INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN, EN FORMA HORIZONTAL Y

VERTICAL

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

 Bolívar choque Eduardo

AREQUIPA – PERÚ

2011
 INDICE

I. Contenido

I. CAPITULO 12..............................................................................................................1
INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCION, EN FORMA HORIZONTAL Y
VERTICAL..........................................................................................................................1
II. CAPITULO 13..............................................................................................................2
PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS...............................................................................2
III. INVESTIGACION EXTRA........................................................................................6
IV. ANALISIS GRUPAL...............................................................................................14
V. COMENTARIOS........................................................................................................15
VI. CONCLUSIONES...................................................................................................16
VII. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................17
II. CAPITULO 12

III. INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCION, EN FORMA HORIZONTAL Y

VERTICAL
Es un documento oficial se establecen los objetivos
y las directrices que deben cumplir en corto plazo
Una descripción clara del producto o servicio que
se va a ofrecer.
Contenido de Mercado objetivo deseado
un plan Los recursos necesarios para desarrollar,
Operativo producir, distribuir este servicio o producto.
Análisis financiero detallado y realista, en el cual
se incluyan las proyecciones.
Un cronograma para proceso completo, desde el
inicio hasta la condición de operación completa.
Un completo plan marketing
DESARROLLO DE PLANES
OPERATIVOS

Según Philip Kotler, un plan de mercadotecnia, es

un «documento escrito que resume lo que el
especialista en mercadotecnia ha aprendido
sobre el mercado, indica cómo la empresa
pretende alcanzar sus objetivos de mercadeo y
Plan de que facilita, dirige y coordina los esfuerzos de
Marketing mercadotecnia».
PROCESO
Identificar y analizar las oportunidades
Segmentar y seleccionar mercados
Desarrollar una estrategia de mezcla de
marketing
Diseñar e implementar sistemas de control de
gestión de marketing.

1
IV.
Implica concentrarse en un producto dentro de un
CONCENTRA nicho de mercado
CION
PRODUCTO

ESPECIALIZA
CION DE Consiste en suministrar un producto a todos los
PRODUCTO segmentos del mercado
ESTRATEGIAS DE MERCADO

ESPECIALIZA
Implica satisfacer una variedad de necesidades
CION
MERCADO en un segmento particular de mercado

La compañía explota de manera individual

ESPECIALIZA subsegmentos de mercado atractivo, sin
CION considerar si se relacionan entre si, en
SELECTIVA consecuencia, ofreciendo productos sobre una
base ad hoc siempre que se identifique una
necesidad

COBERTURA Busca satisfacer las necesidades de todos los

TOTAL segmetnos del mercado

2
 ESTAS ESTRATEGIAS CONSISTE EN 12:

CRECIMIENTO CONCENTRADO

DESARROLLO DE MERCADO
GRANDES ESTRATEGIAS

DESARROLLO DE PRODUCTOS

INNOVACION

INTEGRACION HORIZONTAL

INTEGRACION VERTICAL

JOINT VENTURE

DIVERSIFICACION CONCENTRICA

DIVERSIFICACION ESTRATEGICA

ATRINCHERAMIENTO

DESISTIMIENTO

LIQUIDACION

3
 PLAN DE
MARKETING

PLAN
PLAN DE RR.HH
FINANCIERO

PLAN
ESTRATEGICO

PLAN DE PLAN DE LA
OPERACIONES ORGANIZACION

Monitorear los planes y presupuestos funcionales(alineación a metas

estratégicas)
EL ROL DEL CEO EN LA

Resolver todos los conflictos en los planes o presupuestos funcionales,

INTEGRACION

es decir, establecer prioridades

Toma de decisiones

Informar de los objetivos, gestio y logros

Brindar lso recursos necesarios

Control y evaluación

4
 La Planeación efectiva de Recursos Humanos es un proceso de
análisis continuo de las necesidades de recursos humanos de la
organización en medio de las condiciones cambiantes y el
desarrollo de las actividades necesarias para satisfacerlas”
(Walker1980)

que y cuales recursos

humanos la organización va
a necesitar anualmente para
UN ENFOQUE PARA LA PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

satisfacer las metas

esbozadas en el plan
estratégico.

 Pronóstico de Recursos
Pronosticar
Humanos
 Inventario del Recurso
Humano
 Ajuste de la Oferta y
Demanda de RH
 Alternativas de Desarrollo
para Recursos Humanos
 Planeación de Sucesión

Desarrollar para cerrar la brecha identificada

un plan en la primera parte, en forma
funcional oportuna y eficiente en cuanto a
costos

5
 V.

VI. CAPITULO 13

VII. PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

Son conceptos clave en la planeación de contingencias

La planeación estratégica aplicada se concentra

básicamente en el cuadrante 2.
Manera La planeación de contingencias se concentra en el
Grafica cuadrante 1.
Ningún tipo de planeación estratégica deberá
concentrarse por mucho tiempo en los demás
cuadrantes a menos que existan circunstancias
especiales.
La
Contribución Es el desarrollo de un proceso para identificar y
IMPACTO Y PROBABILIDAD

más responder ante sucesos no anticipados o con muy

Importante poca probabilidad.

Debe ser serio y minucioso.

Debe ayudar a la organización a desarrollar un sistema
de rastreo más completo.
Un Proceso Debe monitorear los cambios que ocurran en las
de Planeación fortalezas y las debilidades internas y en las amenazas
y las oportunidades externas.
Debe proporcionar un modelo de cómo utilizar un
proceso de planeación para desarrollar una respuesta
rápida ante modificaciones emergentes ya sean
internas o externas.

Equipos de
Se reúnen con un nivel de entendimiento común en la
Planeación necesidad de realizar una planeación de contingencias
para hacer frente a las amenazas.

6
 Todos los tipos de organización están sujetos, a un conjunto especifico de
contingencias propias de su naturaleza, para las cuales se debe realizar una
planeación.
Proporciona la base para la planeación de contingencias.
Al realizar la planeación con base en el primer análisis DOFA, la
planeación de contingencias implica:
El análisis Identificar amenazas y las oportunidades internas y externas
DOFA más importantes.
Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones
realizadas para abordar cada contingencia.
Acordar los pasos que se darán para cada uno de los puntos
críticos.
CONTINGENCIAS ESPECIFICAS PARA LA ORGANIZACION

La muerte
La incapacidad de un miembro clave e “irremplazable” del
Las staff- el director de investigación
Amenazas Destrucción de una instalación clave
Internas Una huelga prolongada

Situación no anticipada de comercializar una invención casual

Oportunidad Inyección de efectivo al liquidar un pleito iniciado mucho
es Internas tiempo atrás.

Oportunidade Apertura repentina de nuevos comerciales.

s Externas La disponibilidad de nueva tecnología y equipo.

Se fundamenta en el supuesto de que la habilidad para

pronosticar con exactitud los factores significativos que
Planeación de afectan la organización es limitada.
Contingencias Debe proporcionar a la organización una variedad de
estrategias para el diseño de los negocios, y estos se deben
poder evaluar y planear.

Debe tener la capacidad de identificar los factores como las

El Equipo tasas de interés, el empleo, las construcciones de vivienda, etc.
de Debe desarrollar planes alternativos con base en las posibles
Planeación variaciones que se presenten.

7
VIII.
La planeación de contingencias debe identificar varios
indicadores claves que generen una concientización de la
necesidad de reexaminar la suficiencia de la estrategia que se
da en la actualidad.

Un punto activador o critico puede ser el incremento actual o

anticipado en el precio de una materia prima o combustible
importante, así como en la tasa de interés, o podría ser un
cambio en la economía que brinde la oportunidad de
expansión y crecimiento.

Cuando se Monitoreo de alto nivel: No se debe llevar

identifica el a cabo una acción precipitada. Sin
logro de un embargo, resulta importante destacar la
punto crítico, posible necesidad de cambio en las
se deben presunciones de la línea principal
presentar dos observando los indicadores.
niveles de Acción: A este nivel se toma la decisión de
respuesta: que las condiciones son diferentes y se
PUNTOS implementa cierto plan de contingencias o
se modifican aspectos de la estrategia.
ACTIVADORES
O CRITICOS A finales de 1990 se vio un incremento en el precio del
petróleo, la amenaza y luego la realidad de la guerra en el
Golfo Pérsico, mientras la economía experimentaba una
recesión, las aerolíneas domesticas e internacionales tuvieron
graves consecuencias. Si estas organizaciones hubieran
tenido planes de contingencia con cualquier variable como
punto crítico, habrían llevado a cabo acciones oportunas y
funcionales.
En 1991 tuvo problemas al financista Donald Trump, la
conclusión es que se originaron por no haber desarrollado un
plan de contingencias. Comenzó a tratar de hacerlo cuando
determino que no le podía cumplir a sus acreedores con los
pagos. Para ese momento ya había perdido el control de los
procesos de planeación y quizá su imperio financiero.
Uno de los mayores obstáculos para la planeación de
contingencias efectiva en el sector sin ánimo de lucro es la
falta de voluntad general por parte de muchos burócratas para
tomar con seriedad la idea de cambio y su impacto en la
entidad.

8
 La planeación apropiada de contingencias incrementa de
manera significativa el crecimiento continuo de toda
organización.
Representa el neumático de repuesto, el gato y el taco de la
planeación estratégica aplicada. La planeación de
contingencias coloca a los gerentes en una mejor posición
para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar escenarios
PUNTOS diferentes.
Se dice que un problema es “una oportunidad confusa”. Ya
ACTIVADORES que exige aplicar el tipo de pensamiento de anticiparse a la
O CRITICOS jugada del oponente, la planeación de contingencias reduce
los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o
emergencias y rápidamente abrir paso a la oportunidad.
El personal encargado de la planeación debe tener en cuenta
que la planeación de contingencias es una parte integral del
proceso general de planeación estratégica aplicada.
Cuanto más turbulento sea el entorno económico, más
atención se le deberá prestar a las contingencias.

Con frecuencia no es necesario desarrollar planes muy

detallados en la planeación de contingencias, resulta
imprescindible
Identificar los entornos básicos que se deben monitorear
Asegurarse de que estén establecidos los puntos críticos
Sistemas de monitoreo sean operativos.
De tal manera que se encuentre disponible la información para
CONTENIDO DE poner en funcionamiento los mencionados puntos, y que se
haya establecido un proceso para responder al funcionamiento
LA PLANEACION de estos.
DE Puede ser necesario realizar una planeación de contingencias
más detallada si la naturaleza de la organización implica un
CONTINGENCIAS prolongado tiempo de ejecución o un riesgo, como la energía
nuclear, la industria pesada o militar.
En los intentos iniciales de la planeación estratégica, la de
contingencias es una idea tardía, pero a medida que el
proceso de planeación se repite con el paso del tiempo, cada
vez se dedica más tiempo a la planeación de contingencias
cuando se ve la importancia del “que sucedería si…”

9
IX.
 Se puede dividir en dos categorías importantes:
fortalezas y debilidades internas, oportunidades y
amenazas externas
 Construye un modelo organizacional con base en la
serie de resultados que tenga la mayor probabilidad
de ocurrir
 Examina las veces que el mundo se comporta en
forma diferente de la que se esperaba en el plan
estratégico base
 SE deben establecer los planes de contingencia junto
con los ptos críticos para cada uno de los cuadrantes

10
 Desarrollo de estrategias preventivas
Cuadrante 1 ante la pérdida de personal clave,
reducción de la capacidad productiva
o de las instalaciones
TECNOLOGIA DE LA PLANEACION
MATRIZ DE PLANEACION DE CONTINGECIAS
DE CONTINGENCIAS

Planes alternativos para asegurar

Cuadrante 2 sus recursos importantes, llegada de
competidos no anticipados

Aplicación de producto existente,

Cuadrante 3 desarrollo inesperado de un producto
novedoso, reducción de costos
Cuadrante 4

Consideración de adquisiciones,
fusiones potenciales, disponibilidad
de materias primas

11
 
Definir el status operativo en el tiempo

Comprender la potencia de un solo indicador del
estatus organizacional que se presenta en las áreas
de la organización
 Se distingue a partir de los indicadores de variación
ESTATUS OPERATIVO DE LA de presupuesto
ORGANIZACIÓN  El indicador del status organizacional refleja la salud
básica de la organización
 Los indicadores de variación presupuestal reflejan la
exactitud del proceso de presupuesto


Los índices macroeconómicos como los cambios
INDICES en el producto interno bruto o la oferta monetaria y
TECNOLOGIA losCONTINGECIAS
DE LA PLANEACION DE
MACROECONOMICOS índices de inflación se deben definir como
indicadores relevantes para cada organización
 Estos sirven como elemento que pronostica los
patrones de compras futuras a corto plazo

 Tiene como propósito ser un punto crítico clave

en la matriz de la planeación de contingencias
 Una organización se halla fuera de los límites
de su plan estratégico cuando la variación
INDICADORES COMPUESTOS DE ponderada para un periodo de tres meses
LA VARIACION DEL PRESUPUESTO excede 10 %
 El CEO debe monitorear mensualmente con el
fin de dirigir intervenciones que puedan
aminorar o mejorar las tendencias mensuales
mediante parámetros de alerta ante la
variación presupuestal

12
13
X. INVESTIGACION EXTRA
CAPITULO 12
INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCION, EN FORMA HORIZONTAL Y
VERTICAL

14
 Fernando Guijarro, director general de Gestión del Talento de Hudson, ha
hecho un esquema que resume los principales enfoques que, en la
actualidad

Procesos
cómo se deben comunicar los procesos y cómo trasladar los
LOS 6 ENFOQUES DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
objetivos estratégicos en objetivos tácticos en cada área

Oferta y Los retos en este enfoque se refieren a cómo atraer a los

demanda profesionales adecuados a la organización y a determinar
cómo evaluamos la adecuación de la persona al puesto, y si
esta evaluación se realiza interna o externamente.

Identificación
y desarrollo
Deberemos preguntarnos cómo identificamos el potencial,
establecer las diferencias entre talento y potencial, y una vez
identificados, qué podemos hacer para fidelizarlos.

Indicadores
Este es un punto de vista financiero, en el que se trata de
establecer indicadores que reflejen el retorno de inversión en
recursos humanos.

Tecnológico
Entendido como las herramientas tecnológicas que ayudan a
la gestión de los recursos humanos (programas, redes
sociales, intranets corporativas, etc.)

Liderazgo
Es decir, gestionar y desarrollar las habilidades de gestión de
las personas. Para esto será necesario identificar los gaps
entre las habilidades existentes y necesarias

Fuente: https://www.observatoriorh.com/orh-posts/gestion_talento.html

15
 La planificación de recursos humanos evalúa la habilidad de los empleados
para cada trabajo. Es una tarea compleja que estima la demanda y la oferta
futura posición de los recursos humanos en la organización. Por lo tanto, da
una imagen de futuro infinito de antemano t en términos de necesidades de
recursos humanos de la empresa.
Enfoque
cuantitativo
Se basa en el análisis del Sistema de Información de Gestión de
ENFOQUES PARA LA PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos. Consiste en pronosticar el superávit de recursos

humanos y la escasez en una organización.

EnfoqueSe refiere a la combinación entre las necesidades organizativas con las

necesidades de los empleados. Por otra parte, se compromete en la
cualitativo
formación, el desarrollo y la creatividad de los empleados.

Enfoque
mixto Combina los enfoques cualitativo y cuantitativo y se encarga en
equilibrar el antagonismo entre los empleados y la dirección

La planificación de los recursos humanos, por su propia naturaleza,

es pro-activa; proporciona un vínculo entre las actividades del día a
día de los recursos humanos y la dirección estratégica general de
una organización. La implementación de buenas prácticas de
planificación de recursos demuestra la importancia estratégica de la
función de recursos humanos para la organización, al tiempo que
ofrece una serie de beneficios, incluyendo:
Por su  El desarrollo de un grupo calificado de candidatos listos para
naturaleza llenar las áreas clave y posiciones según sea necesario
 Mejor apreciación de los empleados actuales por parte de los
administradores a medida que estén más conscientes de los
conjuntos de habilidades existentes y las metas de desarrollo
de carrera
 Mejora de la satisfacción de los empleados y la retención
como consecuencia de las trayectorias profesionales claras y
planes de desarrollo
 Estrategias para retener el conocimiento organizacional
 Estrategias para abordar las brechas esperados en la mano
de obra

Fuente: lhttps://www.outsourcingdenomina.com/blog/4498/enfoques-de-la-planificacion-
de-los-recursos-humanos

16
 CAPITULO 13
PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

Inconscientemente se le otorga más peso al impacto que a la

probabilidad.
Probabilidad e El análisis de estas dos dimensiones ayuda a identificar
Impacto de los aquellos riesgos y oportunidades que deben ser administrado
Riesgos (top list).
Estas dos dimensiones del riesgo son aplicadas a sucesos
específicos de riesgo, no al proyecto en su conjunto.
IMPACTO Y PROBABILIDAD

Es una herramienta para analizar los eventos futuros,

previamente identificados, utilizando las dos principales
dimensiones del riesgo.
La organización debe determinar cuáles combinaciones de
probabilidad e impacto otorgan las diferentes calificaciones
al riesgo.
Matriz de Basado en las combinaciones de escalas de la probabilidad y
Probabilidad- del impacto se construye una matriz para asignar
Impacto calificaciones al riesgo:
riesgo alto (condición roja)
riesgo moderado (condición amarilla)
riesgo bajo (condición verde)

Fuente: www.ucipfg.com › AGAP › semana4 › GestiondelRiesgoPresentacion2

www.ucipfg.com › AGAP › semana4 › GestiondelRiesgoPresentacion2

17
 Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de
gestión normalmente utilizada para identificar las actividades
(procesos y productos) más importantes de una empresa, el tipo
y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores
Matriz de exógenos y endógenos relacionados con estos riesgos (factores
Riesgo de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la
efectividad de una adecuada gestión y administración de los
riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por
ende al logro de los objetivos de una organización.
IMPACTO Y PROBABILIDAD

A partir de los objetivos estratégicos y plan de negocios, la

administración de riesgos debe desarrollar un proceso para la
“identificación” de las actividades principales y los riesgos a los
cuales están expuestas; entendiéndose como riesgo la
eventualidad de que una determinada entidad no pueda cumplir
con uno o más de los objetivos.
El siguiente paso consiste en determinar la “probabilidad” de
que el riesgo ocurra y un cálculo de los efectos potenciales sobre
Elementos el capital o las utilidades de la entidad
La valorización consiste en asignar a los riesgos calificaciones
dentro de un rango
Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a
evaluar la “calidad de la gestión”, a fin de determinar cuán
eficaces son los controles establecidos por la empresa para
mitigar los riesgos identificados.
Finalmente, se calcula el “riesgo neto o residual”, que resulta de
la relación entre el grado de manifestación de los riesgos
inherentes y la gestión de mitigación de riesgos establecida por
la administración

Fuente: Federal Reserve Banks of Dallas USA. Keneth V.Mckee. Metodología de Riesgos.

18
 CONTINGENCIAS ESPECIFICAS PARA LA ORGANIZACION
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como
de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se
considera como una actividad común de las empresas. Lo que suele
ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de
distintas decisiones estratégicas. A esta matriz se le conoce en español como
la Matriz FODA, acrónimo formado con las iníciales de: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

 DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la

formación de una sociedad en participación. Ej. :
Liquidación, Atrincheramiento

 OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas

debilidades en un área puede desarrollarse en
Cuatro otra. Ósea adquirir aptitudes necesarias como
estrategias tecnologías o personas con habilidades
Alternativas necesarias.

 AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la

organización para enfrentar las amenazas que se
le presenten en su entorno.
 FORTALEZA: La situación más deseable es aquella
en que una compañía puede hacer uso de sus
fortalezas para aprovechar oportunidades. Si

Fuente: https://www.monografias.com/trabajos96/estrategias-analisis-foda-politicas-y-
toma-decisiones/estrategias-analisis-foda-politicas-y-toma-decisiones.shtml

19
 Para lograr las contingencias especificas es necesario hacer un análisis FODA

Fortalezas
CONTINGENCIAS ESPECIFICAS PARA LA ORGANIZACION

Las fortalezas son aspectos internos de la empresa o

proyecto, todo aquello que lo hace o lo hará mejor que
la competencia. Analizar las fortalezas es de vital
importancia para remarcar y hacernos conscientes de
todo lo que hacemos muy bien.

Oportunidades
Son aquellos aspectos externos a la empresa que se
pueden utilizar para obtener algún tipo de ventaja. Las
oportunidades no siempre son fáciles de detectar, por
lo que se debe estar pendiente y analizar
Cuatro continuamente si hay posibilidad de obtener ventaja.
estrategias
Alternativas Debilidades
Son todos los aspectos internos que se realizan peor
que la competencia, es decir aquello que se debe
mejorar
Amenazas
Las amenazas son aspectos externos que pueden poner
en riesgo tu negocio. Las amenazas no siempre se
pueden resolver, pero si es posible prevenir y/o atender
a tiempo mediante planes estratégicos.

Autor: Andoni Villarreal Real (2015)

20
 Existe un entorno general que no está directamente
vinculado con la empresa pero que en muchas ocasiones
tiene una influencia decisiva.
Este entorno es difícil de controlar, pues depende de factores
que están fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es
necesario detectar los puntos críticos con el objeto de
adelantarse a los posibles cambios. De esta manera se
tendrá capacidad de reacción para aprovechar las
oportunidades que surjan o para proteger la empresa de
futuras amenazas.
Algunos componentes del entorno general vienen a ser:
PUNTOS Aumento de precio de los insumos utilizados
Crisis económica mundial
ACTIVADORES
Situación política y económica nacional
O CRITICOS Situación política y económica internacional
Factores climáticos
Factores tecnológicos
La crisis que vivió Starbucks coincidió con una crisis
económica mundial. La crisis del 2008-2009 fue la peor por la
que pudo pasar la compañía, y los cierres y despidos que
tuvieron que realizar llevaron a la angustia al gerente. En la
compañía adoptaron métodos no tradicionales de dirigir,
como es el método LEAN, el cual elimina las redundancias
en las operaciones, y se encarga de generar condiciones
propicias para que el trabajo sea eficiente.

El contenido del plan integra los principales puntos críticos y

a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Se establecen como se van a lograr los objetivos
estratégicos, esto se convierte en una habilidad distintiva que
se refiere a la única fortaleza que le permite a la compañía
lograr condiciones hacer frente a los problemas. Muchas
CONTENIDO DE veces las acciones de contingencia para resolver conflictos
LA PLANEACION que existen depende del tipo de empresa, y varían en el
DE tiempo de ejecución.

CONTINGENCIAS

Pimentel Villalaz Luis; introducción al Concepto de Planificación Estratégico (1999)

21
CONCEPTO

22
  Es una herramienta que permite
delimitar los factores contingentes
para la organización y establecer
así Trigger Points efectivos.
 Es similar al FODA y exponen tanto
las vulnerabilidades internas y
externas como las oportunidades
internas y externas.

Desarrollar estrategias de
respaldo para la pérdida de
Vulnerabilidades personal clave, reducción de
externas: capacidad productiva o de
almacenaje y similares
problemas.

el plan debe incluir planes

MATRIZ DE PLANEACION DE Vulnerabilidades
CONTINGENCIAS alternativos para asegurar
internas: recursos críticos, la llegada de
competidores inesperados y
TECNOLOGIA DE LA PLANEACION DE CONTINGECIAS
similares.

el plan debe incluir la

consideración de una nueva
aplicación a un producto
Oportunidades existente, el inesperado
internas desarrollo de un nuevo producto,
el desarrollo de nuevos y
llamativos procesos de
importante reducción de costos
portunidades externas

el plan debe incluir potenciales

adquisiciones y fusiones, la
repentina disponibilidad de
https://es.slideshare.net/profesor
materias primas y otros
javierpons/las-contingencias-en-
23 recursos, etc.
la-planeacin-estratgica
 Según [ CITATION Por91 \l
10250 ]

Encajan en la medición de los riesgos y
oportunidades, ya que las fortalezas y
debilidades son un tema netamente
empresarial.
 En este análisis externo, se parte
determinando las macro tendencias, estas
pueden referirse a la dinámica de las
variables económicas relacionadas a la
empresa, como precios internacionales del
INDICES producto, precios locales, también precios
MACROECONOMICOS mundiales y precios locales de los insumos.
 El análisis incluye las políticas económicas
sectoriales (incentivos tributarios, medidas de
apertura comercial y otras), políticas
económicas internacionales relacionadas al
sector (aranceles o cuotas de importación,
integración de mercados o países en donde
se consume el producto y otras), el
TECNOLOGIA DE LA PLANEACION DE CONTINGECIAS
surgimiento de nuevos mercados o de la
creciente demanda de productos derivados
para el negocio.


 Enriquece el proceso de formulación al

permitir un diálogo con los organismos
sobre bases explícitas y compartidas
INDICADORES COMPUESTOS DE  Pone a disposición de las autoridades las
decisiones de asignación de recursos
LA VARIACION DEL PRESUPUESTO
información sobre los recursos disponibles
y utilizados, los bienes y servicios provistos
 Estimula a producir, ordenar y analizar
datos referidos a su desempeño,
brindándoles un marco para su difusión
 Conocimiento de los resultados alcanzados
en24 los distintos programas y por los
distintos organismos públicos, con el objeto
de introducir un elemento de transparencia
 XI.

XII.

XIII.

XIV.

XV.

XVI.

XVII.

XVIII.

XIX.

XX.

XXI.

XXII.

XXIII.

XXIV. ANALISIS GRUPAL

una planeación de recursos humanos conlleva a preocuparse por la competencia,

calidad y cantidad del personal en el momento oportuno cuando así lo necesite la
empresa.

De allí que adoptar un enfoque de gestión de recursos humanos centrado en las

competencias, implica asumir una visión global de las calificaciones, en contraposición
a los análisis detallados, exhaustivamente desagregados, propios por ejemplo del
análisis ocupacional. Tiene en cuenta el conjunto de elementos que necesita el

25
 trabajador en el desempeño en el medio laboral. Pero su referencia ya no es el puesto
de trabajo, sino el trabajador trabajando. Por otra parte, las capacidades deben ser
verificables, a través de procedimientos rigurosos de evaluación.

Tener un buen plan estratégico utilizando diversas técnicas o herramientas permite

pronosticar a futuro cual ba a ser aquellas necesidades, identificar los puestos de
trabajo las habilidades, los puestos de trabajo y el nivel de desempeño. con esto se
puede predecir a corto y largo plazo el futuro personal.

XXV.

XXVI.

XXVII. COMENTARIOS

lo que mal se planea, mal se ejecuta y malos resultados produce, es por esto que la

planeación de RH exige un enfoque estratégico. Ya que las personas son quienes

transforman y le dan mayor valor a los demás recursos disponibles en la organización

XXVIII. CONCLUSIONES

PRIMERA:

SEGUNDA: El recurso humano es el activo más importante de toda

empresa, pues son ellos lo que ponen en funcionamiento

todos sus componentes e implementos, por lo que el gerente

de recursos humanos debe poner en práctica estrategias no

sólo orientadas a desarrollarlos, sino también a protegerlos

26
TERCERA: La matriz de Impacto-probabilidad es una herramienta que

nos permite establecer prioridades en cuanto a los posibles

riesgos de un plan de contingencia en función tanto de la

probabilidad de que ocurran como de las repercusiones que

podrían tener sobre nuestro plan en caso de que ocurrieran.

CUARTA: Es importante identificar todos los puntos críticos a los cuales

se podría enfrentar la organización ya que de esto dependerá

llevar a cabo acciones oportunas, así mismo estos puntos

críticos pueden o no estar detallados en el plan de

contingencias, esto dependerá de la naturaleza de la

organización.

QUINTA:

27
XXIX. BIBLIOGRAFIA

Pimentel Villalaz Luis; introducción al Concepto de Planificación Estratégico (1999)

28