja. Lo segundo
es que como es tan fácil escribir un mensaje, a ti, como jefe, puede que te resulte
tentador enviar mensaje a deshoras, quizá porque tú estás trabajando, pero el resto de tu
equipo puede que no. Como regla general, yo diría que evites conscientemente la
mensajería instantánea con los miembros de tu equipo y que si vas a enviar un mensaje,
antes de hacerlo te preguntes cómo reaccionarías si en vez de un mensaje tuvieses que
comunicar lo mismo mediante una llamada, ¿lo harías? Si no lo harías con una llamada,
entonces tampoco lo hagas con un mensaje; y si lo harías con una llamada, bueno, pues,
haz esa llamada. Evita en todo lo posible un acto tan intrusivo como el de enviar mensajes
instantáneos a tu fuerza de trabajo. Aconsejo únicamente utilizarlo para celebrar las
victorias y los éxitos, así como para alabar las buenas acciones de tus empleados. Quizá
puedas establecer un grupo y compartir información alegre, pero que no sea un canal de
comunicación formal en que les obligues a estar atentos a lo que se habla y se dice. Vamos
ahora con la poderosísima videoconferencia. Es una herramienta maravillosa si hay una
buena conexión, y es maravillosa porque facilita el aporte de ideas o sugerencias y, sobre
todo, ayuda con el desarrollo de un sentimiento de conexión y pertenencia al grupo. El
hecho de poder compartir el lenguaje corporal es muy valioso. Hablemos ahora sobre
proporcionar orientación, lo que comúnmente se conoce como "feedback"; es tan
importante hacerlo bien... Voy a darte algunas sugerencias que te servirán para ofrecer guía
y apoyo, de modo que ofrezcas "feedback" útil y sincero. Hazlo en persona, lo que en un
equipo en remoto significa: no lo hagas por email. Puedes usar un sistema de
videoconferencia, muy recomendable. Y más recomendable aún si te es posible que o bien
viajes quizá un par de veces al año donde esté esa persona o bien que traigas tú a esas
personas adonde estás y proporciones esa orientación presencialmente, sea o no lo que
entendemos por "feedback" negativo. Si no es posible ni la videoconferencia ni
presencialmente, entonces por teléfono, aunque te perderás todo el lenguaje no verbal
y las sutilezas comunicativas que hay en un acto tan esencial como este. A la hora de
proporcionar "feedback" u orientación, una buena idea es proporcionarlo
frecuentemente, por ejemplo, hablando de las cosas que cada uno de los empleados en
remoto hacen bien. Puedes acostumbrarte a hacerlo de manera pública siguiendo el refrán
de "Alaba en público y crítica en privado". Alaba todo el trabajo que tú consideras que
esté bien y no asumas que ellos ya saben que está bien, porque especialmente ahora, en la
era de las redes sociales, las personas están muy acostumbradas al reconocimiento
externo. Si no hay reconocimiento externo, entonces pueden asumir erróneamente que no
lo están haciendo bien. Una manera adecuada de empezar con una sesión de
orientación sería con una pregunta del tipo: ¿Hay alguna cosa que creías que funcionaría y
que no ha funcionado tan bien como pensabas? Y seguidamente: ¿cuáles consideras que
podrían ser los motivos? Cuando responda, comentad ambos tanto las respuestas como los
aprendizajes, y es más que probable que te sorprendas de lo muy sincronizados que estáis a
la hora de ver las cosas. Por favor, ten en cuenta que tu labor como mánager es
proporcionar orientación y que, debido a la falta de "feedback" presencial que se da en los
equipos remotos, las complicaciones de no tener claro si se están haciendo las cosas bien o
no pueden resultar desastrosas tanto para la productividad de la empresa como para la
moral y el bienestar del trabajador. Un par de consideraciones finales: la primera tiene que
ver con las zonas horarias y si hay algún grupo que se beneficia más que otro en cuanto a
las horas de las reuniones. Procura que se alternen esas ventajas: una vez unos y otra vez
los otros. La otra cuestión es que consideres la posibilidad de tener manga ancha en cuanto
a las horas de trabajo; no al número de horas de trabajo, sino al cuándo. Una de las grandes
ventajas de los equipos en remoto es que la responsabilidad individual y la confianza nos
permiten atender también a otras cosas y que la conciliación familiar y personal sea más
fácil. Recuerda: escoger de manera consciente el enfoque de tus comunicaciones basado
en lo que quieres compartir, con quién lo quieres compartir y bajo qué circunstancias
son consideraciones muy importantes a la hora de dirigir la labor de las personas que
trabajan en equipos remotos.
2. 3 DECIDIR QUÉ ES LO QUE DETERMINA EL ÉXITO PARA NUESTRO EQUIPO

A veces, al trabajar con un equipo remoto, puede resultar complicado determinar qué es lo
que para el equipo y para cada uno significa 'éxito'. Una manera de hacerlo es articular el
propósito principal del equipo o la misión o el objetivo. No hay un único modo de llamarlo,
pero lo que importa es que conceptualmente se corresponde con aquello que la empresa
o el equipo se ha propuesto alcanzar en un tiempo determinado. El propósito principal,
además de ser la medida del éxito, nos muestra la dirección y determina los motivos por los
cuales el equipo en remoto sí hace unas tareas y no hace otras. Una vez establecido el
propósito o la misión o el objetivo, lo adecuado es que sean los propios
trabajadores quienes presenten sus propuestas para alcanzar ese objetivo. De este modo
estarás dotándolos de autonomía y empoderándolos para que sientan que
están contribuyendo significativamente a la misión de la empresa; que ellos, aún en la
distancia, también son parte fundamental del mecanismo que conseguirá llegar al destino
propuesto. Vamos a ver unos consejos sobre cómo dotar al equipo de unos criterios
comunes que indican que todos vamos en el buen camino. Haz que sea un evento, organiza
una reunión donde el único elemento de la agenda sea salir de la reunión con un borrador
de lo que podría significar que el equipo está teniendo éxito y progresa adecuadamente
en la dirección correcta. Haz todo lo posible porque atienda todo el mundo y sea por
videoconferencia. Usa la pregunta "¿qué más para fomentar la participación?" Y por último,
repite la reunión para coger ese borrador y hacerlo definitivo y bien bonito. Después ponlo
como un póster, haz pegatinas, que esté presente, y haz que sea fácil de recordar. Será una
declaración de intenciones que todo el equipo usará de guía. Vamos a darle los últimos
toques. Revisa el documento, esa guía que habéis consensuado entre todos, cada cierto
tiempo; que sea algo vivo, así será lo más relevante posible. Es importante medir también
los resultados usando este documento, de modo que no se quede solo en una declaración
de intenciones sino que sea algo consistente y parte de los procesos de
evaluación. Establecer objetivos específicos facilita que se puedan determinar cuáles son
las expectativas para cada trabajador, quién se hace responsable de las diferentes partes,
cuáles son las responsabilidades de cada uno y cómo han de medirse. Hacer que esos
objetivos específicos estén perfectamente orientados hacia un objetivo común, un
propósito que entre todos habéis consensuado, nutrirá el sentido de pertenencia al
equipo. Hará posible que las mediciones de progreso sean compartidas y entendidas por
todo y habrás logrado que personas que trabajan en la distancia se sientan cerca, remando
todos en la misma dirección, hacia un mismo lugar.
2.4 IDENTIFICAR EXPECTATIVAS

Como líder del equipo remoto, tienes que establecer unas líneas básicas de funcionamiento
para cada puesto de trabajo, asegurarte de que tú y tu equipo estáis en la misma página. Es
muy buena idea revisar las responsabilidades de cada puesto de trabajo para asegurarte de
que tu equipo conoce quién es el responsable de qué, y también está muy bien echar un
vistazo y comprobar que todos los empleados entienden completamente cuáles son sus
responsabilidades para evitar duplicidades de trabajo y duplicidades en esfuerzos. Lo
siguiente es que compartas y expliques tu puesto de trabajo a tu equipo. De este modo
sabrán qué es lo que pueden esperar de ti y qué es lo que no pueden conseguir de ti,
ahorrándoos tiempo tanto tú como ellos. Asegúrate de que tu equipo dispone de las
herramientas necesarias para desarrollar su trabajo correctamente: móviles, teléfonos
fijos, ordenadores, conexión a Internet... Si alguien vive en el campo o en la montaña y no
tiene buena cobertura, esto será algo que tú y tu equipo habéis de resolver. También tienes
que confirmar cuál es el horario de cada empleado. Si tus empleados trabajan ocho horas
al día pero esas ocho horas no tienen por qué ser de 8 h a 16 h, averigua cuál es el periodo
de ocho horas favorito en el que trabajan. Quizá trabajen de 7 h a 15 h, pero si tú crees que
deben asistir a una reunión de trabajo fuera de esas horas comunícalo con antelación. Por
último, trata de conseguir información como miembro de equipos remotos, es decir, que
curiosees sobre su pasado: ¿han trabajado en un entorno remoto con
anterioridad?, ¿tienen experiencia previa en esto? Si lo han hecho, averigua qué fue lo que
les funcionó y qué fue lo que no les funcionó. Si no han trabajado en remoto con
anterioridad y esta es su primera vez, podrías compartir tus propias experiencias
trabajando con oficinas en remoto y explicárselo a ellos. Mi tercera y última recomendación
es que tengas conversaciones junto a tu equipo en las que establecer ciertas expectativas, y
aquí van tres enfoques entretenidos. Pon en marcha una "happy hour" remota si crees
que puede ser conveniente. Habla con tu equipo, y mientras estéis hablando de las
expectativas como el compromiso de funcionamiento o del "team mantra" empezad a
desarrollar una especie de trabajo manual o artístico; por ejemplo, un póster donde se
especifiquen las expectativas que acabáis de determinar. Realmente, lo más importante es
que os aseguréis de que tenéis conversaciones claras sobre las expectativas y que tú lo
hagas con cada uno de los miembros de tu equipo en remoto y, a la vez, haber
desarrollado las expectativas del equipo o el compromiso de funcionamiento en
conjunto. Para ti lo ideal es que uses un par de estos consejos para ayudarte a que tu equipo
alcance esas expectativas a las que habéis llegado de común acuerdo.
2.5 ESTABLECER UN COMPROMISO DE FUNCIONAMIENTO
La previsibilidad en ciertos asuntos dentro de un equipo puede hacer que la eficiencia
alcance cosas estratosféricas y estoy pensando específicamente en lo que se refiere a la
comunicación dentro del equipo. Por ejemplo, si tú envías un email con la palabra 'urgente'
en su título, quien lo reciba puede entender que ha de dejar todo lo que esté haciendo en
ese momento y ponerse con tu email. Y otra persona puede entender que ese 'urgente'
significa que, dentro de las responsabilidades, que mientras los responda a lo largo del día
de hoy es suficiente. Ni uno ni otro caso tienen por qué estar en lo correcto, y por eso lo
más adecuado es establecer unas normas o unas guías que nos ayuden a comprender qué
es lo que esperamos los unos de los otros tanto a la hora de tiempos de respuesta en emails
como en la relación profesional de los unos con los otros. A estas normas yo las suelo llamar
'compromiso de funcionamiento'.
El compromiso de funcionamiento es un conjunto de acuerdos generados entre todos los
miembros del equipo que sirve para que sea el propio equipo el que se gestione y module,
que haya previsibilidad a la hora de cumplir expectativas. Esto es posible porque es el
equipo y no la jerarquía quien decide esos compromisos y se sienten con la obligación moral
de respetar su propia palabra. En esos acuerdos se debe hablar de cosas generales; por
ejemplo, ¿qué significa respetarse los unos a los otros? O también de asuntos más
concretos como: ¿cuál es el tiempo máximo de espera para obtener una respuesta ante un
email o un mensaje que lleva la etiqueta 'urgente'? Imagínate que estáis en la reunión para
decidir cuáles serán esos compromisos de funcionamiento. Tú, como líder, decides que os
centraréis en tres áreas principales; por ejemplo, comunicación, respeto,
compañerismo. De lo que se trata ahora es de que ellos vayan sugiriendo qué es lo
que podríais incluir en esos acuerdos que tienen que ver con el respeto, la comunicación y
la protección. Y para ello tú puedes ir facilitando el diálogo con preguntas del tipo: ¿cómo
podemos asegurarnos de que la información entre nosotros fluye correctamente?, ¿de qué
modo nos respetamos los unos a los otros?, ¿qué significa compañerismo para nosotros? Si
te parece oportuno que se toque algún tema en especial como, por ejemplo, los tiempos
de espera ante emails o mensajes etiquetados como 'urgente', busca el modo de introducir
esa discusión en la conversación, quizá con alguna pregunta clara que diga: "Chicos, ¿qué
tiempo de espera máximo os parece razonable que establezcamos para los emails que
lleven la etiqueta 'urgente'? Y de paso puedes añadir: "¿Crees conveniente que haya un
máximo de emails urgentes que cada uno de nosotros pueda mandar en una semana?" Sea
como fuere, insisto: tener ciertas expectativas claras pueden ahorrarnos muchísimos
dolores de cabeza, especialmente cuando trabajamos con personas con las que
no podemos reunirnos cada poco ni cruzárnoslas por los pasillos. El compromiso de
funcionamiento sienta unas bases sólidas y potentes que hacen que todo el equipo sepa
a qué atenerse y, lo que es mejor, lo sabe porque lo ha decidido el propio equipo. Para
acabar, considero que el compromiso ha de ser una de las primeras herramientas a
implementar y aconsejo varias cosas: que se ponga en marcha tan pronto como sea posible,
que se pueda modificar e ir mejorando con la experiencia y la gente que vaya llegando
nueva, que seas tú el ejemplo principal y no te lo saltes, porque hoy en día más que nunca
tú has de comportarte como quieres que se comporten los demás.
2.6 DESCUBRIR LAS NECESIDADES DE TUS NUEVOS EMPLEADOS EN REMOTO

Hace poco hice el Camino de Santiago y la manera en la que preparé mi mochila fue
haciendo una lista con todo lo necesario: linterna, calcetines, cepillo de dientes, bote para
el agua, tiritas... Y esta lista la iba reduciendo para dejarla en lo verdaderamente
esencial. Luego fui colocando cada uno de los elementos encima de la cama, para
asegurarme de que iba metiendo todo lo que estaba en la lista e iba a ser necesario. El
proceso de incorporar nuevos miembros a tu equipo es muy parecido a esto que acabo de
describir. Lo primero es saber lo que tus empleados tienen y no tienen. Para ayudarte con
eso he incluido en los archivos base del curso un fichero con preguntas que te ayudarán a
desarrollar esta tarea, son preguntas del tipo: ¿cuál es el aeropuerto más cercano?, ¿cuánto
tiempo tardas en llegar allí?, ¿de qué tecnología dispones: tienes un portátil, un iPod, un
teléfono móvil?, ¿de qué tipo? También si dispones de impresora, email, Internet y si
utilizas un Mac o utilizas un PC. Sigo con preguntas: ¿cuáles son los números de
teléfono que podemos utilizar para llamarte?, ¿cuáles son tus preferencias para ponernos
en contacto contigo? Este tipo de preguntas te ayudarán a averiguar qué necesitas desde el
primer momento de la relación, en lugar de que tengas que esperar y reaccionar en el
momento en el que se produzca alguna necesidad. Algún imprevisto es probable que
ocurra, pero esta lista ayudará no solo a ahorrarte tiempo sino también a evitar un estrés
innecesario. Ahora lo que tienes que hacer es dotarles de las herramientas que te han
confirmado que necesitan, priorizar junto a tu empleado sus necesidades. Las necesidades
que estén relacionadas con su productividad deberían ser prioridad total. Segundo: ten en
cuenta las fechas de ejecución y el tiempo que va a llevar algo. Si algo va a llevar más de
cuatro semanas, probablemente necesites sacarte de la manga una solución temporal para
que tu empleado pueda ir tirando durante ese periodo de tiempo. Y, por último, es el
momento de solucionar aquellas cosas que no pueden arreglarse con una solución
rápida. Tienes que ir una por una sobre cada necesidad y asegurarte de tener un plan y
fechas para remediarlas. Comenta este plan y sus soluciones a menudo con tus
empleados, de modo que perciban que eres consciente y que estás trabajando en ello. Para
cerrar, si tu empleado necesita de un periodo de entrenamiento, cuanto antes lo pongas en
el calendario, mejor. Asegurarte de que tus empleados tienen lo que necesitan
puede ayudaros a ser productivos, felices y a desarrollar un ambiente de confianza y
seguridad. Contribuye a un ambiente de trabajo de serenidad para ti y para tu equipo en
remoto.
2.7 SOBRE LA UTILIZACIÓN DEL TEST DE PERSONALIDAD
Existen modos de acelerar el conocimiento a nivel técnico o de habilidades y aptitudes que
poseen los miembros de tu equipo; por ejemplo, usando test de personalidad tipo Myers-
Briggs. No soy nada fan de este tipo de test, pero quiero incluirlo en este curso porque en
ocasiones me he encontrado con empresas que lo usan regularmente como parte de sus
procesos de entrenamiento, así que aquí van algunos de mis consejos sobre cómo navegar
entre ellos. Haciendo los test, si vas evaluar las habilidades y aptitudes de un empleado
evalúa las de todos o generarás malestar dentro del equipo porque no entenderán qué es
lo que pasa. Es un abono perfecto para cotilleos y comportamientos destructivos. Procura
que sea alguien externo quien te ayude y realice, al menos, las primeras fases de los test
de habilidades y aptitudes, especialmente si cuentas con un facilitador externo que
explique en grupo e individualmente de qué va todo esto. Lo siguiente es que recuerdes
que los test no son herramientas de diagnóstico, es decir, que no sirven para que evalúes la
situación actual de un empleado al respecto de algún proyecto o por qué
últimamente parece que la moral del equipo está algo baja. La intención de los test de
aptitudes y habilidades es que te proporcionen una parte de la información necesaria, no
que sean la única y exclusiva fuente en la que bases tus conclusiones. Vamos, que no uses
uno de estos test si lo que quieres es averiguar qué es lo que les pasa a los miembros de tu
equipo porque no los ves muy animados o eficaces. Toca ahora repasar los
resultados. Cuando repases los resultados has de tratar de comprender qué significan y qué
información útil podrían estar aportando, por lo que ahora asegúrate de que cuentas con
una persona capaz de explicarte con claridad qué significan esos resultados y cómo se
supone que has de utilizarlos. Procura que los empleados compartan los resultados entre sí
y contigo haciéndose preguntas del tipo: "¿qué has aprendido?", ¿te ha sorprendido algún
resultado?, ¿cómo podrías relacionar estos resultados con lo que haces en tu trabajo
actual? Ahora vamos con los siguientes pasos, es el momento de crear una hoja de ruta que
ponga toda esa información a funcionar para el bien del equipo y la empresa. Trata de ver
de qué modo puedes aumentar las capacidades y los puntos fuertes de cada uno de
ellos. Evalúa la posibilidad de cambiar o modificar el tipo de trabajo que algunos de tus
empleados están haciendo actualmente, porque quizá haya otras áreas donde puedan
brillar proporcionando resultados excelentes para la empresa. Por ejemplo, si tienes una
empleada con habilidades directivas, procura asignarle responsabilidades de liderazgo
siempre que sea posible. O si un miembro del equipo tiene tendencia a disfrutar entre datos
y números, posiblemente debas asignarle los proyectos que impliquen un uso exhaustivo
de las hojas de cálculo. Por último, ofrece oportunidades de que sean aún mejores en
aquello en lo que ya son buenos; cursos, mentores, conferencias... Busca el modo de
multiplicar ese capital humano de tu equipo y sus posibilidades, porque eso, sin duda
alguna, redundará en el beneficio de todos. Tal y como he mencionado al principio de este
vídeo, los test de personalidad no son algo que me atraiga especialmente y menos aún si se
trata de hacerlos a distancia con equipos en remoto. Aún así, puestos en el caso de que no
te quede otro remedio que hacerlos, recuerda que lo más importante es que no son
indicativos de nada más que de aquellas partes en las que tus empleados destacan y que
con tu ayuda podrían ser aún mucho mejores.
2.8 COMPRENDER HÁBITOS Y CONSTUMBRES

Hay quien habla de búhos y de alondras, unos de hábitos nocturnos y otros de hábitos más
bien tempraneros. Yo no es que sea una persona de madrugar muchísimo para empezar a
trabajar, la mayor parte de la gente que ha trabajado conmigo sabe que es mejor esperar
hasta las nueve, hasta que me haya tomado ya mi té y esté a tope con la mañana. Si en una
reunión con mi equipo, tras pasar unos minutos, no he hecho ninguna pregunta, lo más
probable es que alguien de mi equipo me pregunte si todo está bien o si quizá no me
interesa lo que están hablando, porque mi equipo conoce mi hábito de hacer un montón
de preguntas, así que se extrañan cuando no abro la boca y estoy callado sin hacer pregunta
alguna. Explico esto porque los hábitos y los patrones de comportamiento se perciben
incluso cuando la gente no te ve. Si quieres comprender los hábitos de los miembros del
equipo remoto, lo primero que tienes que hacer es saber quiénes son y cómo son. Puedes
empezar haciendo este tipo de preguntas: ¿eres una persona más de mañana, media
mañana o de por la noche? Cuando necesitas inspirarte en algo, ¿qué es lo que
haces? Habitualmente, ¿cuándo pides ayuda: cuando empiezas un proyecto, durante el
proyecto o justo antes de finalizar? ¿Te parece útil que tus compañeros te den su opinión
para que puedas dar los últimos toques y pulir tu proyecto? Si te interrumpen, ¿cuánto
tardas en volver a tu ritmo de trabajo? O ¿con qué frecuencia necesitas descansar? Cuando
algo se te atasca, ¿qué es lo que haces? ¿Cuándo es demasiado temprano para contactar
contigo?, ¿y demasiado tarde? Ahora que ya tienes unas cuantas preguntas en tu caja de
herramientas, para ir conociendo las costumbres de tu equipo hablemos del cuándo y del
cómo. La realidad es que nunca es demasiado tarde para mantener este tipo de
conversación, pero aquí van algunos ejemplos de momentos oportunos: cuando contratas
a un empleado nuevo, cuando vais a comenzar un proyecto, cuando tu equipo regresa de
vacaciones o cuando comienza el curso o el año nuevo. Y ahora, en relación al cómo, lo ideal
es que sea una cosa que todos ponéis en común y que, por lo tanto, sea durante una
reunión donde todos estéis presentes. Podéis usar tanto una videoconferencia como una
llamada en grupo. Igual hasta puedes enviar la lista con las preguntas que vas a realizar
antes de la reunión, y probablemente los más introvertidos te lo agradecerán. antes de
programar la reunión ten en cuenta esos detalles como las fiestas nacionales, las locales,
las religiosas y las diferencias horarias. Que no se te olvide compartir tus propios hábitos y
tus costumbres, porque es importante que seas un participante activo. Si los empleados
conocen tus patrones de comportamiento, puedes facilitarles resolver sus necesidades
antes, porque sabrán cómo y cuándo ponerse en contacto contigo. Comprender hábitos y
costumbres puede ayudarte a definir expectativas, mejorar las relaciones en el trabajo,
acelerar la colaboración dentro del equipo y mejorar sensiblemente la
comunicación. Además, harán que esos comentarios mañaneros tipo: "Lo siento,
chicos, aún no me he tomado mi té" parezcan menos superfluos.
3. DESARROLLAR UN ESTILO DE DIRECCIÓN EFECTIVO.

3.1 CONOCER TUS TENDENCIAS NATURALES (ESTILOS DE DIRECCIÓN)

Quizás hayas escuchado alguna vez la expresión "Para gustos están los colores" y también
que "Cada maestrillo tiene su librillo" (Este refrán resalta que cada maestro tiene su propio
método para llevar a cabo su tarea).
A la hora de liderar no existe un único estilo, por lo que puede resultar muy interesante que
conozcas cuáles son los estilos más habituales y así puedas definir el tuyo propio; vamos a
ver algunos de los más efectivos.
El primero es el estilo timonel, que es el estilo en el que tú marcas el paso de la excelencia
y la motivación interna de cada trabajador. Al igual que para el timonel de un barco, la tarea
principal consiste en poner rumbo y mantenerlo. Es un liderazgo muy efectivo y quizás de
los más utilizados; sin embargo, no es muy efectivo desarrollando el talento y las
capacidades propias de los trabajadores. Los trabajadores en remoto pueden percibir este
estilo como un "Haz como yo lo hago". Este estilo es más efectivo cuando asignas una
tarea, proporcionas unos plazos de ejecución y entrega y les permites que sean ellos
mismos los que hagan el resto, es decir, tú pones las expectativas y ellos se dirigen para
ejecutar el trabajo sin mayor supervisión.
El siguiente estilo es el autoritario, los empleados en remoto lo perciben como un "Haced
lo que yo os digo". Es útil en situaciones críticas para la resolución de problemas graves e
inmediatos en los que has de echar mano de tus conocimientos profesionales y dirigir los
pasos de todo el equipo hacia donde tú consideras que hay que ir para resolver la situación,
pero es un estilo que destruye la motivación en poco tiempo, pues si se usa de manera
continuada acaba por no ser sostenible, somete a muchísima presión y quien pueda se irá
del equipo lo antes posible. Para el líder autoritario, los empleados son meros recursos
y, como tales, absolutamente prescindibles.
Los líderes que usan el siguiente estilo, el afiliativo, tienen una relación extraordinaria con
los demás. Su lema es: "primero las personas", que es tal y como lo perciben los empleados
que trabajan con él en remoto. Funciona muy bien para crear lazos emocionales entre las
personas y facilitar el sentimiento de pertenencia. Es especialmente útil cuando el equipo
está sometido a presión por la cercanía de los plazos de entrega o porque hay mucha
más carga de trabajo de lo habitual. La actitud del líder afiliativo puede levantar el ánimo
del equipo, ya que es la prueba palpable de que les comprendes y les aprecias tanto por lo
mucho que aportan como por lo que son en sí mismos: personas. Otro estilo
universalmente reconocible es el liderazgo tipo "coach" o facilitador, que alienta el
desarrollo personal y profesional de cada uno de los empleados y busca prepararlos para el
futuro avanzando constantemente. Suele percibirse como: "¿qué has probado hasta
ahora?, ¿y si pruebas de este otro modo?" Cada vez que veas actitudes o habilidades
valiosas en cada uno de los miembros de tu equipo toma nota, señálala y ayúdales a que
sean aún mejores en eso animándolos activamente y dotándoles de las herramientas para
que lo hagan posible. El líder facilitador usa las preguntas para dirigir la atención de los
empleados hacia el aumento de sus propias capacidades.
Finalmente tenemos el estilo democrático, que construye equipo a través del consenso y
que se percibe mediante la pregunta "Y tú, ¿cómo ves esto? Dime cuál es tu opinión sobre
este asunto". Es un estilo apropiado si tienes tiempo para trabajar en un conflicto y puedes
tener en cuenta todas las ideas de tu equipo y sus decisiones para resolver el problema.
Una vez que ya conocemos estos estilos, ahí van unas cuantas preguntas que te ayudarán a
decidirte por un estilo u otro dependiendo de la situación.
¿Cuáles son los resultados que necesitas producir?
¿Necesitas colaboración?
¿Necesitas algo que pueda revisar un experto?
¿De cuánto tiempo disponemos?

Lo creas o no, el tiempo puede ser un factor fundamental para determinar la sostenibilidad
de un liderazgo en particular, sobre todo los que requieren de procesos más lentos, como
pueda ser el democrático. Si solamente dispones de un día para hacer algo, lo mejor para
ti, para tu equipo y para tu proyecto es que seas tú el que decida qué hay que hacer, cómo
hay que hacerlo y quién lo hará y cuándo lo entregará. Comprender tu propio estilo y saber
cuándo aderezarlo con cada uno de esos te ayudará a crear ese librillo personal que te
definirá –es mi deseo– en un líder sereno y eficaz.
3.2 USAR TU CAPACIDAD DE INTUICIÓN

¿Te has puesto alguna vez una prenda de color claro y, ¡plof!, la mancha, y te has dicho: "lo
sabía que iba a ocurrir"? Bueno, esto es un ejemplo muy simple, pero es muy probable que
esta intuición te haya pasado también a nivel profesional de un modo muy parecido. Quizá
hayas tenido una corazonada sobre un proyecto o sobre la idoneidad de un candidato a un
trabajo. Una intuición viene definida como la percepción clara e inmediata de una idea o
situación sin necesidad de razonamiento lógico. Las intuiciones son pensamientos de abajo
arriba, que diría Daniel Kahneman. Son rápidos sin que intervenga el neocórtex para
analizar qué es lo que ocurre, sino que otra parte de tu sistema ya lo ha analizado. A lo que
viene todo esto es que probablemente tú sepas más de tu equipo remoto de lo que crees,
y es importante que te des cuenta de ello. Desde aquí me gustaría animarte a que creas, a
que confíes en tu intuición y que hagas algo significativo con ella. Vamos a repasar juntos
una serie de preguntas sobre tu equipo y luego sobre tus proyectos. En primer lugar
hablaremos del equipo. Te haré una serie de preguntas, y mientras lo hago, escribe tus
respuestas. Dentro de tu equipo, ¿quién es el que está más cómodo trabajando de manera
independiente?, ¿quiénes son los que mejor usan el lenguaje y la comunicación?, ¿qué
miembros son los que más se benefician de las colaboraciones?, ¿quién es realmente bueno
liderando esas colaboraciones productivas? ¿quiénes son los más extrovertidos, los que
primero hablan?, ¿y quiénes los que antes de hablar prefieren procesar la información? de
los miembros del equipo, ¿quiénes son los que están más preparados para
interacciones directas, cara a cara con clientes?, ¿y los mejores escritores quiénes son?, ¿y
los más creativos?, ¿quiénes son los que tienen más carisma, más actitud de liderazgo o los
más decisivos? Ten a mano tus respuestas y vamos con la segunda tanda de
preguntas. Estas van sobre tus proyectos. Lo mismo, coge el papel y anota tus
respuestas. Vamos allá. ¿En qué proyectos tendrían que trabajar cada uno por su
lado? ¿Qué proyectos requieren de un montón de interacción con clientes? ¿Cuáles son los
proyectos que necesitarán de colaboración? ¿Qué partes de esos proyectos necesitan de
alguien que tome decisiones? ¿Qué partes necesitan de soluciones innovadoras o de
creatividad, de planificación o de diseño? ¿Qué partes necesitan ser documentadas y
editadas? ¿Qué proyectos son los que requieren de mayor interacción con otros
equipos? Ya está. La primera tanda de preguntas es más intuitiva y se basa en tus
percepciones como mánager sobre los miembros de tu equipo. La segunda tanda tiene que
ver más sobre los hechos, principalmente versa sobre las necesidades específicas de los
proyectos en los que estáis trabajando. Combinando tus respuestas a estas dos tandas
de preguntas estarás combinando tu intuición con los datos, incrementando así tu
capacidad de decisión como mánager. Veamos cómo vas a utilizar esta información. En la
primera tanda de preguntas has dirigido tu atención sobre el quién y en las segundas la has
colocado sobre el qué. Los miembros de tu equipo con capacidades creativas serán más que
probablemente los más capacitados para trabajar en proyectos que requieren de
innovación, de planificación y de diseño. Los más dotados para la escritura perfectos
para componer y editar la documentación asociada a cada proyecto. A ver, esto no son
ciencias puras ni tienen por qué serlo, de lo que se trata es de que empieces a confiar en tu
instinto y en tus capacidades intuitivas como mánager para aplicarlas en tus proyectos con
tu equipo. Lo que acabamos de ver es una parte muy pequeña de una capacidad
muy grande que está dentro de ti y que ojalá empieces a usar para abarcar asuntos mucho
más amplios de tus responsabilidades como líder. Tu intuición y tu instinto: dos
herramientas poderosísimas. Ya sabes, la próxima vez que creas que vas a mancharte ponte
ropa oscura.
3.3 IDENTIFICAR EL POTENCIAL DE TU EQUIPO

A la hora de trabajar con un equipo remoto, puedes ver el resultado del trabajo de cada uno
de los miembros del equipo pero no puedes ver cómo llegan desde A hasta B. Al no estar
juntos, probablemente no tengas ni idea de cómo ha sido ese proceso. Vamos a ver algunos
de los problemas más habituales con los que los mánager de equipos en remoto se
enfrentan y algunas recomendaciones que te ayudarán a aumentar las capacidades de tu
equipo y lo que es capaz de ofrecer. Empecemos con los problemas habituales que pueden
impedir que identifiques y promuevas el potencial que existe en cada uno de los miembros
de tu equipo. El primer problema es, obviamente, la imposibilidad de pasar algún rato
juntos. Si ya estás gestionando un equipo remoto, probablemente conozcas esa sensación
por la cual resulta muy complicado evaluar a alguien cuando no puedes observar ni conoces
cómo trabaja. El segundo problema es que muy a menudo basas tu conocimiento sobre el
tiempo y el esfuerzo que dedican a determinadas tareas más por intuición que porque
tengas los datos. Y el último de los problemas más habituales es la disponibilidad de tus
empleados. Programar reuniones con los miembros de tu equipo puede parecer más difícil
de lo que es simplemente porque no estáis juntos y cada uno trabaja desde vete tú a saber
dónde. Y no digamos ya si hay que tener en cuenta las posibilidades y las diferencias
horarias que pueda haber. De acuerdo. Una vez que sabemos que estas tres cosas son
contingencias comunes en la vida de un mánager en remoto, si queremos identificar las
capacidades ocultas de tu equipo vamos a ver cuáles son nuestras posibilidades. ¿Quieres
saber qué es lo primero que podemos hacer? Pues preguntarles. Si quieres conocer el
potencial del equipo aún por descubrir, quizá sería interesante preguntarles directamente
a ellos qué es lo que piensan. Considera la posibilidad de llevar a cabo evaluaciones de
habilidades y destrezas. Si te animas y realizas alguno, quizá sería buena idea que
buscaras talleres o conferencias que pudieran gustarle a cada uno atendiendo a esas
habilidades y destrezas. Colócalos en situaciones hipotéticas para ver cómo se las
ingenian. Pregúntales individualmente qué es lo que harían ellos, cómo saldrían de esas
situaciones hipotéticas o qué podrían hacer ante situaciones que, sin ser reales, requieren
de habilidades que sí que lo son. Si haces esto, quizá te ayude a comprender un poco
más sobre cómo procesa la información cada uno de ellos, es decir, comprender esa cosa
que los lleva desde el punto A hasta el punto B. Y llegamos al momento en el que les puedes
también preguntar por "hobbies" o por actividades que no tengan que ver directamente
con el trabajo: ¿qué les gusta?, ¿participan en alguna ONG?, ¿hacen croché?, ¿se dedican a
la caligrafía clásica? Pero para mí lo más potente es que te relajes, que evites controlarlo
todo y les permitas a los más despiertos hacerse responsables de algunas de esas tareas
que tienes aún por hacer en tu lista de cosas pendientes. Que empieces a delegar. Cuanto
más incómodo te resulte delegar, cuanto más incómodo te resulte permitir que sean otros
los que ejecuten y controlen esa tarea que tú tienes pendiente, más aún te revelará sobre
esas capacidades ocultas de tu equipo que estás interesado en desvelar y en
potenciar. Cuando hablo de perder el control no quiero decir que tengas que apartarte y no
pedir que te pongan al día sobre la ejecución de la tarea o que no tengan que responder a
las preguntas que te puedan surgir sobre ese tema. De lo que hablo es de que si
verdaderamente les permites a uno o a todos los miembros de tu equipo explorar
diferentes posibilidades para realizar la tarea a su modo, con sus herramientas y sus
ideas, es una herramienta increíblemente eficaz para identificar y potenciar esas
capacidades que no están visibles a primera vista o que permanecen ocultas. ¿Que puede
resultar difícil identificar las capacidades ocultas o aún por descubrir en tu equipo? Pues
claro que sí. ¿Tiene que ser necesariamente así, difícil? Pues no, para nada. Seguramente
cuando te pongas a ello encontrarás tus modos propios de desvelar capacidades ocultas en
tu equipo. Mientras tanto puedes usar estas sugerencias para hacer ese proceso más
sencillo y eficaz.
3.4 COMBINAR LA DIRECCIÓN LOCAL CON LA DIRECCIÓN EN REMOTO
Dado que las relaciones con los empleados en remoto son, por su naturaleza, diferentes a
las relaciones que mantienes con los empleados que trabajan cerca de ti, te voy a mostrar
algunas maneras de ser más justo o más efectivo y, sobre todo, que te ayuden a evitar crear
una mala impresión o generar malentendidos de favoritismos. Para ello vamos a hablar de
un par de trampas que debes evitar. La primera trampa que has de evitar es que la
mayor parte de la atención se la lleve la persona que tengas delante de ti. Y esto lo que
significa es que un empleado no remoto, uno local, tiene la posibilidad de aparecer en tu
oficina o pararte en un pasillo, hablar contigo y distraer tu atención de otros asuntos. La
segunda trampa es que la visita de un empleado remoto suele considerarse motivo o bien
de celebración o bien de una charla complicada sobre el pobre desempeño de sus
capacidades. Vamos, que tienden a percibirse como o bien una fiesta o bien algo
horrible. Para evitar estas trampas vamos a utilizar el qué en lugar del quién. Por ejemplo,
ponte en el caso de que estás al teléfono con María, una de tus empleadas en remoto, y
entonces Pedro, uno de tus empleados que tienes cerca, aparece de repente con un tema
que según él es muy urgente y requiere de tu atención inmediata. ¿Qué te parecería si
gestionamos la situación así?: "María, te pido disculpas, me acaban de informar de que hay
un problema con el proyecto X y necesito resolverlo de manera inmediata. Si no te importa,
vamos a posponer esta reunión para la tarde. ¿A ti cuándo te va mejor?" En lo que quiero
que te fijes es que no he hablado sobre Pedro, el empleado que está aquí al lado mío. Si lo
hubiera hecho, habría sonado algo parecido a: "María, te pido disculpas, pero Pedro está
aquí y necesita que le ayude con un asunto urgente del proyecto X". Esto puede
generar malentendidos como que, por ejemplo, para ti son más importantes los empleados
y los proyectos locales que la parte del equipo que trabaja en remoto. Ahora vamos a ver el
modo en el que puedes convertir la visita de los trabajadores en remoto en algo que
compete a todo el equipo en lugar de algo que solo tiene que ver con los empleados en
remoto. En primer lugar, reconócele al equipo el esfuerzo realizado por asistir. En segundo
lugar, destaca algunos éxitos recientes o algunas carencias que hayan ocurrido. En tercer
lugar, explica por qué es importante para ti proporcionarle al equipo la oportunidad
de compartir tiempo juntos. De nuevo, fíjate que no hay mención sobre los éxitos o los
fracasos de ninguna persona en particular. En lugar de eso, la reunión es por todo el
equipo. Para terminar, me gustaría animarte a que te veas con todos y cada uno de tus
empleados en remoto, incluso aunque no tengas nada especialmente urgente o importante
de lo que hablar con ellos, porque es suficientemente importante que estén cerca de ti
como para dedicarles tiempo y prestarles la atención que necesitan reuniéndote con cada
uno de ellos. Quizás ellos estén ansiosos por verte y hablar contigo y seguro que
agradecerán que les dediques ese tiempo. Cuando te reúnas individualmente con ellos
préstales atención plena, apaga el móvil o ponlo en modo avión. Si lo recibes en tu
despacho pon fuera un cartel de "no molestar". Y mi consejo es que salgas a pasear con
ellos por la calle, de modo que perciban que tienen tu atención en un ambiente menos
formal, y a la vez que tu confianza en ellos precisamente por eso es grande. Lo que pretendo
con estos consejos es que te des cuenta de que lo que realmente importa es la calidad del
tiempo y la atención que les dediques a tus empleados en remoto.
3.5 GESTIONAR EL CONFLICTO INTERNO

Como mánager de un equipo remoto, tendrás que gestionar de diferentes maneras los
posibles conflictos y las fricciones internas que puedan darse. Examinemos algunas ideas
que pueden ayudarte a gestionar el conflicto y a mantener la productividad mientras
lo resuelves de manera satisfactoria. Primero: los problemas se resuelven
principalmente con una buena comunicación. Puedes tener reuniones individuales con
cada uno de ellos o programar una reunión general con todos o las dos cosas. Cuando
tengas este tipo de conversaciones: 1) Trata de conseguir un análisis y una comprensión lo
más clara posible del problema. No quién ha hecho qué, sino únicamente qué. Pregunta
cuál es el problema, qué es lo que está ocurriendo, porque es complicadísimo avanzar si no
tienes esa información básica de conocer qué es lo que ocurre. 2) Ponte a resolver el
problema. Poneos a resolver el problema. Evita perderte en los detalles y todo lo que se
ha estado haciendo mal hasta ahora, porque corres el peligro de quedarte ahí atascado. Así
que centra tus conversaciones en qué es lo que se necesita para resolver el problema. 3)
Mientras estés resolviendo el problema dale importancia únicamente a los hechos, esto
es lo que te facilitará que permanezcas neutral y que gestiones el tema de manera más
eficaz. Lo que debes tener en cuenta es que, para evitar que te envuelvan cuestiones
emocionales y dramas asociados, lo mejor es que te ciñas exclusivamente a los hechos y los
eventos que acontecen en este mismo momento, y dirige la conversación hacia la puesta
en marcha de acciones. Cuando tengas que ponerte a la tarea de revisar qué es lo que causó
el conflicto de modo que pueda evitarse en el futuro, acuérdate de tener en cuenta estos
consejos a la hora de tratar el tema con tus empleados en remoto. Pregúntales a los
empleados involucrados en el problema si les apetece terminar la conversación ofreciendo
una solución propia u ofreciendo alternativas con las que poder llegar a una
solución. Procura ir hasta la raíz del conflicto, que suelen ser ellos mismos, y haz que se
expresen utilizando la primera persona del singular, el "yo": "yo necesito", "yo preferiría
que", para evitar el lenguaje de confrontación al concentrar el discurso en lo que la
otra persona hace mal y lo que les molesta o agravia. Los conflictos son parte del proceso
de aprendizaje, procura que todos lo entiendan así y se convertirá en una experiencia con
resultados positivos. Quizá aquí cabría hacerse la pregunta "¿qué es lo que hemos
aprendido de todo esto?" De lo último que hablaré en este vídeo será de algunas cosas que
has de evitar. Evita la minimización o la ignorancia del conflicto interno. Fingir que el
conflicto no existe no es solución alguna, más bien al contrario, porque puede derivar en
asuntos aún más complicados de resolver. El conflicto existe, ponte a resolverlo con los
implicados en él. Evita andar señalando con el dedo. A veces, hacer de detective para pillar
al malo lo único que hará será generar pérdida de confianza en el grupo, algo que no suele
ser nada bueno para la productividad y la eficacia y es especialmente perjudicial en equipos
remotos. Resolver el conflicto que pueda darse dentro del equipo y hacerlo lo más
eficazmente posible te ahorrará muchos otros problemas derivados de no prestarle la
atención suficiente. Cuando lo detectes, ponte a la tarea de solucionarlo con estos consejos
que acabamos de ver.
3.6 FAVORECER LA PARTICIPACIÓN DEL GRUPO

Vamos a ver tres formas que incrementan la afinidad y la participación de tu equipo

remoto. Un aumento en esa afinidad hacia el equipo y la empresa puede conducir a un
aumento significativo en la productividad y la eficacia. Estas tres formas son: escuchar,
reconocer y confirmar. Escuchar es esencial y una técnica maravillosa que le indica a la
otra persona que te interesa. Escuchar es que, en el lugar de preguntar "¿ya está?", cuando
la otra persona acabe de comunicarte algo le preguntes "¿y qué más?". No interrumpas
cuando la otra persona habla. Si sientes un deseo irrefrenable de decir algo mientras la
otra persona habla busca algún truco que te ayude a permanecer callado, como colocarte
dos dedos en los labios mientras te toca no hablar. No les cortes ni hables por encima, y si
lo haces, para, discúlpate y pide que continúen ellos con su discurso. La siguiente
recomendación es que ofrezcas reconocimiento. Reconocimiento a sus aportes, a su
esfuerzo y a sus resultados, con especial cuidado y atención a que todos y cada uno de los
empleados en remoto vean reconocidos sus esfuerzos y que las alabanzas sean
tanto privadas como públicas. A veces se nos puede olvidar que los empleados en
remoto no pueden ver cuándo movemos la cabeza o cuando sonreímos, por lo que yo suelo
utilizar el truco de describirlo; por ejemplo: "No me ves, pero estoy sonriendo". Y los
movimientos de mi cabeza los acompaño con sonidos como "ajá", "eso es", "así",
"comprendo", etc. Además de no interrumpir, veamos otros modos de
gestionarlo. Muestra una señal que permita comprender que has entendido lo que han
dicho, cualquier acción que muestre que has escuchado: un comentario una pregunta o un
aporte. Para ayudar a que los empleados en remoto perciban que están ellos aportando a
la conversación, toma buena nota de lo que dicen y procura hacer algún comentario sobre
ellos, volver a esos aportes que han hecho en algún momento de la conversación cuando lo
consideres conveniente. Reconócele los méritos a la persona que haya aportado
conocimiento específico o un punto de vista interesante durante la conversación. Como
seres humanos, tenemos tendencia a repetir aquellos comportamientos que reciben
refuerzo, es decir, aquellos que causan un mayor impacto en los demás y nos es
reconocido. Muestra que conoces las particularidades del contexto o la situación de un
empleado, tanto las buenas como las malas: fiestas recientes, cosas destacables que
hayan pasado en la ciudad o en el país de esa persona, acontecimientos familiares como el
nacimiento de un niño o alguna complicación cercana. Tras escuchar y reconocer, toca
confirmar. Puede ser algo muy simple, como repetir lo que la persona acaba de decir para
asegurarse de que lo has comprendido bien y la persona ha dicho lo que pretendía
comunicar. Mediante la confirmación conseguimos dos cosas: asegurarnos de que la
comprensión es mutua y que todos estamos en la misma onda y que estamos de
acuerdo. También nutrimos la confianza que nuestros empleados tienen en nosotros al
comprobar que les prestamos atención y comprendemos su mensaje. La confianza, insisto,
es un factor fundamental en la participación y en la afinidad de los empleados con la
empresa y el equipo. El sentimiento de afinidad profundo de los empleados en remoto con
el equipo puede significar que dispondrás de un equipo de personas productivas, eficaces y
seguras de que lo que hacen se valora y se respeta.
3.7 BREVES REFLEXIONES PARA MANAGERS NOVATOS

Como nuevo mánager de un equipo en remoto, podrías echarle un ojo a la historia del
equipo para averiguar hasta dónde han llegado antes e identificar algunos asuntos clave
que necesitarán llevar a cabo para rendir a tope. Para ir conociéndoos los unos a los otros
puedes poner en marcha lo siguiente: planifica un calendario de reuniones, programa
reuniones con todo el equipo y coloca reuniones individuales, uno por uno. Se trata de
empezar a conoceros y empezar a desarrollar relaciones que puedan mejorar el
rendimiento general. Permíteles que sean ellos los expertos, siendo tú aprendiz y líder a la
vez. ¿Qué quiero decir con esto? Pues que son ellos verdaderamente los que conocen cómo
han ido las cosas cuando han tratado de hacer cosas en el pasado, evidentemente porque
llevan más tiempo que tú, por lo que ellos son los expertos. Haz lo que sea posible por
involucrarte en ese conocimiento que ellos tienen, averigua qué es lo que saben, aprende
de lo que saben, y usa esa información para crear una estrategia que impulse a tu
equipo hacia el futuro con fuerza y eficazmente. Es que es esa la responsabilidad y la
característica de un buen líder. Por último, asegúrate de que tu equipo es consciente de las
lecciones aprendidas. Es una pérdida de tiempo y de esfuerzo y de recursos repetir los
mismos errores. Si te tomas tú el tiempo necesario para preguntar y apoyar una revisión
objetiva de las lecciones aprendidas, puedes realmente daros la oportunidad a ti y a tu
equipo de tomar ventaja y avanzar como individuos y como equipo. Ahí va un consejo para
conseguir este objetivo de manera eficaz y eficiente: cuando tengas reuniones
individuales con ellos pregúntales qué tres cosas son las que mejor les han funcionado en
el desarrollo de sus tareas en el pasado y cuáles han sido esas tres cosas que les han puesto
las cosas más difíciles. Aprovecha esta información y tenla en cuenta porque te colocará en
una posición muy ventajosa para con tu equipo, junto a ellos. Si echas mano de estas ideas
podrás ayudarte a establecer una base sólida sobre la que construir tu legado como líder lo
antes posible. Lo único que se requiere es tiempo y estructura, y antes de que te des cuenta
te saldrá de manera natural.
3.8 BREVES REFLEXIONES PARA DIRECTIVOS CON EXPERIENCIA

Hablemos ahora desde una posición algo más estratégica para decidirte por el tipo de
composición de tu equipo, remoto o local. Vamos a repasar muy ligeramente tres
elementos a tener en cuenta: las necesidades del proyecto, la localización e instalaciones y
el contacto con clientes. Las necesidades del proyecto tienen que ver con los costes de las
herramientas, el talento y los salarios. El ahorro puede ser tentador, pero quizá habrás de
invertir significativamente tanto en tiempo inicial para echar a andar como en la educación
y puesta a punto de tu equipo subcontratado, especialmente si es "offshore". Al respecto
de la localización en las instalaciones, pues, claro, también puede resultar muy atractivo
considerar los costes de las instalaciones en Madrid o México y compararlos con los costes
de esas mismas instalaciones en Badajoz o Puebla. Sería tremendamente ventajoso si
tuvieras a tu disposición en esos sitios el talento que necesitas, o si convences al talento del
que ya dispones de que se vaya a vivir a esas otras zonas. Sea como fuere, al colocar las
cosas en una balanza ten también en cuenta los costes de las herramientas, la tecnología y
las instalaciones de comunicación necesarias para que tu equipo en remoto
funcione correctamente. Otra de las consideraciones que has de tener en cuenta a la
hora de evaluar si quieres un equipo remoto o te va mejor uno local es calcular la necesidad
que tus clientes puedan tener de contacto con tus trabajadores. Si el contacto ha de ser
constante y significativo, más allá del intercambio de unas palabras y
ciertas especificaciones técnicas, o si el cliente prefiere la interacción constante en
persona. Debes tenerlo en cuenta. Y la última cosa a tener en cuenta en esa balanza es la
integración cultural y la asimilación de las diferencias que en usos y costumbres puedan
aparecer al tratar con un equipo compuesto de personas que vienen de diferentes
países. Puede ser una fuente de problemas o, por el contrario, una bendición
maravillosa dependiendo de cómo sepas gestionarlo.
3.9 BREVES REFLEXIONES PARA DIRECTOIRES DE PROYECTO

Aunque no todas las experiencias son iguales y en algunos casos los resultados pueden
variar, creo conveniente que veamos algunas particularidades de personas que gestionan
equipos en remoto y que lo hacen desde la posición de "Project Manager". Echémosle el
ojo a tres cosas: roles, alcance y riesgos. En el mundo ideal del "Project Manager", el único
cometido y la única responsabilidad del equipo encargado de tu proyecto es solo
precisamente tu proyecto. Lástima que con muchísima frecuencia ese no sea el caso, e
incluso cuando tienes un equipo completamente local a tu lado, conseguir que el equipo de
personas a tu disposición se centre en únicamente tu proyecto es más difícil que llevar un
montón de gatos en fila india por la carretera. Afortunadamente, hay algunas técnicas
que podrían salvarte de ese caos. Vamos a verlas. Empezaremos por definir los
roles. Primero, trata de definir lo más específicamente posible quién es el responsable de
qué. Asegúrate de que esto es así especialmente si trabajas con un equipo remoto en el que
el lujo de improvisar una reunión en el pasillo o en la máquina del café simplemente no
existe. Los roles y sus responsabilidades han de estar claramente definidos; negro sobre
blanco, sin grises. Solo así tendrás una base sólida sobre la que empezar a construir tu
proyecto. En segundo lugar, y después de haber definido los roles, presta atención a los
recursos que vas a necesitar. Ten en cuenta que tu equipo está dispersado por ahí
adelante, así que mientras estás definiendo los roles y asignándolos asegúrate de que cada
uno de ellos cuenta con los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Ahora toca hablar del
alcance del proyecto, y es algo que produce bastantes escalofríos y que se da
constantemente: la alteración del alcance de proyecto. Para evitar los escalofríos y las
pesadillas asociados a los cambios en el alcance de tu proyecto, primero fija los límites de
tu estructura de desglose del trabajo o EDT. Dado que la EDT determina los paquetes de
trabajo que han de producirse, tu equipo será donde primero vaya a mirar para comprender
cómo han de cumplir con las responsabilidades de sus roles. Al trabajar con equipos en
remoto es muy fácil que el trabajo se esté haciendo por duplicado si no se presta atención
a quién es el responsable de hacer qué, así que junto a los roles determina precisamente
quién hará qué cosa y dónde están los límites de los trabajos de cada uno y qué es lo que
no hará quién. Por último, veamos qué ocurre con los riesgos. El riesgo principal es que no
llegues a tiempo con vuestra tarea como equipo o no cumpláis con las expectativas. Pero
aparte de este pueden surgir otros riesgos y harías bien en trabajar con tu equipo en
desarrollar algún tipo de documento de anticipación estratégica en el que
planteéis posibles escenarios que pueden no ser exactamente el ideal de desarrollo. Es
decir, es más que probable que las cosas no vayan exactamente como las teníais preparadas
y no fluyan como la seda, por lo que si os es anticipáis y preparáis algún plan de
contingencia estaréis mucho mejor que si asumís que todo va a ir perfecto. Y ante algún
conflicto tenéis que parar y empezar a pensar. Trabajar con tu equipo remoto usando la
planificación estratégica no solo sirve para tener documentos que os puedan ayudar, sino
que sirve de entrenamiento para cuando ocurran eventos imprevistos, pues ya tendréis
práctica trabajando juntos para solventar este tipo de situaciones.
4. GESTIONAR PRODUCTIVIDAD Y RESULTADOS

4.1 DIRIGIR EQUIPOS QUE NO VES

La distancia que os separa los unos de los otros en un equipo remoto es un factor
circunstancial a tener en cuenta. Si bien en los equipos locales las dudas pueden
resolverse en muchos casos hablando con las personas en el día a día, los pasillos, la
cafetería o yendo a los despachos, esto no ocurre cuando gestionas personas que están
cada día en sitios diferentes. Por eso hay que prestar mucha atención a las dinámicas de
trabajo. Empezaré por definir qué son las dinámicas concretas frente a las dinámicas
difusas. Y luego presentaré una serie de preguntas que puedes utilizar y que podrían
ayudarte a hacer un trabajo más eficiente a la hora de dirigir equipos y personas en
remoto. Empecemos por las definiciones. Las dinámicas concretas son cualquier cosa que
ha sido clara y efectivamente definida: una situación conocida y una estrategia planificada,
un enfoque preestablecido. Se parece mucho a darle a tu equipo un GPS con la ruta
precargada, de modo que les sea más fácil para todos interactuar entre sí. Cada cual sabe
por dónde ha de ir. Por el contrario, las dinámicas difusas hacen referencia a cualquier cosa
que permita ambigüedades, conjeturas, suposiciones y falsas conclusiones. Por ejemplo,
hagamos como que estás en la universidad con el brazo escayolado y tienes exámenes. Para
crear dinámicas concretas podrías comunicarles a tus profesores qué es lo que te ocurre y
tratar de que te permitan examinarte oralmente, o bien mecanografiado si fuera
posible. De lo que se trata es de que tus profesores entiendan tus necesidades y tu contexto
y así puedan ayudarte con eficacia. También significa que tu profesor pueda explicarle tus
condicionamientos especiales a tus compañeros, de modo que no aparezcan fricciones
innecesarias al asumir que te están tratando de manera especial porque sí. Ahora vamos
con un ejemplo de dinámicas difusas. Estás trabajando en un proyecto y decides retirarte
de una serie de tareas que requieren de ti que interactúes con un proveedor
determinado. Resulta que no has tomado la decisión porque seas un vago o no te apetezca
hablar con ese proveedor, sino porque el contacto de tienes con ese proveedor es tu
cuñada y tratas de evitar cualquier conflicto de interés. Piensa un momento en el impacto
que esta decisión puede tener en tus compañeros si decides no comunicar estos detalles. La
comunicación es esencial a la hora de crear dinámicas concretas y reducir las difusas. Así
que vamos con una lista de preguntas que podrías hacerte que apoyan el concepto de la
generación de dinámicas concretas. ¿Qué les motiva y qué les baja la moral a tus
trabajadores? ¿Qué cosas deberían anotarse para que queden claras y cuáles podrían
simplemente transmitirse verbalmente? ¿Esta información debería ser fácilmente
accesible para todo el equipo? ¿Qué me he dejado en el tintero? ¿Qué es lo que no está
claro del todo y podría llevar a conjeturar erróneamente? ¿Qué es lo que no he
comunicado? ¿Qué es lo que hay que hacer que todavía no ha sido específicamente
asignado o aún no tiene una fecha de entrega? ¿Confío plenamente en el desarrollo
correcto de esta tarea o mejor planteo "check-ins" para asegurarme de que progresa
adecuadamente? El mejor consejo que te puedo dar a la hora de gestionar equipos en
remoto es que nunca habrás repetido las cosas lo suficiente. Habla con claridad, a menudo,
y repite las cosas frecuentemente. Aprende a comunicarte mejor y desarrollar junto a tu
equipo métodos que permitan tener la seguridad de que el mensaje ha llegado y ha sido
comprendido. Identifica expectativas, aspiraciones, necesidades. Estableced normas
dentro del equipo. Desarrollad vuestro propio acuerdo de funcionamiento para cimentar
vuestra base de manera fuerte e inteligente, de modo que puedas dirigir de manera aún
más efectiva aun cuando no puedas ver directamente a la mayoría de los miembros de tu
equipo.
4.2 REUNIONES EN REMOTO

A la hora de asistir a una reunión, especialmente si es una reunión de un equipo remoto,

hay algunas cosas que tener en cuenta. ¿Se ha preparado tu equipo la reunión? ¿Te la has
preparado tú? ¿Sabes cómo vas a empezar, cómo vas a acabar y cuáles serán los puntos
intermedios? Exploremos juntos algunas de las cosas que pueden ayudarte a llevar una
reunión eficaz con tu equipo en remoto. La clave de todo es una agenda bien
preparada. Una agenda bien preparada porque ha sido bien construida puede resultar una
herramienta poderosísima para preparar reuniones remotas o no remotas. Vamos a ver
unos trucos para que tu agenda sea más útil. Dedícale tiempo a preparar la
reunión, recopila las presentaciones que sean necesarias, y si las presentaciones van a cargo
de otros miembros de tu equipo asegúrate de tenerlas al menos un día antes de la
reunión para comprobar que se ven bien, que están listas y que no hay problemas con
alguna. Decide el orden de la agenda de manera que tenga sentido, que fluya, no que en la
reunión parezca que saltéis de un tema a otro. Y asegúrate de que las personas que asistirán
son realmente las que necesitan asistir, no invites a gente de más ni te olvides de
personas. En la convocatoria incluye más detalles aparte de los típicos día y hora. Por
ejemplo, es esencial que incluyas el propósito principal de la reunión: qué es lo que
pretendéis conseguir o haber resuelto al acabar, también los nombres de todos los
participantes, cuál es su función en el equipo y cuál es su función durante la reunión; si
presentasen, cuál es el título y la intención de su presentación, cuánto tiempo hay para los
ruegos y preguntas, el enlace a la reunión y el pin de acceso si fuera necesario. Añade quién
será la persona que tome notas, el escribano, y las envíe al final de la reunión. Y para evitar
ruido, interferencias y problemas, que todo aquel que no hable se ponga en "mute" y que
solo cuando vaya a hablar abra su micro. Una vez que tengas una agenda tan potente y bien
definida, trata de exponerla lo más concisamente posible, que se lea y se entienda
fácilmente. Evita enviar un email gigante o la intención comunicativa se perderá, nadie lo
leerá porque nadie tiene tiempo ni le importa. Así que en las agendas, al grano, y en las
reuniones, al grano también. Además, puedes hacer otras cosas para asegurarte de
que exprimes las posibilidades de una agenda bien construida. Envía la agenda, los
materiales para las presentaciones y cualquier cosa que necesites hacer por adelantado
para que pueda facilitar que la reunión discurra de la manera más eficiente posible. Por
ejemplo, si lo que pretendes es que tu equipo haga una sesión de "brainstorming" para
simplificar ciertos procesos con los clientes, lo que puedes hacer es pedirles que asistan a
la reunión con algunas ideas ya listas, así consigues que la reunión vaya al grano en lugar de
andar perdiendo el tiempo para ver si justo en ese momento a alguien se le ocurre una idea
genial. Y además lo que consigues es que tanto extrovertidos como introvertidos tengan la
oportunidad de reflexionar y exponer sus ideas. Puedes incluso montar un pequeño comité
de gestión de las reuniones para que no seas tú siempre la encargada y vayan
aprendiendo los demás a cómo optimizarlas, que puedan encargarse de organizar y liderar
las reuniones en tu ausencia. Para mí es mucho más eficaz y productivo que, de hecho, las
reuniones vayan variando de líder cada cierto tiempo. Por supuesto, tú siempre has de estar
ahí pero otros miembros del equipo serán los encargados de realizarlas contigo, de modo
que cojan experiencia sobre el asunto de liderar equipos en remoto y métodos efectivos de
llevar reuniones. Además, considera la posibilidad de que te envíen las ideas o cualquier
trabajo que hayan de presentar en la reunión por adelantado a ti o al comité de
reuniones, para revisarlas conjuntamente y ayudarles con ellas si lo necesitaran. Y también
puedes ofrecer alternativas de conexión a la reunión por si la principal vía de conexión
fallase: si se corta el vídeo pues que haya audio mediante teléfono o sistemas
similares. Esto lo que evitará es que haya momentos de confusión y se pierda el ambiente
de trabajo conseguido. Una vez que ya has preparado una buena agenda, que ya has
comunicado los objetivos meticulosamente y has tomado medidas de respaldo, puedes
tener en cuenta estas otras cosas. De vez en cuando, monta alguna reunión a la que tengan
que asistir de manera remota todos los miembros de tu equipo, y digo todos, es decir,
incluso los que trabajan ahí localmente contigo. ¿Para qué sirve esto? Pues para ser
ecuánime con las dinámicas de trabajo y de grupo. Después busca la participación de la
mayor cantidad de gente posible durante las llamadas, asegurándote al menos una
ronda donde todos tengan que aportar algo. Y finalmente, antes de empezar las reuniones
pregunta si hay algo de lo que debas estar al tanto antes de empezar; por ejemplo, si alguien
está en un entorno muy ruidoso o la conexión de uno de ellos no es muy buena, aunque
todo el mundo debería asegurarse una buena conexión, o quizá alguien no esté en las
mejores condiciones para hablar. De lo que se trata es de poner por delante cualquier cosa
que altere en algún modo la manera en la que suele asistir a las llamadas o a las
reuniones; por ejemplo, lo mismo tengo que salir inmediatamente porque mi hija está a
punto de dar a luz y puede ocurrir en cualquier momento. Por último, e importante: por
favor, evita que las reuniones se alarguen más de lo estipulado. Si una reunión ves que se
va a pasar del tiempo propuesto, párala cuando toque y decidid juntos cuándo
continuaréis, porque la gente puede tener otros compromisos que pueden verse alterados
por estas cuestiones, es una cuestión de respeto y de ser consciente de las necesidades y
las obligaciones de los demás. En definitiva, de lo que se trata es de que investigues estas
técnicas e incluso seas capaz de desarrollar las tuyas propias con la intención última de
mantener las reuniones dotándolas de control y fluidez para que todos uséis vuestro
tiempo eficazmente y que esos momentos que vais a pasar juntos sirvan de mucho y la
gente salga de las reuniones con buen sabor de boca sabiendo que ha utilizado su tiempo de
manera eficaz.
4.3 GESTINAR EL RENDIMIENTO DE TU EQUIPO

Así como las dinámicas concretas y las dinámicas difusas pueden hacer o deshacer la
eficacia de un grupo, los objetivos específicos o los no específicos pueden conducir al éxito o
al fracaso de los proyectos y las tareas en general de cualquier equipo y, especialmente, de
los equipos en remoto. Veamos. Un objetivo no específico sería multiplicar el número de
descargas de nuestra aplicación. Un objetivo específico será multiplicar nuestras descargas
por dos. Un objetivo SMART sería aumentar un 20 % el número total de descargas de aquí
a tres meses, el 30 de marzo. SMART es un acrónimo inglés que podríamos traducir
como: específico, medible, accionable, realista y temporal. Utilizo la palabra temporal en el
sentido de que está delimitado en el tiempo. Los objetivos anunciados de manera SMART
os aseguran a ti y a tu equipo hacia dónde os dirigís y cómo podréis medir si progresáis
adecuadamente o no. En un entorno remoto, cuanto más específico seas, más fácil será
asegurarte de que tu equipo se dirige hacia los objetivos adecuados y establecidos de
común acuerdo. La siguiente parte en la gestión del rendimiento son los hitos intermedios
o miniobjetivos, que os ayudarán a comprobar si vais en la buena dirección hacia el objetivo
final. Usando el mismo ejemplo anterior vamos a poner algunos miniobjetivos. Miniobjetivo
1 o hito 1: haber alcanzado un aumento del 6 % en las descargas el 31 de enero. El hito 2:
haber alcanzado un aumento del 12 % para el 28 de febrero. Y el hito 3 o el objetivo final:
haber incrementado las descargas un 20 % para el 30 de marzo. Estos miniobjetivos son
útiles porque, dado que no ves a tu equipo, son como tus ojos. Quiero decir, los
miniobjetivos os permiten revisar y corregir la dirección cada cierto tiempo de modo
que, basándoos en el punto en el que estéis respecto de al que queréis llegar, podáis ir
ajustando tácticas usando la experiencia y la práctica para seguir avanzando. Las dos
últimas cosas de las que voy a hablar sobre la gestión del rendimiento son: el plan
estratégico y la hoja de ruta. El plan estratégico es el enfoque general. Un plan es en verdad
una apuesta, un método por el cual pretendes llegar de A a B en un tiempo determinado, e,
insisto, no es más que una apuesta y cuanto más lejos coloques su conclusión, más
complicado será que ganes esa apuesta. Mi consejo es que te centres en la hoja de ruta, es
decir, en los pasos que van de un miniobjetivo al siguiente miniobjetivo y que aprendas de
la experiencia que vayáis generando al ir de un lugar al siguiente. Centraos en generar
planes estratégicos a corto plazo para ir de un pequeño hito al siguiente paso a
paso. Cuando alcancéis el objetivo 1, entonces creas ese plan estratégico para ir a por el
objetivo 2 en lugar de crear un plan estratégico para todo lo que tengas por delante
haciendo una apuesta a muy largo plazo. Si colocas la atención en el objetivo final
perderás la capacidad de atención sobre los pequeños pasos, y ten por seguro que es ahí
donde está el conocimiento que te llevará al final que te has marcado. Divide el objetivo
más grande en miniobjetivos, no me cansaré de repetirlo, para que podáis basar
vuestras siguientes estrategias y tácticas sobre lo que haya funcionado o dejado de
funcionar antes. Puede resultar muy útil que haya actualizaciones sobre el desarrollo de los
miniobjetivos cada cierto tiempo y que intervengas esporádicamente solo si es
estrictamente necesario, porque ten cuenta que se aprende de los errores. Supongo que al
hablar de viajes te sonará la típica pregunta de: "¿Cuánto queda? ¿Falta mucho por
llegar?". Bueno, pues las actualizaciones semanales pueden ayudarte a evitar esas
preguntas porque ya las están respondiendo. Cuanto antes puedan hacerse ajustes y
correcciones, mucho mejor; con todos los equipos, no solo con equipos remotos, pero sí
especialmente con equipos en remoto. Es la gran diferencia que hace de la gestión de
equipos y proyectos algo más fácil. Estos consejos los puedes empezar a utilizar
inmediatamente para que te ayuden a mejorar el rendimiento de tu equipo y también te
ayudarán a asegurarte de que todos estáis trabajando para dirigiros al mismo destino.
4.4 DESARROLLAR UNA ESTRUCTURA DE APOYO SÓLIDA Y FUERTE

¿Qué factor crees que es el que marca la diferencia entre un equipo de alto rendimiento y
uno que simplemente trabaja? Pues probablemente no hay una única respuesta, sino que
sean varios los factores que pueden ayudar a que los equipos en remoto sean altamente
productivos y eficaces. Así que vamos a ver algunos consejos que van en esa dirección y que
pueden ayudarte a ser un mánager excepcional. La base ha de ser una estructura de apoyo
mutuo sólida donde os sostengáis los unos a los otros echándoos una mano, ayudándoos
en aquello que necesitéis, compartiendo ideas, acciones y aprendizajes. De lo que se trata
es de que juntos cubráis la necesidad de seguridad que tenemos como seres humanos. Por
ejemplo, puedes poner en marcha algunos proyectos paralelos para que participen entre
algunos y formen alianzas. Lo suyo es que estos proyectos paralelos sean tareas
que repercutan en el bienestar y el desarrollo del equipo al completo; por ejemplo, ideas
para mejorar la comunicación interna y la distribución de la información entre el equipo o
mejorar la calidad de la base de datos de los usuarios. Una cosa que funciona de maravilla
es que antes de presentar proyectos o presentaciones se editen entre sí, es decir, que si un
miembro del equipo tiene que presentar algo, antes de hacerlo, otro miembro del equipo
sea quien lo edite y aporte algunas sugerencias. Esto genera confianza, seguridad y
compañerismo. Otra manera que puede ayudarte a generar esa confianza interna entre los
miembros del equipo es que tengan reuniones o llamadas entre ellos sin que tú estés
presente, algo que podría llamarse 'el primer café'. En estas reuniones, no es tan
importante el contenido sino que el equipo esté junto hablando de aquellas cosas que quizá
si estás tú, al convertir las reuniones en algo más formal, no se sueltan. Estas reuniones
pueden tener una agenda, en todo caso muy ligera, y la responsable de organizarlas puede
o ser siempre la misma persona o bien ir rotando en base a un sistema que decidan entre
ellos mismos. Las reuniones del café, yo recomiendo que no duren más de 20 o 30 minutos,
están pensadas para ser el sustituto de esos encuentros que se dan en la cafetería o en la
máquina del agua cuando todos trabajan en el mismo lugar. Otro sistema de reuniones será
entre miembros del equipo uno a uno entre sí mismos. Este tipo de reuniones son
excelentes al principio para que se conozcan y posteriormente algo más esporádicas para
que hablen de aspectos que quizá unos dominan mejor que otros o para que comprendan
cómo es el trabajo que desarrolla la otra persona. Como mucho, 45 minutos de reunión, y
este tipo de reuniones tratan de sustituir la carencia de encuentros en los pasillos durante
los descansos cuando el equipo trabaja localmente. Cuando se trabaja en remoto puede
resultar muy complicado desarrollar un sentimiento de pertenencia al grupo, pero este
sentimiento es lo que puede hacer que el equipo pase de ser uno mediocre a uno excelente
de alto rendimiento. He presentado varias ideas que pueden facilitar este proceso y seguro
que a ti se te ocurrirán otras, te aconsejo que las pongas en práctica y que involucres a todo
el equipo en buscar respuestas a la pregunta: "¿Qué podemos hacer juntos para fomentar
nuestro sentimiento de equipo?". Parece un buen comienzo.
4.5 USAR RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO

Reconocer el trabajo de las personas y utilizar algunas recompensas pueden ser

herramientas estupendas para demostrar tu aprecio por su trabajo y por su persona. Y
también puedes repartir estas herramientas entre todos los miembros del equipo para que
entre ellos se acostumbren a demostrase aprecio personal y profesional. Aquí vamos a ver
unos cuantos consejos sobre cuándo y cómo usar recompensas teniendo en cuenta las
afinidades y los valores de cada miembro de tu equipo. Empecemos con el cuándo, que
depende de tu intención al recompensar o mostrar tu apoyo. Veámoslo con un par de
ejemplos. Si, por ejemplo, notas que el equipo anda algo bajo de energía y quieres darles
un empujoncito puedes montar una comida juntos donde compartáis ese
momento, animando a que cada uno de ellos se traiga su comida a la videoconferencia en
la que disfrutéis simplemente de vuestra presencia, de estar juntos. Si tiene que haber una
agenda en esa videoconferencia compartiendo una comida, pues que sea ligera, que sea
algo más tipo chat, un encuentro para disfrutar juntos hablando en un entorno no tan
formal, más bien un descanso, un paréntesis en la jornada laboral. Y si, por ejemplo,
independientemente del resultado final, alguno de los miembros del equipo ha hecho
mucho más de lo que se esperaba de él, envíale una nota de reconocimiento o de
agradecimiento escrita a mano y ten en cuenta que lo que importa realmente es el esfuerzo
y la excelencia del trabajo desarrollado. Otro modo particularmente eficaz es
implementar un sistema de recompensas o reconocimiento entre compañeros. Es
importante tener en cuenta el poder de las recompensas que vienen del propio grupo, las
recompensas sociales. Por ejemplo, puedes darle a cada empleado la posibilidad de que
en cualquier momento les envíen un cheque a cualquier compañero que haga algo
realmente excepcional, no hace falta que sea mucho dinero, una cantidad de dinero no muy
exagerada, algo comedido pero interesante. Al venir de un compañero y no de un jefe, la
carga emocional y el significado de ese reconocimiento por haber hecho algo realmente
especial es mucho mayor. Hay otras maneras de reconocer la valía de un empleado por sí
mismo y no solo por lo que pueda producir, como permitir que el día del cumpleaños o bien
lo tenga libre y pagado o bien la carga de trabajo sea menor, también que durante la
reunión de esa semana se anuncie que es su cumpleaños y o bien alguno de sus compañeros
o bien tú misma digas unas palabras sobre esa persona reconociendo lo que aporta al
equipo, a la empresa y cómo es como persona. Uno de los peores enemigos en la moral de
los trabajadores es la falta de reconocimiento –unas simples palmadas, unas palabras de
agradecimiento– y por eso muchas personas están quemadas o hartas en su trabajo, lo que
influye muy negativamente en la calidad del trabajo que desempeñan y también en la
calidad de sus propias vidas. Está en tu mano solucionar esas cosas y evitarlo en tu
equipo. Por ejemplo, trata de conocer bien a tus empleados y hazles pequeños presentes,
poca cosa, de vez en cuando. Lo que yo recomiendo es que no sean esperadas, es decir, que
no sean del tipo: "Si haces esto, entonces consigues esto otro", sino que sean
recompensas variables e inesperadas para que sean realmente efectivas. Si te vas de viaje
y ves un detalle que a alguno de tus empleados sabes que le gusta, cómpralo y házselo llegar
de algún modo, algo que tenga sentido para esa persona, del mismo modo que a un amigo
no le regalas una botella de vino si no bebe alcohol. Puedo asegurarte que lo que importa
no es el valor facial del regalo, sino la intención y el hecho de que vean que los conoces y te
acuerdas de ellos, es decir, el hecho de que para ti son importantes por sí mismos.
4.6 EVALUAR EL RENDIMIENTO DÍA A DÍA

Tus evaluaciones del rendimiento de tus equipos en remoto mejorarán con el

tiempo; cuanto más constante seas y cuantas más repeticiones hayas hecho, mejor serán. A
modo de ejemplo, compartiré un método para evaluaciones sobre la marcha constantes y
una lista de preguntas que puedes usar para valorar rápida y fácilmente el rendimiento de
cada uno de los miembros de tu equipo. En primer lugar, te recomiendo que incluyas una
pequeña revisión en las reuniones semanales que tengas con cada uno de los miembros de
tu equipo, de este modo puedes gestionar mejor cualquier necesidad que esté
repercutiendo en la productividad. En siguiente lugar, empodera a tus empleados creando
conjuntamente estrategias orientadas a crecer, mejorar o mantener. De lo que se trata es
de que les permitas llegar a sus propios modos de hacer las cosas y aportes ciertos detalles
sobre el sistema que ellos sugieren, no al revés. Así, su sentido de la propiedad sobre los
proyectos será mayor, como mayores serán las ganas de hacerlo bien y concentrarse en los
resultados, porque les pertenecen, porque son sus propias decisiones. En tercer lugar, te
recomiendo que ajustes el ritmo y las acciones sobre la marcha. Dado que tienes
información actualizada y constante sobre el rendimiento y cómo van las cosas, puedes
corregir la dirección más pronto que tarde. Aprovéchalo sin imponer, sino mostrando
alternativas y ayudando a tus empleados a encontrar esas alternativas en las que son más
eficaces. Y una cuarta recomendación es que midas. Mide usando objetivos específicos,
medibles, accionables, relevantes y temporales, –SMART– sobre los que podáis evaluar con
eficiencia. Usa también miniobjetivos que os ayuden a corregir la dirección o a acelerar
adecuadamente. Cuanto más definidos y específicos los objetivos, más fácil sería el evaluar
el rendimiento y recabar aprendizajes basados en la experiencia, de modo que vayáis
ajustando el plan para que produzca los resultados que queréis. Vamos ahora con las
reuniones y unas cuantas preguntas que podrán ayudarte. Recuerda que has de hacerlo con
ellos, de manera colaborativa, es decir, que les enseñes a autoevaluar su rendimiento y a
aprender de ello. Estas son algunas de las preguntas que puedes utilizar: ¿Qué es lo que
está funcionando? ¿Qué es lo que no te funciona? ¿Qué es lo que realmente tiene sentido
hacer en este momento? ¿Qué te gustaría dejar de hacer? ¿Qué motivos te llevan a querer
dejar de hacerlo? ¿Qué debería preguntarte? De 1 a 5, ¿cómo evaluarías tu
creatividad, colaboración, productividad y comunicación? ¿Qué necesitas para que todas
esas sean un 5? Y si consiguieras un 5 en todas ellas, ¿qué es lo que sería diferente para
ti?, ¿y para el equipo? ¿Cómo puedo yo ayudarte a conseguirlo? Todas estas respuestas lo
que hacen es dirigir la atención del empleado hacia su propio rendimiento a la vez que te
permiten comprender en qué punto está y por dónde puedes ayudarle. Ahora no se trata
de decirle qué es lo que tiene que hacer, sino de que juntos vayáis entendiendo qué es lo
que tiene sentido y cómo reforzar todas aquellas cosas que os están ayudando a conseguir
la productividad y el propósito que os habéis marcado.
5. ASEGURARSE EL ÉXITO DEL EQUIPO

5.1 TRES RETOS IMPORTANTES DE TODO MANAGER EN REMOTO

En este capítulo, vamos a ver tres de los retos principales que se dan a la hora de gestionar
un equipo en remoto y aportaré algunas ideas sobre cómo conducirte de manera adecuada
por esos retos dirigiendo tu equipo hacia el éxito. El primer reto es la comunicación. Es muy
fácil que ocurran malentendidos y se den por sentado cosas que perjudiquen el
correcto desarrollo de los proyectos. Un paso muy simple es que montes una reunión
para, entre todos, determinar qué significa para el equipo 'comunicación eficaz' y qué es lo
que pondréis en marcha para conseguirla; por ejemplo, acordando cuáles podrían ser las
vías de comunicación para las cosas urgentes; si vas a utilizar mensajería instantánea, cómo
y cuándo lo vais a hacer; cuál es el mejor momento para las llamadas de teléfono; los
tiempos de espera ante emails; si hay que enviar algún recibido tras tus comunicaciones por
email. También, cuanta más interacción por teléfono o videollamada, mejor comprenderás
las sutilezas de la comunicación con un empleado, el tono, la postura, el significado de lo
que quiere decir. Y esto adónde nos lleva es al siguiente punto, que es la resolución de
conflictos, malentendidos, ambigüedades, conjeturas; todo fuentes de conflicto, de errores
y problemas que en un entorno remoto pueden darse con cierta facilidad. Si ocurriera,
veamos algunos consejos sobre cómo lidiar con ello. Lo primero: usa el teléfono o mejor
aún una videollamada. Evita totalmente el uso de emails para gestionar conflictos, porque
es demasiado impersonal, muy vago y fuente de aún más conflictos. Recuerda que debes
siempre centrarte en la raíz del problema, en la causa. Pon en marcha algunas técnicas de
intermediación como, por ejemplo, expresar: "Comprendo", también repetir o parafrasear
lo que la otra persona acaba de decir para que perciba que estás escuchando y poder ayudar
a mantener la conversación centrada en las soluciones, evitando que se vaya por los cerros
de Úbeda emocionales. Si esto sucediera, que se vaya por los cerros de Úbeda emocionales,
puedes usar estas tres técnicas que te ayudarán a calmar a la otra persona y volver a centrar
la conversación. Puedes decir, por ejemplo: "Por favor, habla un poco más despacio, me
encantaría ayudar", o bien preguntar: "¿Qué te gustaría que hiciera?". También puedes
hacer una pregunta relevante sobre el tema en cuestión para que le ayude a concentrar su
atención sobre esa pregunta ayudándole de paso a salir del terremoto emocional. Ahora
quiero hablarte de la confianza. Generar confianza y seguridad puede hacer la vida del
mánager y de todo el equipo mucho más serena y productiva, así que vamos a ver algunos
consejos para nutrir la confianza dentro del equipo. Préstale atención y hazlo
genuinamente. Al prestarle atención a alguien, esta nos es devuelta. La necesidad de
atención o de importancia tiene que ver con el aprecio personal y con el respeto
profesional, el aprecio personal materializado en el interés sincero por esa persona y su
circunstancia y el respeto profesional por el trabajo que esa persona desarrolla y el empeño
que pone en él. Un ejemplo sencillo: si alguien tiene una emergencia o no se siente bien, lo
suyo es que seas el primero que le digas que no se preocupe, que coja el tiempo
que necesite y haga lo que tenga que hacer y que vosotros ya os encargaréis de lo que
sea. Da las gracias, reconoce el trabajo bien hecho. Alaba en público, critica en privado. Y
como herramienta clave de todo esto, concéntrate en escuchar a tu equipo, en hacerlo de
verdad. Tómate el tiempo de escucharles todo el rato, ya traigan un problema o una
solución o lo que sea. Si perciben que les escuchas y les ayudas, se abrirán a ti y te
entregarán su confianza, lo que facilitará la coordinación, aumentará la productividad y la
eficacia del grupo, por no hablar de la serenidad que eso aporta a nivel personal y al
bienestar de todos. Por eso los jefes extraordinarios se concentran en
proporcionar seguridad y tranquilidad haciéndoles sentir que todos y cada uno de
ellos tienen nuestra confianza absoluta, alguien que se preocupa por sus procesos, por sus
aprendizajes y sus objetivos y que además les ayuda a mejorar constantemente mostrando
su aprecio personal.
5.2 FACILITAR TU APRENDIZAJE Y EL DE TU EQUIPO

Echémosle un ojo a diferentes herramientas disponibles para que puedas sacarle provecho
como mánager de un equipo en remoto. Iremos una a una y hablaremos de manera muy
concisa sobre las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas a la hora de afectar la
productividad y la eficacia. Vamos a empezar con las videollamadas en grupo. Las ventajas
de las videollamadas en grupo es que podéis veros las caras los unos a los otros, observar
reacciones, lo que puede facilitar un sentimiento de conexión y de cercanía, de verdadera
presencia. También evita las distracciones, ya que el foco de atención es visible para
todos; si andan tecleando o consultando otras cosas, se ve claramente. Entre los
inconvenientes de las videollamadas están que la tecnología no siempre funciona de
manera apropiada y puede haber cortes o que la imagen se quede congelada o que haya
descompensación imagen-sonido, a pesar de lo cual yo la recomiendo encarecidamente, es
mi herramienta favorita a la hora de mantener reuniones tanto de grupo como
individuales. Otra herramienta pueden ser la redes sociales, pero yo no veo ventaja alguna
en usar las redes sociales como parte de la gestión de un equipo remoto, ni las redes
sociales externas ni las internas. Son herramientas de distracción masiva y si hay alguien
que no las utiliza por los motivos que sea, estarás prácticamente obligándole a usarlas. Una
de las herramientas clásicas es el email. Bien utilizado, el email puede ser un aliado
excelente, mal utilizado puede convertirse en un infierno total. Las ventajas del email son
la inmediatez de las comunicaciones, la posibilidad de editar y de ser conciso, de ir al grano
y comunicar el mismo mensaje a un montón de personas a la vez. Al poder insertar
imágenes, incluso en movimiento, puede ayudar a facilitar el mensaje. ¿Los
inconvenientes? Que puedes enviarle el mismo mensaje a un montón de personas a la vez
y quizá a esas personas no les importe ni sea necesario que se les llene la bandeja de
entrada con cientos de cadenas de email e información superficial dirigida a otras
personas. Además, los emails pueden ser fuentes de malentendidos aun usando
emoticonos e imágenes animadas. Realmente aconsejo unas clases sobre cómo usar bien
el email. Otro de los métodos clásicos es el teléfono. ¿Las ventajas? Todo el mundo
accesible independientemente de dónde esté cada uno. ¿Desventajas? Intromisión en la
privacidad de las personas si se usa fuera de los horarios de trabajo, además de que se
puede caer en el hábito de enviar mensajes en lugar de llamar, lo que contiene peligros en
sí mismo. Y es que además las llamadas son más eficientes a la hora de desarrollar
relaciones y entablar conversaciones que resuelven antes lo que sea que se necesite. La
nube es mi otro favorito: archivos, programas y herramientas accesibles desde casi
cualquier punto y desde casi cualquier medio. El coste es muy bajo, el impacto positivo en
eficacia y productividad es muy alto. ¿Las desventajas? No veo mucha desventaja en usar
las posibilidades que nos ofrece la nube, sí que hay un miedo a la seguridad de los archivos
y los procesos, pero ese miedo siempre va a estar. Evítalo y aprovecha las ventajas de poder
acceder y compartir todos los archivos entre todo el equipo estéis donde estéis, que para
eso sois un equipo en remoto. Estas que os he presentado son una muy pequeña
representación de lo que hay ahí fuera. Si pensamos, por ejemplo, en la receta de una
tarta, pues hay miles de maneras de hacerla. E incluso, después de seguir una o dos
recetas, tú mismo puedes ponerte a experimentar una vez que comprendas cuáles son los
ingredientes y los pasos básicos. Lo que te recomiendo es que con las herramientas hagas
lo mismo que con la receta de la tarta: prueba, experimenta, aprende y haz tu propia receta
en base a tus gustos y las necesidades de tu equipo remoto.
5.3 EVALUAR TU PROPIA GESTIÓN EN REMOTO

Lo más importante para desarrollar un equipo es asegurarse de echar unos cimientos

sólidos sobre los que después ir construyendo. Parece que hoy en día todo pudiera hacerse
en remoto, pero la realidad es algo más complicada y es probable que no sea así. Hay que
hacerse ciertas preguntas para saber cuál es la mejor opción: ¿todo remoto, nada remoto
o una combinación de ambos? Uno de los errores principales a la hora de decidirse por un
equipo remoto o uno local es evaluar la facilidad de trabajar con personas en local o
personas en remoto. Espero que este curso te haya dado ideas y soluciones que te ayuden a
trabajar con un equipo en remoto y que esta misma información te ayude a decidir si te
conviene más un equipo local o uno remoto, basado en lo que necesitas y cómo lo
necesitas, en qué es lo mejor para cada caso, no en si es más fácil o más difícil. A la hora de
tomar una decisión al respecto, ten en cuenta dos cosas: confía en tu instinto y asegúrate de
escoger aquella opción que ofrece el mayor impacto positivo sobre los requerimientos y el
resultado. Unos cimientos sólidos son la clave. Te animo a que te pongas con ello y
empieces ya a construir un equipo de alto rendimiento y eficacia que pueda aprovechar
todas las ventajas de trabajar en remoto.