Harvard Business School

9-604-016
Rev. el 15 de enero de 2004

DAVID M. UPTON
VIRGINIA A. FULLER

La Iniciativa eChoupal de ITC

Ante el desafío del crecimiento integrador

En la actualidad es un hecho universalmente reconocido que, en el caso de la India, ninguna

programación de crecimiento económico a largo plazo puede ser viable sin que tenga en cuenta el sector
agrícola, puesto que en el ámbito rural reside el 72% de la población y el 62% de la población activa del
país. El desafío reside en mantener tasas elevadas de crecimiento económico de una forma equitativa
durante muchos años para convertir la mayor reserva mundial de personas económicamente desfavorecidas
en consumidores viables, lo que traduciría el desarrollo en libertad económica.

Sobre el propósito de ITC

ITC ejerce de forma consciente la elección estratégica de contribuir y garantizar la competitividad

del conjunto de la cadena de valor de la que forma parte. Esta filosofía ha configurado la visión para
nuestra empresa, la visión a la que me he referido en años anteriores como “Un compromiso más allá del
mercado”. El uso creativo de las tecnologías de la información a través de la iniciativa eChoupal ha
permitido a la empresa reunir diversos organismos, cada uno con sus competencias específicas, en una
tentativa de otorgamiento de poderes al agricultor indio.

—Extractos de la intervención del Presidente Shri Y.C. Deveshwar, Asamblea General Anual de
ITC, año 2003.

Choupal: una tradición popular

El pueblo de Dahod parecía ser un escenario bastante improbable para una revolución tecnológica.
Situado 25 km al sur de Bhopal, en el estado de Madhya Pradesh, en el centro de la India, en Dahod
predominaban los agricultores que cultivaban la soja y que se ganaban la vida como lo hacían sus
antepasados, recogiendo su cosecha y vendiéndola en el mercado local. Kamal Chand Jain era uno de estos
agricultores productores de soja. Jain se había ganado durante 40 años la reputación de líder oficioso digno
de confianza en su tranquila comunidad, integrada por 3.000 personas. Vivía en una sencilla casa de
hormigón que daba a un cruce polvoriento que constituía el centro físico y social del pueblo. Durante años,
sus conciudadanos se habían reunido en la fresca sala de estar de cemento de la casa de Jain de regreso de los
campos o en un desplazamiento a la localidad para conversar, chismorrear o compartir las historias y noticias
del día. La reunión de la tarde era una necesidad básica tradicional en la vida de la India agrícola, no sólo en
Bhopal, sino en todo Madhya Pradesh. En hindi, la palabra para designar este lugar de reunión era choupal.
El choupal constituía una asamblea informal, un foro que los aldeanos podían considerar como propio, un
lugar donde se podía captar y compartir conocimiento.

El profesor David M. Upton y la investigadora adjunta Virginia A. Fuller prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
como una base para la discusión en clase y no para servir de soporte, como fuentes de datos fundamentales o para ilustrar si el manejo de una
situación de gestión es eficaz o ineficaz.
Copyright © 2003 Presidente y Colegiados del Harvard College.
 Mientras tanto, en la sede corporativa de la División de Negocio Internacional (IBD) de ITC Limited,
en Hyderabad, el CEO S. Sivakumar deliberaba sobre el concepto de choupal. La IBD era la división de
exportación de materias primas agrícolas de ITC y, en marzo de 1999, estaba claro que se hallaba por detrás
en importancia con relación al resto de divisiones de la empresa. En 1998, IBD obtuvo unos beneficios
brutos de 450 crores1 (100 millones de dólares) en ventas de materias primas agrícolas, una contribución
marginal al beneficio total, de 7.701 crores (2 millardos de dólares) en ventas generado por las demás
divisiones de ITC, lo que incluía el tabaco, el cartón, la venta al pormenor, la hostelería y la alimentación,
entre otros.

La soja y sus derivados comprendían dos tercios del negocio de exportaciones agrícolas de ITC. 2 La
empresa se abastecía de soja procedente de agricultores repartidos por todo el ámbito rural de Madhya
Pradesh. El estado de Madhya Pradesh (MP) había sido apodado “el bol de soja” de la India, puesto que sus
agricultores aportan 4 millones de los 5 millones de toneladas anuales que produce el subcontinente indio.
ITC mantenía relación con los agricultores desde hacía 100 años (basada originalmente en el sector del
tabaco)3 que le daba una presencia integrada a lo largo de la cadena de valor, desde el abastecimiento de la
soja por los agricultores y el procesado de las habas de soja en plantas de procesado contratadas en exclusiva
a la exportación de alimentos elaborados con la soja como ingrediente principal vía transporte marítimo en
cargueros o envíos de contenedores. Cuando las habas de soja se procesaban, aproximadamente el 80% del
haba aplastada se convertía en harina de soja, un extracto rico en proteínas que se añadía a la alimentación de
las aves de corral y el ganado vacuno. ITC exportaba harina de soja a países como China, Pakistán, Bangla
Desh y los Emiratos Árabes Unidos, así como a otras zonas del Sudeste Asiático. 4 El 20% restante del
material de soja se transformaba en aceite comestible, muy apreciado por su contenido nutricional y un
recurso culinario muy popular en el mercado doméstico.

ITC había operado con éxito en la comercialización de aceite de soja a escala nacional y en el
procesado de harina de soja para el mercado internacional, pero tanto la entrada como la salida de la cadena
de suministros agrícolas en India dejaban bastante que desear en cuanto a eficiencia. Los limitados recursos
tecnológicos existentes en India habían restringido la diseminación del know-how en las comunidades
agrícolas rurales. Los agricultores no tenían acceso a entradas de calidad, tales como semillas para sembrar,
herbicidas, pesticidas o información como partes meteorológicos precisos que les ayudaran a mejorar la
calidad de su cosecha y el proceso de introducción de la misma en el mercado. No se llevaban beneficio
económico de ninguna ganancia obtenida a partir de los valiosos componentes derivados de la soja. De
hecho, los agricultores estaban perdiendo entre el 60% y el 70% del valor potencial de sus cosechas, con
rendimientos agrícolas de sólo entre una tercera y una cuarta parte del estándar global. Asimismo, en el lado
de las salidas, los intermediarios atascaban la cadena de suministros, al reducir los márgenes de beneficio
tanto a los agricultores como a compradores como ITC. Las prácticas injustas afectaban al modo en que se
pagaba a los agricultores, al pesaje de la producción y a la cantidad de tiempo que requería el proceso. Esto
aumentaba de una forma drástica los costes de la transacción y recortaba los beneficios potenciales del
agricultor.

Tanto los agricultores como quienes procesaban la soja se hallaban encerrados en un ciclo
improductivo. Los agricultores tenían una capacidad de riesgo limitada y, por consiguiente, tendían a
minimizar sus inversiones en los cultivos, no fuera que las inclemencias del tiempo o las plagas destruyesen
su inversión. Esto, sin embargo, comportaba una cosecha de menor valor, lo que se traducía en escasos
márgenes para el procesador y el agricultor. Con tal aversión al riesgo, los agricultores se resistían a
experimentar con nuevos métodos de cultivo. Como esto significaba que se encontraban pocas nuevas
fuentes de valor, seguían sin poder romper el ciclo.

1
Un crore equivale a 10 millones y un lakh equivale a 100.000. En este caso se usa un tipo de cambio de 1USD = 45,23INR (2003).
2
La soja representa el grupo de semillas oleaginosas, cereales y legumbres (OGP) de IBD y comprende aproximadamente el 65% de
las exportaciones agrícolas brutas de la empresa. Los otros grupos de productos de IBD son el de café y especias, marisco y
producto hortícolas con valor añadido.
3
Véase <[Link]> para más información sobre ITC Limited.
4
[Link]/[Link].
Se ha plantado una semilla

En marzo de 1999, el presidente de ITC, Y.C. Deveshwar, desafió a Sivakumar a que elaborase un
nuevo plan de negocio para la División de Negocio Internacional que le aportase velocidad, tanto en el
ámbito interno de ITC como en el mercado global de exportaciones de materias primas. Pero Sivakumar
sabía que existía una gran cantidad de factores —explotaciones agrícolas fragmentadas, la excesiva
dependencia de los monzones, la falta de inversiones y prácticas de cultivo sofisticadas— socavaban la
competitividad de la agricultura india y, a su vez, de ITC.

Al advertir que muchos de los retos a los que se enfrentaban tanto los agricultores como ITC surgían
de la ineficaz cadena de suministros de bienes agrícolas, Sivakumar reflexionaba sobre el credo de
Deveshwar: « ¿Qué podemos hacer para garantizar la competitividad del conjunto de la cadena de valor, de
modo que este negocio alcance todo su potencial? Y por otro lado, ¿cómo podría un pequeño negocio
invertir grandes sumas para la consecución de dicho objetivo?», pensaba. Deveshwar sugirió explorar las
tecnologías digitales que estaban haciendo cambiar a tantas empresas en torno a ellas. Sivakumar empezó a
repensar la cadena de suministros de la soja. Estudió los pueblos y los almacenes de los agricultores para
identificar piezas de la cadena que podían ser mejoradas, de manera que IBD pudiese alcanzar su objetivo de
2.00 crores en ingresos (442,6 millones de dólares) en el año 2005.

Crecimiento atrofiado: del campo a la fábrica

Los agricultores de Madhya Pradesh se ganaban la vida más o menos como lo hacían sus
predecesores de 50 años atrás. El proceso de comercialización de las cosechas se iniciaba con la recolección
y carga de la soja en tractores y bueyes. El tamaño de las tierras de cultivo oscilaba entre los menos de 2
hectáreas de un pequeño campo a las más de 4,9 hectáreas de una finca grande.5 Un agricultor medio,
poseedor de unas 3,6 hectáreas de tierras de cultivo, podía esperar unos ingresos netos anuales de 20.000
rupias aproximadamente (443 dólares) si se sumaban los procedentes de la soja y del trigo.6 Tras la cosecha,
los agricultores arrastraban sus cargas de producto entre 30 y 50 km, hasta el mandi7 más próximo y luego
esperaban a que se subastase su producción. La subasta daba comienzo cuando un postor designado por el
estado valoraba la producción y fijaba la oferta inicial. A partir de entonces, compradores autorizados por el
estado denominados “agentes a comisión” (AC) pujaban al alza hasta que la cosecha se vendía.

ITC contrataba un AC concreto en cada mandi para que pujara en nombre de la empresa. Los
precios los autorizaba la oficina de ITC en Bhopal (MP). Allí, ITC empleó a un equipo de operadores que
seguían la evolución del mercado global. Aunque el AC sabía hasta qué precio pagaría ITC, nada le impedía
comprar al agricultor a un precio muy inferior, vendiendo a ITC a precio de mercado y embolsándose la
diferencia.

Una vez un AC ganaba una subasta, el agricultor llevaba su tractor hasta la tienda del AC en el
mandi y esperaba a que el producto fuese pesado en una báscula operada de forma manual y que permitía
alojar sólo pequeños incrementos del lote. El peso real de la cosecha a menudo era manipulado en este punto
debido a la falta de precisión de las primitivas balanzas. Por ejemplo, si el agricultor llevaba al mandi 20
quintales8 de soja a granel, podía esperar perder un total de 10 kg durante las transacciones, el 0,5% del lote
original. Esto se traducía en una pérdida de unas 100 rupias (2,22 dólares) por lote. Tras el proceso de pesaje,
se procedía a embolsar el producto y a pagar al agricultor. Según la ley, los AC tenían que pagar al agricultor

5
A efectos comparativos, la extensión de una finca media norteamericana es de unas 182 hectáreas.
6
Los agricultores cultivaban normalmente más de un tipo de producto para sacar partido de las diferentes estaciones. La temporada
de la soja, por ejemplo, era de junio a septiembre. De octubre a mayo, la mayoría de los productores de soja cultivaban trigo.
7
Palabra en hindi que significa “mercado”. Madhya Pradesh contaba con 308 mandis, en 175 de los cuales el producto hegemónico
era la soja.
8
Un quintal = 100 kg. Veinte quintales (2 toneladas métricas) era un tamaño habitual de un lote.
inmediatamente pero, en los mandis9 más pequeños, a los agricultores se les pagaba a menudo tras un
período de crédito oficioso. El AC se limitaba a decir al agricultor que volviese a por el dinero al cabo de
unos días.

En un día determinado, se podía encontrar un mínimo de 1.000 agricultores 10 que intentaban entrar
en el mercado para vender su producción. Algunos tenían que esperar dos o tres días para poder acceder al
mercado abarrotado. Una vez en el interior del mandi, el agricultor se enfrentaba a nuevos desafíos en el
marco del caos y la presión que caracterizaban al mercado. El mandi de Bhopal, que acogía a una media de
1.700 agricultores al día y único destino para los agricultores de Dahod, era un recinto polvoriento con un
perímetro de casetas pertenecientes a los diversos AC. Estaba repleto de niños adolescentes que corrían entre
la multitud levantando polvo y comiendo las habas que caían de los carros de los agricultores. Había
hombres que, entre risas y bromas, holgazaneaban y observaban a los subastadores.

El tiempo que requería vender la producción en el mandi generaba sufrimiento entre los
agricultores, pues dependían para su subsistencia de un flujo de caja adecuado en el momento oportuno. Así,
cuando llegaba el tiempo de la cosecha, todos bajaban en seguida al mandi. La cosecha tenía que llegar al
mercado de inmediato y, lo que era más importante, se tenía que vender. Los agricultores se hallaban en la
posición de no poder rechazar la oferta de un AC; en muchos casos les había llevado todo el día llegar al
recinto desde su pueblo, y volver con un carro totalmente lleno de producto sin vender sería un despilfarro de
tiempo y dinero. Los agricultores rara vez tenían acceso a instalaciones de almacenamiento adecuadas en las
que mantener la cosecha mientras ésta no era vendida. Si un agricultor pudiese almacenar las habas de soja, y
vender antes o después de la cosecha, sin las presiones temporales asociadas a un producto perecedero11,
tendría un mejor apalancamiento sobre su valor. Ello era imposible, sin embargo, bajo el sistema dominante,
en el que el agricultor carecía de alternativas.

Una vez había tenido lugar una transacción, el AC llevaba el producto a una planta de procesado de
ITC. Allí, ITC le pagaba el coste de la soja. Esto era, en efecto, un reembolso, puesto que el AC había
pagado al agricultor en el mandi con sus propios recursos en el momento de la venta.

El aislamiento de los agricultores entre sí y la falta de telecomunicaciones comportaba que no

tuviesen manera de enterarse con antelación de a qué precio se ofrecía el producto el día en que llegaba al
mandi, al margen del boca a boca. Como consecuencia, el descubrimiento del precio se producía tan sólo al
final de su proceso de cultivo y venta.

Se cultiva la semilla

En mayo de 1999, Sivakumar fijó una sesión de lluvia de ideas del equipo directivo de ITC en
Patancheru, cerca de Hyderabad. El equipo sabía que, para reducir costes e ineficiencias existentes a lo largo
de la vigente cadena de suministros, se tenía que romper el ciclo “pueblo A → mandi B → fábrica C”. La
idea de Deveshwar de las tecnologías digitales resultaba útil. En efecto, el equipo trabajó para desarrollar un
modelo de negocio que incorporase la “e” en la ancestral tradición de los choupals de pueblo para facilitar
una reorganización del canal. Sivakumar creía que el equipo tenía que trabajar con la infraestructura cultural
que había evolucionado en los pueblos más que con la posesión o el control de toda la cadena de valor, desde
arriba hasta abajo.

El conocimiento compartido y captado en el choupal tradicional podía ser extraordinariamente útil

para los agricultores, pero tradicionalmente había estado limitado a la comunicación verbal. En ausencia de

9
En los que había de dos a tres agentes a comisión. En los de mayor tamaño llegaba a haber hasta 25 o 30 AC.
10
Los mandis de mayor tamaño recibían más de 4.000 visitas al día, los medianos unas 1.500 visitas y los más pequeños alrededor
de 1.000.
11
La soja se estropearía si se mojara después de la cosecha; de ahí que unas lluvias inoportunas pudiesen arruinar las reservas de
producto.
las telecomunicaciones, e incluso de la electricidad en algunos lugares, las noticias de la ciudad más próxima
podían tardar días en llegar a un pueblo periférico de economía agrícola. La incertidumbre en relación con el
flujo de caja impedía a los agricultores la creación de una base financiera sólida; en lugar de ello, se habían
quedado atascados en un estilo de vida de subsistencia. Como decía D.V.R. Kumar, director de operaciones
de la oficina de ITC en Bhopal:

«Sabemos que no podemos predecir el comportamiento del mercado, y nadie lo espera, pero a los
agricultores les sería muy útil una cierta orientación. En el sistema “antiguo”, se hallaban totalmente a
oscuras, sin punto de referencia alguno en materia de fijación de precios al margen de la comunicación
boca a boca de las cifras del día anterior».

Sivakumar y su equipo sabían que las tendencias en relación con el precio de la soja y sus derivados
podían preverse. Los precios de la soja india seguían en general la referencia del mercado de futuros agrícola
de la Cámara de Comercio de Chicago y del Mercado de Futuros de Materias Primas de Kuala Lumpur.

Dada la volatilidad del mercado de contado, y el hecho de que el valor de las materias primas agrícolas
se basaba mayoritariamente en factores sobre los que no se podía ejercer control, como la meteorología, las
enfermedades o las plagas, los agricultores necesitaban estar informados de la actividad del mercado. Tenían
que entender su producto en su contexto global, de manera que pudieran planificar sus actividades con más
confianza.

El eChoupal

En la reunión de mayo de 1999, Sivakumar y su equipo concibieron la iniciativa eChoupal. El

eChoupal se basaba en el conocimiento compartido existente en el modelo tradicional del choupal, pero
llevaba el concepto un paso más adelante. ITC proporcionaba un kit informático a cada pueblo integrado por
los siguientes componentes:

1. Un PC equipado con plataforma Windows/Intel, kit multimedia e interfaz de conectividad.

2. Líneas de conexión, ya fueran telefónicas (con tasa de velocidad comprendida entre los 28,8
y los 36 Kbps) o, con más frecuencia, redes de comunicación por satélite VSAT 12 (en 2003,
lo habitual en el 75% de los eChoupals era una velocidad de 64 Kbps para la información
entrante y 1Mbps para la saliente)
3. Un suministro eléctrico integrado por UPS13 y un sistema de apoyo que funcionaba con
energía solar
4. Una impresora de matriz de puntos

El coste total para ITC de la configuración era de 170.000 rupias (3.762 dólares) por choupal, a los que
había que añadir otras 100.000 rupias (2.213 dólares) en personal, viajes, comunicaciones, software y
formación.14 Con la llegada de estos componentes, los choupals nocturnos en casa de Kamal Chand Jain ya
no se limitaban a las historias y cotilleos del pueblo. En su lugar, los agricultores accedían a la red de redes a
través de un sitio dedicado específicamente a ellos, <[Link]> de ITC.

Este sitio web era actualizado por la oficina de Bhopal. El enlace ascendente de datos (que facilitaba la
información de la fuente para el sitio web), sin embargo, se hallaba en Bangalore, sede de Infotech India Ltd,

12
Siglas inglesas correspondientes a “Very Small Aperture Terminal”. Tradicionalmente, las VSAT presentaban algunos inconvenientes
; el ancho de banda de las VSAT estaba limitado a unos cientos de Kbps. También existía una cierta latencia (el tiempo transcurrido entre
la petición de datos y el inicio real de la transmisión de los mismos) entre nodos. Pero estas limitaciones se habían superado en gran medi-
da debido a los avances tecnológicos. Los proveedores de VSAT en India ofrecían tasas de velocidad de hasta 52,5 Mbps en la outroute
(del hub al VSAT) y 307,2 Kbps en la portadora inroute (de la VSAT al hub), con una latencia de 270 milisegundos (Network Magazine
India).
13
Uninterruptible Power Supply (Suministro de Energía Ininterrumpido)
14
La empresa creía que podría recuperar los costes y obtener beneficios transcurridos tres años del despliegue inicial de eChoupal.
filial informática propia de ITC responsable del desarrollo del software. El sitio contenía una gran cantidad
de información útil a la que los agricultores de Madhya Pradesh no tenían acceso anteriormente.

La página de inicio daba la bienvenida a los agricultores a la “comunidad” de eChoupal (véase

Transparencia 2). En el lado izquierdo de la pantalla había ocho enlaces a las áreas de información clave
que integraban el eChoupal: el tiempo, mejores prácticas, información sobre cultivos, información de
mercado, preguntas más frecuentes, noticias, feedback e información sobre ITC. La configuración existente
se había desarrollado de manera progresiva con la participación total de los agricultores que usaban el
sistema.

Página del tiempo: India no contaba con servicios privados de pronóstico meteorológico; el estado
era el único proveedor de información meteorológica. Antes de eChoupal, los pronósticos del tiempo rara
vez se comunicaban a los pueblos remotos donde vivían los agricultores. Cuando llegaban a los pueblos,
tenían un carácter demasiado general y no cubrían con precisión los 30,75 millones de hectáreas de Madhya
Pradesh. Los agricultores necesitaban conocer la previsión regional para prever con precisión la llegada de
las lluvias. ITC negoció con el Departamento Meteorológico indio, el servicio nacional de meteorología, la
obtención de pronósticos concretos para zonas de 70-80 kilómetros cuadrados del estado de Madhya
Pradesh. El resultado fue que, en la página meteorológica de eChoupal, un agricultor podía hacer clic sobre
su distrito para ver el pronóstico específico para el mismo (véase Transparencia 3). Esta información tenía
suma importancia en la programación de diversas operaciones agrícolas como la aplicación de herbicidas y
fertilizantes.

Además, la diferencia entre realizar la recolección con anterioridad o posterioridad a una gran
precipitación afectaba de una forma drástica a la calidad de la cosecha. Las lluvias inoportunas reducían el
valor de una cosecha de soja con independencia de la cantidad de dinero invertida en el momento de la
siembra. El “agricultor A” por ejemplo, podía invertir 8.000 rupias por hectárea (177 dólares) con la
esperanza de obtener a cambio 15.000 rupias (332 dólares). De igual modo, el “agricultor B” podía invertir
5.000 rupias por hectárea (110 dólares) y obtener unas 10.000 rupias (221 dólares). No obstante, la escasez
de lluvias podía reducir en unas 6.000 rupias (133 dólares) los ingresos de uno y otro. Sin previsiones
razonables sobre la evolución de la meteorología, el agricultor tenía muy pocos alicientes para gastar más
dinero en semillas de más calidad para producir una cosecha también de mayor calidad. Sin un pronóstico
preciso del tiempo, los agricultores tendían a pecar de exceso de frugalidad. La capacidad de predecir las
pautas de las precipitaciones marca la diferencia en la calidad de la soja sembrada por los cultivadores. El
sitio <[Link]> servía para reducir los riesgos relacionados con la meteorología que corrían los
agricultores y ofrecía conjeturas a la hora de determinar la mejor época para cosechar.

Página de mejores prácticas: En ella, un agricultor podía informarse de lo que hacían realmente
otros agricultores con fincas y volumen de recolección similares y comparaban esas prácticas “reales” con
las prácticas “ideales” descritas en la página. Esto se hacía en la sencilla variante dialectal vernácula local del
hindi y no en una críptica jerga académica. De este modo, el agricultor podía identificar de inmediato las
diferencias existentes entre lo que estaba haciendo y lo que debería haber estado haciendo. Entre tales
prácticas figuraba cómo preparar el terreno antes de sembrar y cómo diseminar las semillas en el momento
de sembrarlas. Por ejemplo, se consideraba “mejor práctica” el espaciar las semillas unos 46 cm; muchos
agricultores, sin embargo, habían estado espaciándolas tan sólo 23 cm, lo que significaba que sus cultivos no
recibían ni la ventilación ni la luz suficiente. Esas condiciones provocaban una deficiente nutrición del
cultivo.

Página de información sobre el cultivo: Esta sección contenía instrucciones importantes como,
por ejemplo, “Cómo obtener una buena muestra de la tierra” e información relativa a la razón por la que se
debían hacer análisis de la tierra. También proporcionaba sugerencias para la adopción de nuevas medidas
basadas en los resultados de los análisis de las muestras de tierra.

Información de mercado: Cuatro enlaces de esta página (véase Transparencia 4) daban al

agricultor las opciones de explorar la demanda mundial, la producción mundial y el volumen de operaciones
y la lista de precios de los mandi. De este modo, el agricultor participaba del contexto de su sustento. Se le
proporcionaba conocimiento sobre los mandi: los precios (mínimos y máximos), así como el número de
bolsas que habían llegado a ellos hasta la fecha y la previsión de recepciones diarias (normalmente rondaba
las 40.000 toneladas/día en temporada alta). El agricultor podía así valorar la demanda de su producto en un
mandi determinado. Esta información solían facilitarla tan sólo instituciones o corporaciones de
investigación. Ahora se proporcionaba directamente al productor. El sitio también contenía un enlace con la
Cámara de Comercio de Chicago, donde los agricultores podían encontrar un pronóstico a 7 o a 10 días sobre
la evolución del mercado y seguir la tendencia global en relación con el precio de la soja. Uno de los puntos
fuertes de ITC era su capacidad de comunicar diariamente con los mercados globales. Sivakumar lo razonaba
así: «Si teníamos acceso a esta información, ¿por qué no traducirla a otro contexto y compartirla con los
agricultores?».

Foro de preguntas y respuestas: A través de esta sección interactiva, el agricultor podía plantear
una pregunta y ésta era respondida por un “panel” adecuado de expertos. También tenían la posibilidad de
responder a título individual los agricultores más experimentados sobre la base de la categoría de la pregunta.
Las consultas relativas al tiempo eran direccionadas al departamento meteorológico; las preguntas
relacionadas con los cultivos eran dirigidas a cuatro o cinco ingenieros agrónomos del panel. Un agricultor
preguntó, por ejemplo: « ¿Deberíamos hacer los análisis de la tierra antes de la recolección de la soja o
después? ». Poco después se colgó en el foro la respuesta: «Los análisis de la tierra pueden realizarse en
cualquier momento, pero es preferible hacerlos antes de las lluvias». (Y para enterarse de para cuándo
estaban previstas las lluvias, el agricultor podía consultar la página del tiempo en el sitio
[Link]).

Otro agricultor quería saber por qué la cosecha de soja de Estados Unidos era “tan grande” con
respecto a la producción mundial. La respuesta fue una fotografía de una plantación de soja norteamericana,
con una mención especial a la gran cantidad de espacio que se dejaba entre plantas. De ese modo, los
agricultores indios podían comparar sus métodos con los de otros países.

Las preguntas de todos los eChoupals operativos en el momento se almacenaban en una base de
datos centralizada de forma que los agricultores de otras zonas pudieran acceder a ella y usar la información.
La capacidad de almacenamiento del ordenador presentaba una ventaja competitiva en relación con la
televisión o la radio, dos medios que habían sido considerados como otras opciones para este tipo de difusión
del conocimiento.

Página de noticias: Contenía extractos de noticias relevantes, como las decisiones del gobierno en
materia de subvenciones o los precios mínimos de apoyo, así como innovaciones en sistemas de cultivo en
otros países. Si un agricultor hacía algo particularmente exitoso o innovador, ello se publicaba también en la
sección de noticias. Este reconocimiento suponía un aliciente para los cultivadores, que de lo contrario no
tenían la oportunidad de ser escuchados, a la hora de ensayar cosas nuevas.

Por último, [Link] incorporaba una sección de sugerencias. Una de las ventajas del
sistema era que el sitio <[Link]> podía ser constantemente diseñado a medida de las necesidades
de los agricultores. ITC había confiado en la información de los agricultores desde el inicio del proyecto y,
en el esfuerzo para que el contenido del sitio fuese siempre dinámico y pertinente, era importante que los
agricultores pudiesen seguir participando en su mejora.

El eChoupal servía a diferentes propósitos a medida que cambiaba la temporada. En el tiempo de la

recolección, por ejemplo, a los agricultores les preocupaban más los precios, mientras que en temporada de
siembra lo que más les inquietaba eran los pronósticos del tiempo.

La iniciativa eChoupal se basaba en la creencia de que el agricultor necesitaba una alternativa al

sistema de mandis. Al participar en la red eChoupal, a los agricultores se les ofrecían nuevos canales a través
de los que era posible vender directamente a ITC, con lo que se eliminaba así la inflación en los costes y las
estafas que tenían lugar a través de los intermediarios. ITC seleccionaba un agricultor líder en cada pueblo
para convertirlo en el encargado de este equipo y en un enlace entre ITC y los agricultores. Este agricultor
jefe, llamado Sanchalak, respondía perfectamente a un perfil como el de Kamal Chand Jain, alguien muy
conocido en el pueblo y cuyo domicilio había funcionado ya como plataforma natural para choupal durante
años. El Sanchalak tenía que ser alguien con quien la gente se sintiese cómoda al visitarlo y a quien, a su vez,
le gustase organizar tales reuniones en su casa.

El Sanchalak

Por la tarde, entre 15 y 20 personas aparecían por casa del Sanchalak para la reunión choupal
habitual. El sistema informático de ITC que se había implantado, ofrecía un nuevo impulso a las discusiones.
Además de la cháchara habitual, el o la Sanchalak15 usaban el nombre de usuario asignado y su contraseña
para acceder a [Link] y compartir con sus vecinos las características interactivas del sitio. El
Sanchalak había recibido de ITC formación básica en tecnologías de la información, así como instrucción en
métodos efectivos de comunicación. Esto le cualificaba para abrir el sitio a otros agricultores que podían
luego navegar por él por sí mismos. La función de entrada en el sistema estaba diseñada con la idea de
ofrecer contenidos personalizados sobre la base de la situación geográfica desde la que se accedía; en el
futuro, si el contenido evolucionase hacia una forma más personalizada, cada agricultor entraría a título
individual. Hasta entonces, sin embargo, el Sanchalak, que se distinguía por su nivel de alfabetización y
habilidades de comunicación, servía como enlace entre ITC y los agricultores.

Los pronósticos del tiempo y las transacciones en los mandi se imprimían y publicaban en un tablón
de anuncios en casa del Sanchalak. De este modo, éste no tenía que abrir el sitio web cada vez que llegaba un
nuevo visitante. Los agricultores podían pararse y leer la información impresa en cualquier momento y
durante todo el día. Si un agricultor no sabía leer, sólo tenía que pedir consejo al Sanchalak. Éste último era
el primer interesado en informar correctamente al agricultor, ya que cuanta más calidad tuviese la
producción de cada cultivador mejor precio se obtendría de ITC, y esto significaba una comisión mayor para
el Sanchalak, así como una contribución a su reputación de corredor honesto.

Los agricultores llevaban muestras de sus cultivos de soja a casa del Sanchalak, quien estaba
equipado con medidores de humedad y otras herramientas suministradas por ITC para valorar la calidad de
las habas de soja. La empresa facilitaba “muestras de control” con las que el Sanchalak podía realizar una
comparación de la calidad. Se formaba a cada Sanchalak (como parte de la orientación) en evaluación de la
calidad de su cultivo concreto, de modo que estaba cualificado para juzgar la materia prima sobre la base de
daños o materias no biodegradables. El sitio web de soyachoupal proporcionaba el “mejor precio posible”
por las habas de soja de “mejor calidad”, de modo que cuando los agricultores llevaban al Sanchalak las
muestras de sus cultivos, éste fijaba un precio para el material sobre la base de su grado de desviación con
respecto al ejemplo de “mejor calidad”. El Sanchalak determinaba entonces si cada muestra de agricultor
estaba a la altura de lo que él había aprendido a identificar como mejor materia prima. Usando los ejemplos,
podía mostrar físicamente a los granjeros: si la cultivas como esta, obtendrás un precio mejor.

Reorganización de la cadena de suministros

La configuración física de los quioscos eChoupal facilitaba un nuevo tipo de cadena de suministros
en el que la tecnología era el quid de la cuestión. Operar fuera de los mandi, por ejemplo, era muy difícil
antes de eChoupal. En primer lugar, los mandi proporcionaban el único medio para descubrir el precio, y los
agricultores suponían con razón que les pagarían mejor en una subasta abierta. En segundo lugar, las
transacciones fuera de los mandi estaban prohibidas oficialmente por la Ley de Comercialización de
Productos Agrícolas (Agricultural Produce Marketing Act). El gobierno había confinado las transacciones
agrícolas a los mandis para proteger a los agricultores de la explotación de compradores sin escrúpulos. Las
subastas públicas estaban consideras como la mejor salvaguarda contra esta posibilidad. En la concepción de
eChoupal, sin embargo, ITC pudo convencer al gobierno de los beneficios potenciales para los agricultores y

15
Aunque la mayoría de Sanchalaks eran hombres, también había mujeres que asumían este papel.
la economía, y el gobierno formuló una enmienda a la ley para legalizar las adquisiciones de la soja (y de
otras materias primas agrícolas) fuera de los mandi. La transparencia de eChoupal —el hecho de que el sitio
web fuese accesible a cualquiera, gobierno incluido, para comparar los precios de ITC en cualquier
momento— facilitó la aceptación de la iniciativa por parte del estado.

La tecnología web trajo el descubrimiento de los precios a nivel de pueblos y aldeas. Esto cambió la
forma de hacer negocios de los agricultores. Primeramente, con el conocimiento del precio que obtendrían en
un centro de ITC, así como con los informes relativos a precios en los mandis próximos, el agricultor podía
tomar una decisión con la información necesaria con respecto a dónde ir a vender su soja. Este conocimiento
era importante, dados los costes asociados con el transporte de las habas de soja hasta el mandi. Al enterarse
de los precios desde su propio pueblo o aldea, el agricultor podía determinar cuál era la mejor opción
teniendo en cuenta el coste del transporte. Si pensaba que podía obtener un mejor trato en el mandi a través
del proceso de subasta pública, podía escoger ir allí. Pero dada la incertidumbre del mandi con respecto a los
precios fijados y publicados en los centros de ITC, además de la ventaja de que les era reembolsado el coste
del transporte, los agricultores empezaron cada vez más a desertar de los mandis y a escoger ITC.

En segundo lugar, al seguir los precios en tiempo real a través del sitio web, los agricultores podían
escoger cuándo vender. Saber el precio con antelación significaba que el agricultor podía ir a un centro
neurálgico de ITC (siempre que le pareciese bien el precio de ITC) siguiendo su propia programación,
incluso aunque no existiesen otras ofertas razonables sobre la soja en los mandi.

Una tercera característica que distinguía al eChoupal era su transparencia. Se podría argumentar que
los precios podían ser comunicados a los agricultores por otros medios, como el teléfono o la radio. Estos
métodos, sin embargo, dependían aún de la transmisión oral. La capacidad de poder ver realmente los precios
ofrecidos, por escrito, en la pantalla de un ordenador (a pesar del analfabetismo de algunos cultivadores), era
decisiva a la hora de establecer la formalidad y credibilidad que hacía eficaz al eChoupal. El modelo web
también era muy escalable, puesto que un quiosco podía ser usado por cientos de agricultores.

Sin el descubrimiento de los precios a través del portal web en los pueblos, vender directamente a
centros de ITC podía ser no muy diferente de hacerlo en los mandi. De hecho, los mandi podían resultar más
atractivos porque los agricultores tenían la oportunidad de vender en una subasta pública. Pero con
eChoupal, el agricultor podía tomar una decisión con un buen nivel de información. ITC trabajaba para hacer
de sus centros destinos atractivos para los agricultores. Además de precios competitivos, dichas instalaciones
contenían servicios para los agricultores de los que carecían los mandis.

Los centros neurálgicos de ITC

ITC tenía cinco unidades de procesado en Madhya Pradesh y 39 almacenes, lo que sumaba un total
de 44 puntos a los que un agricultor podía llevar su producción de soja. El número de grandes mandis donde
el negocio principal era la soja existente en el estado ascendía a 51. Los agricultores viajaban una media de
20 kilómetros para llegar a un centro neurálgico y la distancia oscilaba entre los 5 y los 30 kilómetros. ITC
contaba con 1.695 eChoupals en Madhya Pradesh, que cubrían un total de 8.400 pueblos y abarcaban el 80%
de las zonas de producción de soja y de trigo del estado. La arquitectura física del modelo eChoupal requería
un quiosco web a una distancia a la que fuera posible llegar a pie fácilmente (menos de 5 kilómetros) y un
centro neurálgico al que poder acceder en automóvil y que estuviese situado a menos de 30 kilómetros de
cualquier finca objetivo. Para asegurarse de que esto se cumplía, ITC añadió tres centros de procesado y 36
almacenes en Madhya Pradesh una vez el proyecto eChoupal estuvo en marcha. La distancia entre fincas y
centros neurálgicos era más o menos la misma que recorrería un agricultor para llegar a un mandi.

Una vez el agricultor llegaba a uno de los centros neurálgicos de ITC, sus habas de soja se pesaban
en una báscula informatizada y el peso se multiplicaba por el precio publicado por ITC. El agricultor era
entonces pagado en efectivo. ITC mantenía una cantidad suficiente de dinero en un quiosco seguro de la
planta de procesado para poder pagar al agricultor de una forma justa e inmediata. Además, al agricultor se le
reembolsaban los costes originados por el transporte de la mercancía hasta la fábrica. Dependiendo de la
distancia recorrida por el agricultor, ITC le reembolsaba los costes de transporte basándose en parámetros
fijos de coste del transporte, y ese importe se sumaba al pago por el producto.

Sencillos servicios en la planta de procesado de ITC hacían la experiencia considerablemente más

agradable que en la alternativa que suponía el mandi. Una vez las habas de soja se habían pesado, existía una
zona para sentarse en el interior de tiendas de campaña que proporcionaban al agricultor un lugar a la sombra
donde descansar y aguardar el pago. También era posible ir al servicio. Nada de esto existía en los mandi
tradicionales. Además, se podían adquirir jarras de 15 litros de aceite de soja. ITC planteaba las cosas claras
al decir “Este es su aceite; se ha fabricado con su soja”. Cuando el agricultor compraba aceite de soja
directamente a ITC se saltaba cuatro o cinco personas en esa cadena de suministros, lo que mantenía en
niveles mínimos sus propios costes de adquisición. El aceite era puro y sin adulterar, pues procedía
directamente de la planta de ITC.

Como una comodidad añadida, la instalación de procesado incluía un laboratorio de análisis de

tierras en el que los científicos ofrecían recomendaciones de fertilizantes o aditivos según la composición
química de la muestra del agricultor. Esto requería tres días, mientras que la alternativa —solicitar los
servicios de un laboratorio estatal— comportaba más tiempo. Los científicos en nómina de ITC realizaban
recomendaciones sobre las dosis de nutrientes que la tierra necesitaba en función de sus propiedades. No
recomendaban ninguna marca o fertilizante concretos; tan sólo daban al agricultor las propiedades de la
tierra, y luego éste podía escoger su propia marca de fertilizante según la composición de sus tierras. La
libertad de elección era un principio importante en el concepto de eChoupal. El director de operaciones
Kumar afirmaba:

«Por su participación en el proceso de aprovisionamiento de ITC, la empresa pagaba al Sanchalak

una comisión del 0,5% sobre las ventas de soja. Después de todo, éste estaba realizando las compras de ITC,
haciendo transacciones que, de otro modo, habrían tenido lugar en el mandi. En efecto, el sistema eChoupal
convertía al Sanchalak en empresario, pues también él tenía la posibilidad de ganar una comisión del 2 o del
3% sobre los pedidos formulados por artículos entrantes, como herbicidas, semillas para sembrar y
fertilizantes, con la condición de que se realizasen a través de ITC. Los faroles de gas que resplandecían al
instante o los aceites comestibles también eran productos muy populares. Con la ayuda de la comisión sobre
las ventas de aceite de soja comestible, Jain, el Sanchalak de Dahod, ganó unas 35.000 rupias (775 dólares)
durante los tres o cuatro meses de la temporada de la soja del año 2002. «Para él es una importante cantidad
de dinero», afirmaba Kumar.

Samyojak

ITC se beneficiaba del aumento del volumen de negocio resultante de la organización y

movilización de agricultores por parte de los Sanchalaks para que vendieran a la empresa. Los agricultores
estaban satisfechos de disponer de un canal mejor definido a través del que vender. ¿Pero qué sucedió con
los intermediarios, los agentes a comisión que operaban en los mandi? Todos los AC de ITC se mantuvieron,
aunque con una nueva función: la de Samyojak. En este papel, a los antiguos AC se les dio oportunidades
adicionales de ganar dinero dentro del sistema eChoupal. ITC ordenó que sus AC se convirtiesen en
Samyojaks si se creaba un eChoupal en su área geográfica. En la mayoría de los casos, la transformación se
consiguió convenciendo a los AC de los ingresos potenciales a obtener a través de las transacciones en el
eChoupal. El papel de Samyojak comprendía tres áreas de responsabilidad principales: 1) configuración de
los eChoupals; 2) facilitar las transacciones de compra de ITC; y 3) ayudar en las transacciones de venta de
ITC.

En la creación de nuevos eChoupals, el Samyojak ayudaba a los equipos de ITC a preparar el

terreno. Esto significaba colaborar en la selección del Sanchalak, actuar como enlace entre los habitantes del
pueblo e ITC y ayudar a éstos a entender el potencial del nuevo sistema en cuanto a eficacia y rentabilidad
para todas las partes.
 Los samyojaks también gestionaban centros de almacenamiento anexos a las instalaciones de
procesado en los que se guardaba la soja comprada. Ayudaban en la logística de los desembolsos de efectivo
a los agricultores que llegaban a la instalación de procesado. También ayudaban a facilitar enlaces de
transporte a los cultivadores que no podían acceder a las instalaciones de procesado de ITC por sus propios
medios.

Las transacciones de venta de ITC comprendían la función de “one-stop-shop” del eChoupal. Los
agricultores podían comprar herbicidas, semillas para sembrar, faroles de gas, fertilizantes y aceite de soja
entre otras muchas cosas directamente a la empresa. Mientras que el Sanchalak tenía la responsabilidad de
acumular los pedidos de su pueblo, el Samyojak colaboraba en el traslado real de los bienes desde las
unidades de fabricación de ITC hasta los eChoupals y/o centros neurálgicos de almacenamiento.

Tres sistemas permitían a ITC vender y entregar bienes a los agricultores a través de eChoupal. El
primero funcionaba a nivel de pueblo, donde el Sanchalak recopilaba las demandas de productos realizadas a
través de pedidos por sus colegas agricultores. Esto tenía lugar durante la tradicional hora del choupal. El
Sanchalak enviaba entonces el pedido a ITC por correo electrónico y los artículos o bien eran recogidos por
el Sanchalak en el centro de almacenamiento de ITC o bien eran entregados por el Samyojak en los pueblos.
En cualquier caso, el Sanchalak cobraba los pagos en efectivo de sus vecinos y los remitía a ITC. Las
semillas y los fertilizantes se vendían de este modo.

El segundo sistema no requería pedido previo alguno. En lugar de ello, el Sanchalak compraba
productos sobre la base de la demanda estimada y los almacenaba en su casa. De nuevo, los productos
vendidos de esta forma los recogía el Sanchalak o los entregaba el Samyojak. Este sistema era de lo más
efectivo para bienes de consumo como la sal, las cerillas, el aceite de soja y los dulces. Todos ellos eran
productos de ITC, y tanto la empresa como el Sanchalak obtenían una comisión de cualquier venta.

El tercer sistema para vender bienes adicionales a través del eChoupal consistía en “hacer la
compra” de estos productos en la instalación de procesado de ITC. Cuando los Sanchalaks y los agricultores
visitaban las instalaciones de ITC para vender su producción, también tenían la oportunidad de examinar
concienzudamente los centros de almacenamiento en busca de artículos en los que les gustase gastar su
dinero fresco. Los Samyojaks gestionaban estos almacenes y ayudaban a ITC a crear escaparates de venta al
pormenor en el montaje para 2003.

La interactividad del sistema eChoupal creaba una oportunidad para ITC, el Sanchalak y el
Samyojak de obtener beneficios que no habría sido posible generar en el sistema tradicional. El trabajo del
Sanchalak de organizar y movilizar a los agricultores para que llevasen su producción directamente a la
planta de procesado de ITC significaba mayores ingresos para la empresa y la comisión para el Sanchalak.
Se calculó que ITC se ahorraba 5 dólares por tonelada en transporte; a partir de esos ahorros, ITC
compensaba al agricultor por el tiempo que le comportaba viajar hasta la instalación de ITC. El agricultor, a
cambio, obtenía un incremento medio de 8 dólares por tonelada. El presidente Y.C. Deveshwar afirmaba:

«Al reorganizar de una forma creativa los papeles de los intermediarios

tradicionales, que aportan un valor decisivo en tareas como la gestión logística a un coste
muy bajo en una economía de infraestructura débil como la de la India, el eChoupal
reinvierte en el agricultor una mayor cuota del precio de venta al consumidor. Además de
proporcionar un canal de comercialización alternativo, este modelo engendra eficiencia
en el funcionamiento de los mandis mediante la competencia y sirve para conservar los
recursos públicos que, de otra manera, se necesitarían para modernizar la infraestructura
de mandis a efectos de que fueran capaces de gestionar mayores volúmenes de
producción agraria».

Para el Samyojak, el potencial de ingresos en el sistema eChoupal excedía el de AC en un mandi.

ITC pagaba un 1% del valor de la transacción al AC cuando la compra se realizaba en el mandi. Un AC
normal multiplicaba por tres sus ingresos mensuales entre octubre y diciembre (la temporada de mayor
actividad), lo que significaba que sus beneficios brutos llegaban al 3% mensual durante tres meses. A
partir de entonces, la actividad se paralizaba durante la mayor parte del año, excepto en mayo y junio,
cuando tenía lugar la cosecha del trigo y las legumbres. Para un Samyojak de ITC existían más
oportunidades de ganarse una comisión de las ventas de materiales para el cultivo y otros productos a
través del eChoupal. Las comisiones oscilaban entre el 2% y el 5% por transacción, dependiendo del
producto. Los Samyojaks que colaboraban en los desembolsos de efectivo por parte de ITC en las
unidades de procesado ganaban una comisión del 1% de la transacción. La ventaja de esto era que, ahora,
el Samyojak tenía el potencial de obtener beneficios de su capital circulante durante todo el año.

El eChoupal apalancaba las capacidades físicas de los intermediarios al tiempo que los apartaba del
flujo de información y de las señales del mercado. Los AC convertidos en Samyojaks poseían un buen
conocimiento del terreno así como relaciones consolidadas con los aldeanos, que ITC esperaba también
apalancar. Los Samyojaks continuaron operando fuera de los mandis como centros de actividad, lo que
permitió que el sistema eChoupal pudiese coexistir con los mandis.

De hecho, ITC siguió comprando en los mandis incluso cuando el eChoupal cobró velocidad. En
2003, ITC se abastecía de su soja en los mandis en un 50%, mientras que el otro 50% procedía del eChoupal.
La empresa esperaba desplazar la tasa de adquisición en los mandis hasta tan sólo el 20% y la del eChoupal
hasta el 80% a medida que se incorporaban nuevos centros neurálgicos al sistema eChoupal. Dichos centros
tenía una capacidad limitada y, en ciertos momentos de la temporada, cuando los precios de mercado para la
soja eran especialmente bajos, ITC se beneficiaba al mismo tiempo de las compras en el mandi para
maximizar el aprovisionamiento. Además, los mandi proporcionaban una fuente de “inteligencia de
mercado” para ITC, puesto que los Samyojaks seguían operando también allí. Los Samyojaks percibían aún
una parte importante de sus ingresos por su trabajo en los mandis; todavía no se podían permitir trabajar en
exclusiva para ITC.

Principios del eChoupal

El eChoupal dependía en gran medida de la confianza. El sitio web tan sólo era un medio para el
elemento humano más importante, la interacción. La interacción era, después de todo, el impulsor inicial del
concepto de choupal. No existía contrato alguno que obligase a los agricultores a vender a ITC una vez
habían usado el sitio web. ITC no pedía compromiso; el agricultor era libre de hacer lo que deseara. De
hecho, el agricultor podía usar todas las instalaciones de eChoupal, penetrar en toda la información y escoger
la opción de llevar su cosecha al mandi.

La apuesta era que, una vez facilitadas esas herramientas, los agricultores se darían cuenta de que
vender directamente a ITC era la mejor alternativa al mandi. Rajnikant Rai, vicepresidente de operaciones en
IBD Hyderabad, comentaba:

«Pensamos que esta es la manera como podemos captar gente a largo plazo,
dándoles las herramientas. La comunicación y la información están en pleno desarrollo;
los teléfonos móviles ya están aquí, Internet está aquí, debemos usar estas cosas para dar
formación y no permitir que haya posibilidad alguna de ocultar información. Dejemos a
los agricultores que entiendan y que decidan quién es mejor en un escenario abierto y
competitivo. Dejémosles decidir. Ellos son los jueces».

Para garantizar la integridad del Sanchalak en el proceso, cuando recibía el equipo informático
prestaba juramento de que lo conectaría con ITC. En este acto del juramento, el Sanchalak se comprometía,
ante todo el pueblo, a defender los altos niveles de calidad de ITC; a no usar el ordenador para fines
“injustos”, y a mantener la ética, la imagen y el concepto que ITC ha creado a través del sitio web
<[Link]>. Además, se pintaba el logo de ITC en la fachada de la casa del Sanchalak. Este brillante
mural verde y amarillo se extendía por toda la pared, desde el suelo hasta el techo, identificando al Sanchalak
como enlace de ITC. Mediante estas medidas, ITC creaba un sentimiento de orgullo y responsabilidad que
impregnaba los nombramientos de Sanchalaks. Éstos se convertían en una figura altamente visible tras la
puesta a punto por ITC; como consecuencia, se impedía a los Sanchalaks potencialmente sin escrúpulos que
se aprovechasen del sistema. Si un Sanchalak actuase en cualquier momento de manera deshonesta, crearía
un tumulto en todo el pueblo e ITC podría tomar medidas de inmediato. Como la función era vista como un
honor, los Sanchalaks ejercían sus obligaciones con el mayor orgullo y la mayor seriedad.

Cuando ITC encontraba una manera de comprar directamente a los agricultores, ello le reportaba
muchos beneficios. En primer lugar, ITC tenía más control sobre la calidad del producto del que se
aprovisionaba. El contacto directo con el agricultor le permitía compartir conocimiento en lo relativo a las
mejores prácticas de sembrado, irrigación y recolección; por consiguiente, ITC gozaba de apalancamientos
adicionales al que le proporcionaba la mera adquisición. Naturalmente, los productos de una mayor calidad
le permitían la fijación de precios más competitivos en el mercado internacional. Además, comprar
directamente al agricultor reducía las posibilidades de que el producto fuese adulterado con impurezas (lo
que a menudo sucedía con los intermediarios). Afirmaba Deveshwar:

«ITC ha demostrado que es posible, más aún, que es sumamente decisivo

combinar la necesidad de crear valor para el accionista con el objetivo de ámbito superior
de crear valor nacional».

A la búsqueda del crecimiento

El imperativo del crecimiento promulgado por Deveshwar había impulsado a Sivakumar a buscar
aplicaciones adicionales del concepto de eChoupal. Sivakumar estaba ansioso por ver el éxito del modelo
eChoupal de la soja apalancado en los otros tres grupos de producto de IBD: el café y las especias, aqua food
y productos hortícolas de valor añadido. Sivakumar pensaba mucho en las otras materias primas. Aunque el
carácter básico de la agricultura era el mismo en toda la India, las cadenas de valor de los diferentes cultivos
tenían sus propias e intrincadas dinámicas, al igual que las condiciones socioeconómicas de cada región.

Poco después de que la soja se empezase a entrever como un producto prometedor, ITC había
creado eChoupals piloto en otros tres cultivos diferentes de tres regiones distintas de la India, tan diversas
entre sí como fue posible y representativas de todos los cultivos de la cartera de productos de ITC: café en
Karnataka, pescado y marisco en Andhra Pradesh y trigo en Uttar Pradesh. Se esperaba que las conclusiones
de estos estudios piloto ayudaran a la empresa a ampliar la experiencia a escala nacional. Cada uno de estos
proyectos compartía un enfoque de gestión común con respecto a su escala y alcance: en primer lugar, hacer
la prueba piloto del concepto en un pequeño número de pueblos; en segundo lugar, realizar cambios sobre la
base del aprendizaje a partir de la fase piloto y validarlos en un número mayor de pueblos; y en tercer lugar,
hacer crecer el proyecto hasta alcanzar el máximo de pueblos posible y saturar la región. ITC denominaba a
este enfoque “Despliegue, Corrección y Ampliación”.

Otras materias primas

Como se ha visto en el caso de la soja, los márgenes se podían generar en muchas otras materias
primas a través de ahorros de costes en logística entre la finca y la fábrica, allí donde se eliminaban las
actividades que no aportaban valor añadido. Aunque estos ahorros podían realizarse de un modo instantáneo,
Sivakumar se preguntaba si eran sostenibles a lo largo de un período de tiempo, puesto que para compararlos
se tomaba como referencia el mercado actualmente ineficaz. Y el mercado estaba obligado a convertirse en
más eficiente. Él razonaba que ITC podía generar potencialmente valor a través de otros tres mecanismos
primarios: la trazabilidad (es decir, la responsabilidad por la calidad del producto compartida con su fuente),
la capacidad de equiparar la producción de los agricultores con la demanda de los consumidores y el
suministro de un mercado electrónico. Los tres nuevos modelos eChoupal eran, en esencia, una validación de
estos mecanismos.
 Con los productos de procedencia marina, o el marisco, la trazabilidad proporcionaba a ITC una
oportunidad de generar valor (e ingresos adicionales) a través de eChoupal. Los consumidores globales del
marisco de procedencia india pagarían precios más elevados si pudiesen disponer de la trazabilidad de las
gambas hasta su origen. Si ITC fuera capaz de explicar a los clientes no sólo de dónde venía una materia
prima sino también cómo había sido producida (p. ej. si se habían usado antibióticos o no), sería posible
obtener ganancias importantes. Al controlar la fuente, ITC podía garantizar la seguridad y sanidad pública
del producto y, por lo tanto, vender a precios más elevados.

Del mismo modo, cuando ITC tenía un mayor conocimiento de lo que estaba adquiriendo cuando se
abastecía con las cosechas de los agricultores de las zonas rurales, el valor se incrementaba tanto para la
empresa como para el agricultor. El mercado del trigo era un ejemplo de ello. El trigo variaba sobremanera
tanto en su composición química como en su apariencia física y, a través del eChoupal, los agricultores
aprendieron a reconocer qué características físicas representaban ciertas cualidades químicas, como el
contenido en gluten, proteínas o almidón. Los clientes realizaban pedidos basándose en estas cualidades
químicas. Cuando ITC fue capaz de analizar el cultivo antes de la compra, a escala de la finca, y luego
adquirirlo y almacenarlo por categoría de composición química, surgió una oportunidad de ahorro de costes,
puesto que resultaba caro separar el trigo después de que éste hubiera sido adquirido y agregado en los
mandi. También el agricultor se beneficiaba de esta formación. Al identificar su trigo de alta y baja calidad,
podía fijar los precios para las diferentes variedades de una forma adecuada. Podía vender a un precio
superior el trigo de calidad alta y ofrecer el de calidad baja a un precio razonable a los clientes que pudiesen
necesitarlo, por ejemplo, para alimentación animal. De este modo, no tenía que cobrar un precio bajo por una
amalgama de trigo de calidad dispar.

El café representaba un nuevo desafío para ITC. Se trataba de un cultivo de finca plantado por un
gran número de pequeños agricultores. ITC contaba con un profundo conocimiento de las prácticas en los
cafetales; en el sector se habían realizado numerosas investigaciones. La volatilidad del precio del café era
elevada; la varianza con relación al precio base podía alcanzar hasta el 40% (en comparación con el 20% de
volatilidad en el mercado de la soja) y los compradores incumplían rutinariamente los contratos si los precios
se modificaban más allá del límite de tolerancia. Los operadores en el mercado eran especuladores muy
inteligentes. Los agentes tenían una importancia fundamental en las transacciones con café y el
descubrimiento efectivo del precio solía ser la parte decisiva de una operación. Con su plataforma de
operaciones electrónicas, llamada Tradersnet, ITC mejoró el descubrimiento del precio en tiempo real
albergando operaciones anónimas y permitiendo que fueran conocidos los precios de venta predominantes.
La información compartida era transferida también a los clientes de ITC.

«La tarea de adaptar el concepto de eChoupal a los diferentes cultivos y regiones continúa poniendo
a prueba las capacidades empresariales de ITC», afirmaba el presidente Deveshwar».

eChoupal como canal de comercialización

Cuando Sivakumar consideró el potencial relativo para eChoupal de cada uno de las cuatro materias
primas, también valoró el futuro a largo plazo de una India rural conectada. Mientras hacía clic en las
páginas en continua transformación del sitio web del eChoupal, se preguntaba si la comercialización y
distribución entre el 60% de la población activa de la India, residente en zonas rurales, podía ser el verdadero
motor de crecimiento para ITC.

La visión de ITC de realizar la comercialización a través del eChoupal comportaba tres

características: producto superior y beneficios funcionales distintivos, beneficios en lo relativo a los procesos
(transacciones simplificadas entre comprador y vendedor) y beneficios relacionales (la disposición de los
agricultores a identificarse y revelar su comportamiento en lo referente a sus compras). ITC había concebido
ideas para diversos artículos necesarios para la producción que podían ser desarrolladas para la obtención de
negocio nuevo dentro de ese marco de trabajo.
 La empresa creía que estos productos podían ponerse a disposición de los agricultores a través del
eChoupal, incrementando así el valor del producto del agricultor y generando ingresos adicionales para ITC.
Deveshwar llamaba a esta filosofía un “compromiso más allá del mercado”.

Fertilizantes: Los agricultores gastaban de media unos 26.000 crores anuales (5,7 millardos de dólares) en
urea, fosfato de diamonio y muriato de potasa. Sin embargo, los agricultores no podían acceder con facilidad
a los fertilizantes que necesitaban. El 35% del fosfato de diamonio y el 100% del muriato de potasa eran
importados. Para la mayor parte de las empresas, la logística era complicada. No podían acceder a muchos
mercados rurales debido a la fragmentación o a la inexistencia de los canales de distribución.

Agroquímicos: Los agricultores también gastaban 3.500 crores al año (774,5 millones de dólares) en
insecticidas, herbicidas y fungicidas. El mercado agroquímico estaba muy fragmentado y consolidado por
corporaciones multinacionales como Dupont, Novartis y Cyanamid. Se introducían con frecuencia nuevos
productos químicos; sin embargo, sus ciclos de vida en el mercado eran sólo de dos o tres años. Dada la
brevedad del ciclo del producto, las grandes empresas necesitaban un acceso inmediato al mercado. Los
agricultores, por su parte, sufrían también cuando no podían acceder a estos productos. Los elevados costes
de la mano de obra, por ejemplo, dañaban a los cultivadores de soja y trigo, cuyos campos podían haberse
cubierto de herbicidas en lugar de trabajadores dedicados a limpiar de malas hierbas, y a un coste inferior.

Semillas: En este caso, se trataba de un mercado fragmentado y relativamente pequeño de unos 3.000 crores
al año (663,9 millones de dólares), pero sólo en el 4% de las fincas se usaban semillas comerciales. Las
corporaciones semilleras fomentadas por el gobierno fabricaban diferentes tipos de semillas que ponían a
disposición del mercado, aunque las cooperativas y grandes empresas multinacionales habían entrado en el
mercado con material de mejor calidad. No obstante, había tiempos de espera de hasta tres años para poner
ciertas variedades de semillas al alcance de los agricultores de zonas rurales.

Seguros: En la actualidad, los indios están pagando colectivamente unos 50.000 crores (11 millardos de
dólares) en concepto de primas anuales de seguro de vida, y está previsto que ese mercado alcance los
150.000 crores (33 millardos de dólares) antes de 2010. 16 Life Insurance Corporation (LIC) era un operador
público estatal que ya le había echado el ojo a los mercados rurales. Incluso en los estados relativamente
pobres de Bengala Occidental y Bihar, habían suscrito pólizas más de 6 millones de agricultores. En 2000, se
permitió entrar en el mercado a las entidades aseguradoras privadas y, como consecuencia, al menos 12
nuevas empresas buscaban ampliar su negocio en la India rural para competir con LIC. En 2003, el negocio
rural representaba el 16% de la cartera de LIC, pero sólo el 9% de la cartera de las entidades privadas. Estos
mercados se hallaban en su mayor parte sin explotar debido a una falta de confianza en los intermediarios.
ITC creía que podía crear una relación de confianza y ayudar a los agricultores a entender las normas y los
beneficios de los programas aseguradores. Finalmente, ITC concebía los Sanchalaks como individuos
capaces de ofrecer gratis la infraestructura del eChoupal a los agentes de LIC o para montar su propia
empresa de correduría de seguros.

También existían oportunidades para otros tipos de pólizas de seguro de los ramos de incendios,
seguro marítimo, automóvil y accidentes de trabajo. Las aseguradoras, sin embargo, habían derivado en
dirección al negocio de grandes cuentas y dejado al margen a los agricultores menos prósperos. Las
compañías de seguros carecían de datos de calidad sobre riesgos y parámetros de la vida en el sector agrícola
y dudaban sobre si asegurar clientes del entorno rural. Con ITC como enlace, en cambio, los datos sobre los
agricultores de estas zonas podían ser entregados a las aseguradoras, con lo que se obtenía información y se
descubría el mercado rural.

Crédito: Una encuesta realizada a escala nacional mostraba que los indios estaban ahorrando en torno a un
30% de sus ingresos anuales, aunque no a través de entidades financieras. Tanto los bancos del sector
público como los del privado carecían de un trato fácil con el cliente y a menudo eran evitados por los
agricultores de las zonas rurales. Una de las razones principales por las que los agricultores evitaban

16
Información facilitada por la empresa.
depositar sus ahorros en los bancos era que a menudo estaban vinculados a un préstamo. 17 Si un agricultor
tenía ahorros en el mismo banco al que había solicitado el préstamo, el banco podía exigirle que usara esos
ahorros para devolver el préstamo. Muchas veces, los agricultores preferían diferir el préstamo y limitarse a
ahorrar efectivo en sus casas sin que el banco lo supiera.

ITC creía que un sistema de confianza engendrado a través del Sanchalak facilitaría las
transacciones financieras. Podía canalizar a los agricultores de las zonas rurales hacia los fondos de inversión
colectiva y obtener una comisión de los bancos sobre las inversiones de los agricultores utilizando la
tecnología introducida en el eChoupal. Las discusiones en el Choupal crearían datos sobre la posibilidad de
invertir y los resultados se almacenarían en un almacén de datos para campañas futuras.

Manteniendo el éxito

Sivakumar quería saber cómo evaluar estas nuevas oportunidades de negocio para ITC. Sabía que el
eChoupal podía no serlo todo para todo el mundo, y quería asignar recursos de ITC de un modo constructivo.
Una vez el abastecimiento de sus materias primas esenciales estuviese lo bastante reforzado y funcionasen ya
de un modo eficaz cadenas de suministros rentables a través del eChoupal, se desarrollarían otras
oportunidades de negocio. Los consumidores de las zonas rurales, pobres y diseminados, habían estado
tradicionalmente marginados, pero la demanda crecía con los niveles de aspiraciones en progresión
fomentados, por ejemplo, por una mayor acción de la publicidad. Afirmaba Deveshwar:

«El modelo de negocio pionero del eChoupal contribuye a crear el mercado a través de la
mejora de los ingresos en las fincas, al mismo tiempo que sitúa a ITC en una posición
única para cosechar beneficios a través de su proximidad al consumidor final».

Sivakumar también tenía que considerar la sostenibilidad de la red de eChoupal existente y su éxito
hasta la fecha. Muchas organizaciones sin ánimo de lucro habían intentado introducir tecnología en la India
rural, pero no habían podido mantener sus iniciativas. Los equipos informáticos eran caros y tenían una vida
útil finita. Al cabo de unos años tenían que ser sustituidos. ¿Podría ITC soportar el coste de la sustitución
continua de los equipos relacionados con las tecnologías de la información?

ITC estaba convencida de que cuantos más agricultores comprasen productos a través del canal
ascendente, muchos otros operadores seguirían sus pasos. ¿Pero cómo debía ITC poner en marcha su
iniciativa de comercio ascendente para garantizar su éxito a largo plazo?

17
El total de préstamos para cultivos ascendió a 33.000 crores (7 millardos de dólares) en 2001
Transparencia 1 – Página de bienvenida de [Link]

El visitante que entra por primera vez en <[Link]> se encuentra con esta página. Se invita a
los agricultores a entrar en el sitio a través del enlace (escrito en hindi) del centro de la página.

Fuente: Sitio web de la empresa.

Transparencia 2 – Impresión de pantalla de la página de registro para los agricultores

Esta página invita a los agricultores a la comunidad del eChoupal, aunque el Sanchalak debe introducir
primero su nombre de usuario y su contraseña (columna izquierda). Los enlaces de la izquierda hacen
referencia a las categorías siguientes:

- Información meteorológica propia de los diferentes distritos de Madhya Pradesh

- Mejores prácticas para el cultivo de la soja
- Información de los diferentes cultivos para Madhya Pradesh
- Información de mercado
- Preguntas más frecuentes
- Noticias
- Feedback
- Información sobre la empresa

Fuente: Sitio web de la empresa.

Transparencia 3 – Impresión de pantalla de la página de la Información Meteorológica

Esta página muestra un mapa de los distritos de Madhya Pradesh. Es posible “clicar” en cada distrito y ello
conduce al Sanchalak hasta el pronóstico meteorológico para su zona concreta. La previsión general para el
día para todo el estado se indica en la parte superior de la pantalla.

Fuente: Sitio web de la empresa.

Transparencia 4 – Impresión de pantalla de la página de Información de Mercado

Esta página muestra la producción mundial de soja en toneladas métricas. De izquierda a derecha, los
volúmenes relacionados corresponden a los Estados Unidos (75,38 tm), Brasil (38,4 tm), Argentina (26,5
tm), China (15,4 tm), India (5,2 tm) y otros países (12,2 tm).

Debajo del cuadro están los enlaces a otras páginas del sitio relacionadas con el mercado de la soja.

Fuente: Sitio web de la empresa.