William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria
japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Pero su trabajo fue
ignorado.
Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir productos y servicios con
calidad. Ellos escucharon y aplicaron sus principios. Cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar y su relación con los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron
su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.
Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo una potencia
industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming
protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de «Si Japón puede… ¿Por qué no
podemos nosotros?». Así, la demanda de sus servicios creció espectacularmente.
La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En sus
seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo de gestión
occidental. En 1986 publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento y la práctica que
llevaron a la transformación de la industria manufacturera japonesa.
En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y transformación de la
eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan de acción como un código filosófico
para la gestión.
Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de
ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se benefician.
Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el proceso
y desarrollar un producto de calidad desde el principio.
Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Definir uno o varios proveedores y establecer con ellos una
relación de lealtad y confianza a largo plazo.
Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente.
Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa.
Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.
El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de confianza en
los trabajadores.
Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en equipo,
construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en los
trabajadores.
Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su trabajo.
Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada uno
de los trabajadores.
Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación.
Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente
vigentes. La experiencia ha demostrado que aplicandolos correctamente hay un aumento de la
calidad y una reducción de costes.
A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya. El método fue
planteado a finales de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la
Calidad. Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas
implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó.
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma
que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta
manera, las actividades se revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro ciclo PDCA
en caso contrario.
La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de
la eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.
Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control estadístico de
los procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de la calidad en la fabricación de
un producto reduciendo la variabilidad, y se encargó de su desarrollo, extensión y aplicación en la
industria japonesa y estadounidense durante todo el siglo XX.
Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento, es
indispensable para erradicar las fallas del proceso.
Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de Total Quality
Management, si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión de fabricación japonesa que
condujo al milagro económico de los años 1970 y 1980 se ha atribuido en gran parte a él.
Gracias a la aplicación de sus principios se ha podido comprobar que aumentando la calidad bajan
los costes y los ahorros se le pueden pasar al cliente.
En su obra maestra Out of the Crisis (1982), el estadístico y gurú de la Calidad, William Edwards
Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una
organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva.
Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:
Falta de constancia en los propósitos.
Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con
planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el personal.
Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora continua.
Énfasis en las ganancias a corto plazo.
Velar por aumentar las ganancias trimestrales sin una visión a largo plazo socava la calidad
y la productividad.
Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando
compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.
Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos.
Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al
trabajo en equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa
sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
Movilidad de los ejecutivos.
La visión a corto plazo y la administración basada únicamente en las cifras visibles,
provocan que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra buscando una mejor
situación, apoyado por los buenos resultados a corto plazo conseguidos en su anterior
puesto. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca acabarán de entender la
compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto, no serán capaces de introducir
cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión.
La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia en los
propósitos y objetivos.
Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos
perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de
cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo
único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al
fracaso.
Costos médicos excesivos.
La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo provocan
inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrés,
incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa.
Costo excesivo de garantías.
La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una avalancha de
desprestigio muy difícil de cuantificar. Debemos recordar un cliente que se queja es
porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está
conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus
colegas.
Libros.-
Out of the crisis fuera de la crisis 1982
The new economics la nueva economía 1993
The essential Deming: leadership principles from the father of quality El Deming esencial:
principios de liderazgo del padre de la calidad.
Quality, productivity and competitive position Calidad, productividad y posición
competitiva 1982
The world of W. Edwards Deming El mundo de W. Edwards Deming 1988
Statistical adjustment of data Ajuste estadístico de datos 1964
Some theory of sampling Alguna teoría del muestreo 1950
Simple design in business research Diseño simple en investigación de negocios. 1960
The best of Deming lo mejor de Deming
Quotations of Dr. Deming: The Little Blue Book Citas del Dr. Deming: El Pequeño Libro
Azul
On Errors in Surveys Sobre errores en encuestas 1944
Quality: the administrative revolution Calidad: la revolución administrativa 1990
**New in economics nuevo en economía
The quality Enterprise la empresa de calidad 1991
Quality: the management revolution Calidad: la revolución de la gestión 1988
