TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LINARES

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICO

ADMINISTRATIVAS

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

ESPECIALIDAD: INOVACION

MATERIA: ANALISIS ESTRATEGICO DE LA TECNOLOGIA

IGEM-2009-20 CLAVE: INM-1703

DOCENTE: LIC. LIDIA GUADALUPE CAVAZOS GALAN

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................4

1
Unidad 1: Herramientas para la validacion de mercados................................................5
1.1 Definición y objetivo......................................................................................................7
1.1.1 Fuentes de información primarias para la obtención de información de
mercados..............................................................................................................................7
1.1.2 Fuentes de información secundaria para la obtención de información de
mercados............................................................................................................................11
1.2. Metodologia Quicklook..............................................................................................12
1.2.1 Descripción de la metodología...............................................................................12
1.2.2. Beneficios de la metodologia................................................................................19
1.2.3. Interés del mercado................................................................................................19
1.2.4 Mercados potenciales.............................................................................................19
1.2.5 Cliente/usuario.........................................................................................................24
1.2.6. Segmentacion.........................................................................................................25
1.2.7 El posicionamiento de mercado o marketing.......................................................28
1.2.8 Barreras de entrada.................................................................................................30
1.2.9 Estado de desarrollo de la tecnología...................................................................31
1.2.10. Tecnologías con las que compiten y competidores.........................................34
1.2.11 Recomendaciones.................................................................................................36
Unidad 2: Análisis de Mercado............................................................................................37
2.1 Definiciones y objetivo................................................................................................37
2.2 Las 5’c de la mercadotecnia......................................................................................37
2.3 Las 5 fuerzas de PORTER...........................................................................................38
2.4 Análisis PESTEL...........................................................................................................39
2.4.1 Contexto politíco......................................................................................................41
2.4.2 Contexto económico................................................................................................41
2.4.3 Contexto social.........................................................................................................41
2.4.4 Contexto tecnológico...............................................................................................42
2.4.5 Contexto ecológico..................................................................................................42
2.4.6 Contexto legal..........................................................................................................42
3.1 Definiciones y objetivo................................................................................................44
3.2 Modelo Canvas..............................................................................................................44
3.2.1. Segmentos de clientes...........................................................................................45
3.2.2. Propuesta de valor.................................................................................................45
3.2.3 Ventaja competitiva.................................................................................................46

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 3.2.4 Diferenciación...........................................................................................................46
3.2.5 Creación de valor.....................................................................................................47
3.2.6 Canales de distribución...........................................................................................47
3.2.7 Relación con el cliente............................................................................................48
3.2.8 Flujo de ingresos......................................................................................................48
3.2.9 Recursos clave.........................................................................................................48
3.2.10 Actividades clave...................................................................................................49
3.2.11 Red de asociados..................................................................................................49
3.2.12 Estructura de costos..............................................................................................50
3.3 Modelo LEAN CANVAS................................................................................................50
3.3.1 Ventajas y desventajas LEAN CANVAS...............................................................51
3.4 Modelo LEAN STARTUP..............................................................................................52
3.4.1 Ventajas y desventajas de LEAN STARTUP.......................................................52
Unidad 4: Herramientas para la validación técnica........................................................54
4.1 Validación técnica........................................................................................................54
4.1.1 Definición y Objetivo................................................................................................54
4.2 Nivel de Madurez de la Tecnología (TRL)...............................................................54
4.2.1 Objetivos y beneficios.............................................................................................54
4.3 Metodología Quality functional deployment..........................................................55
4.3.1 Objetivos y Beneficios.............................................................................................55
4.3.2 Diseño de la matriz de planificación Quality........................................................56
4.3.2.1 Requerimientos del cliente..........................................................................56
4.3.2.2 Prioridades del cliente..................................................................................56
4.3.2.3 Evaluación del cliente...................................................................................57
4.3.2.4 Lista de los requisitos técnicos necesarios............................................58
4.3.2.5 Relación entre los Ques demandados por los usuarios y los comos
.........................................................................................................................................58
4.3.2.6 Análisis de los Comos..................................................................................59
4.4 Metodología Kano.........................................................................................................59
4.4.1 Factores de la metodología....................................................................................59
4.4.1 Factores atractivos o de entusiasmo....................................................................60
4.4.1.2 Factores Lineales o normales.....................................................................60
4.4.1.3 Factores Imprescindibles o básicos..........................................................60

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INTRODUCCIÓN
Últimamente se habla mucho de Emprendimiento e innovación, cada vez se pone
más de moda entre la sociedad. Esto también es en gran parte por la situación
económica global que estamos viviendo en estos tiempos.
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El emprendimiento y la innovación es hoy un fenómeno de gran relevancia social,
probablemente debido a las actuales turbulencias del sistema económico mundial.
Ello lo convierte en objeto de interés académico, profesional y político. En
correspondencia con esa preocupación, el proporcionar soporte técnico a los
procesos de emprendimiento e innovación es el objeto que a continuación se
desarrolla partir del análisis estratégico de la tecnología la cual se estudiara en
este curso.
La presente asignatura contempla proporcionar una base académica desde un
enfoque multidisciplinario que ayude a comprender el mercado y los elementos
que lo componen a partir de las necesidades de posibles clientes y formas de
satisfacerlas, buscando traducir una tecnología en un producto, proceso o servicio
bajo un modelo de negocio.
Los emprendedores tienen la capacidad de transformar buenas ideas en modelos
de negocio rentables a través de nuevos productos, del contacto con mercados no
explorados, pero sobre todo a través de la innovación aplicando el análisis
estratégicos de la tecnología..
Hay diferentes indicadores para determinar el grado de innovación, como la
introducción de nuevos productos, productos mejorados, nuevos procesos,
procesos mejorados y el registro de marcas, patentes, entre otros en donde la
tecnología juega un papel muy importante.
El programa de estudio de análisis estratégico de la tecnología se divide en
cuatro partes En la primera se buscarán metodologías como la metodología
Quicklook para determinar la factibilidad del mercado a través de la identificación
de segmentos. En la segunda parte se conoce y aplica la metodología 5´C de
marketing y las fuerzas de Porter para el análisis estratégico de mercado y la
metodología PESTEL para el estudio sistemático de los distintos factores. En la
Parte tres se desarrolla he implementa un modelo de negocio incorporando la
metodología Canvas, Lean Startup y por último se analizan y comprenden
metodologías para validar de madurez tecnológica

Unidad 1: Herramientas para la validacion de mercados

Validar una idea de negocios o un modelo de negocios es comprobar que las
hipótesis sobre las que basamos nuestra estrategia de negocios son ciertas y que
nuestra empresa es viable para la satisfacción de las necesidades del mercado.

5
 El modelo de negocios es la estructuración de nuestra estrategia y un buen
emprendedor debe aprender a hacerse las preguntas adecuadas para validar una
idea de negocios.
El siguiente ejemplo simple nos va a ayudar a entender la importancia de validar
una idea de negocios. 
Juan tiene la idea de negocio del millón: vender plantas por internet a personas
mayores que gustan de las plantas pero no pueden moverse de su casa hasta el
vivero.
 Juan tiene una tía que le dijo que la idea era muy buena; a la abuela de un amigo
la idea también le pareció interesante. El ama las plantas y le encantaría que
existiera este servicio ¿A quién no? Como le dijeron que era importante arma un
modelo de negocio.
Así que después de armar su modelo de negocios se pone en marcha para iniciar
su negocio. Compra unos cuantos plantas y crea su página web con un gran
diseño y nombre: “plantasadomicilio. money”. ¡Ahora es tiempo de tener éxito!
Unos meses después te encontrás a Juan. Está confundido, su negocio era el
próximo Amazon y sin embargo nunca despegó. Ahora está liquidando sus plantas
mientras piensa en el dinero y tiempo perdido.
¿Cuál fue el error de Juan? No hacerse las preguntas adecuadas, es decir, no
validar su modelo de negocios a tiempo, ni su mercado potencial.
Cómo validar una idea de negocios Cuando Juan ideo su modelo de negocios
partió de la base de que muchas cosas eran ciertas, sin cuestionarse al respecto.
Validar una idea de negocios consiste en cuestionar hipótesis que podemos
clasificar en tres grupos:

Hipótesis del cliente: Estas son aquellas que se relacionan con cómo se comporta
nuestro cliente, quién es y cómo va a reaccionar a nuestra propuesta de valor.
Hipótesis del problema: Este grupo de hipótesis son todas aquellas relacionadas
con la existencia real del problema que nos proponemos resolver
Hipótesis de producto/solución: Aquí se engloban las hipótesis relacionadas
directamente con nuestro producto, la forma en que nosotros vamos a solucionar
ese problema
La mayoría de las veces, los negocios se relacionan con el sentido común; Validar
una idea de negocio también.
El primer paso es formular las preguntas adecuadas para validar el mercado
.Juan debería haberse preguntado:

6
¿Existen realmente personas mayores que aman las plantas y trabajar en el jardín
pero no puede ir al vivero?
¿Están estas personas dispuestas pagar un precio que justifique el nuevo sistema
de entrega?
¿Conocen o utilizan estas personas mayores la tecnología por la cual quiero
comunicarme y efectuar mi servicio?
En este sentido la investigación de mercado es la herramienta, donde se valida   la
demanda (mercado) de la idea o producto, se proyecta el panorama competitivo,
y estableces estrategias para tu negocio que serán el fundamento de tus
decisiones. Los métodos de investigación de mercado van desde estudios tales
como grupos focales y entrevistas, hasta encuestas a clientes a través de fuentes
de Información primarias y secundarias y así validar los modelos de negocios y
sus mercados para la obtención de información de mercados.

1.1 Definición y objetivo

Las fuentes de información son aquellos instrumentos de los que puede obtenerse
la información necesaria para efectuar la investigación comercial o estudio de
mercado. Estas fuentes se pueden encontrar dentro de la empresa (fuentes
internas), o bien fuera de ella (fuentes externas).
 
En las investigaciones de mercado las fuentes de información externas son las
más importantes para la obtención de datos útiles. Estos datos pueden ser de dos
tipos:
Fuentes de información primarias
Fuentes de Información Secundarias

1.1.1 Fuentes de información primarias para la obtención de

información de mercados.

Son los datos originales reunidos especialmente para el estudio en cuestión. Por
ejemplo, cuando los investigadores preguntan a los consumidores por sus
preferencias están recabando datos primarios
Gran parte de la información necesaria para realizar un estudio de mercado se
obtiene a través de las fuentes primarias, más concretamente de las fuentes
primarias externas. Para extraer información de estas fuentes se pueden utilizar
una serie de técnicas que a continuación se enumeran. 
La encuesta.

7
 Constituye el método de recogida de información más utilizado. Se realiza a
través de un cuestionario, por lo que es vital conocer las reglas básicas para
confeccionarlo. La encuesta se puede realizar mediante una entrevista personal,
telefónicamente, o a través del correo. Recientemente, algunas empresas están
utilizando Internet para realizar encuestas a sus clientes potenciales.
 La encuesta personal
 Consiste en un encuentro con una persona, a iniciativa del entrevistador, con el
objetivo de recoger cierta información a través de la cumplimentación de un
cuestionario.
 A continuación se comentan las ventajas y los inconvenientes de la encuesta
personal:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se pueden incluir gráficos, fotos, etc., como
Consume mucho tiempo, y puede resultar
material complementario al cuestionario.
caro si el número de encuestas a realizar
Se evita la influencia de terceras personas es grande o si son extensas.
en las respuestas.
Es necesario controlar la labor de los
Se sabe con claridad quien es la persona entrevistadores con el fin de asegurar la
que ha contestado el cuestionario, pudiendo fiabilidad de los datos obtenidos.
obtener de la misma datos adicionales por
observación
La encuesta telefónica
Consiste en una conversación telefónica con la persona de la que se obtener la
información. La conversación girará en torno al cuestionario, debiendo el
entrevistador anotar las correspondientes respuestas.
A continuación, se comentan las ventajas y los inconvenientes de la encuesta
telefónica:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se puede obtener la información de una El cuestionario tiene que ser corto y
forma rápida las preguntas deben ser breves, ya
que la entrevista no puede durar
Es un método más económico que la
mucho
encuesta personal
Sólo nos podrán responder las
Existe una mayor predisposición a
personas que dispongan de teléfono
responder
Falta de sinceridad en las respuestas,
Permite entrevistar a personas muy
debido a la desconfianza que puede
ocupadas y a personas que residen en un
tener el entrevistado respecto al

8
lugar lejano entrevistador (ya que no le ve)
La encuesta postal
Consiste en enviar por correo un cuestionario a una serie de personas, debiendo
éstas devolverlo también por correo, una vez que lo hayan cumplimentado. 
El cuestionario se acompañará de una carta de presentación que despierte el
interés del destinatario. En ocasiones, se hace necesario ofrecer algún tipo de
obsequio, como la participación en un sorteo, o algo similar, consiguiendo de esta
forma una mayor implicación.
 Se presentan a continuación las ventajas y los inconvenientes de la encuesta
postal:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es un método económico
Los cuestionarios devueltos pueden ser
Se puede enviar masivamente, sinescasos si no se utiliza un buen sistema de
importar la distancia motivación, ya que todo el mundo no está
dispuesto a perder tiempo y esfuerzo en
rellenarlos.
El cuestionario no puede contener muchas
preguntas con el fin de facilitar su
cumplimentación
No se tiene la certeza de que la persona
que contesta sea la destinataria, y puede
ocurrir que el entrevistado se vea
influenciado por otras personas

 
Los paneles.
El panel es una muestra de personas que pertenecen a un colectivo del que se
quiere extraer la información. Estas personas se han seleccionado por ser
representativas del colectivo al que pertenecen.
Los datos de la información son registrados por las personas que forman el panel,
normalmente a través de cuestionarios. Una de las principales diferencias con
respecto a las encuestas, es la periodicidad regular que presentan los paneles
(diaria, semanal, mensual, etc.). Los cuestionarios cumplimentados se remiten por
correo o son recogidos por un entrevistador que acude al domicilio del miembro
del panel.

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 A pesar de que los cuestionarios son el medio más empleado en este método de
recogida de información, existen otros instrumentos que también se pueden utilizar
para esta finalidad. Así, los conocidos “audímetros” son unos aparatos que sirven
para medir la audiencia de programas de radio o televisión.
 Las principales ventajas y desventajas de los paneles se presentan en la
siguiente tabla:
VENTAJAS DESVENTAJAS

Permiten conocer con precisión elLa información que se recoge es

comportamiento de un colectivo, y al serfundamentalmente cuantitativa
la información periódica se conocenLa creación y mantenimiento del panel
también las modificaciones que se necesita de una estructura compleja, lo
producen en dicho comportamiento. que eleva sustancialmente los costes

La observación. 
Este método o técnica permite obtener información a través de la observación
directa de las acciones de una persona. La observación la puede realizar otra
persona o a través de medios mecánicos o electrónicos. Es muy útil a la hora de
recoger información específica, tal como el comportamiento de un consumidor en
un establecimiento (punto de venta), ya que no sólo es posible descubrir sus
preferencias al comprar, sino también sus reacciones ante los distintos estímulos
que se le pueden presentar.
Sus principales ventajas e inconvenientes son los siguientes:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se obtiene información sobre lo que
La persona en cuestión, no sabe que está hace el sujeto, pero no sobre por qué lo
siendo observada, por lo que se comporta hace, es decir sobre su motivación
con normalidad
Puede ser una técnica muy costosa
La experimentación.
En ocasiones, es interesante plantear un mercado simulado de pruebas, en el que
un grupo de personas voluntarias (grupo experimental), en una reducida zona
geográfica (zona experimental), reproducen las condiciones que se presentan en
el mercado real. 
De esta forma, es posible obtener información directa sobre las preferencias de
estas personas ante un determinado producto o servicio, a través de las acciones
reales que efectúan en ese mercado simulado. Asimismo, se pueden conocer las

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variaciones de estas preferencias ante cambios en los atributos del producto o
servicio, ante cambios en los métodos publicitarios, etc.
Las ventajas y desventajas más importantes de la experimentación son:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Si las condiciones del mercado simulado
se asemejan a las del mercado real, Las mismas personas en diferentes
podremos conocer las preferencias y el situaciones pueden reaccionar de forma
comportamiento de los individuos, así distinta, por lo que hay que tener cuidado a la
como los cambios que se producen en hora de extrapolar los resultados obtenidos
éstos al modificar alguna de las variables Es una técnica cara
(atributos del producto, publicidad, etc.)

1.1.2 Fuentes de información secundaria para la obtención de

información de mercados.

 Son aquellos datos recogidos previamente con algún otro propósito. Por ejemplo,
si se consulta información de un censo de población, se está usando una fuente
secundaria.
Las principales fuentes secundarias de información son las externas. Entre éstas,
se pueden destacar:
 Publicaciones, páginas WEB, bibliotecas y hemerotecas de ministerios,
consejerías de comunidades autónomas y concejalías de ayuntamientos.
 Organismos internacionales como la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), la Unión Europea (UE), la Organización de
las Naciones Unidas (ONU), la Organización Internacional del Trabajo
(OIT), la Organización Mundial del Comercio (OMC), etc.
 Publicaciones y páginas WEB del Instituto Nacional de Estadística (INE),
Instituto de Estadística de Castilla-La Mancha, Centro de Investigaciones
Sociológicas (CIS), Banco de España, Cámaras de Comercio e Industria,
Agencia Tributaria, Instituto Nacional de Empleo (INEM), Instituto de
Comercio Exterior, etc.
 Registro Mercantil, Registro de la Propiedad, Oficina Española de Patentes
y Marcas, etc.
 Universidades, asociaciones empresariales, asociaciones de consumidores
y usuarios, sindicatos, etc.
 Boletín Oficial del Estado (BOE), de las comunidades autónomas, de las
diputaciones provinciales, ayuntamientos y ministerios. Diario Oficial de las
Comunidades Europeas (DOCE).

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  Anuarios (El País, El Mundo, etc.). También los hay sectoriales (por ejemplo
el anuario económico de "El País").
 Publicaciones de la Confederación Española de Cajas de Ahorro (CECA), el
Consejo Superior Bancario (CSB) y otras entidades privadas.
 Revistas y periódicos económicos o de información general, y libros de
negocios.
 Páginas WEB de empresas del sector, de medios de comunicación (diarios,
emisoras de radio, televisiones,), etc.
1.2. Metodologia Quicklook
La metodología Quicklook® analiza los mercados para validar la comercialidad de
tecnologías; vigilancia tecnológica, que consiste en un estudio detallado sobre las
tendencias que contestan el Quien, Como y Donde se producen tecnologías de
interés, además de quienes las explotan comercialmente;

1.2.1 Descripción de la metodología

La metodología Quicklook, reúne conocimiento e información de fuentes primarias

mediante la interacción directa con personas cuyo conocimiento no es de dominio
público, debido a que el potencial de una tecnología puede ser estar en un nuevo
mercado del que no existen publicaciones todavía. A través de entrevistas con las
personas indicadas, además del estudio de información pertinente en fuentes
secundarias, esta metodología permite evaluar la viabilidad comercial de
tecnologías, analizar y validar mercados para tecnologías viables comercialmente,
determinar las mejores estrategias de comercialización de tecnologías, y proveer
información concisa para la toma de decisiones a través de un reporte escrito y
una presentación. 
Breve historia
La “Metodología para evaluación de tecnologías Quicklook™” fue desarrollada por
el Prof. Brett Cornwell durante su estancia en la NASA como respuesta a la
necesidad que tenía la Agencia Espacial de evaluar proyectos emprendedores de
forma rápida, estandarizada, eficiente en recursos, y con calidad verificable.
El Prof. Cornwell desarrolló una metodología que toma como base los principios
del “Análisis Situacional” o “Análisis de las 5 Cs” propuesto por Michael Porter y la
difundió también en Texas A&M University y en The University of Texas at Austin
para apoyar a la comunidad emprendedora en el desarrollo de sus proyectos.
Brett Cornwell, Coordinador de Programa, realizó un análisis inicial donde
concluyó que no tenían ninguna oportunidad de mercado para muchas de estas
tecnologías, pero la NASA no contaba con una metodología documentada, para
justificar estos resultados. Desarrollo esta metodología para captar la información
del mercado en un “informe de Quicklook”. que conjuntamente al ir desarrollando

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la metodología se percató que podría incluir en el mismo formato el proceso de la
comercialización. Permitiendo a la NASA tomar decisiones informadas de manera
oportuna con respecto a la potencial comercialización de sus tecnologías.
Cornwell formalizó el enfoque en su publicación "Quicklook comercialización y
evaluaciones " en 1998. Sin embargo la Universidad de Texas en Austin continúa
desarrollando y ampliando la metodología Quicklook, para determinar la viabilidad
comercial de nuevos productos, incluyendo la propiedad intelectual, al tiempo que
proporciona evaluaciones más amplias. Sustituyendo la decisión de un simple "ir"
o "no ir", se obtienen las recomendaciones finales indicando en qué condiciones la
tecnología debe proceder a la comercialización inmediata. (Harbert, 2017).
Figura 1: Metodología Quicklook Quicklook Propiedad Intelectual Expansión del
punto focal de PI Patentes Secretos comerciales Derechos de autor Marcas
Estatus, propiedad, riesgos y barreras. Análisis Financiero Propuesta de Valor al
Cliente Propuesta de Valor equipo comercialización Proyecciones Actividades
Propuestas Recomendaciones Pasos siguientes Planificación Comercialización
Actividades principales Modelo de negocios Sostenibilidad Barreras Mitigación de
riesgos "Hoja de Ruta" Competencia -Técnica (Inversiones recientes) -Futura
(Empresas existentes
Nuevas Tecnologías
emergentes) -Mercado
(directo e indirecto)
Mercado "Atracción de
mercado" Diagnostico
PAIN Interés Selección
Características
Tecnología (Impulso
tecnológico) Descripción
Características
Mitigación/Riesgos Status
Barreras Fuente:
Elaboración propia a partir
de Mapa mental
Demostración de la
metodología Quicklook
para la comercialización
de la tecnología
La metodología se caracteriza por ayudar a producir documentos breves que
comunican ideas relevantes que se centran en proporcionar valor a los diferentes
actores que leerán el documento, especialmente a aquéllos que puedan tomar
acción en el diseño, implementación, y monitoreo de las actividades científicas,
tecnológicas, y de negocio futuras.  Cabe destacar que la propuesta original de

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Cornwell contemplaba un máximo de 20 páginas de información y un tiempo de
ejecución máximo de 40 horas.
Contenido estándar
Los reportes construidos con las bases de la metodología Quickolook™ proveen
un análisis de “alto nivel” sobre las condiciones de la industria y el mercado de
interés del equipo emprendedor, centrándose en el estudio de los 5 elementos
clave del análisis situacional: compañía, colaboradores, clientes, competencia, y
contexto.
El documento final no aportará elementos estratégicos en las áreas de
operaciones, comercialización, o finanzas, pero sí brindará una perspectiva
general sobre el ambiente externo en el cual participará la organización
emprendedora con su oferta, apoyando así en la toma de decisiones futuras, que
podrían incluir, entre muchas variantes:
 Búsqueda de fuentes de financiamiento;
 Fortalecimiento del equipo emprendedor;
 Asociación con terceros expertos en temas de interés;
 Modificación del proyecto; o abandono del proyecto
 La Universidad de Texas, que es la organización que más ampliamente ha
explotado la metodología a nivel mundial, sugiere desarrollar las secciones
que se listan en las siguientes viñetas:
 Resumen ejecutivo (opcional)
 Descripción de la tecnología
 Beneficios potenciales
 Estado de desarrollo tecnológico
 Estado de la propiedad intelectual
 Mercados potenciales e interés del mercado
 Riesgos y barreras
 Recomendaciones y siguientes pasos
 Anexos
Dentro de esta metodología se identifican pasos primarios son los siguientes:
 Identificar mercados potenciales
 Identificar usuarios finales y posibles licenciatarios
 Contacto con expertos y empresas
Reporte de hallazgos
Del mismo modo se ha desarrollado un guión que permita desarrollar el estudio
con una fundamentación y propósitos claros, estos son los elementos del mismo
 Descripción de la tecnología

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  Beneficios Potenciales
 Mercados potenciales para la comercialización
 Interés de los mercados
 Estado que guarda el desarrollo tecnológico
 Proceso de protección intelectual
 Tecnologías que compiten y competidores, “análisis de benchmarking”
 Identificación de barreras de entrada al mercado
 Recomendaciones
 Medición del nivel potencial de comercialización
 Realizar entrevistas con expertos de mercado y de transferencia de
tecnología
 Documentación de entrevistas (Internet, presenciales, telefónicas, grupos
de enfoque
 Para realizar el informe de esta metodología se suguiere los pasos siguiente:
1 Nombre de la tecnología
Nombre del inventor, Institución o Empresa Programa de Comercialización de
Tecnología El propósito de este informe Quicklook es presentar los resultados de
una evaluación de alto nivel sobre la potencial viabilidad comercial de la
tecnología. Este informe presenta una visión general de las condiciones en los
mercados meta, las oportunidades para comercializar la tecnología en dichos
mercados, las condiciones en que la tecnología pueden tener acceso a los
mercados, y en lo posible, las sugerencias para hacer frente a estas condiciones.
Es una evaluación de alto nivel, pero no tiene la profundidad específica que se
requiere para construir los planes detallados de riesgo, modelos de negocio,
planes de negocio y estrategias de protección de la propiedad informe preparado
por (su nombre) intelectual. Sin embargo, el informe Quicklook deriva de una
investigación que justifica la opción más viable para la comercialización de la
tecnología.
También permite definir los posibles socios, clientes y otros recursos que pueden
ser contratados para la comercialización. El propósito de este informe es registrar
el potencial de comercialización de una tecnología.
Resumen EJECUTIVO Esta parte se escribe al final. Debe contener las frases
más importantes de cada sección del informe, y concluir con las recomendaciones
del mismo. Comienza con "La tecnología que es el objeto del presente informe,
[insertar nombre de la tecnología], "Esta sección debe ser de 1 a 1 ½ páginas,
resumir brevemente los puntos clave de cada sección. Descripción de la
tecnología Presentar una narración corta, descriptiva sobre la tecnología: qué es y
lo qué hace (pero no cómo funciona). Por ejemplo, "Esta tecnología es un software
de impresión que mejora la satisfacción del cliente para con las empresas."
Proporcionar instrucciones sencillas que tratan de: Para quién era la tecnología

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inventada? (objetivo previsto del inventor) Quién lo inventó? Dónde? Por qué? Se
ajusta a un producto existente o proceso, y / o podría ser convertido en un
producto independiente? Hay algo especial en su forma de trabajo que puede ser
revelada sin dar a conocer la propiedad intelectual? Posibles beneficios de la
tecnología En esta sección se describe la verdadera "gravedad" que la tecnología
está tratando de resolver.
Describe los principales problemas que el inventor está Tratando de resolver y los
posibles beneficios previstos por el inventor, así como otros beneficios potenciales
identificados por las personas que entrevistó. Estos beneficios no deben limitarse
a aquellos que son en última instancia, identificados (a través de este Quicklook)
como importantes para el mercado. Lista de todos los beneficios potenciales que
encontró, y el problema que se aborda en cada beneficio. Proporcione
instrucciones sencillas que traten de: Cuáles son los principales problemas que
resuelve? o Qué tan graves son estos problemas? o Hasta qué punto se resuelven
cada uno de estos problemas? Quién enfrenta los principales problemas? o Qué
tan urgente es la solución de estos problemas para ellos? o Cuánto beneficia la
solución del problema para ellos? Existen beneficios adicionales o indirectos
asociados con la tecnología? Cuáles son éstos? Cuáles son las consideraciones
de costos para la aplicación de la tecnología? o Qué tiene que hacer el cliente
para comprar o usarlo? o Cuáles son los costes asociados con el cambio de la
tecnología que actualmente se utiliza por la nueva? Cambiar / construir,
reingeniería, reconversión, etcétera? o Estado de desarrollo. En esta sección se
describe el estado que guarda la tecnología en términos de cuales es su
preparación para el mercado, es decir, la disposición para ser utilizado por un
cliente. Algunos puntos a tratar son: Existe un prototipo? o Si no
Es importante para el mercado ver un prototipo? Puede ser producido? Cuándo
puede estar disponible? o Si sí En qué medida es funcional? Hay un producto
terminado? o En qué fase de desarrollo se encuentra el producto? o Qué se
requiere para finalizar el producto? o Cuándo podría ser finalizado? En qué
medida ha sido probada la tecnología? o Cómo se probó la confiabilidad? Cuáles
fueron los resultados? o Cómo se probó la escalabilidad? En qué escala fue
exitoso? o Cuál fue la capacidad para integrarse en el producto o proceso
imaginado? Cómo se llevó a cabo? Cuáles fueron los resultados? o Cómo se
llevaron a cabo las pruebas de facilidad de uso para los consumidores finales?
Cuáles fueron los resultados? o Cómo se probó la adaptabilidad para con los
usuarios finales? Cuáles fueron los resultados? Se cuenta con clientes o existen
unidades actualmente en servicio? o Cuál ha sido la experiencia? Estado de la
propiedad intelectual. En esta sección, describa la estructura de la propiedad
intelectual, qué tipo de protección existe actualmente, y de las demandas
principales? (si una patente ha sido solicitada, o concedida). Discutir algunas
estrategias de protección de la PI descrita por el inventor, y cualquier otra que
sabe que estará disponible para el inventor. También discutir sus puntos fuertes.

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Si la investigación revela que ninguna de las formas es preferible para la
protección de la PI, describir la situación y el por qué. Si la investigación revela
que ninguna de las patentes o marcas similares son potencialmente adecuadas, a
continuación, se limita a afirmar que existen, pero "la determinación de su
limitación o potencial está fuera del alcance del Quicklook y que por ello deberá
ser determinado por los profesionales de la propiedad intelectual. "Presente la lista
de patentes o marcas en un apéndice este informe.
Competidores y tecnologías de la competencia. Inicie esta sección con la
descripción de cómo tratan los principales problemas las direcciones de la
tecnología y qué solución actual es considerada como el "estado del arte". A
continuación, describa por separado cada competidor y su tecnología con la
dirección de estos puntos para cada uno: Cómo es diferente la nueva tecnología a
la competencia o Tecnología de la competencia? Qué clase de "poder" o "lock-in"
tienen los competidores y las tecnologías de la competencia con los clientes
actuales y los usuarios finales? Cuál es la cuota de mercado o la adopción de la
medida de competidores y tecnologías de la competencia? Cuáles parecen ser los
puntos fuertes y débiles de los competidores y tecnologías de la competencia?
Potenciales mercados comerciales. Detalle en esta sección la retroalimentación
que tenga a cerca de los diferentes mercados que ha investigado. Mercado:
[Nombre del mercado primario] Describa brevemente el mercado, su composición,
estructura, tamaño, balance de poderes entre comprador y proveedor, y los tipos
de compradores y usuarios finales.
Beneficios potenciales Haga un recuento breve de los males que sufre este
mercado y los beneficios de esta tecnología que proveen una solución para esos
males y que se cree son importantes para este mercado.
Interés del mercado Describa el nivel de interés que ha encontrado durante las
entrevistas de mercado, y haga un recuento de las razones que han sido usadas
por los entrevistados para describir porque están o no interesados en la
tecnología. Comente lo que parecen ser los beneficios más atractivos para este
mercado, y los beneficios recientemente identificados.
Requerimientos del mercado: Describir las necesidades del mercado que
descubrió en su investigación y entrevistas, dirigida en especial a los puntos:
Preferencia de precios en modelos y niveles. Factores claves de compra.
Cantidades ordenadas por lo clientes y frecuencia. Características esperadas en el
producto. Expectativas en los tiempos de entrega. Expectativas de certificación.
Expectativas del soporte post-venta
Mercado: [Nombre del mercado primario] Use el mismo formato y la guía para
describir uno o más mercados alternativos, si es aplicable. Beneficios potenciales
interés del mercado requerimientos del mercado posibles problemas En esta
sección, describa todos los desafío en un solo lugar repita aquellos que usted

17
haya descrito en otras secciones de este reporte así como aquellos que no son
aplicables a alguna sección específica de este reporte. Enliste los desafíos en un
formato con viñetas debajo de la sección apropiada. Haga una breve declaración
del problema, y siga con una o dos exposiciones de motivos. Si durante la
investigación Usted encuentra ideas, o sugerencias de las fuentes primarias, para
afrontar un problema, entonces redáctelas en la misma viñeta en la cual describa
el problema potencial.
Problemas técnicos Algunos problemas pueden ser: Problemas con el rendimiento
técnico Problemas de implementación Problemas de uso Problemas de
manufactura / distribución. Algunos problemas pueden ser: Problemas con la
capacidad de manufactura o el proceso Problemas de transporte Limitaciones o
barreras para la exportación e importación.Problemas economicos y sociales
Algunos problemas pueden ser: Problemas con el reconocimiento de beneficios y
repatriación Problemas con la implementación y adopción Problemas con el apoyo
permanente de post-venta POTENCIAL DE OPORTUNIDADES In esta sección,
describa las oportunidades que usted ha descubierto para la tecnología - repita
aquellos que Usted haya descrito en otras secciones de este reporte así como
aquellos que no son aplicables a alguna sección específica de este reporte. Enliste
los desafíos en un formato con viñetas debajo de la sección apropiada. Haga una
breve declaración de la oportunidad, y siga con una o dos exposiciones de motivos
y cualquier pista de la oportunidad y en donde se documenta (como podría ser un
reporte de alguna entrevista en un Apéndice)
OPORTUNIDADES TÉCNICAS Algunas oportunidades pueden ser: Mejores
aspectos técnicos para futuros desarrollos Observó deficiencias técnicas de los
competidores y tecnologías de la competencia OPORTUNIDADES DE
MANUFACTURA / DISTRIBUCIÓN Algunas oportunidades pueden ser: Interés de
socios potenciales
Identificó debilidades en los modelos de los competidores OPORTUNIDADES
ECONOMICAS Y SOCIALES Algunas oportunidades pueden ser: Fuerte interés
de los compradores o usuarios finales Beneficios indirectos a la sociedad
Beneficios indirectos a la economía Clientes potenciales
RECOMENDACIONES Esta es la sección en la cual Usted reúne todo el
conocimiento y experiencia que ha obtenido durante este proceso y hace una serie
de recomendaciones que serán respaldadas por la información previamente
documentada en el reporte Quicklook y sus apéndices. Sus recomendaciones
podrán incluir, pero no están limitadas a, responder las siguientes preguntas: Cuál
modelo de negocios es el más viable para la comercialización de esta tecnología y
por qué? Qué estrategia general recomienda para la comercialización de esta
tecnología y por qué? Qué pasos siguientes recomienda tomar al inventor? LISTA
DE PASOS SIGUIENTES En la tabla a continuación, detalle los pasos siguientes
que Usted ha identificado para el equipo de innovación o desarrollo de negocios.

18
Esto nos permitirá revisar de forma clara y discutir los temas que Usted podría
haber descubierto durante la aplicación de Quicklook. Esta información debe ser
redundante, y se supone que se ha analizado en el informe con más detalle.
APÉNDICE UNO: NOTAS DE LAS ENTREVISTAS Usando los documentos que
Usted ha creado con la plantilla para el reporte de entrevistas, pegue cada reporte
de entrevista que hizo en esta sección, iniciando por el reporte de la entrevista al
inventor. Incluya una caja informativa al inicio de cada reporte de entrevista.
APÉNDICE DOS: ARTEFACTOS ADICIONALES Pegue cualquier artefacto
adicional que Usted haya referenciado en el Reporte Quicklook, o sienta que deba
ser incluido, aquí. Separe cada entrada vinculando el número y título del artefacto
que es usado en la carátula del apéndice al inicio de la sección de apéndices. 1.
[Enliste el título de cualquier reporte, documento, videoclip web, lista de referencia,
etc. que Usted adjuntará debajo.

1.2.2. Beneficios de la metodologia

Esta metodología Quicklook aportan información de gran valor en el desarrollo y

fortalecimiento de los proyectos emprendedores, facilitan la toma de decisiones
futuras, y son económicamente efectivas, pues el estudio se ejecuta sin el
requerimiento de inversión en activos para continuar con el proyecto. Los
resultados del reporte deben ayudar a redirigir los esfuerzos (o terminar
anticipadamente) un proyecto. El uso de la metodología también permite que las
organizaciones y los individuos adopten un proceso estandarizado que les permita
crear políticas de gestión de proyectos, estandarizar contenidos, y comunicar
resultados de forma efectiva. En el ámbito no laboral, las bases de la metodología
pueden servir para apoyar en la evaluación de proyectos personales como la
programación de un viaje, la compra de un automóvil, o la selección de un
producto, ya que el individuo que le utiliza tendrá la capacidad para replicarle en
esas situaciones.

1.2.3. Interés del mercado

Describa el nivel de interés que ha encontrado durante las entrevistas de mercado,

y haga un recuento de las razones que han sido usadas por los entrevistados para
describir porque están o no interesados en la tecnología. Comente lo que parecen
ser los beneficios más atractivos para este mercado, y los beneficios
recientemente identificados.

1.2.4 Mercados potenciales

Es la parte más importante del crecimiento futuro de una empresa. El mercado

potencial será el grupo de consumidores que expresan cierto nivel de interés en
una oferta de mercado. Es el tamaño total del mercado para un producto en un

19
momento específico es decir, aquellos consumidores que toman decisiones de
compra de productos en base al e stilo, estatus social y que también sean
amigable son con el medio ambiente.  En este nuevo mercado potencial se han
creado algunas necesidades como por ejemplo:
– El mejoramiento del hogar. Lo ideal es ofrecer propuestas que incorporen
criterios de diseño funcional, elegancia, seguridad y tecnología.
– Gastronomía, restaurantes que presenten una propuesta de fusión en donde se
utilicen insumos orgánicos y que cuiden la salud de las personas.
Características:
Representa los límites superiores del mercado para un producto. Generalmente se
mide por el valor de las ventas o por el volumen de ventas. Por ejemplo, el
mercado potencial para bicicletas de diez velocidades puede tener un valor de
$5.000.000 en ventas anuales.
Por otro lado, el mercado potencial para las motocicletas puede ser de 500.000
unidades por año, que es una medida del volumen de ventas en lugar del valor de
ventas.
Tipos: Hay infinitos tipos de mercados potenciales. Se encontrará uno cada vez
que se encuentre un nuevo tipo de cliente al que se desee vender, y se debe
asegurar de haber pensado en todos ellos antes de seguir adelante.
Si bien hay que centrarse en los grupos más grandes, se buscará atrapar también
a los más pequeños.
Se puede buscar expandir los grupos de personas a los que ya se vende, o
encontrar un nuevo grupo de clientes que nunca se haya considerado antes.
Por ejemplo, una empresa que solo vende al grupo de 35-55 años puede
comenzar a vender al grupo de 18-34 años con un producto nuevo o actualizado.
Una vez que se haya identificado el mercado potencial, la clave será enviar el
mensaje correcto a la persona correcta, en el momento adecuado. También se
necesitará identificar cómo se puede crear una conexión con ellos.
Teniendo estas dos cosas en mente, el mensaje y cómo crear una conexión, se
debe adaptar el mercadeo a ese mercado potencial. Se requiere usar no solo el
mensaje correcto, sino también los canales y medios de mercadeo adecuados.
¿Para qué sirve conocerlo?
El mercado potencial es algo que se puede esperar en el futuro, y es un mercado
que seguramente hará dinero en el futuro si la compañía se enfoca en él. Sin
embargo, no se puede ganar dinero sin una dirección, y por tanto se tendrá que
pensar mucho en este mercado.

20
Tamaño del mercado potencial
El tamaño del mercado potencial ayuda a la empresa a comprender el nivel de
inversión que debería realizar en el mercado, al tiempo que toma en cuenta otros
factores El tamaño del mercado potencial ofrece una estimación de lo que debe
hacer una empresa y cuánto debe invertir.
Si el mercado potencial es muy pequeño, significa que hay una porción muy
pequeña de la población total que muestra interés en el producto o categoría. Esto
indica que será mejor que la empresa no invierta más en el producto o categoría,
porque la gente no lo comprará.
Si el tamaño del mercado potencial es grande, significa que hay una gran parte de
la población que muestra interés en el producto, por lo cual se podrá hacer una
mayor inversión en el desarrollo o modificación del producto, comercialización,
promociones, etc.
¿Cómo calcularlo? Determinar el mercado potencial de un producto es parte de un
proceso de mercadeo exitoso y requiere de una investigación de mercado. Se
deberán examinar los factores que determinarán si el mercado potencial del
producto vale la inversión.
Tamaño del mercado
Es el primer factor a considerar para determinar el mercado potencial. Este es el
mercado de venta potencial de todas las empresas en conjunto.
Si se planea lanzar un nuevo jabón, entonces empresas como HUL y P&G son los
competidores. Las ventas de jabones, combinando los de marca con los que no lo
son, será el tamaño completo del mercado.
A nivel del consumidor, el tamaño del mercado es enorme. Serían millones o
incluso cientos de millones. Al descender al nivel industrial, el tamaño del mercado
puede reducirse a miles.
La mejor manera de obtener el tamaño del mercado es contactando agencias de
investigación locales, si se es una empresa pequeña. Para un gran negocio, es
mejor contratar estudios de mercado de compañías de alto nivel.
Tasa de crecimiento
Se puede determinar al verificar las cifras de los últimos cinco años de la industria
en la que se encuentra.
Muchos de los sitios web más importantes brindarán dicha información. Incluso los
periódicos hacen frecuentes análisis sobre cuáles son las industrias que están
creciendo y en qué porcentaje.

21
La tendencia actual en la industria es importante, ya que se podrá prever el futuro
del producto.
Rentabilidad
Es importante determinar y pronosticar la rentabilidad para comprender el
mercado potencial.
Si el negocio va a dar una baja rentabilidad, entonces los volúmenes deben ser
altos. Si el negocio va a tener volúmenes bajos, entonces la ganancia debe ser
alta.
El cálculo de la rentabilidad para determinar el mercado potencial puede utilizar los
siguientes indicadores: retorno de la inversión y retorno sobre ventas.
Competencia: Se debe conocer la competencia para determinar el mercado
potencial del producto a lanzar. Si la industria tiene mucha competencia, serán
altas las barreras de entrada. Igualmente, establecerse requerirá de grandes
recursos. Es posible que se tenga que rebajar el precio de los productos, a pesar
de ofrecer un mayor valor.
Determinar el mercado potencial requiere que se conozca la posición en el
mercado de los diferentes competidores y también requiere tener los planes
necesarios para entender cómo enfrentar a estos competidores cuando llegue el
momento.
Análisis de clientes potenciales
Se debe determinar el tamaño y características demográficas de los consumidores
potenciales. La información a obtener incluye el tamaño de la población del
mercado objetivo, sus preferencias de productos e ingreso familiar promedio
anual. Esto indicará la cantidad de clientes potenciales y si realmente pueden
pagar el producto.
Se puede evaluar esta base de clientes analizando datos secundarios o
existentes, como los datos demográficos recopilados por la oficina del censo,
sobre la demografía de los hogares. También se puede decidir recopilar datos
primarios, que son datos específicos para analizar el mercado potencial del
producto.
Mercado objetivo
Estimación del mercado potencial para un producto con un mercado objetivo
específico, basado en factores como precio, estilo de vida o demografía. Por
ejemplo, el tamaño del mercado de botas de niños para snowboard.
Distribución

22
Se tiene en cuenta el alcance de los canales de distribución. Por ejemplo, si se
venden botas para snowboard en Canadá y Europa, se puede estimar el tamaño
de estos mercados. Esto también se conoce como mercado útil disponible.

MERCADO
OBJETIVO
Es el grupo de
consumidores u
organizaciones que
muy probablemente
compre los
productos o
servicios de una
compañía. Debido
a que esos
compradores son
los que
probablemente
quieran o necesiten
lo que ofrece tu
compañía, tiene sentido que la compañía enfoque sus esfuerzos de marketing en
alcanzarlos. El marketing hacia estos compradores es el enfoque más efectivo y
eficiente. La alternativa -marketing para todos- es ineficiente y costoso.
Encontrando tu mercado objetivo
Para determinar quiénes componen tu mejor mercado objetivo, empieza por
responder tres preguntas básicas:
¿Qué problema soluciona tu producto o servicio? ¿Ayuda a calmar la dentición en
los bebés? ¿Hace que los hombres se sientan altos? ¿Ayuda a las compañías a
tener más publicidad?
¿Quién es más probable que tenga este problema? ¿En qué situación lo usan?
Aquí es donde empiezas a desglosar en quién deberías enfocarte. ¿Es en
personas individuales? ¿En familias? ¿Negocios?
¿Existen diferentes grupos con diferentes necesidades? Quizás tengas más de un
mercado objetivo, o un segmento de mercado, basados en cómo usan el producto
o servicio. Por ejemplo, una tienda de bicicletas puede ayudar a las familias con
niños pequeños a elegir una bicicleta segura para su niño de 5 años, mientras un
atleta treintañero quizás quiera consejo para elegir una bicicleta profesional de
carrera.

23
Se más específico sobre qué punto débil tu producto o servicio está dirigido y
quién cubre ese punto.
Reduciendo a cero tu mercado objetivo
Una vez que tengas claro quien probablemente quiera o le guste tu producto o
servicio, es tiempo de ser más específicos sobre este grupo o grupos de personas.
Hay muchas manera de definir tu mercado objetivo, basados en las diferentes
características. Debes decidir qué enfoque se acerca más a definir tu consumidor
perfecto:
Consumidor o negocio: Empieza por definir si tienes una oferta B2B (Business-to-
business)(Negocio-a-negocio) o una B2C (Business-to-consumer) (Negocio-a-
consumidor).
grupo en particular. Geográfico: Las tiendas de ladrillo y mortero locales pueden
encontrar que sus consumidores más probables están en un radio de 4 kilómetros,
o dentro de un código postal particular. Este mercado objetivo se define
geográficamente, basado en dónde viven, dónde trabajan, dónde vacacionan o
dónde hacen sus negocios.
Demográfico: Describir a tu mejor consumidor demográficamente significa que
define tu mercado objetivo en términos de género, edad, nivel de ingreso,
educación, estatus civil, u otros aspectos de su vida.
Psicográfico: A veces los consumidores no entran en un grupo particular basado
en sus características exteriores, sino basado en aptitudes internas y valores.
Estas son características psicográficas.
Generación: Hoy en día muchas compañías definen su mercado objetivo basado
en que generación nacieron como la Generación Y.
Cohorte: Otras compañías encuentran que su mercado objetivo se define mejor
mediante cohortes, o grupos de personas que tienen experiencias similares en su
niñez como ser criados por una madre soltera o asistir a un internado.
Etapa de vida: Otros mercados objetivos son más parecidos por la etapa de la vida
en la que están, sea post universidad, retiro, recién casados, recién divorciados, o
padres de un hijo pequeño por ejemplo.
Conductual: Otro enfoque está basado simplemente en la frecuencia de uso, o
comportamiento, el cual puede ser una buena opción para salones de belleza,
autolavados, o apartamentos vacacionales, por ejemplo.
Con un buen entendimiento de tus mercados objetivos, puedes empezar a diseñar
los mensajes de marketing que atraigan el punto débil o las preferencias de ese

24
1.2.5 Cliente/usuario

El cliente es fiel a la marca o producto que usa, Así, se habla de cliente cuando
una persona utiliza de forma regular los servicios de una empresa o profesional. O
bien, cuando las personas adquieren regularmente los productos en un
establecimiento comercial. También cliente es aquel que ya tuvo alguna
experiencia al comprar un producto o al adquirir algún servicio y que han obtenido
buenos resultados por parte de ellos, haciéndolos que se regresen nuevamente a
adquirir la misma experiencia que se obtuvo como la primera vez o de alguna
forma sistemática o casual, es decir en resumen el cliente es quien regresa, el que
vuelve por lo que ya conoce.
El consumidor no está fidelizado hacia algún artículo en particular, por lo que
puede consumir cualquier otro producto que sea sustituto al de nuestro giro.
Un consumidor hace referencia a la persona o empresa que adquieren el mercado
bienes o servicios.
El consumidor es quien tiene la última decisión de definir y aceptar los argumentos
y razones de compra, sobre las cuales basa la compra del producto o servicio: es
a quien se les encamina a las comunicaciones de mercadeo para lograr su
convicción y sobre el que se llevan acabo los argumentos y elementos que logran
posicionar un producto o servicio.
Usuario
El usuario es para quien se crean los productos o servicios, son el objeto del
diseño, y la formación de las características físicas y tangibles, dándole, las
especificaciones de manufactura y la definición de sus componentes.
En resumen, de visto lo anterior
se confunde el termino de
cliente con el de usuario o
cliente con consumidor o
viceversa. Cada uno tiene una
ubicación dentro del ámbito
estratégico, cumpliendo un rol,
el cual debe ser reconocido por
los creadores del ambiente
comercial y deben ser
perfectamente diferenciados por
todos los que tienen las responsabilidades de crear, innovar, orientar y ejecutar las
estrategias de marketing de las empresas.
 

25
1.2.6. Segmentacion

La segmentación de mercado divide el mercado en grupos con características y

necesidades semejantes para poder ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a
cada uno de los grupos objetivo. Esto permite optimizar recursos y utilizar
eficazmente nuestros esfuerzos de marketing.
Existen diferentes variables para segmentar el mercado, dependiendo de cada
empresa se utilizará una combinación diferente. Las variables de segmentación de
mercado se encuentran agrupadas en variables geográficas, demográficas,
psicográficas y de conducta.
Variables de segmentación de mercado:
-Geográficas: países, regiones, ciudades o códigos postales.
-Demográficas: genero, edad, ingresos, educación, profesión, clase social, religión
o nacionalidad.
-Psicográficas: estilo de vida y personalidad.
-Conductual: frecuencia de uso del producto, búsqueda del beneficio, nivel de
fidelidad, actitud hacia el producto.
Un claro ejemplo de una buena estrategia de segmentación de mercado en el
sector de la moda es Inditex. El fabricante y distribuidor de moda español, ha
sabido perfectamente segmentar un mercado maduro y complejo en grupos con
características semejantes.  El grupo Inditex se dirige al mercado mediante sus
cadenas de tiendas: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Oysho, Uterqüe,
Stradivarius y Berska. Cada una de ellas se dirige a un segmento de mercado
diferente con una oferta de productos diferente, dependiendo de las necesidades
de cada segmento.
Segmentación de mercado de Inditex:
Zara es la marca más generalista de Inditex. Se dirige a familias jóvenes de clase
media (mujeres, hombres y niños) que buscan las últimas tendencias y calidad a
buen precio.
Pull and Bear está enfocado a jóvenes que buscan tendencias actuales de moda
urbana desenfadada.
Massimo Dutti está dirigido a un público tanto masculino como femenino,
sofisticado, independiente y cosmopolita.  Ofrece moda de mayor calidad y
trasmite imagen de elegancia clásica.

26
Bershka está dirigida principalmente al público femenino aunque actualmente
también se puede encontrar moda masculina. Su público es más joven
(adolescentes) y buscan tendencias más atrevidas y provocadoras que la moda
urbana de Pull and Bear.
Stradivarius está enfocado a un público femenino joven con un estilo dinámico,
informal e imaginativo.
Oysho traslada el know-how de Inditex al sector de la lencería y ropa interior
femenina, dirigiéndose a un público que busca calidad a buen precio
Uterqüe está especializada en complementos de moda (bolsos, calzado,
marroquinería, pañuelos gafas paraguas) acompañada de una cuidada selección
de ropa. Sus productos son de edición limitada pero a un precio asequible. Utilizan
las mejores calidades y cuidan hasta el último detalle.
Enfoques de segmentación de mercado:
Dentro de la segmentación de mercado encontramos diferentes enfoques. El
grado de segmentación que adopte cada empresa dependerá exclusivamente de
los recursos que disponga y de los objetivos que tenga establecidos.

El marketing masivo: Es el punto de partida de la segmentación, se caracteriza por

producir, comunicar y distribuir masivamente un único producto para todos los
clientes. Este enfoque ha sido el más utilizado por las empresas durante décadas.
Hoy en día es difícil llegar al público masivamente, además resulta muy poco
rentable por la gran diversidad de medios de comunicación y de puntos de
distribución.
El marketing de segmentos se encuentra prácticamente a mitad de camino entre el
marketing masivo y el marketing personalizado. Como comentaba al principio la
segmentación trata de dividir el mercado en grupos con características y
necesidades semejantes, el objetivo del marketing de segmentos es adaptar la
oferta de la empresa a las necesidades de estos grupos.
El marketing de nichos: Da un paso más en la segmentación de mercado, trata de
reducir aún más el enfoque de segmentación, buscando mercados más pequeños
con necesidades que no se encuentran correctamente satisfechas. Normalmente
podemos encontrar los nichos de mercado dividiendo segmentos en
subsegmentos, pero es necesario encontrar el equilibrio perfecto entre la

27
especialización del mercado y la rentabilidad, es decir los nichos han de tener el
suficiente tamaño como para que sean rentables.
El marketing personalizado o también conocido como “marketing de uno a uno” es
el último nivel de segmentación. Este enfoque de segmentación de mercado trata
a los clientes de forma individual, ahora gracias a la tecnología también es posible
aplicarlo a un mercado de masas y ofrecer productos de forma individual. Al
cliente se le da la oportunidad de participar en el diseño del producto o de la
oferta, obteniendo así una alta personalización. Empresas como Nike y Heineken
ya han adoptado el marketing personalizado con sus servicios Nike ID y Your
Heineken, permitiendo a sus clientes personalizar sus productos.
Sin duda, si queremos trabajar correctamente nuestra estrategia comercial, la
segmentación de mercado es uno de los principales aspectos estratégicos que
debe definir toda empresa del siglo XXI.

1.2.7 El posicionamiento de mercado o marketing

Seguramente si te mencionamos marcas como Nike o Coca Cola, o empresas

como Google y Amazon inmediatamente las reconoces, puedes visualizar
mentalmente sus logos e incluso saber a qué sector se dedican.
Posicionamiento de mercado se refiere a la percepción que los consumidores
poseen sobre determinadas marcas, nombres comerciales o empresas en relación
con sus competidores.
La idea es clara: lograr por medio del posicionamiento de mercado que los
consumidores elijan esa marca por encima de las demás, simplemente porque es
lo primero que viene a su mente al pensar en un bien o servicio que necesiten.

Si se realiza bien, el posicionamiento de mercado implicará que el producto sea

visto como único, y que un consumidor considere su compra ya que les brindará
un beneficio específico. Con una buena estrategia de posicionamiento, un
producto o servicio dará su propuesta única de ventas, conocida como USP por
sus siglas en inglés Unique Selling Proposition.
Claro que el mercado actual se encuentra saturado con una inmensa cantidad de
marcas, productos o servicios que ofrecen beneficios similares, sin embargo, el
buen posicionamiento de mercado logrará resaltar por ciertas características que
atraerán al público objetivo o target, con lo que además de poder obtener mejores
ganancias, también mantendrá lejos a la competencia en términos de resultados.
El proceso de posicionamiento en el mercado
Algunos pasos básicos que hay que realizar son:

28
Segmentación del mercado
Evaluación de cada segmento
Selección de un segmento (o varios) que podrían ser el objetivo
Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada
segmento escogido
Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento
Las estrategias de posicionamiento en el mercado pueden realizarse y
desarrollarse de muchas maneras. Pueden derivarse de los atributos del objeto, la
competencia, la aplicación del artículo, los tipos de consumidores que cubre o las
características de la clase de producto.
Pero antes de que se inicie el posicionamiento de un producto o servicio, deben
contestarse algunas preguntas.
¿Qué es lo que está comprando realmente tu cliente de ti? Por ejemplo, Burger
King no está vendiendo hamburguesas y papas fritas, sino que vende comida
rápida que sabe igual, no importa dónde o cuándo se ordene, buscando crear un
ambiente limpio y amigable a familias.
¿Qué es lo que diferencia a tu producto del de los competidores? Aunque haya
muchos productos del mismo tipo, se puede añadir un extra que diferencia del de
otros, o diferentes formas de hacerlo o presentarlo.
¿Qué hace a tu servicio o producto único? Dependiendo de la zona un producto o
servicio puede adaptarse para ofrecer lo que a ese mercado más le atrae.
Todas estas preguntas deben responderse con la investigación de mercado que
debe hacer tu empresa. Una declaración de posicionamiento no tiene que ser
larga o elaborada, pero sí señalar tu mercado objetivo, cómo lo alcanzarás, qué
están comprando realmente de ti, quiénes son tu competencia y cuál es tu
propuesta única de ventas.
Cuando se crea un buen posicionamiento de mercado o posicionamiento de marca
tu producto o servicio puede comenzar a aprovechar la claridad que esto da para
enfocar todos tus esfuerzos en lo que se descubrió al realizar la investigación para
el posicionamiento de mercado.
¿Cuál es el posicionamiento que quieres lograr en tu mercado objetivo?
CLICK TO TWEET: Herramienta que me permite personaliza tweets y luego medir
el alcance
Puedes pensar que tratar de desarrollar más de un tipo de posicionamiento será
ideal para tu marca, la realidad es que es mejor enfocar tus esfuerzos en aquella
opción en la que tengas más oportunidades de éxito.

29
Los diferentes tipos de posicionamiento de mercado que puedes elegir son:
Diferenciación: Destacar la característica que hace única a tu marca o producto,
su diseño, composición o servicio que resalta por encima de la competencia.
Beneficio: Si tu marca o producto ofrece un valor adicional al producto o servicio
en sí mismo, beneficiando al consumidor.
Competitivo: En este tipo de posicionamiento de mercado basarás la comparación
con tus competidores, es decir, que haces lo mismo….pero lo haces mejor.
Nicho de mercado: Si tu producto o servicio ha nacido con el fin de satisfacer las
necesidades específicas de un mercado, te será más fácil promoverlo como algo
exclusivo o especial.
Estratégico: Las marcas sumamente reconocidas y con gran posicionamiento de
mercado ofrecen más que su calidad y precio, al brindar un estatus o prestigio a
quienes las adquieren y las usan.

1.2.8 Barreras de entrada

Es un término frecuente en los negocios para denominar a los obstáculos que

pueden existir para ingresar a un sector de actividad.
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Es imprescindible que analices las barreras de entrada a un negocio o actividad,
para no chocarte una vez puesto en movimiento. Porter desarrolló en su libro
"Estrategia competitiva" un marco de análisis de negocios en el que define varios
conceptos centrales para gestionar una pyme, como el de estrategias genéricas
(ver "Porter: 3 opciones para consolidarse en el mercado") y el de barreras de
ingreso y egreso a un sector.
¿Qué son estas barreras? Obstáculos generales que interfieren con el acceso a
un tipo de actividad (por ejemplo, hace falta un título profesional para ejercer como
médico) o con la salida del mismo (por ejemplo, es necesario cumplir con los
contratos preexistentes antes de cerrar un negocio). Así, si estás pensando en
iniciar un emprendimiento o expandirte hacia un nuevo sector, es imprescindible
que analices sus barreras de entrada, para no chocarte una vez puesto en
movimiento.

30
Porter define 6 barreras comunes, es decir, obstáculos que debe superar un nuevo
competidor para entrar a un determinado sector del mercado. ¿Estás preparado
para superarlas?
Economías de escala. Los volúmenes de producción impactan en la eficiencia; así,
las economías de escala ocurren cuando los costos de producción disminuyen con
el aumento de las cantidades producidas. Por ejemplo, sería muy difícil competir
con la empresa Tramontina en el mercado de los tenedores sin contar con sus
capacidades productivas.
Alta inversión inicial. Se da cuando el negocio requiere de un gran capital inicial
para operar eficientemente. Por ejemplo, en el caso de las empresas de transporte
la compra de una flota de vehículos suele mantener fuera a pequeños
competidores.
Acceso a proveedores y canales de distribución. Puede ser una barrera si la
producción de alguno de los insumos claves está concentrada en manos de pocas
empresas (por ejemplo, el lúpulo en la industria cervecera), o cuando el producto
requiere de un canal de distribución especial (por ejemplo, diarios y revistas).
Alta diferenciación de algún producto existente. Si alguno de los competidores en
el sector cuenta con un producto muy bien posicionado en la mente del
consumidor resulta muy difícil competir (ver "Posicionamiento" ). Así, los nuevos
ingresantes deben gastar tiempo y dinero en esfuerzos de marketing, como es el
caso de las gaseosas cola.
Falta de experiencia en la industria. En ciertas actividades —por ejemplo, diseño,
asesoría profesional, salud y otras— la especialización y la experiencia real
resultan factores clave de éxito. Lanzarse sin la preparación adecuada puede
llevar a frenar el acceso.
Barreras legales. En algunos sectores la entrada de nuevos competidores está
sujeta a la aprobación de algún organismo oficial que fija los cupos máximos o
requiere el cumplimiento de requisitos especiales. Es el caso del transporte
público, la explotación de algunos recursos turísticos o naturales y otros similares.

1.2.9 Estado de desarrollo de la tecnología

Está demostrado que existe una relación positiva entre la generación y explotación
del conocimiento y el desarrollo económico de los países, por lo que en México
existe un gran interés por desarrollar una mejor capacidad de innovar, es decir, de
“generar nuevos productos, diseños, procesos, servicios, métodos u
organizaciones o de incrementar valor a los existentes”. Y con ello lograr ventajas
competitivas en la economía, que le permita alcanzar un crecimiento económico
sustentable.

31
Desarrollo Tecnológico: Uso sistemático del conocimiento y la investigación
dirigidos hacia la producción de materiales, dispositivos, sistemas o métodos
incluyendo el diseño, desarrollo, mejora de prototipos, procesos, productos,
servicios o modelos organizativos (LCTI).
Innovación: Introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto
(bien o servicio), de un proceso, de un método de comercialización o de un nuevo
método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del
lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Innovación tecnológica: Innovación que se distingue por una mejora o novedad en
las características del desempeño de los productos o servicios, y su aplicabilidad
en la práctica dependerá del grado en que dichas características y su grado de
novedad sean un factor importante en las ventas de una empresa o industria
concerniente (Manual de Oslo).
Empresas de Base Tecnológica: Organizaciones productoras de bienes y servicios
comprometidas con el diseño, desarrollo y producción de nuevos productos y/o
procesos de fabricación innovadores a través de la aplicación sistemática de
conocimientos técnicos científicos (Office of Technology Assessment).
La innovación y el desarrollo tecnológico en las MIPYME´s
La innovación es una parte importante en las empresas de todo tipo, lo cual ayuda
a estar más tiempo en el mercado y que crezcan conforme va pasando el tiempo,
existen diversos tipos de innovación que le permite hacer el trabajo más rápido
eficaz y eficiente. Las empresas están en constante cambio según sean las
estrategias que estén planeadas, pero donde más hacen cambios es en la forma
de trabajar sus productos y productividad. Según Zamorano (2015), “Una empresa
puede hacer numerosos cambios en sus métodos de trabajo en el uso de los
factores de la producción y en sus tipos de productos para mejorar su
productividad y su rendimiento comercial. La innovación se clasifica en cuatro
ramas, innovación de producto, innovación de proceso, innovación de
organización y la innovación de mercadotecnia.
Vivimos en la era de la innovación. En términos amplios, la innovación está
asociada a los conceptos de cambiar, explorar, inventar, reinventar, crear,
arriesgar y gestionar oportunidades. La innovación es un proceso transformador,
que amplía la frontera de posibilidades de un país, sector productivo o empresa.
La clasificación de la innovación se basa de acuerdo el área en que se requiera el
cambio si como también el objetivo que se requiera obtener, las áreas en las que
se clasifican las innovaciones son las siguientes”:
Innovación del producto.

32
Tomar la innovación como una inversión para su empresa trayendo con ella
numerosos beneficios como mejorar el producto ofrecido o bien crear uno nuevo,
implica grandes oportunidades de crecimiento,
Zamorano (2015): “Una innovación es la introducción de un nuevo producto (bien
o servicio), o de uno significativamente mejorado, puede ser un proceso reciente,
un método novedoso de comercialización, o un moderno sistema organizativo, que
se introduce en las prácticas internas de una empresa, la organización del lugar de
trabajo o se aplica en las relaciones exteriores.” Si una MiPyME’s o productor
agrícola, al realizar nuevos productos o cambiando la imagen del mismo
continuamente, está creando expectativas de desarrollo, que permitirán posicionar
a la empresa o productor en un mejor nivel de competitividad.
En la innovación de producto deben de tener estrategias empresariales las cuales
les ayuden a introducir al mercado los productos y con la ayuda de innovación las
MiPyME`s tendrían mayor oportunidad de desarrollo ya que la innovación lleva al
crecimiento de una empresa. Ducker (1988): menciona “En las estrategias
empresariales se trata sobre la introducción exitosa de una innovación en el
mercado. La prueba de una innovación no es su novedad ni su contenido científico
ni el ingenio de la idea, es su éxito en el mercado”. El innovar los productos es una
estrategia que las empresas deben poner en práctica ya que es la manera en que
puedan tener éxito en el mercado ofreciendo productos novedosos y de calidad.
Innovación de proceso.
Los tipos de innovación están relacionadas unas con las otras ya que para
complementar una deben de utilizar otro tipo de innovación por ejemplo, la
innovación de productos tiene una relación significativa con la de procesos debido
a que si implementa una, deben de cambiar también los procesos para adaptarlos
a los nuevos productos de acuerdo a Herrera y Gutiérrez (2011): “Las
innovaciones de producto y proceso están estrechamente vinculadas con los
conceptos de innovación tecnológica de producto y proceso. Las innovaciones
referentes a mercadotecnia y organización vienen a ampliar el concepto y el
alcance de la innovación.” Estos tipos de innovaciones tienen una relación con la
innovación tecnológica ya que está dentro de la innovación de mercadotecnia,
porque se debe de crear una nueva forma de promocionar el producto, señalando
las características que se han cambiado a través de los cambios en el proceso de
producción.
Innovación tecnológica.
Se basa en nuevos planteamientos, de las herramientas que ya existían solo se
mejoran con conocimientos científicos, nacen nuevas, las cuales les ayudan a
mejorar sus productos y productividad en las empresas, estas innovaciones
también dan lugar al mercado ya que también se pueden implementar nuevas
tecnologías, y crecer como institución en el mercado.: La aplicación de nuevas

33
ideas, conocimientos científicos o prácticas tecnológicas dirigidas al desarrollo, la
producción y la comercialización de productos o servicios nuevos o mejorados, la
reorganización o mejora de procesos productivos o la mejora sustancial de un
servicio. Generalmente las innovaciones tecnológicas se asocian con cambios en
los productos o en los procesos productivos, pero también pueden generarse
innovaciones tecnológicas en el mercadeo o en la forma de organización, tanto por
parte de los productores como de las instituciones”. Cada cambio tecnológico
ayuda al crecimiento de las empresas y las posiciona en el mercado competitivo,
lo que les permite a las empresas y productores mejores oportunidades de
desarrollo.

1.2.10. Tecnologías con las que compiten y competidores

Las innovaciones son la fuerza que impulsa el crecimiento de los países en forma
continua y una de las estrategias fundamentales de las empresas, sociedades y
regiones para construir ventajas competitiva
Competitividad y Desarrollo.
Las empresas no todas tienen oportunidades de desarrollo que les permita ser
competidoras en el mercado, sino que casi siempre son empresas muy chicas
como Micro empresas, que no tienen oportunidades de expansión, según Torres y
Jasso (2009), expresan que de acuerdo con la visión de Penrose, el tamaño de las
empresas es importante, de tal suerte que las pequeñas vis a vis las empresas
grandes, enfrentan un conjunto de restricciones externas que limitan sus
oportunidades de continua expansión, dada la relativa escasez de recursos
internos, y las limitantes que tienen para acceder a estos a través del mercado”.
No importa el tamaño de la empresa para enfrentarse al mercado competitivo,
porque si no se cuenta con todos los elementos para ser exportadora e
introducirse al mercado competitivo de grandes empresas, podrá producir y
trabajar en mercados regionales ofreciendo sus productos a las empresas de gran
tamaño que requieren de materia prima, que es aquí donde participaran como
proveedores de las grandes empresas y de esta manera introducirse en un
mercado regional que les permita un crecimiento competitivo.
Por lo que las empresas pueden asociarse y formar equipos de trabajo como lo
son los clusters para el desarrollo y crecimiento de la empresa porque a la vez les
permitirá lograr ser más competitivas y desarrollo en el área o región que lo
deseen; para tal efecto es necesario reconocer la utilidad que se tiene con la
formación de clusters, como lo señalan Capó et al., (2007), indicando que las
empresas Pequeñas y Medianas presentan algunas dificultades, para adquirir
recursos. “En el caso particular de las PYME, se han de tener en cuenta las
dificultades inherentes a su pequeño tamaño, como pueda ser la de acceder a las

34
mismas fuentes de financiación externa que las grandes empresas, e incluso más
importante todavía, el acceso a las fuentes adecuadas de información para tomar
las decisiones idóneas.
Para estas empresas, la cooperación con otras de su mismo tamaño o superior se
constituye como una alternativa estratégica, que les permite aprovechar las
ventajas competitivas de las empresas con las que se asocian, tanto si esos
acuerdos son de tipo horizontal como vertical. Si estos acuerdos se realizan entre
un gran número de empresas, se va tejiendo un entramado de relaciones que se
enlazan hasta crear redes compactas. Estas redes interorganizativas se
desarrollan normalmente en un ámbito geográfico concreto limitado, formando
clusters.” El formar equipos colaborativos entre empresas permitirá que las
empresas tengan un desarrollo competitivo en el área geográfica en que se
encuentran, con alternativa de ofrecer sus productos o servicios a todos los
clientes y empresas que se los soliciten.
Las empresas requieren de concentrarse en la ventaja competitiva, relacionado
con su tecnología para mejorar sus productos como lo indica Jasso (1999): “Las
ventajas competitivas están asociadas con el grado de madurez tecnológica de los
productos y procesos. A su vez, el grado de madurez tecnológica está relacionado
con los conocimientos aplicados a la creación o mejora de nuevos productos,
procesos o técnicas de producción, que incluyen la maquinaria, la organización y
el diseño del proceso productivo. Por lo tanto, la especialización comercial y
productiva en productos maduros o innovadores es el reflejo del esfuerzo
realizado por los agentes para innovar y, en gran medida, para sobrevivir o
mantenerse en el mercado internacional". Lograr que una empresa sea
competitiva es decir que es innovadora y con gran visión de desarrollo tecnológico,
introduciéndose a un mercado más competitivo por sus logros y objetivos.
Además las empresas requieren de nuevas tecnologías para el mejoramiento de
su proceso administrativo, como también establecer relaciones con empresas y
proveedores entre otras actividades como lo indica Montaño (2002): ”Las
empresas que han emprendido procesos de modernización se caracterizan, en lo
general, por la introducción de nuevos esquemas productivos que incluyen la
adquisición de nuevas tecnologías, la flexibilización de la producción, la reducción
de puestos, la puesta en operación de programas de mejora continua, los círculos
de calidad, la reducción de inventarios, el establecimiento de relaciones un poco
más estables con los proveedores, la adopción de sistemas de justo a tiempo y de
certificación de calidad; en el nivel de la distribución, existen incrementos de
número de puntos de venta y, en ocasiones, la exportación y/o la comercialización
de productos importados, así como una relación más estrecha entre las funciones
de producción y distribución.”

35
El hablar de competitividad en las empresas implica hablar de innovaciones y
desarrollo tecnológico, porque es una parte fundamental para que una empresa
tenga desarrollo y pueda competir con las demás.
Las empresas logran su ventaja competitiva y beneficios en gran medida como
resultado de la innovación; aquellas que puedan manejar dicha ventaja obtendrán
beneficios que les permitirán sobrevivir y prosperar en entornos turbulentos, es por
ello que es importante diferenciar entre las innovaciones y las invenciones. El
proceso de invención incluye todos los aspectos conducentes a la creación de un
nuevo concepto que es factible. Por otro lado, el proceso de innovación toma un
nuevo concepto o combina varios nuevos o antiguos en un nuevo esquema (otra
invención) y posteriormente lo desarrollo en un producto, que es aceptado en el
mercado”.

1.2.11 Recomendaciones

Sus recomendaciones podrán incluir, pero no están limitadas a, responder las

siguientes preguntas: ¿Cuál modelo de negocios es el más viable para la
comercialización de esta tecnología y por qué? ¿Qué estrategia general
recomienda para la comercialización de esta tecnología y por qué? ¿Qué pasos
siguientes recomienda tomar al inventor?
FUENTES DE INFORMACION:
https://www.redalyc.org/jatsRepo/141/14156175006/html/index.html
The Balance Small Business (2018). Identifying Opportunity in New Potential
Markets. Tomado de: thebalancesmb.com.
Study (2018). Market Potential of a Product: Definition & Analysis Example.
Tomado de: study.com.
Mba Skool (2018). Potential Market. Tomado de: mbaskool.com.
John Spacey (2017). 5 Examples of Market Potential. Tomado de:
simplicable.com.
Hitesh Bhasin (2018). How to determine Market potential for any product or
service? Marketing91. Tomado de: marketing91.com.
Tim Berry (2013). When, Why, and How to Calculate Potential Market. U.S. Small
Business Administration. Tomado de: sba.gov.

36
Unidad 2: Análisis de Mercado

2.1 Definiciones y objetivo.

El análisis de mercado es una parte de la investigación de mercado y un
componente importante de un plan de negocios, en el que las empresas de nueva
creación documentan su idea de negocio por escrito.
Con ayuda de los resultados obtenidos, identificar las oportunidades y los riesgos
que presenta.
Su Objetivo Consiste
Un estudio de mercado debe servir para tener una noción clara de la cantidad de
consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender,
dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio
están dispuestos a obtenerlo.

2.2 Las 5’c de la mercadotecnia.

Estas son algunas herramientas que te pueden ayudar si desarrollas o tienes
pensado hacer un plan de mercadeo.
El orden no altera el resultado, este dependerá de la información puesta en cada
segmento, si deseas un resultado más claro recuerda: entre más detallado sea lo
colocado en cada herramienta, más exacto será el análisis.
Consumidores:
Las marcas deben comprender el proceso evolutivo del cliente y mirar más allá de
los datos demográficos para obtener una imagen más detallada de las personas.
37
Se trata de entender el contexto de los públicos meta desde la óptica de estilos de
vida, necesidades particulares y creación de expectativas, con la intención de
pasar del marketing masivo a la personalización masiva.
Conectar:
En un mundo digital y en el que todo está cada vez más conectado entre sí, es
necesario pensar en un enfoque editorial más integrado y holístico, en el que cada
mensaje sea capaz de viajar de manera natural, pero adaptada a cada pantalla,
plataforma y formato.
Comunidad:
Las marcas están obligadas a construirse en función de valores y filosofías antes
que sólo en productos y servicios.
Los consumidores están cada vez más interesados en comprometerse con marcas
con las que comparten puntos de vista, con lo que no sólo compran un producto
para satisfacer una necesidad, sino que también encuentran en sus decisiones de
compra una forma de apoyar ciertas filosofías.
Contenido:
La creación de contenido hoy tiene que estar basado en la filosofía Seek-Out
Advertising, que hace referencia al hecho de crear productos que la gente quiere
descubrir en función de sus necesidades o pasiones.
Es decir, se trata de generar contenido e información en formatos que las
audiencias consuman porque quieren hacerlo y no porque la marca lo impone.
Comercio:
Gracias a la expansión del comercio electrónico a nuevas categorías, las marcas
tienen la capacidad de encontrar una nueva fuente de innovación que proviene del
propio consumidor.
En la actualidad las conversaciones son esenciales para ganar relevancia,
entender mejor las necesidades cambiantes de los públicos meta y desarrollar
mejores productos.
2.3 Las 5 fuerzas de PORTER.
Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su
fuerte son los temas de economía y gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y
es el creador de las 5 fuerzas de Porter.

38
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea
el giro de la
empresa.
Desarrollo De La
Estrategia Por
Porter:
Se comienza
desarrollando la
visión de la
empresa,
estableciendo
después la
estrategia
necesaria para
cumplir la visión
de la empresa.
Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo
más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
1. Poder De Negociación De Los Clientes:
En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto
que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más
alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros
similares en el mercado.
2. Rivalidad Entre Las Empresas:
En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria
que te dan el mismo producto.
3. Amenaza De La Entrada De Los Nuevos Competidores:
Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar
empresas con las mismas características económicas o con productos similares
en el mercado.
4. Poder De Negociación De Los Proveedores:
Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para
poder alcanzar un objetivo.
5. Amenaza En Tus Ingresos Por Productos Sustitutos.

39
En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los
sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el
que vende la empresa inicial.
Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una
reducción de ingresos en la empresa.

2.4 Análisis PESTEL.

El análisis PESTEL es una herramienta de análisis estratégico que te ayudará a
analizar el entorno macroeconómico en el que opera tu empresa.
Podrás identificar los factores que te afectan hoy o te afectarán en el futuro.
Sirve Para:
Tu punto de partida para tomar cualquier decisión estratégica ha de ser analizar
cuál es tu situación actual y la de tu entorno.
Tener una dirección estratégica eficaz es fundamental para el buen
funcionamiento de tu empresa, haz de tu planificación siguiendo una metodología
y un calendario de acción.
El análisis PESTEL lo debes realizar para entender tu entorno, de este modo
sabrás cómo puedes verte afectado por él, cómo reaccionar y cómo
desenvolverte.
PESTEL
(Siglas de Político, Económico, Socio-cultural, Tecnológico, Ecológico y Legal).

Los factores a estudiar son los siguientes:

P – Político
E – Económico
S – Socio-cultural
T – Tecnológico
E – Ecológico
L – Legal
Esquema De Un Análisis Pestel:

40
Este es un ejemplo de una tabla que puedes hacer en Excel o Word y llenar según
las características o variables de apartado.

Solo tienes que preguntarte cómo afectan a tu empresa y a tu actividad:

1. Positivas son oportunidades.
2. Negativas son amenazas.
3. Neutras las puedes ignorar.

2.4.1 Contexto politíco.

Los factores políticos tienen que ver con la vida política a todos los niveles (local,
regional, nacional e internacional) que puedan afectar a la actividad de tu empresa
en el futuro.
Por Ejemplo:
 Cambio de gobierno: estabilidad o inestabilidad.
 Iniciativas gubernamentales a favor de las empresas.
 Política de subvenciones.
 Política fiscal.
 Cambios en acuerdos internacionales.

2.4.2 Contexto económico.

Los factores económicos son aquellas cuestiones económicas actuales o futuras

que pueden afectar en la ejecución de la estrategia de tu empresa.

41
Por Ejemplo:
 Cambio de ciclo económico: crisis o bonanza económica.
 Política económica del gobierno.
 Cambios en normativa fiscal.
 La inflación.
 La tasa de empleo.
 Los tipos de interés y de cambio.
 Fuentes de financiamiento.

2.4.3 Contexto social.

Los factores socio-culturales son aquellos elementos de la sociedad (cultura,

religión, creencias…) que pueden afectar a tu proyecto. Es importante prestar
atención a las tendencias en la sociedad actual y ver cómo éstas van cambiando.
Por Ejemplo:
 Edad de la población.
 Estructura familiar.
 Patrones culturales.
 Movimientos geográficos de la población.
 Nivel formativo y de ingresos.
 Cambio en hábitos de consumo o modas.
 Conciencia por la salud.

2.4.4 Contexto tecnológico.

Los factores tecnológicos son decisivos actualmente, pues la velocidad de mejora

tecnológica de hoy es brutal. Tienes que ser consciente que la tecnología que se
está desarrollando hoy va a cambiar nuestro futuro inmediato, y tu empresa no
será ajena a ello.
Por Ejemplo:
 Velocidad de las innovaciones.
 Inversiones en I+D (Investigación Y Desarrollo)
 Coste de acceso a las nuevas tecnologías.
 Nuevas formas de producción.
 Nuevas formas de distribución.

2.4.5 Contexto ecológico.

42
Los factores ecológicos son aquellos que guardan relación directa o indirecta con
el medioambiente. A priori no afectan a todos los sectores, pero no debes de
olvidarte de ellos, pues existen cambios normativos, de conciencia social, de
tendencias que pueden afectarte a medio plazo a tu empresa.
Por Ejemplo:
 Cambio climático.
 Escasez de materias primas.
 Aumento de la contaminación.
 Leyes de protección medioambiental.
 Regulación sobre el consumo de energía.
 Conciencia social ecológica.

2.4.6 Contexto legal.

Los factores legales son todos aquellos relacionados con la obligación de cumplir
las leyes establecidas. Es necesario conocer la legislación y los cambios en la
normativa relacionada con tu empresa, que pueda afectar tanto de forma directa
como indirecta.
Por Ejemplo:
 Leyes sobre empleo.
 Leyes de la propiedad intelectual.
 Leyes de salud y seguridad laboral.
 Leyes de protección medioambiental, al consumidor y antidiscriminación.
 Leyes anti-monopolio.
 Leyes sobre sectores regulados.
 Regulación sobre consumo de energía.

43
Unidad 3 “Modelo de negocio”
3.1 Definiciones y objetivo
El modelo del negocio es una técnica para comprender los procesos de negocio
de la organización.
El modelo del negocio está soportado por dos tipos de modelos de UML: el
modelo de casos de usos y modelo de objetos.
Con este flujo de trabajo pretendemos llegar a un mejor entendimiento de la
organización donde se va a implantar el producto.
Los objetivos del modelo de negocios son:
Entender la estructura y la dinámica de la organización para la cual el sistema va a
ser desarrollado (organización objetivo).
Entender el problema actual en la organización objetivo e identificar sus
potenciales y mejoras.
Asegurar que los clientes, usuarios finales y desarrolladores tengan un
entendimiento común de la organización objetivo.
Derivar los requisitos del sistema necesarios para apoyar a la organización
objetivo.

44
3.2 Modelo Canvas
El modelo Canvas es una herramienta para analizar y crear modelos de negocio
de forma simplificada. Se visualiza de manera global en un lienzo dividido en los
principales aspectos que involucran al negocio y gira entorno a la propuesta de
valor que se ofrece.
El modelo Canvas se utiliza para pasar de idea a proyecto y plasmar nuestra idea
en un modelo empresarial. Es un modelo “vivo”, es decir, que vamos modificando
según se va desarrollando, vamos validando clientes, surgen nuevas ideas, etc.
por eso se utilizan post-its para completarlo.
Origen del modelo Canvas
El modelo Canvas fue creado y diseñado por el Doctor Alexander Osterwalder y se
puede ampliar información en su libro “Generación de modelos de negocio”. Este
modelo, se integra dentro de la metodología lean-startup que basa en encontrar y
fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor para el cliente mediante
el aprendizaje validado.
Beneficios del uso del modelo Canvas
Mejora la comprensión: utiliza herramientas visuales. Esta metodología fomenta el
pensamiento creativo de los trabajadores que crean el lienzo.
Amplios puntos de enfoque: en este modelo se mantiene una constante visión del
modelo de negocio desde diferentes perspectivas: comercial, mercado, canales de
distribución, etc.
Análisis estratégico: en solo una hoja se pueden visionar todos los elementos del
lienzo. Una forma sencilla para sacar el mayor partido a esta herramienta.

3.2.1. Segmentos de clientes

El segmento de clientes Canvas es la clasificación de clientes que va a tener

nuestro negocio.
Para generar esta segmentación necesitas preguntarte: ¿Qué características debe
tener una persona o empresa para convertirse en tu cliente potencial?
Identifica tu segmento de clientes
A la hora de identificar nuestros posibles clientes debemos estudiar las propuestas
similares que ya se encuentran en el mercado, resegmentar mercados existentes
y buscar nuevos nichos.
Todas estas opciones nos pueden ayudar a estimar a qué segmentos pueden ser
interesantes.

45
Evidentemente no vale de nada encontrar una audiencia que tiene el problema
pero que no tiene poder adquisitivo para comprar nuestra solución. En este caso o
seguimos buscando otros segmentos o reevaluamos nuestra propuesta de valor y
nuestra estructura de costes para adaptarnos. Quizá podamos dar con un modelo
low cost.
En esta fase de identificación de clientes potenciales podemos caer en el error de
pensar que nuestro producto es tan bueno que le interesa a todo el mundo, es
decir, enfocarnos al mercado de masas, mass market.
No es que nuestro producto no tenga la capacidad y el recorrido para alcanzar a
las masas, pero mientras más amplia sea nuestra audiencia objetiva más alejamos
nuestro foco y más difícil será dar con un modelo viable.

3.2.2. Propuesta de valor

La propuesta da valor es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra
empresa y lo que busca es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del
cliente de manera innovadora.
En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas o
diferenciadores que una empresa o persona ofrece a los clientes o consumidores,
resalta Alex Osterwalder en su libro Business Model Canvas.
Propuesta de valor Canvas
Una propuesta de valor debe crear un diferencial para un segmento de mercado
gracias a una mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades de
dicho segmento. Estos valores pueden ser:
Cuantitativos: precio, calidad, reducción de costos, velocidad del servicio, etc.
Cualitativos: novedad, diseño, experiencia, marca, status, desempeño,
personalización, comodidad, utilidad, experiencia del cliente, etc.

3.2.3 Ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o

persona que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior
para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva que las
demás.
Los atributos que contribuyen a tener una ventaja competitiva son innumerables.
Pero podemos citar como ejemplo el acceso ventajoso a recursos naturales,
manos de obra altamente calificada, ubicación geográfica o barrera de entrada
altas, que se pueden potenciar si tenemos un producto difícilmente imitable o
contamos con una gran marca.

46
Tipos de ventaja competitiva:
Liderazgo en costes: en este caso se compite por tener unos costes más bajos. El
ejemplo más significativo son todas las compañías aéreas de bajo coste o low
cost.
Diferenciación de producto: en este caso el precio de venta del producto será más
elevado, compitiendo con un producto de mayor calidad. Por ejemplo, Apple ha
conseguido que su público asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con
el diseño más avanzado.
Segmentación de mercado: aunque no es considerada una ventaja competitiva
más, es mencionada. Ya que utiliza una de las otras dos ventajas competitivas
pero en un ámbito más reducido del mercado, industria o país.

3.2.4 Diferenciación

La diferenciación en marketing se refiere a una característica del producto que lo

diferencia y lo distingue de los que tiene la competencia. El objetivo de contar con
una diferenciación es la de proporcionar un producto original, novedoso y único,
que permita desmarcarse del resto de la competencia, y que de alguna manera
empuje a los consumidores a decantarse por nosotros antes que por los demás.
Por lo tanto, una definición de diferenciación es la estrategia de marketing
fundamentada en la creación de una percepción por parte del usuario que lo
diferencia de los de los competidores, estimulando sobre ellos una cierta
preferencia.

3.2.5 Creación de valor

Conjunto de actividades que aumentan el valor para los accionistas,

incrementando la rentabilidad sobre el capital invertido, así como el valor de los
bienes o el de los servicios para los consumidores. La rentabilidad económica
supone la obtención de un nivel más alto de ganancias que de pérdidas en un
campo determinado; en este caso, son los beneficios o resultados en una
inversión o actividad económica. En la actualidad se asume que los objetivos de
maximización del beneficio o del dividendo han sido sustituidos por el objetivo
único y más general de creación de valor para el accionista y para los demás
grupos de interés, única garantía de sostenibilidad para la empresa. En el sector
de lujo, este factor de creación de valor depende, entre otros, de la capacidad de
las marcas para generar un deseo apasionado por sus productos en los
consumidores.

3.2.6 Canales de distribución

47
Los canales de distribución están definidos por las diferentes fases o etapas por
las que un producto pasa, de modo que su propiedad va pasando de manos:
desde el fabricante al consumidor o usuario final.
Formalmente podría considerarse a los canales de distribución como circuitos
definidos y cuyo objetivo final es facilitar el producto por parte de los productores
para que los clientes puedan disfrutar de él al adquirirlo. Por otra parte, la
distribución suele clasificarse atendiendo al objeto protagonista del canal: bienes
consumibles, bienes industriales o servicios.
Otro tipo de clasificación separa los canales de distribución directa, si es la
realizada sin intermediación entre fabricante y consumidor, o indirecta si incluye
puntos intermedios en la cadena. La elección de una modalidad u otra dependerá
de diversos factores como el precio del producto, el público objetivo o el tamaño
de la compañía.
Habitualmente suelen incluirse entre los factores de un canal aquellas compañías
que participan de forma activa en el proceso y tienen en algún momento la
propiedad del producto. Por este motivo, los bancos que financian muchos de
estos negocios no se consideran como partes del canal de distribución.
 Funciones del canal de distribución
 Transportar
 Organizar la oferta
 Almacenar productos
 Contactar con el público objetivo
 Informar sobre el mercado
 Simplificar los intercambios
 Ofrecer variedad de productos
 Participar en las actividades de marketing
 Financiera el proceso comercial
 Generar satisfacción en el consumidor
 Contraer riesgos
 Normalizar las transacciones comerciales

3.2.7 Relación con el cliente

El módulo de relación con el cliente tiene como propósito especificar como se va a

conectar la propuesta de valor con el segmento de clientes. En el esquema del
método Canvas de negocio este es uno de los bloques que se asocia con la
representación del mercado y es un elemento útil para sostener e incrementar la
generación de ingresos del negocio.
Una de las mejores formas de generar ingresos en un negocio consiste en
formular estrategias apropiadas para captar y retener a los clientes. Para poder

48
captar nuevos clientes hay que comunicarles nuestra propuesta de valor y para
retenerlos, entre otras cosas, hay que brindarles una buena atención. Está claro
entonces que es conveniente establecer una relación adecuada a los clientes.

3.2.8 Flujo de ingresos

Representa el efectivo que una empresa genera de un terminado segmento de

clientes. Es el mecanismo a través del cual la empresa captura el valor, que
previamente ha generado y entregado. Es evidentemente un elemento clave, y así
debe ser tratado.
A la hora de establecer precios, no es un buen mecanismo calcular el costo,
añadir un margen y obtener así el precio final. Debemos determinar el precio de
manera estratégica, y a partir de ese precio modificar todo aquellos que sea
necesario para lograr el margen deseado.
Una vez determinado el precio debemos ver qué forma es la más adecuada para
generar flujos de ingresos de entre las diferentes posibilidades a nuestro alcance:
venta, ingreso en función de uso, suscripción, leasing, alquiler, ingresos por
publicidad, etc.

3.2.9 Recursos clave

Describe los activos y capacidades más relevantes para garantizar el éxito del
modelo de negocio.
Estos recursos permiten a una empresa, crear, y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a los mercados en los que esta opere, mantener relaciones con los clientes
y generar ingresos. Estos recursos pueden ser físicos, intelectuales, humanos o
financieros.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa.
Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la
propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes,
los Canals de distribución, las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso.
Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa
tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

3.2.10 Actividades clave

Antes de entrar específicamente en la definición de las actividades clave del

modelo de negocios Canvas, es importante entender un poco más acerca de su
estructura.
La tabla se divide en cuatro grandes áreas basadas en preguntas:

49
¿Qué? Se refiere a la propuesta de valor de su negocio.
¿Quién? O para quién. Se trata de los campos de relaciones con los clientes,
segmentación del público y los canales para lograrlo.
¿Cómo? Aquí es donde se definirán las actividades clave del Canvas, así como
las asociaciones clave y los recursos.
¿Cuánto? Aquí los campos en cuestión son la estructura de costos y las fuentes
de ingresos de su empresa.
De este modo, los nueve campos se distribuyen de esta manera en relación a
cada una de las preguntas.

3.2.11 Red de asociados

Describe la red de proveedores y socios que permiten que el modelo de negocio

funcione.
Las alianzas responden a la necesidad que tienen las empresas de optimizar sus
modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos y capacidades.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures,
gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores,
socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué
tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en
competidores?

3.2.12 Estructura de costos

Elaborar la estructura de costes de un negocio consiste básicamente en identificar

los costes, clasificarlos e imputarlos a cada uno de los elementos de su modelo de
negocio. En el esquema del método Canvas la estructura está conformada
principalmente por los costes relacionados con los recursos clave, las actividades
clave y los socios clave.
No de los propósitos que motiva a determinar la estructura de costes es cuantificar
la inversión que se necesita para sustentar el modelo de negocio, algo que resulta
indispensable para comprobar la viabilidad económica y evaluar su rentabilidad.
Como norma general, únicamente después de conocer la estructura de costes es
que debemos pasar a definir el precio de nuestra propuesta de valor.
En el contexto del modelo Canvas, cuando hablamos de costes nos referimos
básicamente al conjunto de gastos relacionados con los elementos clave y que
son necesarios para la realización de nuestra propuesta de valor. Estos se

50
manifiestan principalmente mediante erogaciones que se hacen para suplir
requerimientos de uso o adquisición de materia prima, recursos energéticos, mano
de obra, patentes, máquinas, equipos, infraestructura y financiamiento.
Los costes se pueden clasificar de diferentes maneras, estas son algunas de las
más importantes:
Según el área funcional con la que se relaciona: bajo un enfoque tradicional, hay
que especificar si la erogación se realiza en el área de producción, en la de
distribución o en la de administración. Para el modelo Canvas esto se traduce en
ubicar las principales erogaciones en el módulo de recursos clave, en el de
actividades clave y en el de socios clave.
Según su identificación con la propuesta de valor: pueden ser costes directos o
costes indirectos, dada la forma como se relacionan con la generación de la
propuesta de valor. Por ejemplo: se considera la materia prima un coste directo y
el financiamiento un coste indirecto.
De acuerdo a su comportamiento con el volumen de actividad: los costes variables
son aquellos que se modifican en forma directa con los cambios en el volumen de
las actividades relacionadas con la generación de la propuesta de valor. Por su
parte los costes fijos permanecen constantes independientemente del volumen de
las actividades.

3.3 Modelo LEAN CANVAS

El Lean Canvas es una herramienta estratégica empresarial, que permite analizar
de manera visual nuestro modelo de negocio para aumentar sus probabilidades de
éxito. Se basa en nueve pilares:
Definición de nuestro clientes objetivos
Identificar los problemas que tiene el cliente y que nuestro producto puede
solucionar
Proposición de valor única (PUV) donde se indica lo que ofrecemos pata
solucionar estos problemas
Listar las tres características principales que solucionarán el problema
Identificar los canales que darán a conocer nuestra empresa
Definir las vías de ingresos que podrán utilizar nuestros clientes
Analizar los principales costes con los que nos vamos a encontrar
Establecer las métricas clave que nos indiquen si estamos desarrollando
correctamente nuestro modelo de negocio
Expresar aquellos que nos hace especial frente a nuestra competencia

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3.3.1 Ventajas y desventajas LEAN CANVAS

Ventajas:
La representación de los nueve elementos permiten poder interpretar de manera
simple la forma en que la empresa crea valor y logra competitividad.
Al representar los elementos en la misma hoja, cada bloque se relaciona a los
demás.
Una de las grandes ventajas es que se pueden hacer de forma fácil cambios,
pruebas y observaciones.
Este modelo permite tener una simple vista una idea general de lo que se quiere
llevar a cabo y cómo se haría.
La simplicidad del método, orientado a las soluciones rápidas, facilita la creación
de ideas para el desarrollarlo.
Si una empresa logra mantener sus costos por debajo que los de la competencia,
esta situación te otorga la posibilidad de ofrecer precios más más bajos y una
mayor rentabilidad.
Desventajas:
La mayoría de las nuevas empresas fracasan, no porque no pueden construir lo
que se dispusieron a construir, sino debido a que pierden tiempo, dinero y
esfuerzo en la creación de un producto equivocado. Una parte importante de este
fracaso es debido a la falta de un entendimiento del problema desde el principio.
Por ser novedoso podemos pensar que ya tenemos realizada la tabla, mientras
que no es así y se puede fracasar.

3.4 Modelo LEAN STARTUP

El método Lean Startup es el sistema utilizado para pasar de proyecto a empresa
poniendo el foco en las necesidades del cliente, contando con su retroalimentación
e ir modificando el producto hasta desarrollar la versión final. Es el concepto de
moda en el mundo emprendedor, donde las pautas y recursos para desarrollar un
proyecto son muy diferente a hacerlo en una gran compañía.
El origen del método Lean Startup
El concepto originario viene de Steve Blank, emprendedor y mentor de Silicon
Valley, cuando comenzó a desarrollar una metodología de validación de productos
basado en el desarrollo del cliente, que consiste básicamente en saber si nuestro
producto cubre sus necesidades o deseos.

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Posteriormente, Eric Ries, alumno y discípulo de Steve Blank, lo popularizó en su
libro “El método Lean Startup”, donde dio forma a estas ideas construyendo una
metodología aplicable a todo tipo de proyectos nuevos.

3.4.1 Ventajas y desventajas de LEAN STARTUP

Ventajas:
Dado que los resultados son a corto plazo, el riesgo de invertir dinero y perderlo es
nulo. Pues además, las startups se hacen de las redes sociales y otros
mecanismos para vender.
Se puede saber rápidamente y con exactitud cuáles son los productos que nadie
desea o necesita. Y en ese sentido, la startup sabe cuál es el camino que no debe
seguir.
Puedes hacer que tu idea de negocio o producto aterrice de manera estructurada
y establecer tu idea de la manera más innovadora posible.
Logras conseguir tener mínimo un producto viable, que sabes que es valioso en tu
nicho de mercado.
Te enseñará como gestionar tus productos y tu negocio. Esto te formará como
empresario y te llevará a mejores y más prometedores terrenos.
Desventajas:
Muchos detractores no ven nada nuevo en el Lean Startup. Consideran más bien
que se trata de un compendio de técnicas de marketing digital. Asi que quien no
tiene conocimientos en el área no tiene nada asegurado.
Este método no vale para todo, para ser exactos, no se puede aplicar a los
modelos de negocio convencionales.
El Lean Startup sopesa las reacciones del público, pero no valora otras realidades
a las que se enfrentan los emprendedores. Ejemplo, la burocracia, los problemas
económicos y financieros.
Es solo la punta del iceberg de todo el trabajo que hay que desarrollar. El trabajo
interno de la empresa debe prevalecer, ya que el Lean Startup no puede hacerlo
todo por si solo.

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Unidad 4: Herramientas para la validación técnica
4.1 Validación técnica

4.1.1 Definición y Objetivo

“La validación de un método analítico es el proceso por el cual se establece,

mediante estudios de laboratorio, que las características de desempeño del
método cumplen con los requisitos para las aplicaciones analíticas previstas”.

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“El objetivo de la validación de un procedimiento analítico es demostrar que es
apto para el propósito indicado.”

4.2 Nivel de Madurez de la Tecnología (TRL)

Los TRLs definidos por la NASA en la actualidad son internacionalmente usados
en el sector industrial para delimitar el grado de madurez de una tecnología.
Desde la llegada de Horizonte 2020 es un concepto con el que se ha familiarizado
el participante de convocatorias de I+D+i dentro de este programa.
La escala de TRL que utiliza la Comisión Europea aparece en el Anexo General G
del programa de trabajo y es la siguiente:
TRL 1 – Principios básicos estudiados
TRL 2 – Concepto tecnológico formulado
TRL 3 – Prueba de concepto experimental
TRL 4 – Tecnología validada en laboratorio
TRL 5 – Tecnología validada en un entorno relevante (entorno relevante
industrial en el caso de las tecnologías facilitadoras clave – KET-)
TRL 6 – Tecnología demostrada en un entorno relevante (entorno relevante
industrial en el caso de las tecnologías facilitadoras clave – KET-)
TRL 7 – Demostración de prototipo en entorno operacional
TRL 8 – Sistema completo y cualificado
TRL 9 – Sistema real probado en un entorno operacional (fabricación
competitiva en el caso de las tecnologías facilitadoras clave -KET- o en el de
espacio)

4.2.1 Objetivos y beneficios

El propósito principal de usar niveles de madurez tecnológica es ayudar a tomar

decisiones relacionadas con el desarrollo y la transición de la tecnología. Debe
verse como una de varias herramientas necesarias para gestionar el progreso de
la actividad de investigación y desarrollo dentro de una organización.
Entre las ventajas de los TRLs es dable mencionar:
Proporciona una base de comprensión compartida del estado de la tecnología.
Permite gestionar riesgos Se utiliza para tomar decisiones sobre financiación
tecnológica.
Se utiliza para tomar decisiones sobre la transición de la tecnología.

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4.3 Metodología Quality functional deployment
El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad,
Análisis de necesidades y expectativas, o QFD (Quality Function Deployment) es
una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos que se
adapten a los gustos y necesidades del usuario.
De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué
características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También
sabremos cuáles son las carácterísticas no necesarias que aportan un sobrecoste
al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dará una visión de cómo está
nuestro producto frente a la competencia para poder decidir cuáles son los
aspectos prioritarios a mejorar.

4.3.1 Objetivos y Beneficios

El Despliegue de la función calidad, o QFD, aporta lo siguiente a la hora de

diseñar de un producto:
– Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de
los requisitos que debe tener.
– Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y
cuáles no son necesarias.
– Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y
cuáles son los aspectos a mejorar para ser más competitivos.

4.3.2 Diseño de la matriz de planificación Quality

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4.3.2.1 Requerimientos del cliente
1. Lo primero que debemos saber es ¿que son los requerimientos del cliente? son
las descripciones del servicio y las limitaciones que se generan durante el proceso
de requerimientos.
2. Estos toman vida desde que empezamos a interactuar con el cliente para saber
que es lo que desea obtener o lograr...es un proceso que incluye varios aspectos.
3. REQUERIMIENTOS Los obtenemos al comenzar el proceso, interactuando con
el cliente, escuchando lo que se desea y espera del impreso, obviamente esta en
lenguaje natural, consta del arte a producir, requerimientos de la empresa,
requerimientos necesarios para el cliente.

4.3.2.2 Prioridades del cliente

El servicio al cliente debe de formar parte de la descripción de puesto de todos los
empleados. El servicio al cliente debería ser como una sombrilla que cubra a todos
los departamentos de la empresa. Debemos evitar a toda costa concentrar el
servicio a los clientes en un único departamento de "servicio al cliente". Esta es
una forma muy eficaz para sabotear un plan del servicio que pretenda lograr la
satisfacción total de los mismos... "No es mi departamento, le comunico a servicio
a clientes, etc". o Cliente distraído.
Los comerciales se encuentran a menudo con el tipo de cliente que parecen
ausentes y que vagan por el establecimiento como si no supieran qué están
haciendo allí.
Necesidades de los Clientes
Consumidor: La persona que compra un producto o servicio.

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Cliente: La persona que compra habitualmente en la misma empresa (consumidor
habitual).
Usuario: La persona que disfruta habitualmente de un servicio o del empleo de un
producto.

4.3.2.3 Evaluación del cliente

Primer Paso: Diagnóstico organizacional, para el que se utiliza el siguiente
algoritmo: Se realiza un diagnóstico estratégico que arte de los cambios del
entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento
alrededor de los problemas claves o estratégicos de la organización y permite
lograr cambios más radicales en la organización.
Segundo Paso: Procesamiento para medir la calidad de los servicios. Este paso
garantiza identificar las debilidades en la calidad del servicio como oportunidades
para introducir mejoras que incrementen el grado de satisfacción en los clientes. El
servicio al cliente debe estar asociado y debe ser identificado por el cliente como
un valor añadido que percibe por cada adquisición de productos o servicio
prestado. Un servicio de calidad asegura la eficiencia de los procesos (al disminuir
el reproceso), incrementa la fidelidad de los clientes y genera valores de entrada
ante nuevos competidores.
Tercer Paso: Fidelización del cliente.El servicio al cliente juega un papel
importante en el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del
cliente. La fidelización del cliente permite a la organización retenerlo, de manera
que asegura la rentabilidad de la "inversión inicial" de captación, desarrollo de
productos y prestación de servicios. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser
considerado como una de las actividades estratégicas básicas de las empresas.
Cuarto paso: Medición y seguimiento de la satisfacción del cliente. La satisfacción
de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la percepción del
producto a servicio. Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio
recibido, y siempre y cuando esté acorde con sus expectativas, mayor será la
satisfacción del cliente ante el servicio prestado.
Quinto paso: Implementar un sistema de gestión de incidencia. Las técnicas para
desarrollar el diagnóstico: observación, entrevistas, encuestas. Para la aplicación
de los instrumentos en cada una se definió la muestra a tomar en función de los
objetivos que se perseguía con cada uno. Para su procesamiento se promedia el
valor aportado por el total de los encuestados en cada una de las preguntas: si el
valor se comporta por debajo de 5 puntos se valora de mal, de 6 a 7 puntos de
regular y de 8 a 10 puntos de bien.

4.3.2.4 Lista de los requisitos técnicos necesarios

Una vez estudiados los aspectos que debe tener nuestro producto (QUÉ), ahora
hay que definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan dichos

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QUÉ definidos antes. Para ello, elaboramos una lista de CÓMO podemos cumplir
con ellos. Por ejemplo, para la cámara digital de antes, estas son algunas
características que podría tener el producto que queremos diseñar (CÓMO):
– capacidad batería (mAh)
– cantidad de fotos por carga (fotos/carga)
– nitidez de la lente (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)
– luz flash (luxes)
– tiene función vídeo (0=no,1=sí)
– capacidad memoria interna (MB o GB)
– Tamaño pantalla (pulgadas, o cm de diagonal, o cm^2 de área)
– Resolución pantalla (ppp)
– volumen (cm^3)
– facilidad de manejo (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)
– estética (1…10)
– ergonomía (1…10)
– rapidez en hacer fotos (fps)
– bluetooth (0=no, 1=sí)
– compatibilidad software con ordenador (0…10)
– Tensión de rotura a tracción (Mpa)
– modulo resistente (Mpa)
– altura de caída sin romperse (m)
– tiene ranura expansión (0=no, 1=sí)
– tiene funda (0=no, 1=sí)

4.3.2.5 Relación entre los Ques demandados por los usuarios y

los comos
Relación entre los CÓMO
Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este
método se llama también La Casa de la Calidad. En esta matriz triangular se pone
las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean estas
positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute negativamente en

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la batería). Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las
interacciones sean muy fuertes.
Relación entre QUÉ y CÓMO
Esta matriz está en en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ
demandados por el usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los
aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características medibles de la lista
de los CÓMO. Para hacer esto clasificamos entre 0 y 9 la relación entre cada QUÉ
y cada CÓMO (siendo 0=sin relación, 1=baja relación, 3=media relación, 9=alta
relación).

4.3.2.6 Análisis de los Comos

Conocer qué características técnicas (lista de CÓMO) son las más relevantes en
nuestro producto, y cuáles son superfluas y podemos eliminar.
– Compararnos con la competencia y tener una situación de cómo estamos en el
mercado actualmente.
– Fijar unos objetivos de las características técnicas que debe incluir nuestro
futuro producto para satisfacer al cliente y superar a los competidores al mínimo
coste.

4.4 Metodología Kano

El modelo de Kano es una herramienta analítica que relaciona las características
de un producto con el nivel de satisfacción de sus clientes o compradores. El
modelo de Kano es una herramienta para la gestión de la calidad de los productos.
Fue creada en los años 80´s por el profesor japonés Nokiari Kano, quien, junto con
los co-autores Seraku, Takahashi yTsuji, explicó las bases de su modelo en su
artículo “Calidades atractivas y calidad obligatoria” publicado en el año 1984. El
modelo Kano busca identificar y clasificar los distintos atributos de los productos
para luego relacionarlos con el grado de satisfacción que brindan al cliente.

4.4.1 Factores de la metodología

Kano propone que se clasifiquen las preferencias de los consumidores en varias

categorías según estos aspectos:
– Factores atractivos o de entusiasmo. – Factores lineales o normales.
– Factores imprescindibles o básicos. – Factores indiferentes.
– Factores de rechazo o contrarias.

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4.4.1 Factores atractivos o de entusiasmo

Son los atributos del producto que proporcionan satisfacción al cliente cuando
están presentes, pero que al mismo tiempo no causan insatisfacción cuando no
están presentes. Generalmente son atributos que no se esperan los clientes, por
lo que cuando están presentes lo que se busca es crear una sorpresa de agrado
en el consumidor. (Por ejemplo, en un coche, ponerle paragüero, enchufe de 220v,
faros automáticos u otras características que normalmente no suelen ir incluidas)

4.4.1.2 Factores Lineales o normales

Son las características que provocan en el cliente satisfacción cuando están
presentes e insatisfacción cuando no lo están. Estas suelen ser las características
principales del producto, por las cuales el cliente elige una u otra marca de
producto. (Por ejemplo, en un coche, sería la potencia del motor, consumo,
climatizador, y otras características por las cuales el cliente empieza a buscar un
modelo determinado).

4.4.1.3 Factores Imprescindibles o básicos

Son los atributos se da por sentado que están presentes, y si no lo están crean
insatisfacción en el consumidor. Es decir, por añadirlos no se va a crear ningún
tipo de satisfacción al cliente, pero su ausencia provoca la insatisfacción. Suelen
ser las características básicas inherentes del producto. (Por ejemplo, en un coche,
sería que tuviese asientos, ruedas, techo, faros, aire acondicion

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