L E A N S TA R T U P
METODOLOGÍAS ÁGILES
PARA INNOVAR
“ E L U S O D E M E T O D O L O G Í A S Á G I L E S E N U N A C A R T E R A
D E S T A R T U P S S E T R A D U C I R Á E N U N M E N O R N Ú M E R O D E
F R A C A S O S Q U E C O N L O S M É T O D O S T R A D I C I O N A L E S ”
S . B L A N K
JAIRO ROMERO
LEAN STARTUP PROCESS
M E TO D O L O G Í A
Es una metodología, empleada en
el desarrollo de negocios y
productos, que busca acortar los
ciclos de desarrollo de productos
adoptando una combinación de
experimentación impulsada por
hipótesis para medir el progreso,
lanzamiento de productos
iterativos para ganar
Es una aproximación al desarrollo de productos innovadores
retroalimentación de los
con el fin de abordar: emprendimientos, intra-emprendimientos
consumidores y aprendizaje
y proyectos de empresas de mayor escala desde una ruta de
acción (metodológica) que se ajusta a los entornos dinámicos y validado para medir cuánto se ha
de alta incertidumbre propios de estas iniciativas. aprendido en esas iteraciones.
(Eric Ries, 2011)
STARTUP VS EMPRESA TRADICIONAL
• Es una organización ya establecida • NO SON versiones pequeñas de una gran
• Ejecuta un modelo de negocio ya validado. empresa.
• Es una organización provisional diseñada para
buscar un modelo de negocio que sea recurrente y
escalable
CICLOS ÁGILES DE DESARROLLO
Para los procesos Lean, la verdadera productividad de una organización es descubrir y descifrar
sistemáticamente aquello que vale la pena construir y desarrollar y que, por consiguiente, son capaces
de crear valor para sus clientes.
En esta capacidad se instala el concepto de pivote, que es el cambio de estrategia que una
organización asume para seguir cumpliendo con sus objetivos y ajustándose al aprendizaje adquirido
por los procesos iterativos relacionados con las pruebas sobre el PMV.
PLAN DE NEGOCIO VS EXPERIMENTACIÓN
PLAN DE NEGOCIO ITEM LEAN STARTUP
Se asume que lo sabemos Actitud Sobre lo que conoce nuestros clientes
y aliados
Plan de Negocio Herramientas Modelo de Negocio
Planeación Proceso Desarrollo de clientes, lean startup
Dentro de la oficina Donde Fuera de la oficina
Ejecución de un plan Foco /énfasis Experimentación y aprendizaje
Histórico de datos. Éxitos Toma de decisiones Hechos y hallazgos a partir de los
pasados experimentos
No se identifica ni acota Riesgo Se minimiza a medida que se aprende
adecuadamente de los clientes
Se evita a toda costa Fracaso Es parte del proceso. Se toma como
camino de aprendizaje y mejoramiento
Se maquilla a través del plan Incertidumbre Se reconoce y se reduce a través de
de negocio los experimentos
Al detalle a través de hojas Detalle Depende del nivel de evidencia que se
de Excel obtenga en los experimentos
Supuestos. Números / Cifras Basada en la evidencia
La metodología Lean Startup se compone de
tres módulos que se retroalimentan entre sí:
D O S D É C A DA S D E
L E A N S TA RT U P
1. Diseño del
Modelo de • El Lean Startup se convirtió
Negocio rápidamente en una
metodología reconocida para
[Link]
de Clientes el desarrollo de productos.
3. Desarrollo • Su diferencial es que se
ágil de estructura a partir de
Productos y
Servicios herramientas de gestión
específicas para startups.
¿CÓMO SE COMBINAN LOS MÓDULOS?
Diseño del • Hipótesis no probadas
modelo de • Se resumen los supuestos (hipótesis) en un pequeño lienzo.
• ¿ Cómo la empresa crea valor para si mismo y para los
Un (intra)emprendedor negocio clientes?
busca poner a prueba una
• ¿Dónde están los clientes? ¿Quiénes son los clientes?
serie de hipótesis no Desarrollo de • ¿Qué buscan satisfacer?
validadas (suposiciones) Clientes • Esto se realiza mediante la aproximación “ Salir del edificio”
• El énfasis está en la velocidad y agilidad.
sobre el modelo de negocio
de su Startup, resolviendo
las siguientes preguntas: Desarrollo ágil
• ¿Cuáles deben ser las características del los productos y/o
servicios?
de Soluciones • Elimina pérdida de tiempo y de recursos mediante desarrollo
del producto de manera iterativa e incremental
Las innovaciones
El Desarrollo de
exitosas ayudan a los
Clientes, basa su
consumidores a
potencial en descubrir y Se cambia el enfoque
resolver problemas para
aprender de los propios clásico el desarrollo del
avanzar en la solución
consumidores en la negocio centrado en el
de aquello que
medida en que se producto, a uno
necesitan, mientras
avanza en la centrado en el cliente.
lidian con los factores
construcción de la
que dificultan el logro
solución.
de su objetivo.
“La integración de clientes en el proceso de innovación parece ser un factor clave de
éxito” (Rejeb et al., 2011)
RIESGOS PARA LOS EMPRENDIMIENTOS
(ENFOCADOS AL CLIENTE)
Los primeros productos comúnmente fallan cuando las
empresas los crean como una reacción ad hoc a su entorno
competitivo.
Los productos y servicios fallan cuando no se satisfacen
las necesidades (actuales) y futuras del cliente con esa
nueva solución. (Cooper y Kleinschmitd, 2013)
Los emprendimientos y los proyectos deben partir de un
claro entendimiento de las necesidades de sus potenciales
clientes, así como un problema delimitado que será
resuelto por la solución propuesta.
MODELO DE
NEG OCIO
UN MODELO DE NEGOCIO DESCRIBE LA
MANERA COMO UNA ORGANIZACIÓN CREA
VA L O R PA R A L O S C L I E N T E S Y PA R A S I M I S M O
MODELO DE NEGOCIO
8
4
7
2
1
5 3
9
MODELO DE NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIO
• Logística
• Representación • Tapete Rojo
espectáculos • Conexión clientes –
• Inversionistas • Producción artistas
• Hoteles (Las • Puesta en escena • Adultos
Vegas) interesados en
• Grandes espectáculos de
compañías
alto valor
artístico
• Familias de clase
• Artista Top media – alta con
• Creativos • Internet niveles altos de
• Infraestructura/ • TV
educación
Tecnología • Voz a voz
• Carpas
• Entradas a
• Creativos, obras
los eventos
• Producción
(tipos de
• Alta tecnología
entrada)
• Transporte
• Suvenires
• Infraestructura
• Videos
• Snacks
CIRCO DEL SOL
MODELO DE NEGOCIO DELL
Tres principios fundamentales para innovar desde la
perspectiva del cliente, (Christensen, 1997):
LOS CLIENTES
El proceso de determinar los
Los productos de éxito llenan las necesidades valores del cliente es un reto, ya
(funcionales, emocionales y sociales) de los
consumidores. que los consumidores (potenciales
clientes) no revelan naturalmente
sus necesidades. (Ulwick, 2005;
Slater y Mohr, 2006)
Los consumidores tienen pocas El problema clave es que los
probabilidades de saber que (efectivamente)
necesitan nuevos productos o servicios. clientes no saben lo que quieren
de un producto innovador, ya que
sus necesidades presentes están
confinadas por su conocimiento de
Los innovadores deben separarse de las lo existente. (Bower y Christensen,
percepciones del cliente que los limiten de
1995)
mejorar las dimensiones existentes del producto,
ignorando opciones con mayor potencial.
DESARROLLO DE
CL IENTES
EL DESARROLLO DE CLIENTES ES EL
PROCESO QUE PERMITE ORGANIZAR LA
B Ú SQU EDA D EL M OD EL O D E NEGOC I O
¿CUÁL ES SU OBJETIVO?
• El Desarrollo de clientes responde, como proceso paralelo, a la necesidad del método Lean de
contar con información de los clientes de forma rápida y continua.
• La combinación del DC y el LS aumenta la posibilidad de éxito de un emprendimento, reduce
las inversiones anticipadas y elimina las pérdidas de tiempo, dinero y esfuerzo.
Los 4 pasos (Steve Blank, 2013)
PASO A PASO
MODELO DE NEGOCIO
•Recoge la visión de los emprendedores y la convierte en
Descubrimiento una serie de hipótesis sobre el modelo de negocio. Pivote
BÚSQUEDA DE UN
de clientes •Desarrolla un plan para probar las reacciones de los
clientes a las hipótesis, tratando de convertirlas en hechos.
Validación de • Confirma si el modelo de negocio resultante es repetible y
escalable. Si no lo es, habrá que reiniciar el descubrimiento
clientes de clientes.
MODELO DE NEGOCIO
•Es el inicio del ciclo de ejecución. Se captan solicitudes de
EJECUCIÓN DE UN
Creación de clientes finales dirigiéndolas hacia el canal de ventas para
clientes que la empresa crezca.
Creación de la • Produce la transición de la organización desde el
emprendimiento a una empresa centrada en la ejecución
Empresa de un modelo de negocio validado.
APLICACI ÓN
DEL ENFOQUE
“TRAB AJ O P OR HAC ER”
ENFOQUE “TAREA POR HACER”
(ULWICK , 2002; CHRISTENSEN Y RAYNOR, 2003)
•Se requiere interiorizar el proceso de lo que el
¿Qué? usuario trata de hacer/lograr en una
circunstancia determinada.
•Descarta partir de las características y atributos
del producto, considera el problema del cliente y
¿Cómo? proporciona conocimiento de las circunstancias
de compra o de uso de la solución.
• Permite identificar qué valor crear para los clientes
Valor para el a través de la identificación de la solución neutral
emprendedor de las tareas que los clientes están tratando de
lograr con un producto.
ACCIÓN SOBRE FUNCIÓN
El enfoque “Trabajo por Hacer” (Job to
be done), identifica cómo los
consumidores perciben objetos en
relación con las posibles acciones que
pueden realizarse, en lugar de las
características del producto o el
servicio.
Aproximarse desde la observación y no desde los datos.
¿CUÁL ES LA MISIÓN DEL
(INTRA)EMPRENDEDOR?
Encontrar los trabajos que las personas siempre han querido hacer (incluso
aquellos que no saben que pueden hacer) y que probablemente viene realizando
por medios no totalmente satisfactorios, y diseñar soluciones que hagan dichos
trabajos de un manera más cómoda, fiable y económica.
PASOS A SEGUIR:
(ULWICK , 2005; MAIER Y FADEL , 2005)
Cliente Creado/Comprometido
Conocimiento del cliente
Identificación Identificación Priorización
Desarrollo
de las de la de las Validación de
de
necesidades solución necesidades la solución
Soluciones
del cliente neutral encontradas
Desarrollo Innovador
¿QUÉ ES UN TRABAJO POR HACER
(TXH)?
No es un producto, o una solución específica; es el propósito con el cual los consumidores
compran un producto, un servicio o una solución.
TxH es lo que un individuo realmente busca lograr/completar en una circunstancia dada.
Usualmente es más que una simple labor; debe considerarse la experiencia que la persona
busca crear.
Las circunstancias son más importantes que las características de los consumidores, los
atributos del producto, las nuevas tecnologías o las tendencias.
Las TxH nunca son simplemente funcionales, tienen una poderosa dimensión emocional y
social.
¿CÓMO FORMULAR UN TXH?
VERBO
OBJETIVO DEL VERBO
1. Limpiar CLARIFICADOR
CONTEXTUAL
2. Manejar Trajes
3. Desayunar Personal a cargo En Casa
4. Aprender Saludablemente Desde Casa
5. Escuchar Otro idioma En mi oficina
Música En mis tiempos libres
Mientras camino
EJEMPLOS DE TXH
Nuevas Identifiquemos funciones
Trabajos x Hacer Viejas Soluciones principales y relacionadas.
Soluciones
Identifiquemos aspectos
Tomar medicinas Pastillas Parches cutáneos funcionales y emocionales.
Identifiquemos dimensiones
Mantener limpias Materiales de
Limpiar con agua a personales y sociales.
las fachadas de las fachadas que se
presión/químicos
casas autolimpian
Encontrar
información Bibliotecas Internet
específica
Tener los dientes Parches de limpieza
Limpiezas dentales
blancos caseros
MATRIZ DE CLIENTES Y TAREAS
Clientes No Clientes
Innovaciones que facilitan la
realización de más de una Innovaciones que permitan
Tareas Nuevas tarea. realizar tareas que nadie está
A menudo se trata de tareas todavía llevando a cabo.
complementarias.
Innovaciones que ayudan a Innovaciones que permiten a
los clientes a realizar una nuevos clientes realizar
Tareas Actuales
tarea de un modo más tareas que otros están
sofisticado. actualmente realizando.
SITUACIÓN 1.
CAMBIO DE CASA DE LOS
ARANGO
SITUACIÓN 2.
CUMPLE NO. 8 DE CAMILA
GANANCIAS Que no se
rompa nada
Mudanza
puntual y buena
logística Lugar acondicionado
Que todo para personas de
Garantía por
funcione (agua, tercera edad
acabados
gas, luz) Reducir espacio
Que quepan los Zonas verdes de vivienda
muebles más cerca para
preciados caminar Vivir Sentirse
cómodamente cómodamente
Ayuda para rotar Depósito
los muebles muy grande Sentirse
seguro
Que sea Estar
frio/caliente Bienestar
Que no quepan tranquilo
La mudanza algunos muebles Vivir en un club
La organizada Un mal
vecino Vivir en una zona
Zonas no privilegiada
acondicionadas Dolor Físico/
para tercera edad Cansancio
Tristeza por tener que
deshacerse de bienes de
alto valor sentimental
TRABAJO POR HACER
JOBS TO BE DONE
[Link]
DESARROLLO
ÁGIL DE
PRODUCTO
“TRAB AJ O P OR HAC ER”
DESARROLLO ÁGIL
En contraste con el desarrollo del
producto tradicional, en el que cada etapa
se produce en orden lineal y dura meses,
el desarrollo ágil construye productos en
ciclos cortos y repetitivos.
Una startup produce un “producto mínimo
viable” —que contiene sólo
funcionalidades críticas— que recoge las
opiniones de los clientes y, a continuación,
comienza de nuevo con un producto
mínimo viable revisado
MANIFIESTO
DESARROLLO DE
CLIENTES
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla 1. No se dan resultados estando dentro de la
oficina, así que hay que salir a la calle y hablar con los
clientes
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla 2. Emparejar desarrollo de clientes con ágil
desarrollo de productos.
El Desarrollo de Clientes es inútil sin desarrollo de producto ágil!!!
Retroalimentación del cliente desarrollo de producto ágil Retroalimentación del cliente
desarrollo de producto ágil Retroalimentación del cliente …..
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla 3. Fallar es parte integral del proceso de
búsqueda
Una startup está en la búsqueda de un modelo de negocios, no lo está ejecutando.
porque aún no existe La única manera de encontrar el camino correcto es realizar
muchos experimentos y tomar caminos errados. Lo importante es fallar rápido!!!
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla 4. Hacer continuamente iteraciones y pivotes
Que errar sea parte del proceso de Descubrimiento del Cliente demanda
iteraciones frecuentes, rápidas y pivotes
Iteraciones = intentos, cambios menores
Pivotes = cambios en la estrategia, cambios mayores
Los pivotes se dan a partir de los aprendizajes y revelaciones que provienen de
continuas pruebas aprobar/fallar en el proceso de descubrimiento y validación.
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla 5. Ningún plan de negocios sobrevive al
primer contacto con los clientes. Utilice en todo el
proceso del BM Canvas
El papel aguanta todo!!!!!: La diferencia entre un plan de negocios estático y un
modelo dinámico puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla 6. Diseñe experimentos y póngalos a prueba para
validar su hipótesis.
Experimentos de desarrollo de clientes deben ser pruebas de validar/ fallar : cortos (tiempo &
recursos), simples, objetivos, precisos y… deben dar una señal suficientemente clara de cómo
proceder en el siguiente ciclo.
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla 7. Tener claro cuál es el mercado puede
cámbialo todo
No todas las startups son iguales
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla 8. Las métricas de una startup son diferentes de
una empresa existente.
Lo que no se mide no se controla!!!!
Probar y medir cada hipótesis hasta que se tenga claro que vale la pena escalarlo.
Se busca estar seguro de que las decisiones se toman basados en hechos y no en
creencias
Algunos KPI’s
– Costo de adquisición de clientes (CAC)
– Tasa de retención de clientes
– Lifetime Value (LTV)
– Tiempo de recuperación del CAC
– Tasa de Conversión
– Número de usuarios activos mensuales
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla [Link] decisiones rápidamente, reducir
tiempos, aumentar la velocidad y el ritmo.
Procesos cortos, dinámicos
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla [Link] está en la Pasión que le pongas
Una startup sin pasión está condenada al fracaso.
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla [Link] puestos / cargos en una startup son muy
diferentes a los de una gran empresa.
Las Startups demandan personas que disfrutan la incertidumbre, caos y cambio
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla [Link] el dinero hasta que sea necesario.
Luego si gastarlo.
El objetivo del proceso de Desarrollo de Clientes no es evitar gastar dinero sino preservarlo
mientras se encuentra un modelo de negocio escalable y repetible
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla [Link] y compartir lo aprendido
La retroalimentación del cliente es más importante que el secreto y la
retroalimentación constante produce mejores resultados.
Comunicar todo lo aprendido con colaboradores, cofundadores, inversionistas.
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
Regla [Link] éxito del desarrollo de cliente
comienza por creerse el cuento.
Todos los miembros del equipo deben comprender y estar de acuerdo con el
proceso de Descubrimiento del Cliente
The startup Owner’s Manual, Steve Blank and Bob Dorf
BIBLIOGRAFÍA
• [Link]
• [Link]
• [Link]
• El Manual del Emprendedor, Steve Blank – Bob Dorf
• Value Proposition Design, A. Osterwalder.
MOOCS GRATUITOS
• UniMOOC Lean Startup Desarrollo de Modelos de Negocio: [Link]
startup/
• Udacity. How to Build a Statup [Link]
