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DIRECCION FINANCIERA
 2

KAREN NATALY ACERO SEDANO.

MAYO 2020.
FUNIBER
FUNDACION UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
BOGOTA-CUNDINAMARCA
DIRECCION FINANCIERA
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CASO 1: ESPERANZA (RIESGO – RENDIMIENTO)

La empresa “Esperanza”, presentó el pasado año el balance general que se

expone a

Continuación:

ESPERANZA
BALANCE GENERAL
DICIEMBRE 31 DEL 2008
Activos en M. de $ Pasivo y Capital en M. de $
Activo Circulante 6,000.00 Pasivo Circulante 2,000.00
Activo Fijo 14,000.00 Fondo a largo plazo 18,000.00
Activos Totales 20,000.00 Pasivo y capital total 20,000.00

Además se conoce que:

• Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes:

- Rendimientos sobre el activo circulante: 10%

- Rendimientos sobre el activo fijo: 25%

• Los costes de financiamiento fueron:

- Del pasivo circulante: 14%

- De los fondos a largo plazo: 16%

Determine para el próximo año (2009) el rendimiento de los activos, el coste total
de financiamiento, el rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón
circulante, si:

1) No hay cambios.

2)La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y
500,0

M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.

3) Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

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R:

Rendimiento y
2008 % 2009 % costo
Activo Circulante 6,000.00 30% 5,000.00 25% 10%
Activo Fijo 14,000.00 70% 15,000.00 75% 25%
Activos Totales 20,000.00 100% 20,000.00 100%
Pasivo Circulante 2,000.00 10% 2,500.00 13% 14%
Fondo a largo plazo 18,000.00 90% 17,500.00 88% 16%
Pasivo y capital total 20,000.00 100% 20,000.00 100%

2008 2009
Rendimiento de Activo (RA) 20.50% 21.25%
Coste del Financiamiento (CF) 15.80% 15.90%
Rendimiento Neto = ( RA-CF) 4.70% 5.50%
Capital de trabajo Neto = Activo-Pasivo 4,000.00 2,500.00
Razón Circulante = activo/pasivo 3 2

2008 2009
Liquidez Mayor Menor
Riesgo Menor Mayor
Rendimiento Menor Mayor

Introducción al análisis de estados financieros - Razones de liquidez, disponible en

[Link]
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CASO 2: COMPAÑÍA DIECO (ANÁLISIS FINANCIERO)

A principios de x+2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que

presentar un

análisis de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con
relación

a sus competidores más importantes. Según información reciente, el excelente

informe de

García se ha extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se

disponía en el

ordenador ya no existen. El presidente necesita reconstruir la información y ahora

García

está de viaje. ¿Puede usted ayudarle a realizar el análisis financiero

reconstruyendo el informe? Si está dispuesto, aquí está la información de la
compañía.

DIECO
Balance General
Activos corrientes 31 de Diciembre x 31 de Diciembre x+1
Inventarios 37,160.00 35,720.00
Cuentas a Cobrar 20,960.00 17,720.00
Valores Negociables 600.00 560.00
Efectivo 4,640.00 2,640.00
Total del Activo Circulante 63,360.00 56,640.00
Total del Activo 74,680.00 68,120.00
Patrimonio Neto 31 de Diciembre x 31 de Diciembre x+1
Cuentas por Pagar 11,200.00 7,920.00
otros Pasivos Acumulados 4,520.00 3,200.00
Total del Pasivo Corriente 15,720.00 11,120.00
Deuda a largo plazo 17,200.00 16,600.00
Capital Común 20,080.00 20,080.00
Reservas 21,680.00 20,320.00
Total Patrimonio Neto y Pasivo 74,680.00 68,120.00
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Nota:
- Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes.

- El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.

DIECO
Estado de
Resultados
año x año x+1
Ventas 73,960.00 64,760.00
Menos: Coste de Ventas 47,240.00 42,560.00
Utilidad bruta 26,720.00 22,200.00
Menos: Gastos de Operaciones 14,200.00 11,600.00
Utilidad en operación (UAII) 12,520.00 10,600.00
Menos: Intereses 1,160.00 1,120.00
Utilidad antes de impuestos 11,360.00 9,480.00
Menos: Impuestos 3,976.00 3,318.00
Utilidad Neta 7,384.00 6,162.00

Razones Medida de la competencia

Circulante 4.5 veces
Acida 1.3 veces
Endeudamiento 42%
Rotación del Inventario 1.5 veces
Ciclo de Cobros 80 días
Margen de beneficios sobre ventas 12%
Capacidad básica de generación de utilidades 18%
Rendimiento sobre los activos totales 11%
Rendimiento sobre el capital contable 20%

Razones año x año x+1 variación Competencia comparación

Razón Circulante 4.03 5.09 1.06 4.5 0.59
Prueba Acida 1.67 1.88 0.21 1.30 0.58
Deuda a Activos 0.44 0.41 -0.03 0.42 -0.01
Deudas a Patrimonio 0.79 0.68 -0.11
Rotación del Inventario 1.27 1.19 -0.08 1.5 -0.31
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Ciclo de Cobros 102.27 98.63 -3.64 80 18.63

Margen de beneficios sobre ventas 9.98% 9.52% -0.46% 12% -2.48%
Capacidad básica de generación de utilidades 16.76% 15.56% -1.20% 18% -2.44%
Rendimiento sobre los activos totales 9.89% 9.05% -0.84% 11% -1.95%
Rendimiento sobre el Patrimonio 17.68% 15.25% -2.43% 20% -4.75%

R:

CASO 3: ARANGO Y TRUJILLO, S.A. (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)

Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y

Trujillo. Para el primer trimestre de operaciones de 20xx.

Enero Febrero Marzo

Ventas a Crédito 80,000.00 70,000.00 86,000.00
Compras a Crédito 34,000.00 32,000.00 40,000.00
Desembolsos de
Efectivo
Jornales y Salarios 4,000.00 3,500.00 4,200.00
Arrendamiento 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Compras de Equipo 25,000.00 0.00 2,000.00

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar.
De aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el
mes siguiente. Las compras a crédito se pagarán en el mes siguiente a la
compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron de 90,000 euros. Con la
información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO R:

Enero Febrero Marzo

Saldo de efectivo inicial 100,000.00 146,000.00 174,500.00
Recibos en efectivo
Cobros en efectivo de las ventas a crédito 76,500.00 67,500.00 70,200.00
Efectivo total disponible 176,500.00 213,500.00 244,700.00
Desembolsos de efectivo
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Compras 34,000.00 32,000.00

Jornales y salarios 4,000.00 3,500.00 4,200.00
Arrendamiento 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Compra de equipo 25,000.00 0.00 2,000.00
Desembolsos totales 30,500.00 39,000.00 39,700.00
Saldo de efectivo final 146,000.00 174,500.00 205,000.00

CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE

TRABAJO)

Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:

• Ciclo promedio de pagos: 58 días.

• Rotación de inventarios: 4 veces al año.
• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año.
• Desembolsos totales al año: 5.200.000,00 euros.
• Rendimiento esperado: 17% anual.

¿Qué pasaría si lograra:

a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

b) Aumentar a 6 la rotación del inventario?

c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros?

d) Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

Situación Actual
Ciclo promedio de pago 58 días
Rotación de inventario 4 veces al año
Ciclo promedio de inventario 90 días
Rotación de cuentas por cobrar 9 veces al año
Ciclo promedio de cuentas por cobrar 40 días
Desembolso totales al año 5,200,000.00
Rendimiento esperado 17%
Ciclo de efectivo 72 días
Rotación de efectivo 5 veces al año
Efectivo promedio 1,040,000.00
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R:

a) Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

AUMENTAR A 60 DÍAS EL CICLO PROMEDIO DE PAGOS

Ciclo Promedio De Pago 60 días
Rotación De Inventario 4 veces al año
Ciclo Promedio De Inventario 90 días
Rotación De Cuentas Por Cobrar 9 veces al año
Ciclo Promedio De Cuentas Por
Cobrar 40 días
Desembolso Totales Al Año 5,200,000.00
Rendimiento Esperado 17%
Ciclo De Efectivo 70 días
Rotación De Efectivo 5.14 Veces Al Año
Efectivo Promedio 1,011,111.11
Ahorro De La Propuesta 28,888.89
Costo De La Oportunidad 4,911.11

b) Aumentar a 6 la rotación del inventario?

Aumentar a 6 la rotación del inventario

Ciclo Promedio De Pago 58 días
Rotación De Inventario 6 veces al año
Ciclo Promedio De Inventario 60 días
Rotación De Cuentas Por Cobrar 9 veces al año
Ciclo Promedio De Cuentas Por Cobrar 40 días
Desembolso Totales Al Año 5,200,000.00
Rendimiento Esperado 17%
Ciclo De Efectivo 42 días
Rotación De Efectivo 8.57 veces al año
Efectivo Promedio 606,666.67
Ahorro De La Propuesta 433,333.33
Costo De La Oportunidad 73,666.67
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c) Aumentar a 10 la rotación de los cobros?

AUMENTAR A 10 LA ROTACIÓN DE LOS COBROS

Ciclo Promedio De Pago 58 días
Rotación De Inventario 4 veces al año
Ciclo Promedio De Inventario 90 días
Rotación De Cuentas Por Cobrar 10 veces al año
Ciclo Promedio De Cuentas Por Cobrar 36 días
Desembolso Totales Al Año 5,200,000.00
Rendimiento Esperado 17%
Ciclo De Efectivo 68 días
Rotación De Efectivo 5.29 veces al año
Efectivo Promedio 982,222.22
Ahorro De La Propuesta 57,777.78
Costo De La Oportunidad 9,822.22

d) Hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

HACER LOS TRES CAMBIOS ANTERIORES SIMULTÁNEAMENTE

Ciclo Promedio De Pago 60 días
Rotación De Inventario 6 veces al año
Ciclo Promedio De Inventario 60 días
Rotación De Cuentas Por Cobrar 10 veces al año
Ciclo Promedio De Cuentas Por Cobrar 36 días
Desembolso Totales Al Año 5,200,000.00
Rendimiento Esperado 17%
Ciclo De Efectivo 36 días
Rotación De Efectivo 10 veces al año
Efectivo Promedio 520,000.00
Ahorro De La Propuesta 520,000.00
Costo De La Oportunidad 88,400.00

CASO 5: COMPAÑÍA HOYOS (TAMAÑO ÓPTIMO DE LA TRANSACCIÓN)

La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un

período de un mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en
efectivo. El coste de oportunidad es del 12% anual. El coste de transacción es de
50 euros.
 11

a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo

promedio de efectivo?

R:

Modelo Baumol

Utilizando la fórmula en la gestión del efectivo, las variables significarán lo

siguiente:
Q = tamaño óptimo de la transferencia de efectivo.
S = costo de transacción o comercial.
R = consumo total de efectivo para el periodo.
C = tasa de rendimiento extraído a la inversión del efectivo n valores negociables
(costo de oportunidad).

a) Q=√2(50)(3,000) =300,000 = 30,000,000= 5,477.22

0.12/12 0.01

b) SPE=Q/2 5,477.22/2 = 2,738.61

Gestión del efectivo [Link]

7b8377c81a/Gestion%20del%20efectivo%[Link]

CASO 6: EMPRESA SUÁREZ (POLÍTICA DE DESCUENTO)

La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

SUAREZ
Ventas corrientes anuales a crédito 24,000,000.00
Período de cobros 3 meses
Plazos Neto/30
Tasa de utilidad esperada 18%

La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30,

y espera que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro se
espera que disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?
 12

Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para
analizar si resulta posible.

Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere
ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para
lo cual cuenta con la información siguiente:

PAQUITO
Ventas corrientes anuales a crédito 30000000
Período de cobros 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de utilidad esperada 16%

Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%, neto/30

días, y
espera que el 20% de sus clientes aprovechará el descuento. El periodo de cobro
se
espera que disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de
descuento?

R:

Suarez Actual Propuesta

Ventas corrientes anuales a crédito 24,000,000.00 24,000,000.00
Período de cobros 90.00 60.00
Tasa de Utilidad Esperada 18%
Descuento por pronto Pago 4%
% Clientes que aprovecha el Descuento 30%
Rotación de los Cobros 4.00 6.00
Promedio de Cuentas por Cobrar 6,000,000.00 4,000,000.00
Disminución del Saldo Promedio de CXC 2,000,000.00
Utilidad de la Propuesta 360,000.00
Costo del Descuento 288,000.00
Ventaja de la Política de Descuento 72,000.00
Conviene proponer el Descuento
 13

PAQUITO Actual Propuesta

Ventas corrientes anuales a crédito 30,000,000.00 30,000,000.00
Período de cobros 60.00 45.00
Tasa de Utilidad Esperada 16%
Descuento por pronto Pago 5%
% Clientes que aprovecha el Descuento 20%
Rotación de los Cobros 6.00 8.00
Promedio de Cuentas por Cobrar 5,000,000.00 3,750,000.00
Disminución del Saldo Promedio de CXC 1,250,000.00
Utilidad de la Propuesta 200,000.00
Costo del Descuento 300,000.00
Ventaja de la Política de Descuento -100,000.00
No conviene proponer el descuento

CASO 7: MORA Y RODRÍGUEZ (POLÍTICA DE CRÉDITO)

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:

INFORMACION ACTUAL

Precio de venta unitario 80

Costo variable por unidad 50

Costo fijo por unidad 10

Ventas a crédito anuales en unidades 300,000.00

Período de cobro (días) 60

Rotación 6

Tasa de utilidad 16%

Se propone:

SE PROPONE
Incremento de las Ventas 20%
Periodo de Cobros (días) 90
Rotación 4
perdidas por incobrables 3%
Aumento en los costos 20
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¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

R:

ANALISIS DE CAMBIO DE LA POLITICA

Aumento en unidades vendidas (20%) 60,000.00

Incremento de las utilidades 1,800,000.00

Margen de Contribución unitario 30

Calculo del nuevo costo unitario promedio

Unidades Costo unitario Costo total
Actual 300,000.00 60 18,000,000.00
Incremento 60,000.00 50 3,000,000.00
Total 360,000.00 21,000,000.00

Nuevo costo promedio unitario 58.33

Actual Propuesta Incremento

Inversión Promedio en Cuentas por Cobrar 3,000,000.00 5,250,000.00 2,250,000.00

Tasa de Utilidad 16%

Costo de oportunidad 360,000.00

Toma de decisión
Incremento de las utilidades 1,800,000.00
Deudas Incobrables adicionales 144,000.00
Aumento en Costos de cobros 20,000.00
Costos de oportunidad 360,000
Ventajas/Desventajas neta 1,276,000.00

PROPUESTA ACEPTABLE Y
CONVENIENTE

CASO 8: INDUSTRIAS WESTELL (ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS)

Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios.
Actualmente la
 15

rotación de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las

ventas. Si los niveles de inventario se aumentan, Westell anticipa que se
originarán ventas
adicionales y menor incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad
esperada es del 17%. Las ventas actuales y estimadas y la rotación de inventario
son las siguientes:

Industrias Westell
Ventas Rotación
700,000.00 16
780,000.00 14
850,000.00 11
940,000.00 7

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de

cálculo para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que
quiere ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que
Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:

Industrias Paco
Ventas Rotación
805,965.00 18
945,500.00 15
1,156,880.00 13
1,246,850.00 11

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes
variables representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%.
¿Le puede ayudar?

C. de oportunidad Rendimiento
Costo de Inv. en base inv. adicional Ahorro
Ventas Rotación Ventas Promedio Adicional neto
700,000.00 16 490,000.00 30,625.00
780,000.00 14 546,000.00 39,000.00 1,423.75 24,000.00 22,576.25
850,000.00 11 595,000.00 54,090.91 2,565.45 21,000.00 18,434.55
940,000.00 7 658,000.00 94,000.00 6,784.55 27,000.00 20,215.45
 16

Costo Variables con Relación a las Ventas 70%

Tasa de Utilidad Esperada 17%
Margen de Contribución 30%

Análisis: El mejor nivel de inventarios es el de 39,000 ya que proporciona el mayor

ahorro neto.

C. de oportunidad Rendimiento
Costo de Inv. en base inv. adicional Ahorro
Ventas Rotación Ventas Promedio Adicional neto
805,965.00 18 443,280.75 24,626.71
945,500.00 15 520,025.00 34,668.33 1,506.24 62,790.75 61,284.51
1,156,880.00 13 636,284.00 48,944.92 2,141.49 95,121.00 92,979.51
1,246,850.00 11 685,767.50 62,342.50 2,009.64 40,486.50 38,476.86

Costo Variables con Relación a las Ventas 55%

Tasa de Utilidad Esperada 15%
Margen de Contribución 45%

Análisis: El mejor nivel de inventarios es el de 48,944.92 ya que proporciona el

mayor ahorro neto.

CASO 9: ALARMAS MASTER (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a

gran escala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el
ahorro anual será de 50.000 euros y que el plazo promedio de inventarios
aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa es de 3.500.000
euros y el rendimiento esperado de la inversión es del 20%. ¿Podría
recomendarse este programa?
R:

ANALISIS DE LA PROPUESTA
Actual Propuesta incremento
Inventario Promedio 437,500.00 700,000.00 262,500.00
Rendimiento Esperado 20.00%
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Perdida de la propuesta 52,500.00

Análisis Costo Beneficio
Ahorro Anual 50,000.00
Perdida de la propuesta 50,000.00
Desventaja de la propuesta 2,500.00

CASO 10: EMPRESA SALINAS (POLÍTICA DE INVENTARIOS)

La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente las

ventas son de 800.000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año;
los costes variables representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad
de la compañía es del 21%.Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario
correspondientes que se proponen son:

Ventas Rotación
870,000.00 10
950,000.00 7
1,200,000.00 5

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto.

Salinas

costo de
oportunidad
asociado al
costo de Inventario inventario Rendimiento
ventas Rotación venta Promedio adicional adicional Ahorro neto
800,000.00 12 480,000.00 40000
870,000.00 10 522,000.00 52200 2,562.00 28,000.00 25,438.00
950,000.00 7 570,000.00 81428.57 6,138.00 32,000.00 25,862.00
1,200,000.00 5 720,000.00 144000 13,140.00 100,000.00 86,860.00
Costo Variables 60%
Tasa de Utilidad
esperada 21%
Margen de Contribución 40%

Análisis: El mejor nivel de inventarios es el de 144,000 ya que proporciona mayor

ahorro.
 18

CASO 11: EMPRESA TRUCEL (OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS)

La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por
mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad
es de 6 euros.
Luego:

b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?

c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?

R:

K=20
D=400
H=6

√(2*20*400/6)

a) Cantidad Económica de Pedido 52

b) Número de Pedidos al Mes 8
c) Frecuencia de los Pedidos 4
 19

BIBLIOGRAFIA

Introducción al análisis de estados financieros - Razones de liquidez, disponible en

[Link]