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Capitulo IV
PLANEAMIENTO
DE LA NEGOCIACION
éCual es mi norte?
-¢Me podrias decir, por favor, dinde tengo que ir desde aqui?
-Eso depende de dinde quieras legar -contesté el gato.
-No me importa demasiado dinde -empezé a explicar Alicia...
-En ese caso da igual hacia dénde vayas -interrumpié el gato.
-... stempre que legue a alguna parte -terminé Alicia,
a modo de explicacién.
-Oh, siempre legaras a alguna parte -dijo el gato- si caminas
Jo suficiente.
Lewis CarROoL 4.1 Nociones generales
La preparacién en general -y el entrenamiento en particular- constitu-
yen la parte mas importante de la negociacién. Un andlisis superficial nos
podria hacer creer que la victoria en el drama de la negociacién se logra con
un lenguaje audaz, con juegos de palabras o con habilidad en el uso de las
técnicas. Sin embargo, nada puede reemplazar el cuidadoso planeamiento y
la preparacién adecuada, pues en este caso el negociador va premunido real-
mente con varias soluciones viables y, ademas, sabe cual es su BATNA.
Si tenemos un planeamiento adecuado y no conocemos nuestras alter-
nativas, simple y llanamente no tenemos el poder para decir que no y podre-
mos ser conducidos a una negociacién de tipo distributivo, corriendo el ries-
go de conceder més de lo que ofrecen alternativas extremas al proceso. Si
conocemos nuestras alternativas, estamos protegidos de resultados desas-
trosos. La base del éxito est en la prepatacion y el planeamiento previo a la
negociacién. Para la mayoria de personas ésta es la parce mas tediosa y lenta.
Sin embargo, quienes no dedican suficiente tiempo al planeamiento gene-
ralmente lo lamentan al fracasar, debido a su debilidad en la generacién de
alternativas, a no saber lo que quieren y a no poder cuantificar cada uno de
los pasos que deben dar. La falta de preparacién cualicativa (ideas) y cuanti-
tativa (mediciones y prioridades) genera resultados subéptimos en el mejor
de los casos, y desastrosos en la mayoria.
Reflexionando sobre la importancia del planeamiento, podemos
preguntarnos cudles son las razones del fracaso de muchas negociaciones. La
Negociacién Integral * Pinkas Flint 127 ~ Planeamiento de la negociacién
principal es la falta de objetivos claros. Asi, cuando los negociadores inician
el proceso no saben si estan negociando bien y si estén logrando metas a su
favor, pues estan confundidos. Esto los obliga a dilatar el proceso y a volver-
se defensivos, y los hace perder la paciencia. Si un negociador no se ha pre-
parado adecuadamente no puede formular argumentos convincentes, pues
no conoce la fuerza o debilidad de su posicién ni de la ajena. Si un negociador
no considera las necesidades de su contraparte ni evalita cémo ésta ha ne-
gociado en el pasado, no sera capaz de estimar lo que la contraparte quiere
realmente, no comprenderé su estrategia ni el uso de sus técticas, ni sabra
cudndo mantenerse firme y cudndo ceder.
El planeamiento en la negociacién implica las siguientes tareas:
a) Evaluar los elementos tangibles ¢ intangibles que estan en juego.
b) Entender Ia orientacién motivacional de las partes, es decir, fijar objeti
vos y metas.
©) Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la negocia-
cién y cud racional -0 irracional- es el comportamiento que esperamos.
d) Entender la justicia, definida en el contexto de la negociacién, asi como
cudn justo 0 no es el fallo que esperamos; entender Ia importancia de la
designacién del lugar de la negociaci6n, tanto como la importancia del
tiempo y sus limites (espacio y tiempo).
Debemos comprender la naturaleza del conflicto. El conflicto, asi como la
gente, viene en todos los tamajios y variedades. No todos los aspectos del con-
flicto son obvios. A veces lo que parece ser un conflicto muy serio no lo es real-
mente. Otras veces lo que parece simple resulta ser sumamente complicado.
Siempre debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas nego-
ciaciones fracasan simplemente porque las partes no saben lo que quieren.
Las partes no saben cudl es su prioridad; ni siquiera lo que estan dispuestas
a intercambiar. Ello significa que debemos tener muy claras nuestras metas
y saber qué cosas nos afectan, qué cosas son tangibles y cudles son intangibles.
Otro aspecto relevante és aclarar cémo vamos a manejar el proceso de
negociacién con nuestra contraparte para lograr nuestras metas. Esta etapa
128 Negociacin integral * Pinkas Flint ———————— Planeamiento de la negociacién. —
comprende el anilisis de las diferentes Areas de cooperacién y la reflexin
sobre cémo vamos a generar confianza y cuales son los puntos que vamos
a negociar. Algunos de éstos son sencillos, pero otros no. Debemos esta-
blecer prioridades y desarrollar un paquete deseable de los mas importan-
tes asuntos o alternativas, para establecer una agenda adecuada, coherente
y arménica,
Es fundamental entender a nuestra contraparte. En todo proceso de
negociacién debemos comprender que quien esté frente a nosotros tiene
metas, deseos, miedos y cemores y, por tanto, primero debemos preguntar-
nos cules son sus recursos y necesidades. Este aspecto fundamental se deno-
mina empatia y consiste en colocarse, como dice el refrain, “en los zapatos del
otro”. A esto apuntan todos los ejercicios de preparacién (juegos de roles,
simulaciones). También debemos considerar la historia del comportamiento
de la contraparte en otras negociaciones similares, sostenidas con nosotros 0
con otros, sean éstos clientes, proveedores 0, en general, con personas que
nos puedan dar informacién al respecto.
Las razones del fracaso de las negociaciones han sido estudiadas por
diversos tratadistas. Ellos sefalan:
1. La falta de una teoria general sobre negociacién.
2. Una preparaci6n inadecuada (tanto en lo que se refiere a la recoleccién
y andlisis de la informacin como por la carencia de un planeamiento
estratégico en los términos mencionados)
3. Problemas de comunicacién.
4, Impedimentos emocionales.
5. Factores externos (tales como vinculaciones con otros conflictos 0 acuer-
dos preexistentes)
6. Distintas percepciones de las alternativas al acuerdo:
* Diferente informacion
Diference evaluacién de la misma informacién
Negociacién Incegral * Pinkas Flint 129 —____ Planeamiento de la negociacién
Presién de las bases.
8. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno (tales como valores
personales intensa o celosamente guardados 0 supervivencia econémica
de una de las partes).
9. Cuando no hay zona de posible acuerdo.
Laactitud competitiva destruye la posibilidad de un proceso de negocia-
cin, Efectivamente, los movimientos 0 acciones para reclamar valor frus-
tran los movimientos 0 acciones cooperativas o de creacién conjunta de va-
lor. Asi, las tdcticas distributivas o competitivas frustran una buena negocia-
cién porque:
© Lamentira o el engafio vuelven el aprendizaje mas dificil.
* Laexageracién también hace el aprendizaje més dificil.
Las amenazas pueden originar el escalamiento del conflicto.
éCémo aprendemos a compartir informacién y a confiar en la contra-
parte, evitando el fracaso de la negociacién? :
Se necesita aprender, ser inteligente y habil para encontrar las diferen-
cias, asf como los incereses compartidos y las economias de escala. En resu-
men, todo aquello que nos permita crear valor, “agrandar la torta” y, con
ello, evitar el escalamiento del conflicto.
En toda negociacién Jos movimientos cooperativos o creativos destina-
dos a cteat valor chocan con los movimientos competitivos para aprovechar-
se de los valores que se obtienen por efecto del proceso creativo.
Como conclusién, podemos sefialar que las negociaciones ganar-ganar 0
_ganar-perder son visiones incompletas del proceso. Creemos que es mas obje-
tivo sefialar que ambas son dos caras de la misma moneda.
La negociacién puede ser exclusivamente de regateo y de pobre disefio.
Si los negociadores se enfrentan convirtiendo el proceso en integrativo y
agrandando de este modo la torta, el disefio mejora y las opciones se multi-
plican, Se crea riqueza conjunta, pero una vez frente a la corta ampliada cabe
130 Negociacién Integral * Pinkas Flint Planeamienco de la negociacién
preguntarnos quién se comera los mejores trozos. No aquellos trozos sobre
los cuales se tienen preferencias especiales y que se esta dispuesto a permu-
tar sino aquellos que todos desean. Nuevamente aparecerin los aspectos
distributivos, asi que crear y reclamar giran intermitentemente. Ninguno es
quimicamente puro: se combinan permanentemente. Lo que debemos in-
tentar es que prime lo integrative y que se privilegie la creatividad a la
cerquedad.
Asi, la labor del negociador experto se reduce a reducir al minimo los
factores distributivos y a generar alternativas que permitan una solucién
més eficiente mediante su experiencia y su creatividad. El proceso distri-
butivo debe presentarse a lo largo de la curva de Pareto o curva de eficiencia,
y no en los niveles sub6ptimos, donde ninguna de las partes ha explorado
sus verdaderas posibilidades
Esto determina cautela y un manejo de la tensién entre cooperar y no
cooperar, en una continua prueba y construccién de la confianza mutua. Las
partes se van probando en el proceso y la confianza se va ganando poco a
poco. Esta se construye en forma aritmética, pero se pierde en forma
Efectivamente, una falta de correccién o una deslealtad echan
por tierra largos y continuos esfuerzos por consolidar la confianza.
geométrica.
Un negociador no puede confiar que ante situaciones imprevistas siem-
pre sera répido e inteligente, que siempre sera habil en el dar y tomar del
proceso de negociacién. Por eso la planificacién es esencial.
4.2 Tipos de planificacién
La persona que planifica su estrategia, sus tacticas y sus medios adminis-
trativos tendrd més oportunidades que aquel negociador que confia en que a
ltimo momento podré improvisar algo para resolver el problema.
‘Tenemos claros ejemplos de este principio en todo orden de cosas. Un
equipo de fiitbol que sale a mover la cintura y a hacer pases terminara blo-
queado por una férrea defensa y goleado, superado por una estrategia y un
entrenamiento superior. De nada sirve decir que se sudé la camiseta y que se
Negociacién Incegeal * Pinkas Flint 131 Planeamiento de la negociacién
dejé el alma en la cancha. Mejor hubiera sido dejar el alma en los entrena-
mientos y usar el cerebro en la cancha.
La raz6n por la cual se superan las marcas olimpicas cada cuatro afios no
obedece a que el género humano mute en ese periodo sino a que se entrena
mejor con el uso de sofisticados equipos, se aprende de los errores, se perfec-
cionan procedimientos. Todo ello nos permite romper nuevas marcas y ob-
tener medallas de oro.
La planificacién puede ser estratégica, tactica o administrativa. Veamos
cada una de ellas.
Planificacién estratégica
La planificacion estratégica apunta a alcanzar las metas de largo plazo.
En las empresas, este tipo de planificacién se plasma en el plan de negocios
(Business Plan) en un horizonte a cinco afios y pretende optimizar el futuro.
Por ejemplo, en toda negociaci6n laboral la gerencia general debe defi-
nir cual es su meta estratégica al fijar su posicién salarial y el nivel de segu-
ridad en el empleo para los préximos cinco 0 siete afios y, en general, desa-
rrollar un plan estratégico para el tratamiento de su personal a largo plazo.
No se trata de ser generosos hoy con beneficios salariales, bonos y premios
que no podamos mantener en épocas de vacas flacas. La empresa debe tener
presente que el crecimiento no es eterno y que debe cuidar sus costos, pues
los excesos de hoy se pagan majiana con creces. Es més dolorosa la caida
cuanto mas alto hayamos subido,
Lo mismo ocurre cuando una corporacién multinacional compra pro-
piedades y asienta su planta central en una zona de los suburbios de una
ciudad mediana 0 cuando una importante inmobiliaria define los criterios
de adquisicién de locales en un centro comercial, La empresa multinacional
no ve la negociacién como una compra-venta de un lote industrial o la in-
mobiliaria como la compra de un local comercial aislado, sino como una
compra estratégica de un conjunto de bloques 0 el desarrollo de un centro
comercial en un distrito especifico que tiene futuro comercial, lo que ha
132 Negociacién Integral + Pinkas Flint Planeamiento de la negociacién
estudiado cuidadosamente siguiendo patrones demogréficos, urbanisticos,
sociologicos y econémicos.
Planificacion téctica
Es el desarrollo y aplicacién de cécticas de corto alcance en virtud del
cual se ponen en marcha los planes estratégicos destinados a lograr las metas
de largo plazo, y de medidas concretas que afectan la negociacion de un
contrato especifico. En resumen, es la aplicacién de técnicas para conseguir
los objetivos estratégicos. Un ejemplo de planificacién tactica es lograt que
en la negociacién se incluya una cléusula en el convenio colectivo en mérito
de la cual, sino se logra un acuerdo, queda autométicamente renovado el
Pacto sindical vigente por seis meses mas. Lo que se obtiene con ello es que
no se produzca un vacio legal entre la empresa y los trabajadores y, por
consiguiente, una huelga. Veamos otro ejemplo: un convenio en el que se
estipula que si no hubiera acuerdo entre el locador y el propietario, el con-
trato queda automaticamente renovado por tres meses més con un aumento
del 5%. Esta situacién permite evitar ottos conflictos.
Planificacién administrativa
No menos importante que las anteriores es el proceso de coordinacién
de los recursos humanos y financieros, las funciones, la informacién, etcéte-
ra, para lograr las metas deseadas. La planificacién administrativa compren-
de la conformacién del equipo negociador, la ubicacién del lugar donde se
desarrollaran las negociaciones, el tiempo que se va a dedicar a la negocia-
ci6n, el idioma que se va a usar, el apoyo técnico, de ingenieria, legal, conta-
ble y financiero y otros. Es decir, todo el aspecto operativo y de informa:
para apoyar las estrategias y tacticas escogidas.
El conflicto se puede presentar en diferentes areas. Una corresponde a
los medios para obtener el resultado. Por ejemplo, ambas partes pueden
estar de acuerdo con el objetivo a lograr y, sin embargo, discrepar y generat
conflicto en cuanto a los medios para alcanzarlo. En otros casos el conflicto
se presenta en el procedimiento de negociacién. Asi, una de las partes puede
Negociacién Integral # Pinkas Flint 133 ——__ Planeamiento de la negociacién. ————
exigir que haya una sola y prolongada reunién en la cual se resuelvan todos
los puntos, en tanto que la otra prefiere una serie de pequeiias reuniones.
Un ejemplo actual de esta discrepancia lo encontramos en la insistencia
de los paises drabes para tratar el problema de Israel y los palestinos en una
conferencia mundial en las Naciones Unidas, contra la exigencia de Israel de
tratar el tema en forma bilateral para lograr la paz con Egipto y Libano y, en
forma separada, con los palestinos
Tambi
in encontramos conflicto cuando hay diferencias entre los ele-
mentos tangibles e incangibles para las partes. Los elementos tangibles del
conflicto son, por ejemplo, el porcentaje de utilidad que alguien debe reci-
bir, la cantidad de dinero a pagar por un bien, el néimero de afios de un
contrato, el tipo de envase, etc. Los elementos intangibles también tienen
tuna funci6n importante en la negociacién pero no son faciles de cuantificar.
Son una serie de objetivos psicoldgicos que son mantenidos por el negocia-
dor. Se presentan en la mayorfa de las negociaciones y hay que estar precavi-
dos frente a su existencia ¢ impacto. Por ejemplo, es un elemento intangible
la posibilidad de negociar directamente, determinar cual es el status, la pala-
bra involucrada, la garancia, el good will.
Uno de los casos mas claros de problemas causados por elementos
intangibles se presenté en las negociaciones internacionales llevadas a cabo
en Paris para tratar de lograr la paz en Vietnam, En las negociaciones de paz,
el status de las partes y el orden de la agenda a tratar hizo que durante meses
se discutiera Ia forma de la mesa de negociacién, gesto que nos puede pare-
cer irrelevante y trivial -casi surrealista- sobre todo cuando miles de vidas se
seguian perdiendo en la guerra. Asi, mientras cafan bombas de napalm, se
segaban miles de vidas y se destrufan casas, puentes y colegios, los negocia-
dores se tomaban meses discutiendo la forma de la mesa que mejor reflejara
su status y representatividad en la negociacién.
Veamos un cuadro resumen:
134 Negociacin Incegral * Pinkas Flint Planeamiento de la negociacién —
CUADRO 20
SAT ice)
1. Andlisis del problema que provocé el conflicto,
2. Analisis de experiencias pasadas en contflictos similares.
3. Reooleccién de informacién mediante la investigacién. Esto incluye la literatura sobre el tema
y la consulta con terceros (expertos).
4. Estudio de los precedentes y el marco legal. Esto incluye procesos y arbitrajes por casos
similares efectuados por la contraparte con terceros y con nosotros, ademas de legislacién
Comercial pertinente (propiedad industrial, bancos),leyes de propiedad, leyes fscales y co-
merciales, civiles, etc
5. Lluvia de ideas sobre lo que podria ser un resultado adecuado para nosotros.
6. Definicién de los valores intangibles mas importantes para nosotros.
Diagnéstico del conflicto
A fin de diagnosticar el conflicto es importante formular preguntas ta-
6mo? y éPor qué? El primer bloque de preguntas se centra en el con-
flicto en si. La pregunta €Cémo? identifica los procedimientos en uso asi
les é
como su costo y beneficio. La pregunta éPor qué? se centra principalmente
en los factores que afectan el procedimiento (procedimientos disponibles,
motivaciones, habilidades y recursos) pero. también incluye el impacto de la
cultura organizacional, de las relaciones incerpersonales y del ambiente en el
disefio de los procedimientos.
La respuesta al primer grupo de preguntas sugiere el tipo de conflicto,
ntimero y sistema de resolucién que se debe emplear en el futuro.
La respuesta al segundo grupo de preguntas proporciona un mapa del
sistema actual de procedimiento desde el cual se debe trabajar el disefio.
n efectaan
tuna demanda a otra persona o empresa y esta tiltima no accede. La demanda
puede surgir de un afio percibido, una necesidad 0 una aspiracién.
Un conflicto surge cuando una persona o una organiz
Negociacién Incegeal + Pinkas Flint 135, Planeamiento de la negociacién
En todo conflicto la gente tiene intereses en juego. Ademés emplea
ciertos estandares o derechos los cuales toma como gufa para lograr un re-
sultado justo. Por dltimo, un cierto balance de poder existe entre las partes
Al resolver sus diferencias las partes pueden optar en fijar su atencién en
uno 0 mas de estos factores bisicos.
4.3 Disefio
El sistema de resolucién de conflicts se debe disefiar de tal forma que
reduzca los costos del mismo y logre soluciones més satisfactorias y durables.
136
Principios:
Céntrese en intereses no en principios.
Construya mecanismos de retorno a la negociacién.
Genere derechos de bajo costo y soportes de precios.
Construya un mecanismo de consulta primero, luego de retroalimenta-
cién.
Arregle procedimientos que se orienten en una secuencia de bajo 0 alto
costo.
Céntrese en intereses:
a. Disefio de procedimientos.
b. Aumento de la motivacién
c. Aumento de las habilidades.
dd. Genere recursos.
a. Disetto de procedimientos:
— Inicie la negociacidn tan pronto como sea posible.
— Establezca un procedimiento de negociacién entre las partes
_ Disefie un proceso de negociacién de pasos miltiples (el proce-
s0 se eleva en la jerarquia organizacional silos niveles inferiores,
no pueden resolverlos).
Negociacién Incegral + Pinkas Flint ~ Planeamiento de la negociacién
b. Aumento de la motivacion:
A fin de lograr un resultado més satisfactorio, con mayor participa-
ciéa, mayor sersacién de control y lograrlo con un costo de tran-
saccién menor a procesos judiciales o luchas de poder,
~ Cree mileiples puntos de entrada, esto es, varias personas a
quienes recurrir en caso de queja.
— Conceda autoridad al negociador,
* — Autoridad descencralizada
* Autoridad delegada a nivel superior.
= Detenga las represalias.
— Cree oportunidades para teuniones
* Cree situaciones de reunién informal.
i * — Organice reuniones de trabajo y discursos.
| + Organice reuniones sociales.
Provea habilidades y recursos:
~ Proporcione entrenamiento en técnicas de negociacién
~ Sefiale una persona a la cual se puede recurtir en caso de reque-
rir ayuda.
— Considere el uso de la mediacién.
— Considere la opini6n de sus pares versus la opinién de expertos
~ Provea recursos para la resolucién del conflicto (econémicos y
humanos).
2. Construya mecanismos de retorno a la negociacién:
Construya procedimiencos que alienten a las partes a volver a la nego-
ciacién.
Se puede volver a la negociacién desde un enfrentamiento basado en
conflicto de derechos 0 de poder,
Negociacién Integral * Pinkas Flint 137 Plancamiento de la negociacién
a. Volver a la negociacidn de un conflicto de derechos:
= Cree procedimientos que provean informacién.
— Cree un Comité de Arbitraje no obligatorio.
= Cree un minijuicio simulado
b. Volver a la negociacidn desde una lucha de poder:
— Permita un periodo de enfrentamiento que logre que las partes
visualicen los costos de esta opcién
— Fstablezca procedimientos de negociacidn para etapas de crisis.
— Cree mecanismos de intervencién de terceros.
3. Provea derechos de bajo costo y soportes dle poder:
a. Procedimientos de bajo costo para determinar derechos.
— Arbieraje convencional.
— Mediacién / Arbitraje: Si falla la mediacién el mediador puede
actuar como arbitro.
— Cree motivacién mediante el desarrollo de habilidades y recur-
sos econémicos y humanos.
b. Procedimientos de bajo costo para determinar poder:
~ Uso de votacién.
= Huelgas limitadas.
= Reglas de prudencia.
4. Construya un mecanismo de consulta primero, luego de retroalimentaciin:
a. Establezca un procedimiento de notificacién y consulta.
b. Analisis de la situacién de post-conflicto y los medios de retroali-
mentacién
c. Establezca un(os) foco(s) de atencién.
138 Negociacién Integral + Pinkas Flint Planeamiento de la negociacién, —————_______
5. Arregle procedimientos que se orienten en una secuencia de bajo a alto costo:
Procedimientos de prevencién:
— Notificaciéa y consulta.
= Anilisis post-conflicto y retroalimentacién.
— _ Establezca un(os) foco(s) de atencién.
b. Procedimiento basado en intereses:
— Negociacién.
Manejo rapido y oral de los conflictos.
Varios puntos de entrada
Establecer un procedimiento de negociacién basado en etapas
miiltiples 0 escalonadas.
Consejeros expertos.
c. Mediacién:
— Mediacién de iguales.
— Mediacién de expertos.
d. Procedimientos de retorno desde un conflicto de derechos:
— Procedimientos de informacién.
= Arbitraje consultivo.
Minjjuicio.
— Jueces con jurado.
Procedimientos de retorno desde un conflicto de poder:
— Periodo de enftiamiento.
Intervencién de terceros.
Negociacién Incegral + Pinkas Flint 139 Planeamiento de la negociacién
£ Procedimientos de bajo costo en conflictos basados en derechos:
— Arbitraje convencional.
— Arbitraje
— Mediacién / Arbitraje.
— Oferta final de arbitraje.
g. Procedimientos de bajo costo en conflictos basados en poder:
— Votacion.
— Huelgas limitadas.
— Huelgas simbélicas.
— Reglas de prudencia.
4.4 Cémo se organiza un plan
Preguntas organizativas
Una vez considerados todos los factores del cuadro anterior, debemos
verificar si hemos incluido en Ia lista los elementos intangibles, que normal-
mente no se toman en cuenta. Las negociaciones no siempre son tan simples
como la compra de una casa -donde la variable precio es practicamente la
nica en juego- sino que comprenden una serie de temas mucho més com-
plejos. Por ello debemos tracar de cuantificarlos a través de lo que se conoce
en términos econémicos como iifiles © puntos que asignaremos para poder
ordenarlos segiin su importancia.
Son elementos intangibles, entre otros, los siguientes: (Cémo se debe
pedir un aumento de salario? €Cémo rebajar la ansiedad ance un porencial
despido?
Por otro lado, debemos agrupar en categorfas los asuntos motivo del
conflicto y defini claramente la agenda. El problema surge cuando se nego-
140 Negociacidn tncegral + Pinkas Flint ~ Planeamiento de la negociaciéy —————_____
cia una agenda sobre cuales son los paquetes. La extensién y complejidad de
tal negociacién es resultado de:
* Ia dificultad de definir los temas a tratar
* la complejidad de los temas
* la incompatibilidad de las posiciones asumidas por las partes con rela-
cin a estos temas
El ntimero de temas en la agenda denota la extensin de la negociacién.
Por ello, definamos primero cuales son los asuntos importantes y establezca-
mos prioridades dentro de sus categorias. Cuando hablamos de los mismos
temas desde diferentes perspectivas los hacemos redundantes.
La consulta con terceros es otto elemento importante. Esto significa
averiguar cual es la opinién de nuestra empresa, del departamento donde
trabajamos, de la familia, de otras personas vinculadas con nosotros; en otras
palabras, nuestras bases, nuestros superiores, nuestros clientes. Debemos
* tener una idea global del mercado y la opinién de los expertos, asf como de
las personas que han vivido esto antes. Asi obtendremos informacién de
fuentes incernas y externas, que nos van a proporcionar una serie de pautas
que constituyen nuestra lista de deseos en la negociacién.
Es importante consultar con la contraparte, aunque esto generalmente
no se hace. €Qué significa consultar con la contraparte? Significa llevar a la
negociacién una serie de preconversaciones 0 pasos previos sobre lo que se
va a tratar. En procesos formales esto se denomina neguciacin de la agenda
En otros casos se denomina negaciaciones informales, y sitve para definit con
claridad los parémetros y formas de tratamiento de la negociacién.
También es necesario conocer nuestros limites. Debemos saber a qué
limites vamos a llegar ances de rechazar algiin tipo de oftecimiento.
