ISTITUTO

TECNOLOGICO
DEL ISTMO

Especialidad:
Ing. Eléctrica

Materia:
Gestión Empresarial y Liderazgo

Proyecto:
Reporte de unidades I, II, III, IV, V y VI

Docente:
Ing. Correa Anquino Gilda Emily

Alumno:
Reyes Castro José Ángel

Heroica ciudad de Juchitán de Zaragoza Oaxaca a 11 de Junio del 2018

Pá gina 1
INDICE
INTRODUCCION…………………………………………………………………………..…………. 3

Unidad 1 Habilidad para plantear problemas

1.1 Definición de problema……………………………………………………………...……………. 5

1.2 Lineamientos para identificar problemas ………………………………………………………. 5

1.3 Clasificación general de los problemas……………………………………………………….… 6

1.4 Métodos para identificar problemas………………………………………………………….….. 6

1.5 Manejo de técnicas para el establecimiento de relaciones de un hecho (coeficiente de correlación de

Pearson, diagrama matricial) ………………………………………………………………………… 8

1.6 Método Científico………………………………………………………………………….……….. 8

1.7 Método de inducción-deducción…………………………………………………………………. 8

1.8 Utilizar las herramientas estadísticas básicas (Pareto, Diagrama causa-efecto, etc.)…..… 9

1.9 Elaborar estrategias para delimitar y plantear problemas…………………………………..… 9

1.10 Generar soluciones……………………………………………………………………………... 13

1.11 Elegir e implementar soluciones………………………………………………………………. 14

1.12 Presentación eficaz de las soluciones………………………………………………………... 15

1.13 Mostrar ética profesional en la solución de problemas……………………………………... 17

1.14 Mantener una actitud de confidencialidad mientras dure el análisis………………………. 18

Unidad 2 Modelos y técnicas de análisis para la toma de decisiones

2.1 Toma de decisiones……………………………………………………………………………..... 21

2.2 Tipos de modelos de toma de decisiones individuales y organizacionales…………………. 21

2.3 Aplicación utilizando los modelos de toma de decisiones de acuerdo a una situación
dada……………………………………………………………………………………………………… 22

2.4 Filosofía de la delegación de autoridad……………………………………………………..….. 23

Unidad 3 Generación, evaluación y selección alternativa para la toma de decisiones

3.1 Libre asociación……………………………………………………………………………………. 24

3.2 Enfoque analítico……………………………………………………………………………..……. 24

3.3 La intuición…………………………………………………………………………………….……. 25

3.4 Pensamiento analítico………………………………………………………………………..……. 25

3.5 El proceso de evaluación…………………………………………………………………..……… 26

3.6 Técnica de evaluación ponderada………………………………………………………..……… 26

Pá gina 2
3.7 Análisis de campo de fuerzas…………………………………………………………………….. 27

3.8 Observación final…………………………………………………………………………………… 28

3.9 Evaluación de riesgos……………………………………………………….…………………….. 29

3.10 Problemas que pueden surgir de la evaluación………………………….……………………. 29

3.11 Selección o decisión final………………………………………………………………………… 31

Unidad 4 Trabajar en equipo

4.1 Sinergia………………………………………………………………………………………………. 32

4.2 Concepto de grupo…………………………………………………………….……………………. 32

4.3 Diferencia entre equipo y grupo……………………………………………………..……………. 33

4.4 Tipos de equipos, sus beneficios y capacidad de integración a uno de ellos……………….. 34

4.5 Tendencias y retos de los equipos de trabajo…………………………………………………… 36

4.6 Trabajo grupal operativo y colaborativo……………..…………………………………………… 36

Unidad 5 Modelos de liderazgo

5.1 Teorías del liderazgo…………………………………….…………………………………………. 38

5.2 Similitudes de las teorías de liderazgo…………………………………………………………… 40

5.3 Estilo de liderazgo………………………………………..…………………………………………. 42

Unidad 6 Herramientas para el liderazgo

6.1 Concepto y modelos de motivación y automotivación…………………………….……………. 44

6.2 Uso de los modelos de motivación y automotivación………………………………..…………. 45

6.3 Modelos de negociación………………………………………………………………….………… 46

6.4 Técnicas de negociación………………………………………………………………….……….. 48

6.5 Concepto de inteligencia emocional y su utilización…………………………………….……… 49

6.6 Inteligencias múltiples………………………………………………………………………………. 53

6.7 Modelos contemporáneos de liderazgo y su aplicación………………………………………… 55

CONCLUSION………………………………………………………………………………..….……… 59

REFERENCIA…………………………………………………………………………………...………. 60

Pá gina 3
INTRODUCCION
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de
crecer y desarrollarse.

Como organización debe competir con otras que realizan idénticos productos o servicios. Una empresa
que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar
perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos
los medios de conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos. En un entorno donde por lo general dichos
recursos escasean, el empresario debe aplicar fórmulas para persuadir y motivar continuamente a los
inversores o fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial.

La mayoría de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR PRIVADO. Una
empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR PÚBLICO. Aunque ambos tipos de
organización tienen que administrar recursos de la forma más eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que
las empresas del gobierno obtengan beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos financieros
de las empresas del sector privado y las del Gobierno.

Una característica por lo general idéntica para las organizaciones de ambos sectores es la necesidad de
tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor.

Pá gina 4
Unidad 1 Habilidad para plantear problemas
1.1 Definición de problema
Queremos explicarte el proceso de un proyecto paso a paso con un caso práctico, no vamos a profundizar
de lleno, nos quedaremos en los aspectos más generales puesto que en las siguientes unidades, podrás
ver con infinidad de detalles como se desarrolla un proyecto de los diferentes campos que vas a estudiar:
gráfico, industrial, de interiores y moda.

Queremos analizar el caso de la famosa aceitera diseñada por Rafael Marquina, Diseñador, Arquitecto y
Escultor. Esta aceitera es reconocida como uno de los objetos industriales de referencia en el diseño
industrial español.

Definimos el problema

Es curioso que el mismo diseñador ha comentado en algunas ocasiones cómo las regañinas de su madre
cuando era pequeño marcó el inicio del futuro objeto. Las aceiteras tradicionales presentaban un
problema, puesto que el aceite una vez vertido, chorreaba y se derramaba manchando el mantel o
pegándose al plato que se situaba debajo.

1.2 Lineamientos para identificar problemas

La identificación del problema de investigación consiste en aislar del conjunto posible de situaciones
concretas que puede ofrecer un tema determinado, una situación particular que pueda ser sometida a
observación y análisis a fin de establecer interrogantes y respuestas hipotéticas que han de someterse a
comprobación.

El complemento de un problema es cómo resolver el problema, las decisiones

que tomas y las acciones que ejecutas para solucionarlo y, de esta manera, reducir la discrepancia.

Antes de lanzarnos a buscar soluciones y aplicarlas para intentar resolver el problema sobre el cual
nuestro proyecto va a trabajar, hay que analizar detenidamente cuales son los factores que lo han
provocado, causas colaterales, efectos que no son detectables a primera vista, etc.

Existen ideas nacidas de la observación de cualquier hecho de la realidad que pueden o no transformarse
en problemas de investigación. Al principio esas ideas son vagas y confusas, no se sabe qué es lo que
sucede. Luego, después de pensar mucho y estar en relación continua con el objeto de investigación se
puede lograr una identificación cada vez más clara de la situación problemática . Antes de estar en
condiciones de enunciar y analizar un problema de investigación es necesario saber en qué consiste y
comprender cómo puede surgir en la mente del investigador.

Pá gina 5
1.3 Clasificación general de los problemas
 Empíricos: Basados en la experiencia
 Conceptuales: Se tienen que tratar con intelectualidad
 Procedimentales: Tienen que seguir un proceso para poder resolverlos
 Abiertos: Al presentarlos no se expresan soluciones, se tienen que encontrar
 Cerrados: Se abordan desde las soluciones
 Metodológicos: Se resuelven con algún método
 Valorativos: Tienen que ver con el área de valores

Los problemas pueden clasificarse de muy distintas maneras. Algunos autores distinguen tres tipos de
problemas:

• Problemas de razonamiento. En donde lo importante es el uso de la lógica y sus operaciones de

ordenación y de inferencia; por ejemplo, “Resuelva la siguiente ecuación: X + 23 - 3 = 0”.

• Problemas de dificultades. En este caso sabemos la respuesta a un problema pero tenemos oposición o
dificultad para ejecutarla. Por ejemplo, queremos dar vuelta a un tornillo y éste no avanza.

• Problemas de conflictos. Son los que tenemos a causa de la oposición de la voluntad de los demás, ya
sea porque no nos entiendan o porque se oponen con animosidad a nuestros proyectos. Lo emocional, en
este tipo de problemas, desempeña un papel importante. Por ejemplo, un pleito de pareja, debido a que el
novio desea que su novia no trabaje en determinado lugar, mientras que ella sí lo desea. Lo anterior trae
como consecuencia una discrepancia.

1.4 Métodos para identificar problemas

a) Observación de la realidad
b) Detectar algún tipo de disfuncionalidad
c) Contrastar la situación a analizar

Siguiendo un sencillo método podemos ponerle objetivos y un alcance especifico a todo aquello que
queramos solucionar:
PASO 1. Identifique, indique y clarifique el problema:

Este paso implica una fase de identificación de los diversos problemas que llevan a la selección de un
tema principal, que será el que vayamos a resolver (el problema seleccionado puede ser el más importante
para el grupo de personas/organizaciones involucradas o puede ser seleccionado de acuerdo con la
experiencia del grupo que se ocupa del mismo.

Implica además una clara definición de cual es el problema a tratar estableciendo qué puede estar
causándolo y dónde están las dificultades, decidiendo sobre los puntos principales del mismo.

PASO 2. Analice el problema recopilando hechos e información:

Implica la recopilación de la información necesaria para trabajar en el problema a fin de familiarizarse con
todas las causas posibles.

PASO 3. Desarrolle soluciones alternativas:

Implica la enumeración y el examen de todas las diferentes formas para solucionar un problema y un
análisis del impacto tanto positivo como negativo de cada solución alternativa.

Pá gina 6
PASO 4. Seleccione la mejor solución:

Este paso consiste en el proceso de seleccionar la mejor o mejores soluciones alternativas del grupo de
soluciones posibles que hemos encontrado. La alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. La
mejor alternativa se determina con base no solamente en su eficiencia, o porque es la solución más
rápida, sino además en consideración de factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles, la
situación económica, la capacidad del personal para ejecutarla, etc.

PASO 5. Diseñe un plan de acción:

Implica definir una meta, delineando los objetivos y tareas específicas, el programa y presupuesto, las
responsabilidades, etc.

PASO 6. Implemente una solución:

Implica poner la solución escogida en ejecución y supervisar su progreso así como el seguimiento correcto
del plan del proyecto.

PASO 7. Evalúe:

Este paso implica la evaluación sobre cómo hemos alcanzado nuestro objetivo, determinando los efectos o
ramificaciones de la solución y las implicaciones positivas y negativas del proceso/fases del proyecto
respecto a nuestra idea y objetivos iniciales.

Análisis de problemas

Lluvia de ideas sobre los problemas (Brainstorming)

Lista de referencia de los problemas

Diagrama de árbol de problemas

Análisis de objetivos

Análisis de alternativas de estrategia e identificación de proyectos

Análisis de los participamos

Resumen de la identificación de proyectos

Criterio para establecer prioridades

Perfiles de proyecto

Observaciones generales sobre el uso de la MECA y los perfiles de proyectos

Pá gina 7
1.5 Manejo de técnicas para el establecimiento de relaciones de
un hecho (coeficiente de correlación de Pearson, diagrama
matricial)
En un índice que puede usarse para medir el grado de relación de 2 variables cuantitativas.

Diagrama matricial: Representación gráfica de las relaciones entre los tipos de factores y la intensidad de
los mismos en términos cualitativos.

Diagrama de Pareto: Es una gráfica que muestra la distribución de los datos, de menor a mayor, para
atacar los problemas con mayor frecuencia o incidencia, se basa en el principio de Wilfredo Pareto, el cual
dice: “El 20% de las causas, genera el 80% de los efectos”.

Método científico

Es una herramienta de la investigación que se basa en adquirir conocimiento científico mediante una
metodología ya establecida (Observación, hipótesis, experimentación, conclusiones y observación)

Inducción-deducción

La deducción trabaja de lo general a lo más específico, y la inducción va de lo específico a lo general.

1.6 Método Científico

Los conocimientos que la humanidad posee actualmente sobre las diversas ciencias de la naturaleza se
deben, sobre todo, al trabajo de investigación de los científicos. El procedimiento que éstos emplean en su
trabajo es lo que se llamará MÉTODO CIENTÍFICO.

El método científico consta de las siguientes fases:

Observación

Formulación de hipótesis

Experimentación

Emisión de conclusiones

Observación

1.7 Método de inducción-deducción

Los dos métodos principales del razonamiento son llamados deducción e inducción. La deducción trabaja
de lo general a lo más específico, y la inducción va de lo específico a lo general. En la deducción, la
conclusión lógicamente sigue a las premisas; ésta, es una conclusión necesaria y es verdadera. En la
inducción, la conclusión "probablemente" sigue a las premisas y no son necesariamente verdaderas.

Pá gina 8
1.8 Utilizar las herramientas estadísticas básicas (Pareto,
Diagrama causa-efecto, etc.)
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo
efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos
para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar
posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.

1.9 Elaborar estrategias para delimitar y plantear problemas

Los elementos para plantear un problema son tres y están relacionados entre si y son las preguntas de la
investigación, los objetivos y la justificación del estudio Comenzaremos  refiriéndonos  al planteamiento del
problema y la delimitación, y luego veremos el tema de los objetivos y la justificación del estudio.

El planteamiento del problema de la investigación es la delimitación clara y precisa del objeto de la

investigación que se realiza por medio de preguntas, lecturas, encuestas pilotos, entrevistas, etc.

La función del planteamiento del problema consiste en revelarle al investigador si su proyecto de

investigación es viable, dentro de sus tiempos y recursos disponibles.

1. La delimitación se realiza mediante 5 pasos a saber:

2. La delimitación del objeto en el espacio físico-geográfico
3. La delimitación en el tiempo.
4. La delimitación precisando el significado de sus principales conceptos, mediante el análisis
semántica, mediante el uso de enciclopedias y diccionarios especializados.
5. La selección del problema que será objeto de la investigación. La formulación interrogativa del
problema de la investigación. La formulación de oraciones tópicas
6. La determinación de los recursos disponibles

 Convengamos que investigar significa tener interés o deseo de conocer, de saber.

Sin embargo las manera de cómo se conecta el investigador con el tema pueden ser muy variadas y
pueden contener muchos matices.

 Dentro de este amplio marco de posibilidades de elección hay por lo menos dos parámetros básicos: el
tema le es impuesto al investigador por la institución o es elegido libremente por el investigador ( o el
grupo investigador). Dentro de estas dos alternativas polares hay muchos matices que combinan distintas
posibilidades de elección.

Una alternativa que es bastante frecuente es que la institución  fije de una manera general el tema o los
posibles temas y el investigador tenga libertad para seleccionar el problema, los objetivos, las hipótesis
etc.Esta ultima alternativa esta justificada ya que la institución tiene sus objetivos y se supone que si las
investigaciones  se relacionan con las temáticas que son de interés institucional redundaran y
enriquecerán la formación de los educandos.

Pá gina 9
En cualquiera de las alternativas es necesario que el investigador tenga la disciplina necesaria para
cumplir con la tarea, dado que los temas , en la mayoría de los casos, se comienzan formulando de
manera inapropiada, lo que haría imposible resolverlo mediante una investigación.

 A esta altura del desarrollo se hace necesario aclarar cual es la relación entre el tema y el objeto de la
investigación.

Para comenzar, diremos que el tema se expresa en una frase o enunciado que generalmente vincula dos
áreas o conceptos, de alguna manera. P  ejemplo:

1).” El Turismo y la Conservación del Medio Ambiente.”

2). “  Discapacidad yTurismo ”

3)  “ La atencion de la salud en persdonas con discapacidad ”

En cambio el Objeto es el fenómeno al que se refiere el enunciado o la investigación.

En las ciencias naturales el objeto de la investigación es normalmente un objeto real . En cambio en las
ciencias sociales el objeto es normalmente un objeto construido.

El objeto de la investigación es un aspecto de la realidad, que deseamos conocer y que no

puede  explicarse en forma inmediata o sin  utilización de la teoría

 Los pasos para determinar el objeto de la investigación:

1º Paso: La delimitación del objeto en el espacio fisco-geográfico

P. ejemplo en el primer tema la delimitación podría consistir en  circunscribirlo a  P. Ejemplo un parque
nacional. Vg. El parque Iguazú.

2 º Paso. La delimitación en el tiempo

 En este caso se puede tomar como base un año. O un periodo de tiempo acotado.

3 º Paso La delimitación semántica. precisando el significado de sus principales conceptos, mediante el

análisis del significado, mediante el uso de enciclopedias y diccionarios especializados.

Por ejemplo en el tema 1 será necesario definir “ turismo”  y “ conservación del medio ambiente.”  En el
tema 2.  además de “Turismo” ,  con que  concepto de discapacidad trabajamos. .

Además de definir estos términos , los mismo deben ser usados durante todo el trabajo  de la misma
manera y con el mismo sentido.

4º Paso:  La selección del problema que será objeto de la investigación. La formulación interrogativa del
problema de la investigación.  

Como los aspectos particulares del tema objeto de la investigación pueden ser múltiples  es necesario
hacer una selección teniendo en cuenta los que mas le interesan y que sean factibles de ser indagados
durante el tiempo disponible y con los recursos que se cuentan.

Pá gina 10
Por los menos hay dos maneras de hacer esta elección : Una)  Formular uno o dos problemas  que sean
de interés del investigador y factibles de ser investigados.  Dos) Formular una gran cantidad  de problemas
y de ese conjunto seleccionar luego , uno o dos , que serán investigados.

Una herramienta que propone Heinz Dieterich (2) son las oraciones tópicas. Topos, del griego: lugar.  El
mismo la define como  “ Es un enunciado sobre el tema de investigación que expresa en forma breve cual
es la intención de conocimiento respecto al objeto de investigación” . Ayuda a clarificar los interés de
conocimiento y se sugiere hacerlo de la siguiente forma:

“ El propósito de la investigación es conocer / saber ...”

P. ejemplo, si el tema es “ La ciudad de BsAs y el aire contaminado”

Las Oraciones  Tópicas (O.T.) pueden ser:

O.T1. El propósito de la investigación es conocer la concentración promedio de Ozono en el aire en la

ciudad de BsAs.

O.T2. El propósito de la investigación es conocer en que mes se dio el nivel de contaminación mas alta  en
el aire en la ciudad de BsAs.

Por ultimo hay que tener en cuenta que el problema seleccionado debe ser enunciado de una manera
interrogativa, (es decir como una pregunta)

Por ejemplo, en el primero de los casos de las OT1. teníamos  “ El propósito de la investigación es conocer
la concentración promedio de Ozono en el aire en la Ciudad de BsAs” .

Si estimamos que este seria realmente el interés de conocimiento para convertirlo en el problema de la
investigación deberíamos enunciarlo así:

 ¿Cuál es la concentración promedio de ozono en la Ciudad de BsAs.?

 5º Paso. Determinación de los recursos disponibles

Hay que tener en cuenta que  el recurso mas importante es la fuerza de trabajo disponible, este recurso
incluye, la cantidad de personas disponibles, el tiempo que esas personas dedican a las tareas de
investigación y el grado de capacitación ( conocimientos, habilidades, y disciplina para el trabajo). También
hay que evaluar los costos de traslado, el equipamiento necesario para procesar los datos etc. En función
de las tareas que demanda la investigación y los recursos disponibles es posible tener una idea sobre la
factibilidad de la misma. También es deseable que los conocimientos y habilidades sean complementarias.

Si evaluamos que los recursos son escasos con respecto a las tareas necesarias tenemos la posibilidad
de continuar ampliando la delimitación reduciendo el periodo de tiempo (delimitación temporal), el ámbito
geográfico (delimitación espacial)  o también reduciendo los interrogantes  ( o el problema de la
investigación)  en el caso que fueran varios o amplios. También  siendo menos ambicioso con los
Objetivos  de la investigación. Cuando reducimos los interrogantes y los objetivos estamos reduciendo el
alcance de la investigación. 

En todos estos caso  se procura que con la reducción de las tareas  la investigación sea factible, realizable
(es decir , ajustada a los recursos que se disponen).

Pá gina 11
Los objetivos de la investigación

En toda investigación es necesario saber que se pretende conocer, es decir cuáles son sus objetivos de
conocimiento. Los objetivos deben expresarse con claridad y deben ser susceptibles de ser alcanzados.
Constituyen una guía de la investigación.

Para su mejor comprensión, su redacción suele dividirse en generales y específicos.

El objetivo general hace referencia al problema planteado en su totalidad y que se va a hacer para

investigar el mismo.

Los objetivos específicos apuntan a cada parte del problema señalado y a los distintos aspectos a
investigar, los que permitirán llegar al conocimiento buscado.

La justificación de la Investigación

Además de la delimitación de nuestro objeto de estudio, la formulación interrogativa del problema de la

investigación,  la redacción de los objetivos, es necesario justificar la utilidad de la investigación propuesta.

Es decir hay que plantear claramente los beneficios que se obtendrían, la utilidad del estudio, etc.

Algunos criterios que se han propuesto para evaluar el valor  potencial de una investigación son los
siguientes:

Relevancia social:

¿Cuál es su trascendencia para la sociedad ? ¿Quiénes se beneficiarían con los resultados de la

investigación? ¿De qué modo?

 Implicaciones prácticas.

¿Ayudara a resolver algún problema practico?

Valor teórico

¿ Con la investigación se llenara algún hueco de conocimiento ?

¿La información que se obtenga servirá para desarrollar o apoyar alguna teoría?

¿Pueden surgir ideas, o recomendaciones  para futuros estudios ?

 Utilidad metodológica

¿Ayudara  a crear un nuevo instrumento para recolectar o analizar datos?

En síntesis, la etapa del planteamiento de la investigación incluye:

La delimitación clara y precisa del objeto de la investigación  que se realiza mediante la delimitación del
objeto en el tiempo, en el espacio físico-geográfico, semántica, la formulación interrogativa de su principal
problema y la evaluación de sus recursos.

Pá gina 12
1.10 Generar soluciones
El brainstorming, también conocido como lluvia o tormenta de ideas,  es una técnica de creatividad, que
fue descrita por el publicista Osborn en los años 50 del pasado siglo.  Desde entonces se ha aplicado a
múltiples ámbitos, entre ellos, destaca, como una técnica generadora de ideas de gran utilidad y eficacia,
en la resolución de conflictos y concretamente en el proceso de mediación.
Para Roger Fisher (1994) la tormenta de ideas permite "cosechar los beneficios del pensamiento creativo
de todos y aprovechar las distintas perspectivas, sin correr el riesgo del impacto acumulativo de visiones
negativas o escépticas."

En el ámbito de la mediación, la técnica del brainstorming consiste en facilitar un espacio creativo en una o
varias sesiones del proceso, para que las partes puedan aportar de manera simultánea y durante un
tiempo determinado el mayor número posible de ideas sobre la resolución de uno o varios asuntos que se
hayan planteado en el proceso de mediación.

Esta herramienta tiene unas reglas claras, que en el proceso de mediación podemos resumir en:
1.- Pensar libremente: Todas las ideas son bienvenidas. Es recomendable que las partes aporten
muchas ideas en esta sesión, la cantidad de aportaciones en esta herramienta si tiene trascendencia:
cuantas más ideas aporten las partes más probabilidades de encontrar una solución.
2.- Las ideas no se juzgan: Es importante que en este momento no se juzguen las aportaciones que
van haciendo espontáneamente las partes. El brainstroming es un espacio generador de ideas y no
para su análisis.
3.- No crítica: Durante el proceso de brainstorming no es el momento para la crítica, ni pueden
hacerse comentarios negativos sobre las ideas aportadas por las demás partes. Tampoco es
momento para el análisis de las ideas, ni para explicarlas ni justificarlas.
4.- Desarrollar ideas: Se debe potenciar el efecto multiplicador del desarrollo y asociación de ideas.
Las partes pueden construir nuevas ideas sobre las ya formuladas, de hecho muchas de las mejores
soluciones suelen aparecer al final de la sesión.
5.- No es momento para alcanzar acuerdos: Las partes deben entender que en la sesión
de brainstorming no se va a acordar ninguna propuesta ni se van a tomar decisiones, para que se
sientan con la capacidad y la libertad de proponer soluciones libremente.
6.- Confidencialidad: Al igual que en todo el proceso de mediación, la sesión de brainstorming está
presidida por el principio de confidencialidad.
Sobre el desarrollo de la sesión de brainstorming con las partes, suele ser útil que el mediador
comience la sesión exponiendo la dinámica de la tormenta de ideas, los objetivos, los temas a tratar, el
tiempo disponible y las reglas antes mencionadas. También es recomendable que el mediador  recuerde a
las partes que este espacio está dedicado exclusivamente a la generación de nuevas ideas.
Asimismo, el mediador debe animar a las partes a hacer sus aportaciones, a buscar el número máximo de
opciones posibles, y a facilitar que las partes aporten sus ideas y busquen soluciones aunque parezcan sin
sentido.

Durante la sesión de brainstorming, el mediador puede ir recogiendo todas las ideas por orden de
aparición, e ir elaborando así un listado de ideas. Al final será el momento para que las partes puedan ir
seleccionando las que les resultan más útiles y adecuadas, y pueden ir reflexionando sobre ellas, con el
objetivo común de la búsqueda común de soluciones a los diferentes retos planteados.

Pá gina 13
Sobre cuándo es más adecuado utilizar esta técnica, es recomendable utilizarla en un momento
avanzado del proceso de mediación, en una fase de generación de opciones, nunca en el comienzo.
El brainstorming resulta útil cuando las partes han avanzado en la construcción o reconstrucción de
confianza, en la gestión del proceso emocional, en el reconocimiento de un objetivo común y han
identificado sus objetivos. Solo entonces están preparadas para buscar opciones, hacer propuestas, y a
dar paso al pensamiento creativo.

1.11 Elegir e implementar soluciones

En la actualidad, el crecimiento y desarrollo de una empresa va la mayoría de las veces ligado a la
implementación de sistemas tecnológicos, que permitan sostener dicho crecimiento sin tener que con ello
aumentar en igual proporción los costos. Además, sumado a lo anterior, la competencia cada día más
global lleva a la necesidad de adoptar nuevas tecnologías.
A continuación te damos 6 claves para que el proceso sea todo un éxito:
1. Entiende a fondo la necesidad
Muchas empresas creen entender el problema que los lleva a buscar soluciones tecnológicas, pero no
muchas se dedican a entender realmente cuál es la verdadera necesidad, y se quedan con los dolores
superficiales. Debes tener mucho cuidado, ya que si no entiendes bien el verdadero problema, aunque
implementes una solución generada por la NASA, está no generará los resultados que esperas y te hará
malgastar tiempo y recursos.
2. Investigar las tecnologías existentes en el mercado
No te quedes con la primera alternativa que aparece, haz una investigación del mercado y entiende las
tecnologías existentes que solucionen tu problema, para así tener un espectro más amplio de
posibilidades, que incluso pueden hacer que re-cuestiones tu verdadera necesidad y optes por opciones
más holísticas, o bien, más específicas.
3. Evitar usar el PRECIO como único criterio
Aunque es una variable importante, no es la única, y tomar decisiones sólo por precio te puede llevar a
cometer grandes errores. Dependiendo de la naturaleza del problema que se quiera solucionar, existen
muchas otras variables muy importantes a considerar cuando se busca una solución, más aún cuando
hablamos de tecnología, ya que hoy en día hay variadas soluciones con múltiples variantes, las que
permiten elegir la que mejor se adapte a su empresa, teniendo que hacer la mayoría de las veces un
trade-off entre precio/calidad/eficiencia/etc. En nuestro artículo “AGREGAR LINK” comentamos más al
respecto.
4. Entender los requisitos, costos y curva de aprendizaje.
No todas las soluciones tecnológicas son iguales, y por ello cada una tiene sus propias implicancias.
Existen muchas soluciones que entregan soluciones muy completas, pero que para que funcionen de
manera correcta y se pueda sacar el máximo potencial a la herramienta se debe pasar por un proceso de
implementación no menor, al cual muchas empresas no están dispuestas a pasar, pero que cuando se dan
cuenta de ello ya es demasiado tarde y ya tienen a la mitad de la empresa en extenuantes jornadas de
trabajo, dejando de lado el negocio o haciéndolo de manera incompleta.
5. Integrar la tecnología
El Integrar la tecnología implementada con el resto de la empresa es clave, ya que le permitirá que los
recursos se complementen y generen sinergias. No sirven de mucho soluciones cerradas que ayuden
sólamente a parte de la empresa, puesto que se pierde potencial e información que puede ser importante
para la organización.

Pá gina 14
6. Explotar lo más posible el potencial de la solución
Este punto es uno de los menos abordados, y es que muchas veces nadie dedica el tiempo necesario a
entender el potencial de las soluciones, y se termina haciendo uso sólo de las herramientas o servicios
básicos. Las soluciones en general siempre ofrecen servicios extra sin un costo extra, que en buenas
manos pueden ser de mucha utilidad, llegando a mejorar profundamente el rendimiento de la solución. Por
ello, al momento de la implementación, contemplar el uso completo de la solución en caso de que cuente
con herramientas que mejorarán su performance.

1.12 Presentación eficaz de las soluciones

Una presentación se hace con el objetivo de compartir información de interés para la audiencia. Muchas
veces de una presentación puede depender si aceptan un proyecto o no, esta a su vez dice mucho de la
formalidad del expositor y de la empresa que representa, que tanto dominan lo que se expone y cuánto se
conoce a la audiencia.

Por estas razones es mejor preparar el material de la exposición para que este apoye a comunicar el
mensaje de la mejor manera, a continuación compartimos algunas buenas prácticas que puedes seguir
para que los apoyos o diapositivas que acompañen a tu presentación sean eficaces y eficientes.

1. Cuidar el diseño de la presentación

 Fondo y contraste: mantener el contraste entre el fondo de la diapositiva y el color del texto, las
imágenes y/o los gráficos. Fondo claro: colores oscuros y viceversa.
 Menos es más: Mucho texto dificulta la lectura del espectador, como receptores es complicado
escuchar y leer al mismo tiempo, una sugerencia es poner una idea por diapositiva.
 Distribución: La suma de los elementos deben formar parte de un todo, se recomienda
mantenerlos  alineados con el propósito es que cuando el espectador vea la diapositiva capte
rápidamente de que trata y le sirva de apoyo.
 Continuidad: Definir cuáles son los elementos que se van a repetir en todas las diapositivas, como
la gama de colores, el formato para el texto, el tipo de gráficas y en dado caso el logo de la empresa,
etc.
 Coherencia: mantener la coherencia en todas las diapositivas en cuanto al tamaño, la fuente, y la
gama de colores que se utilicen.

2. Texto que facilite la lectura para la audiencia.

 Tamaño de la letra: la presentación debe de tener una letra fácil de leer, por lo que se debe utilizar
letra lo suficientemente grande para que resulte legible para todos los miembros de la audiencia.
Procurar letras con tamaño de 30 puntos en adelante.
 Tipos de fuentes: Utilizar fuentes de tipo sans serif como Arial, Tahoma o Helvetica. Evitar las
fuentes de tipo serif, con remates o serifas, como Times New Roman, Georgia, Garamond y Courier,
ya que dificultan la lectura en pantalla.

Pá gina 15
Ejemplos:

Arial                    Arial Negritas

Tahoma       Tahoma Negritas

Helvetica     Helvetica Negritas

 Cantidad de texto por diapositiva: Sintetizar el texto de la plantilla, si es posible a 6 o menos

líneas, deja lo más importante plasmado de una manera corta y concisa.
Mucho texto en una diapositiva resulta tedioso, se recomienda que en el apoyo se encuentre la idea
a exponer y se suministre el contenido a través de la narración.
 Resaltar texto: Sugerimos utilizar negritas para remarcar las palabras clave dentro del texto,
facilitando a la audiencia encontrar la idea principal del contenido expuesto. 
 Es muy importante cuidar la ortografía.

3. Buen uso de los elementos dentro de la presentación.

 Gráficos: “Tener los datos no es suficiente, tienes que mostrarlos de forma que la gente los
entienda y los disfrute.” – Hans Rosling
Un gráfico debe de ir acompañado de leyendas claras que funcionen como apoyo y faciliten su
entendimiento. Se recomienda utilizar gráficos sencillos y con datos claros.
 Imágenes: Imágenes que ayuden a la audiencia a tener mejores recuerdos visuales.
Evitar las imágenes irrelevantes. Cuidar que se tenga la licencia para utilizar las imágenes que
proyectaremos, o que sean imágenes propias de la empresa.
El tamaño de la imagen también es importante, la imagen debe de ser distinguida por el publico, de lo
contrario no está sirviendo de apoyo, y cuidar que la calidad de esta sea buena para que luzca más
profesional.

4. Comunica de manera efectiva y memorable

Recuerden que las diapositivas no son la presentación por si solas, son sólo una herramienta que nos
sirve de apoyo para llevar una ponencia más recordada y más comprendida.

“ La habilidad en el arte de la comunicación es crucial para el éxito de un líder. Él no podrá lograr nada a
menos que pueda comunicarse de manera efectiva.” – Antony Robbins

Pá gina 16
1.13 Mostrar ética profesional en la solución de problemas
Si preguntáramos como lo hacía Chespirito ¿y ahora quien podrá defendernos? ¿Creerías que la ética nos
pudiera salvar? No lo sé a ciencia cierta, pero estoy seguro que ayudaría mucho.

Hace una semana escribí sobre el riesgo al que se enfrenta la comunicación, por la simple y sencilla razón
de que los que la emiten, crean y gestionan en el vecino país están rompiendo todos los códigos de ética
que existen para su manejo; es un problema de actitud humana, de uso y entendimiento de los valores
involucrados, si alguien los pisotea, miente, engaña y usa algo tan preciado para dominar a sus
oponentes.

Al mismo tiempo, varios periodistas escribían que los profesionales de la pluma deben de cuidar, respetar
y validar las fuentes de información de sus notas en estos tiempos en dónde las mentiras van y vienen en
las redes sociales y en los medios de comunicación ¡Vamos! ya lo he mencionado antes, en un mundo en
dónde celebramos que existan medios que sólo publiquen información falsa, la ética y los valores les
importan poco a los cibernautas.

El problema de la corrupción es simple y sencillamente el no seguir, acatar y respetar los valores éticos de
las administraciones pública y privada, es lo mismo que robar. La inseguridad nace del hecho de un grupo
de personas de no respetar las leyes, no tenerles miedo y decidir robar, matar o delinquir, no vayamos tan
lejos.

Hace poco, con el caso del gasolinazo hubo grandes saqueos en tiendas, ¿crees que hubo ética en las
personas que lo ordenaron, lo organizaron y lo implementaron? ¿Los que comenten infracciones lo hacen
por olvido? No, lo deciden con base en sus valores o la falta de ellos. ¿Las familias de los delincuentes,
sabiendo a que se dedican, los denuncian?, no; al igual que en el caso de la corrupción toda la familia son
socios del delito.

Como podemos ver, toda la colectividad nace de una decisión de individualidades; mientras no seamos
éticos y nuestras acciones individuales no vayan de acuerdo con los valores que como sociedad
debiéramos de seguir desde el seno familiar, va ser imposible que se evite la corrupción, la injusticia, las
mentiras y todos los males que nos afectan, hasta el simple hecho de no ponernos de acuerdo para
organizar marchas civilizadas y con un sólo objetivo, si no podemos hacer ni eso, ¿ya entendemos porque
el país no puede salir avante?

Necesitamos lanzar una gran campaña de valores de ética que involucre a todos los mexicanos.

Recordemos que es muy curioso el caso de los migrantes, ahora que están de moda y son objeto de todos
los reflectores, sobre todo porque necesitamos apoyarlos, pero también, no neguemos que son un
producto electoral muy valioso. Nuestros connacionales inmersos en esa cultura, cuando se van a EU,
cambian radicalmente y se adaptan a un sistema de leyes y disciplina muy fuerte como es el americano,
después de haber aprendido allá ¿van a regresar a enseñarnos o los vamos a echar a perder en la

Pá gina 17
 primera semana cuando se enfrente a nuestro sistema, lleno de agujeros, complacencia y falta de valores
y ética?

El otro problema es quién lanza la campaña. En nuestro México con una gran cultura como el chiste de las
cubetas de cangrejos, ¿quién o quiénes tienen la capacidad moral para hacerlo y que los demás no
los traten de destrozar o descalificar?

1.14 Mantener una actitud de confidencialidad mientras dure el

análisis
El Contrato de Confidencialidad es un acuerdo entre dos Partes por el cual se comprometen a que ciertas
informaciones que se van a suministrar en el transcurso de una relación comercial permanecerán
confidenciales. Este tipo de contrato se utiliza habitualmente cuando una empresa o persona física ha
desarrollado un proceso secreto o un nuevo producto que quiere que la otra parte fabrique o lo valore
como paso previo a la concesión de una Licencia de Fabricación o de un Contrato de Transferencia de
Tecnología.
En ocasiones resulta difícil a las empresas llegar a un acuerdo con la otra Parte acerca de cómo preservar
la información confidencial, lo cual provoca retrasos y discusiones en la negociación e incluso puede poner
en peligro el resultado final de la misma. En este sentido, es aconsejable que las empresas dispongan de
un Modelo de Contrato de Confidencialidad que sirva para proteger sus intereses y a la vez no sea
excesivamente complejo de negociar, de tal forma que no retrase la puesta en marcha de nuevos negocios
y proyectos.

 
FUNCIONES DEL CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD
Los Contratos de Confidencialidad tienen las siguientes funciones:
 Proteger la información técnica o comercial que no se desea divulgar a terceros. Una o ambas
Partes se comprometen a no divulgar la información recibida de la otra Parte. Si la información se revela
a otra persona o empresa, la parte perjudicada tiene motivos para reclamar un incumplimiento de
contrato y, además, puede reclamar daños y perjuicios cautelares y económicos.
 El uso de acuerdos de confidencialidad puede prevenir la pérdida de derechos de valiosos
derechos de propiedad intelectual. Un Contrato de Confidencialidad redactado correctamente puede
evitar, por ejemplo, el perjuicio o incluso pérdida de derechos de patente.
 Los acuerdos de confidencialidad definen exactamente qué información puede y no puede ser
divulgada. Esto se logra generalmente mediante la clasificación de la información específicamente como
confidencial o reservada. La definición de este término está, por supuesto, sujeto a negociación. Como
es de imaginar, la empresa o persona que revela la información confidencial (el “divulgador”) tratará que
la definición sea lo más amplia posible, mientras que la empresa receptora de la información confidencial
(el “receptor”) preferirá una definición restrictiva y centrada en aspectos concretos.

Pá gina 18
 
TIPOS DE INFORMACIÓN
El tipo de información que se puede incluir en un Contrato de Confidencialidad es muy amplia; cualquier
información que se proporcione a la otra parte puede considerarse confidencial y especialmente:
conocimientos técnicos, prototipos, dibujos de ingeniería, software, resultados de pruebas, herramientas,
sistemas y especificaciones, etc.; así como datos financieros e informaciones comerciales (por ejemplo
acerca de los clientes) de cada una de las Partes.
La mayoría de los Contratos de Confidencialidad excluyen ciertos tipos de información a partir de la
definición de la información confidencial. Es muy importante que el receptor de la información incluye estas
excepciones en el Contrato. Algunas excepciones comúnmente empleadas son la información que el
destinatario pueda demostrar que tenía antes de la recepción de la información proporcionada por la otra
Parte, la información que llegue a su conocimiento a través de fuentes de información pública, la
información que haya obtenido el destinatario a través de un tercero que tenga un derecho de propiedad
industrial o intelectual sobre ella o la información que ha sido creada de manera independiente por la otra
Parte.
Ejemplo de Cláusula de Información Confidencial
 
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 
El Contrato de Confidencialidad también puede limitar el uso que hace cada Parte de la información
confidencial. Por ejemplo, puede especificar que la información confidencial se va a utilizar sólo para
evaluar el producto de la otra Parte y que so se podrá utilizar en los negocios propios.
Un aspecto importante que debe ser tratado en cualquier Contrato de Confidencialidad es el de los usos
que se harán de la información confidencial. Por lo general, cada Parte tratará la información confidencial
de la otra Parte de la misma manera que la trataría para sí misma. Sin embargo, este tratamiento sólo es
aceptable si el destinatario ha establecido normas para el manejo de información confidencial como, por
ejemplo, limitar el acceso a la información u otros métodos para preservar los secretos. Por lo tanto, antes
de firmar un Contrato de Confidencialidad, es aconsejable investigar las prácticas de la otra Parte acerca
de cómo trata su propia información. Si esas prácticas son deficientes o incluso inexistentes, deben
incluirse en el Contrato de Confidencialidad disposiciones específicas relativas a la limitación del acceso a
la información confidencial (por ejemplo, marcando claramente la información como “confidencial”).

Pá gina 19
PERÍODO DE TIEMPO 
El Contrato debe establecer un período de tiempo durante el cual se realizarán las revelaciones entre las
Partes y el período durante el cual la confidencialidad de la información se ha de mantener. Erróneamente
algunos contratos de confidencialidad, sólo especifican uno de estos períodos de tiempo. Además, incluso
si se especifican ambos períodos de tiempo, es importante asegurarse de que la fecha de inicio se
establece para el período de tiempo durante el cual la confidencialidad de la información que se ha de
mantener. Si esta fecha de inicio no se establece pueden surgir problemas en el cumplimiento del contrato.

Pá gina 20
Unidad 2 Modelos y técnicas de análisis para la toma de
decisiones
2.1 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes opciones o
formas posibles para resolver diferentes situaciones en la vida en diferentes contextos: empresarial,
laboral, económico, familiar, personal, social, etc.(utilizando metodologías cuantitativas que brinda
la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie
un conflicto latente).
En términos básicos la toma de decisiones es el proceso de definición de problemas, recopilación
de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción y se define como “el proceso para
identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.
La toma de decisiones se refiere a la elección correcta entre diversas opciones para concretar un proyecto.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de
su razonamiento y pensamiento para elegir una alternativa de solución frente a un problema determinado;
es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando
decisiones con ese específico motivo. También, la toma de decisiones es considerada como una de las
etapas de la dirección.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior
deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para
tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, [[Análisis del
discurso analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema.

2.2 Tipos de modelos de toma de decisiones individuales y

organizacionales
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son

1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de resolver.
Quien realiza el esfuerzo es una sola persona. 

2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscará
orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso. 

3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se
aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos. 

4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de

una naturaleza no recurrente. 

Pá gina 21
5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que
sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de
causa-efecto. 

6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta

confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
Otra clasificación seria: 
1) EN CONDICIONES DE RIESGO 
2) RUTINARIAS 
3) OPERATIVAS 

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones:
Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización. 
Puede incluir la participación de los subalternos. 
Ayuda a la organización a aprender. 
Incluye:
La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo, 
La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta, 
El rendimiento esperado, 
El análisis de eventos y alternativas, y 
La implantación de nuevos cursos de acción. 

2.3 Aplicación utilizando los modelos de toma de decisiones de

acuerdo a una situación dada

Un modelo descriptivo es a menudo una función de figuración y abstracción basada en la realidad. Sin
embargo, un modelo prescrito lleva desde la realidad a un modelo una función del plan de desarrollo, los
medios de acciones, y luego lo lleva desde el modelo devuelta a la realidad.

Es importante distinguir entre los modelos descriptivos y prescritos desde el punto de vista de la distinción
del análisis tradicional entre el conocimiento y la acción. De hecho, los modelos prescritos son los puntos
más lejanos en una cadena cognoscitiva, de predicción y de toma de decisiones.

¿Por qué el modelado? El objetivo de los modelos es ayudar a diseñar soluciones. Los mismos deben
asistir al entendimiento del problema y ayudar a la deliberación y opción para permitirnos evaluar las
consecuencias de nuestras acciones antes de ponerlos en práctica.

El principio de racionalidad asume que el tomador de decisiones es capaz de optimizar, pero sólo dentro
de los límites de su representación del problema de decisión. Tal exigencia es absolutamente compatible
con muchos resultados de la sicología de la memoria: Un experto usa estrategias recopiladas en su
memoria a largo plazo y soluciona problemas de decisión específicos con la ayuda de su memoria de
trabajo a corto plazo.

Pá gina 22
 La solución de problemas es la toma de decisiones que envuelve heurísticas tales como el principio de
satisfacción y disponibilidad. Esto implica evaluaciones generales de alternativas que podrían ser
respaldadas por la memoria de trabajo a corto plazo, y la misma debería ser compatible con varias escalas
de interés. La toma de decisiones podría ser vista como el logro de un proceso de información más o
menos complejo, en el anclaje de la búsqueda de una estructura dominante: El tomador de decisiones
actualiza su representación del problema con el objetivo de encontrar una alternativa que domine el resto
de ellas.
 

2.4 Filosofía de la delegación de autoridad

Dentro del campo administrativo, se entiende como Delegación de Autoridad al mecanismo por medio del
cual un superior cede un poco de su poder y responsabilidad a alguno o algunos de sus
subordinados, con el fin de poder compartir tareas, y dedicarse a temas de mayor urgencia o
especialización.

No obstante, se distinguen entre dos tipos de Delegación de Autoridad, las cuales se diferenciarán entre
sí, según sean tareas específicas o totales, aquellas que el directivo transfiera a la persona que haya
escogido dentro de su equipo de trabajo o que haya traído desde fuera de la empresa. En este sentido, se
pueden entender entonces las siguientes formas de Delegación:

  Total: ocurre cuando un directivo escoge a una persona para transferirle plenamente la

jurisdicción que tiene sobre un departamento o empresa, a fin de que en su nombre, siga tomando
decisiones, llevando a cabo procesos y velando por el cumplimiento de las metas establecidas. De esta
forma, el Directivo escoge a esta persona para que lo represente plena y totalmente.

 Tareas específicas: así mismo puede ocurrir que la Delegación de Autoridad se dé de una forma
un poco más parcial, y en lugar de albergar plenamente las funciones y alcances del directivo, se refiera
simplemente a tareas específicas. No obstante, aun cuando esta Delegación sea limitada al responder a
una tarea en concreto, implica necesariamente que el Directivo le confiera a la persona escogida plena
autoridad y libertad, para asumirla y ejecutarla.

Pá gina 23
Unidad 3 Generación, evaluación y selección alternativa para la
toma de decisiones
3.1 Libre asociación
La libertad de asociación o derecho de asociación es un derecho humano que consiste en la facultad
de unirse y formar grupos, asociaciones u organizaciones con objetivos lícitos, así como retirarse de las
mismas. La libertad o el derecho de asociación supone la libre disponibilidad de los
miembros individuos para constituir formalmente agrupaciones permanentes o personas
jurídicas encaminadas a la consecución de fines específicos. Es una de las prolongaciones de
las libertades de pensamiento, expresión y reunión y una antesala de los derechos de participación, en la
medida en que la participación política es generalmente asociada y se canaliza preferentemente a través
de formas específicas de asociaciones, entre las que los partidos políticos ocupan un lugar señalado. Etc..

La asociación permite agruparse con fines comunes diversos, como los musicales

Está considerado, al igual que el derecho de reunión, un derecho humano de primera generación,1 si bien
tal afirmación es discutida.

3.2 Enfoque analítico

Para poder entender y explicar el funcionamiento de los sistemas –es decir el cómo y el porqué de los
hechos y acciones que tienen lugar dentro de los mismos– el hombre, durante siglos ha buscado reducir el
todo a una serie de elementos separables más pequeños, es decir descomponer ese todo en partes
elementales para estudiarlas en condiciones ideales (sin entorno); es decir se ha centrado en el estudio de
porciones reducidas de la realidad (con la correspondiente pérdida de la visión del conjunto), pensando
que una vez conocidas las características y el comportamiento de cada elemento, la recomposición del
sistema –teniendo en cuenta las relaciones entre las partes– le posibilitaría llegar a conocer el
comportamiento del todo, es decir de la actividad global. 
Esta forma de enfocar el estudio de los sistemas, que es la que ha prevalecido desde la Grecia clásica
hasta nuestros días, parte del principio de estudiar aisladamente y con gran detalle las diferentes partes de
un sistema (es decir una porción muy reducida de la realidad, lo que, como hemos dicho, implica perder la
visión del conjunto). 

Recordemos que Descartes en su Discurso del método, plantea que para entender algo, “se lo debe
descomponer en tantos elementos simples como sea posible”.
Este enfoque analítico, reduccionista y determinista, y su correspondiente metodología, ha marcado y
podemos decir posibilitado el gran desarrollo de las ciencias (física, química, biología, etc.), y sigue
teniendo gran interés científico, habiéndose también hecho extensivo a otros campos, como por ejemplo el
de la organización científica del trabajo (Taylorismo).

Pá gina 24
 Este enfoque, en principio válido cuando las variables en juego no son muchas, o sus relaciones son
sencillas, es insuficiente cuando se trata de enfocar problemas complejos.

3.3 La intuición
La intuición es un sentimiento que nos hace pensar o creer que algo va a ocurrir aunque no tengamos
todos los datos para llegar a esa conclusión. Está basada en inferencias, es decir, razonamos  tomando
las partes de una realidad e intentamos rellenar los huecos de los que no disponemos información,
con la experiencia pasada, con la lógica o los patrones o secuencias que somos capaces de detectar
en la situación.
A menudo se asocia la intuición a una capacidad cuasi mágica, más ligada a la mujer que al hombre. Se
habla de ella como algo irracional, como si la razón fuera algo opuesto a la intuición. Se asocia a ella la
idea de que es una voz interior que tiene que ver con nuestros instintos o capacidades inaccesibles de
forma consciente y que sólo algunas personas, en algunos momentos, son capaces de desarrollarla y
aprovechar todo su potencial. Pero creo es una visión real solo a medias. Es cierto que cuando usamos
la intuición para llegar a conclusiones, no tenemos todos los datos en la cabeza y no siempre podemos
establecer conexiones justificadas entre los datos y las conclusiones, pero eso no significa que no estemos
razonando o usando la razón para hacerlo. Más bien parece que en ese sentido el concepto de
intuición es una manera de denominar a las conclusiones que no somos capaces de justificar pero
que creemos que son correctas, o que responden bien a nuestras necesidades y deseos.

Consejos para tener acceso a su intuición:

 Para potenciar la intuición es necesario ser menos crítico con cada conclusión que no sea
justificable por medio de un argumento sólido. No es necesario empezar sólo actuar desde la sensación de
que algo es cierto, sin más fundamentos, pero hay que estar más dispuesto a escuchar esos
pensamientos.
 Puede ayudar anotar coincidencias entre lo que soñamos y lo que luego vivimos. Los sueños
suelen ser un espacio en el que al carecer de freno analítico, se muestran con mayor soltura conclusiones,
ideas sobre nuestra realidad cotidiana.
 Practicar la meditación o alguna técnica de relajación suele potenciar también la intuición.
Por tanto la intuición es muy importante para desarrollar buenas habilidades sociales, para hacer mejor
nuestro trabajo o para encontrar nuevas soluciones a viejos problemas, y por eso merece la pena tenerla
en cuenta y potenciarla en el día a día.

3.4 Pensamiento analítico

El pensamiento analítico es un pensamiento razonable y reflexivo acerca de un problema, que se centra
en decidir qué hacer o en qué creer y la relación existente entre ese problema y el mundo en general.

El rasgo distintivo de este tipo de pensamiento es que divide el objeto de estudio o problema en partes
más pequeñas que son identificadas, categorizadas y analizadas por separado para obtener una
respuesta o solución, trasladándola o aplicándola al todo.

Pá gina 25
Pero antes de ahondar en el pensamiento analítico es necesario definir el concepto de pensamiento como
tal. Pensamiento es toda actividad de la mente humana producida gracias a su intelecto. Se utiliza
genéricamente para nombrar a todos los productos generados por la mente, ya sean actividades
racionales o abstracciones de la imaginación.

Según la teoría cognitiva, existen varios tipos de pensamiento (como el pensamiento crítico,

el pensamiento creativo, el deductivo, el inductivo, etcétera), y el pensamiento analítico es uno de ellos.

Si bien se tiende a pensar en la aplicación del pensamiento analítico únicamente a problemas matemáticos
o científicos, es muy utilizado en todas las áreas del conocimiento e incluso en la vida cotidiana.

3.5 El proceso de evaluación

El proceso de evaluación permite verificar el cumplimiento de los objetivos educativos y comprobar que se
ha producido el aprendizaje previsto. Tradicionalmente se pensaba que evaluar era calificar lo que el
alumno había aprendido después de la fase de enseñanza.

Es importante diferenciar los términos verificación y evaluación del aprendizaje. Verificación es el proceso

por el que se comprueba lo aprendido por el alumno, mientras que evaluación es el proceso que valora los
resultados y el cómo del proceso educativo, que puede traducirse o no en una calificación o nota.

Evaluación es el proceso de obtención de información y de su uso para formular juicios que se utilizan
para tomar decisiones.

La evaluación del aprendizaje de los alumnos, por lo general, permite valorar el grado de cumplimiento de
los objetivos educativos; diagnosticar errores conceptuales; destrezas, habilidades y actitudes; el proceso
y manera en que los alumnos las desarrollan. Se evalúan también para analizar las causas de un
aprendizaje deficiente y tomar las medidas oportunas.

Es fundamental que la evaluación sea capaz de valorar de forma efectiva el aprendizaje integral y no
busque estimar la mera memorización. Más importante que la memorización es desarrollar las habilidades
de reflexión, observación, análisis, el pensamiento crítico y la capacidad para resolver problemas.

3.6 Técnica de evaluación ponderada

La metodología de Evaluación Ponderada Participativa propuesta por el Centro de Estadística
Religiosa e Investigaciones Sociales –CERIS- busca aplicar los instrumentos de evaluación a los
proyectos sociales teniendo en cuenta la simultaneidad, pluralidad y dinamismo que los caracterizan
y buscando la participación activa de los grupos involucrados en el proyecto.

Esta propuesta metodológica es el resultado de un proyecto piloto que intentó dar respuesta al
problema de la inadecuación de los actuales modelos de evaluación/monitoreo de proyectos sociales.

La metodología de Evaluación Ponderada Participativa se aplicó de manera experimental en los

meses de junio, julio y agosto del 2003 en diez proyectos del sector de infancia. Después de aplicó en
proyectos de atención primaria en salud, en proyectos de comunicación social y para el monitoreo de
un programa nacional de formación de campesinos y campesinas en 23 provincias brasileñas.

Pá gina 26
 En la evaluación piloto y en el desarrollo de la metodología participaron cuatro profesionales de
CERIS: Isaias Bezerra de Araujo –periodista, educador popular y filósofo eclesiástico: Tânia Jandira –
psicóloga y especialista en evaluación de proyectos sociales de infancia; Marcelo Pitta –estadístico: y
Hélio Lucio –estudiante de ciencias sociales.

Previo al desarrollo de la EPP, se realizaron talleres de discusión sobre el tema de la “evaluación”.

Las discusiones suscitadas en los talleres fueron grabadas y posteriormente sistematizadas y se han
utilizado para ampliar el debate sobre la inadecuación de los métodos lineales y mecánicos para la
evaluación de proyectos sociales. En estas discusiones, participaron educadores populares,
profesores universitarios y técnicos de programas sociales de ONG´s y universidades de Rio de
Janeiro.
Elementos: 
Los componentes de este modelo de evaluación son:

 Atributos: principios, directrices y prioridades, resultado de la experiencia teórica y política de

los movimientos sociales.
 Índices de referencia o meta: son el resultado de la relación entre la importancia dada a los
atributos en la realidad local y el indicador “ideal”, establecido a partir de un documento reconocido
como producción colectiva que representa las expectativas populares. Por ejemplo, en el caso de las
evaluaciones de proyectos de defensa de los derechos de la infancia y la adolescencia en Brasil, el
documento usado fue el "Estatuto del Niño y del Adolescente -ECA"
 Resultado: surge como producto de la relación entre el nivel de satisfacción alcanzado y la
meta definida. Se expresa en porcentaje, mostrando el mayor o menor éxito del proyecto en relación
a las metas definidas colectivamente.
También se diseñaron otros instrumentos de escucha y control social que permiten la inclusión de las
opiniones de todos los involucrados en el proyecto, desde los financiadores hasta los beneficiarios
indirectos, con el fin de establecer una democratización del poder en la definición de los indicadores
de evaluación:

 Los informes anuales

 Un periódico mensual
 Grupos de discusión o grupos focales

3.7 Análisis de campo de fuerzas

¿Qué es? El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el
cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí.
Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales
facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio
ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio
potencial.

¿Cuándo se utiliza? El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se
espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dónde el
cambio puede ser difícil. El Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al
éxito o fracaso de la solución propuesta.

Pá gina 27
¿Cómo se utiliza?

1. Definir el cambio deseado.

2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras

3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes

4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras

5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde
ambas posiciones; favor y en contro.

2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.

3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas.

4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y
maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.

Relación con otras Herramientas:

El Análisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con:

· Lluvia de Ideas

· Multi-votación

· Técnica Nominal de Grupo

· Matriz de Planeación de Acciones

· Diagrama de Causa y Efecto

· Diagrama de Interrelaciones

Pá gina 28
3.8 Observación final
En el contenido de este documento se desarrolla la idea de que es más conveniente manejar los incidentes en los
que se involucran materiales peligrosos, con trajes de protección contra sustancias químicas, que con la ropa
usualmente acostumbrada para incendios. El costo de los trajes desechables es relativamente bajo; aún para un
departamento pequeño. Gastar un poco de dinero al desechar unos trajes después de haberlos usado una sola vez,
será menos costoso que reemplazar trajes para incendio o pagar por su limpieza comercial. En muchos sitios, el
servicio de bomberos puede recuperar el costo del equipo que se destruya, ya que el responsable de la ocurrencia
del incidente tendrá que pagar por la destrucción del equipo y por ende de los trajes desechados.

Es necesario tener presente siempre: que si el equipo humano no cuenta con los elementos necesarios para
entrar en una atmósfera peligrosa o tóxica, se debe considerar la opción de "no acudir" como la táctica más
apropiada.

3.9 Evaluación de riesgos

La evaluación de riesgos es la actividad fundamental que la Ley establece que debe llevarse a cabo
inicialmente y cuando se efectúen determinados cambios, para poder detectar los riesgos que puedan
existir en todos y cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y que puedan afectar a la seguridad y
salud de los trabajadores.
 
Esta evaluación es responsabilidad de la Dirección de la empresa, aunque debe consultarse a los
trabajadores o a sus representantes sobre el método empleado para realizarla; teniendo en cuenta que
éste deberá ajustarse a los riesgos existentes y al nivel de profundización requerido. Para empezar, es
recomendable examinar los accidentes, enfermedades y demás daños derivados del trabajo que hayan
acontecido en los últimos años y de los que se tenga constancia. 

El objetivo fundamental de la evaluación es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no han
podido ser eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuación
en función de las consecuencias que tendría su materialización y de la probabilidad de que se produjeran.

La evaluación de riesgos es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente cualificado y
su procedimiento de actuación debe ser consultado con los representantes de los trabajadores.

3.10 Problemas que pueden surgir de la evaluación

La evaluación de desempeño es un proceso necesario para el mejoramiento de las funciones de todo
colaborador de una empresa.  Sin embargo, en ocasiones la evaluación puede ser considerada como
injusta por parte de un trabajador o que el evaluador no estaba capacitado.  Todas estas situaciones
pueden causar problemas que, incluso, pueden repercutir en la gerencia general de la empresa.

Para esa razón, es importante tomar todas las medidas a nuestro alcance para que la evaluación se
efectúe de la mejor manera posible, pero para ello, debemos conocer, a fondo, cuáles los posibles
problemas que pueden surgir. 

Cómo asegurarse que el subordinado considera la evaluación como justa

Hay cinco cosas que se pueden hacer en este punto. Primero, asegurarse de evaluar el desempeño del
subordinado frecuentemente, aun si la evaluación formal se realiza solamente una vez al año.

Pá gina 29
Si la persona se desempeña bien, esta retroalimentación le servirá de refuerzo. Si no trabaja bien, la
retroalimentación le ofrece una oportunidad de mejorar y significa que no habrá sorpresas cuando se
presente la evaluación formal.

Otros cuatro aspectos: primero, asegurarse que queda claro que el supervisor está familiarizado con el
desempeño de la persona evaluada; es entonces cuando los incidentes críticos pueden ser útiles.

Segundo, asegurarse que hay acuerdo entre el supervisor y el subordinado con respecto a las
responsabilidades de su puesto.

Tercero, solicitar la ayuda del subordinado cuando se formulan los planes para eliminar las debilidades en
el desempeño. (Estos planes normalmente se desarrollan como parte de la entrevista de evaluación que
se explica en la siguiente sección). Finalmente, tener en consideración que los subordinados que
participan en el desarrollo de la herramienta de evaluación reaccionan también más favorablemente a la
entrevista de evaluación resultante.

Capacitación de los calificadores

Capacitar a los supervisores para eliminar los errores de calificación como el halo, la lenidad y la tendencia
central puede mejorar su eficacia como evaluadores.

En el método tradicional, se muestra a los evaluadores una videocinta de puestos desempeñados y se les
pide que califiquen al trabajador. Posteriormente, las calificaciones elaboradas por cada participante se
colocan en un cuadro y se explican los diversos errores (como lenidad y halo).

Por ejemplo, si un evaluador calificó más o menos igual a todos los criterios (como calidad, cantidad, etc.),
el instructor podría explicar que se produjo un efecto de halo; si un evaluador calificó a todos los
trabajadores video filmado muy alto, esto podría explicarse como un error de lenidad. Normalmente, el
instructor ofrece la calificación correcta y posteriormente ilustra los errores de calificación que. cometieron
los participantes.'9

Según un estudio, la capacitación con apoyo de computadora mejoró la capacidad de los gerentes para
manejar las entrevistas de evaluación del desempeño con sus subordinados.

La capacitación de los evaluadores no es tampoco una panacea para reducir los errores de calificación o
mejorar la precisión de las evaluaciones. Desde un punto de vista práctico, hay varios factores, como la
medida en que la paga está vinculada a las calificaciones del desempeño, la presión del sindicato, las
tasas de rotación de personal, las limitaciones de tiempo y la necesidad de justificar las calificaciones, que
podrían ser más importantes que la capacitación en cuanto a influir en las calificaciones que se otorgan.

Esto significa que para mejorar la precisión de un procedimiento de evaluación no solamente se requiere
capacitación, sino también remediar los factores externos como la presión del sindicato. Eso significa que
la capacitación del evaluador, para que sea eficaz, debe también considerar problemas de la vida real
como el hecho de que los representantes del sindicato tratarán de presionar a los supervisores para que
califiquen alto a todos.

Pá gina 30
3.11 Selección o decisión final
Aparentemente la toma de decisión para incorporar al mejor de los candidatos, se basa en elegir al que
mejor calificó y aquel quien mejor puntuó en las dimensiones de características personales,
intereses, conocimientos y experiencia.

La decisión final no le corresponde al seleccionador, ésta deberá tomarla quien fungirá como futuro jefe.
El seleccionador sólo propone y presenta al mejor o mejores de los candidatos reclutados, y asesora con
base en las pruebas realizadas en la decisión.

Dicha elección final debe ser comunicada al director o gerente de Recursos Humanos para su visto
bueno, ya que éste es responsable por los trámites administrativos y la documentación requerida, altas en
el IMSS, integración de expediente y por el trabajo que se ha realizado en el proceso de selección.

Pá gina 31
Unidad 4 Trabajar en equipo
4.1 Sinergia
La sinergia, comúnmente, refleja un fenómeno por el cual actúan en conjunto varios factores,
contrariamente o varias influencias, observándose así un efecto, además del que hubiera podido
esperarse operando independientemente, dado por la concausalidad,1 a los efectos en cada uno. En estas
situaciones, se crea un efecto extra debido a la acción conjunta o solapada, que ninguno de los sistemas
hubiera podido generar en caso de accionar aisladamente.
En el lenguaje corriente, el término tiene una connotación positiva, y es utilizado para señalar un resultado
más favorable, cuando varios elementos de un sistema o de una "organización" actúan concertadamente.
Se entiende que hay sinergia positiva cuando "el resultado es superior a la suma de los resultados de cada
elemento o de cada parte actuando aisladamente", esto se resume de manera muy simple con el aforismo:
"uno y uno hacen tres".
Como regla general, las consecuencias positivas de una sinergia se refieren a un determinado observador
y a su particular punto de vista, sin que este último sea bien precisado. Desde un punto de vista opuesto,
las consecuencias de esa sinergia podrían considerarse como negativas. Por ejemplo, un entendimiento
cartelario produce generalmente consecuencias favorables a las empresas que forman parte del cartel, lo
que suele ser desfavorable para sus clientes.

4.2 Concepto de grupo

Un grupo está formado por un conjunto de personas que desempeñan roles específicos y recíprocos, que
actúan de acuerdo a normas, valores y fines que fueron acordados previamente a su formación formal
para mantener la continuidad y estabilidad del mismo en una sociedad.

Es imposible pensar a la sociedad sin la sub división en grupos de personas. Más aún, es imposible
pensar al ser humano aislado de los demás seres con quienes conforma la sociedad toda. El ser humano,
de manera constante, necesita de los demás, y de su relación con ellos, tiene una necesidad natural de
interacción. Es por esto que se conforman grupos dentro de la sociedad, y están generalmente agrupados
por personas con algunas características similares, ya sean físicas (como grupos de atletas) o ideológicas
(partidos políticos).

Generalmente, las personas que lo integran comparten ideas, gustos, proyectos u otras circunstancias que
hacen que se agrupen en un mismo denominador común. Es más, en muchos casos y situaciones, estos
pueden llegar a ser tan determinantes y poderosos como para generar ellos mismos algún cambio
importante para el bien y la evolución de la sociedad o bien haber llevado a buen puerto alguna iniciativa
que resultó ser un hallazgo para la comunidad a la cual pertenecen. Pero también pueden situarse del lado
contrario y convertirse en importantísimos obstáculos si lo quieren y su poder los avala.

Estos grupos, cualesquiera sean sus fines, son el principal componente de la estructura social y será en
estos donde se pondrán en práctica los roles y estatus. Hay dos tipos bien diferenciados de grupos, los
primarios y secundarios. En el primero ubicamos a la familia del individuo, a este no se elige pertenecer,
sino que está dado por la convivencia diaria y en el segundo hay un variado abanico de posibilidades, que
se caracterizará por los intereses afines, cooperación y proyectos y entre estos se encuentra a la escuela,
el trabajo, el grupo de amigos, el equipo de fútbol o los compañeros de teatro.

Pá gina 32
Aparte, existen grupos creados por una persona o grupo de personas con fines específicos, que en
general pretenden poner foco en alguna situación o problemática social, como pueden ser, por ejemplo las
organizaciones civiles, también llamadas “no gubernamentales” o “del tercer sector” (también se llama
“sociedad civil organizada”). En estos grupos, las personas conforman equipos de trabajo que intentan
enfocar y solucionar distintas problemáticas como por ejemplo atender a niños en situación de riesgo,
ofrecer espacios de participación ciudadana, reunir fondos para tratamientos de salud, luchar por los
derechos humanos, entre otras causas.

Los grupos políticos también son muy populares, aunque se conocen mayoritariamente con el nombre de
“partidos políticos” o “corrientes políticas”. En este caso, el grupo además de la voluntad y un fin común,
adhieren también a una ideología política más o menos homogénea, y en general, hay roles y sobre todo
jerarquías mucho más marcadas que en los grupos de las organizaciones civiles. Puede que exista
también la figura de un “líder”, representado por quien tiene la mayor trayectoria o poder social, y que
aspira a un cargo o puesto específico dentro del gobierno local, provincial o nacional.

Y entre las características más salientes que observan estos y sus integrantes se cuentan la comunicación
entre los miembros, normas y comportamientos que el tiempo y el uso convertirán en costumbres,
intereses y valores que se discutirán pudiendo aceptárselos o rechazárselos y cada miembro
desempeñará un rol específico. En este último punto es preciso detenerse, porque no todos los integrantes
tendrán la misma importancia, ya que comúnmente en estas organizaciones están los llamados líderes
formales o informales que serán un poco los que guiarán el camino y cometido del grupo.

A partir de la comunicación es posible la creación de los grupos en la sociedad. Podríamos decir que la
comunicación es un proceso inherente, imprescindible para la asociación entre personas. ¿Cómo harían
éstas si no para llegar a acuerdos, establecer objetivos o fines, y desarrollar actividades en pos de una
causa?

En tanto, cuando la pertenencia a un grupo está básicamente determinada por los ingresos económicos, a
ese grupo se lo denomina clase social. En este sentido, la denominación de “grupos” es un factor de
estudio, puesto que se divide a las personas según variables previamente determinadas para facilitar su
reconocimiento, su estudio, y en muchos casos, la aplicación de políticas públicas o estrategias de
mercado. Por ejemplo, si en una sociedad hay más personas sin estudios primarios, las políticas públicas
se orientarán a reforzar el acceso a la educación en este nivel primordial de la educación humana. En
cuanto al mercado, la segmentación de “clientes” le permite el desarrollo y publicidad de diferentes
productos, de acuerdo a las características de la población.

4.3 Diferencia entre equipo y grupo

Un equipo y grupo podrían ser considerados de alguna manera sinónimos, sin embargo, en cuanto a la
relación laboral conllevan objetivos y un desarrollo para realizarlos muy diferentes. Tomando en
consideración que lo ideal para nuestra empresa es el contar con talento colectivo y lograr altos niveles de
calidad, a continuación veremos la forma en que se puede lograr, ya sea por medio de un equipo o un
grupo de trabajo.

Empecemos por identificarlos, el grupo es el conjunto de varias personas que están unidas para alcanzar
un objetivo en específico. El equipo se refiere al conjunto de personas que aportan sus conocimientos para
lograr un mismo objetivo basándose en la ayuda equitativa de quienes lo forman.

Pá gina 33
Por ejemplo, en un equipo de fútbol se promueven las buenas relaciones destacando las cualidades de
cada uno, como el portero no hace las mismas acciones que el delantero. A diferencia de un grupo de
amigos que hay un individualismo y no se depende del otro, sin embargo comparten alguna singularidad
en común que los hace reunirse.

Logremos las metas de la empresa por medio del trabajo ya sea en equipo o en grupo para obtener
resultados satisfactorios, sin críticas ni comparaciones de que alguien hizo más o menos, ya que se
comparte el mismo fin. Sin importar cuál, la principal función para que este tipo de organización funcione
recae en las acciones y decisiones del líder, quien desde un comienzo debe establecer el rol de cada uno
de los implicados.

4.4 Tipos de equipos, sus beneficios y capacidad de integración

a uno de ellos
El liderazgo ha sido definido como la “actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”. Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un
sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el
terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra “organización” para significarla tomada en
conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
El liderazgo es el proceso de realización de un grupo de personas, convirtiéndolo en un equipo que genera
resultados.

TIPOS DE LIDERAZGO:

• AUTORITARIO, donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y demanda.

• PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones.
• CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y las sujeta a modificación para que el
grupo pueda hacer preguntas.
• PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo
decida, desde luego, enmarcándose en algunos parámetros.

EL LIDERAZGO MODERNO
Los jefes modernos están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo.
En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de
variadas técnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras, que ya analizamos anteriormente.
 
Desde luego, el líder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es imposible dejar fuera a la hora de
querer el éxito en una empresa:
• La existencia de clientes externos
• La existencia de clientes internos
• La motivación para ambos tipos de clientes
• Las necesidades de ambos clientes
• Calidad total o reingeniería

TRABAJO EN EQUIPO.
El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosamente,
requiere la participación de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir
habilidades y conocimientos; donde debe existir una relación de confianza que permita delegar en el
compañero parte del trabajo propio, con la seguridad de que éste cumplirá cabalmente su cometido.

Pá gina 34
Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que
facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad de entrega, de integración y
tolerancia. Sólo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente
somos y nos permite moldear nuestro carácter y personalidad.
Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna. La costumbre de
privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es común en nuestra Sociedad; por ello
resulta difícil adaptarnos y sobretodo someternos convencidamente al trabajo en equipo.
Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el resultado de las metas
y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hábito individualista de creer sólo en el resultado del
esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los compañeros de equipo. Creer que al igual que
uno, ellos están comprometidos con los objetivos de la organización y trabajan eficazmente por
alcanzarlos.
En un equipo de trabajo, la comunicación debe ser fluida, espontánea y natural. Los sentimientos deben
expresarse con respeto a la intimidad y prestigio de cada integrante. Las diferencias de estilo, la forma de
comunicar, y los enfoques personales, no deben constituir una interferencia, sino más bien una
oportunidad para enriquecer la unidad del equipo.

5 CARACTERÍSTICA PARA UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO.

1. Esfuerzo, conductas flexibles y adaptables: es necesario que los componentes se esfuercen y tengan
conductas, conocimientos y actitudes flexibles y adaptables, con una predisposición positiva a la crítica
constructiva.
2. Comunicación clara, concisa y en doble sentido: debe existir una comunicación en doble sentido entre
los componentes y entre estos y los directivos. Esta comunicación ascendente y descendente debe ser
clara y concisa para que sea útil, comprensible y no sature el tiempo del que disponen los componentes.
3. Competencias complementarias: los miembros del equipo deben complementarse ente sí, no solamente
en términos de sus capacidades profesionales, sino también de su estilo de trabajo.
4. Liderazgo y coordinación de la actividad colectiva interdependiente: la coordinación del equipo pasa por
la construcción de modelos mentales compartidos y relaciones interpersonales. También es necesario un
liderazgo que facilite la planificación, coordinación y dirección de las actividades de modo que los
componentes estén motivados para esforzarse en las tareas.
5. Apoyo entre los miembros durante la tarea y cohesión: si entre los miembros del equipo se observa un
esfuerzo, unas conductas adecuadas, existe apoyo durante la ejecución de las tareas y se fomenta la
cohesión, entonces se desarrollará un espíritu de equipo.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

• Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes
tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y
otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
• Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las
diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la
solución de problemas.
• Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
• Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar
con un mayor rendimiento.
• Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y EN GRUPO

Ya hemos visto claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se ha mencionado que existe diferencia
con el estar o trabajar en grupo.
Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discotequera, donde podremos contemplar a una
Pá gina 35
cantidad de personas con edades similares y con el sólo interés común de divertirse. El mismo grupo, la
semana siguiente se reúne para ver una película. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en
determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario,
contempla también metas específicas, pero que conducen a un objetivo global.

4.5 Tendencias y retos de los equipos de trabajo

1. Cada persona es diferente, tiene distintas motivaciones y distintas maneras de entender el trabajo.
Mientras que unos necesitan instrucciones precisas para comprender la tarea que deben realizar y el
objetivo al que deben llegar, otros se molestan si la supervisión es excesiva, porque les resta autonomía y
creatividad y vuelve su trabajo más automático y menos satisfactorio. Mientras unos solo necesitan
conocer el QUÉ, a otros les hace falta el QUÉ y el CÓMO.

 Clasifica a las personas de tu equipo teniendo estas dos variantes en cuenta. Te ayudará a dar
mejores instrucciones. 

2. Cuando las personas forman parte de un equipo, se establecen dinámicas de grupo entre ellas que
pueden resultar positivas o negativas para el grupo en conjunto. Investigadores en Psicología Social, la
disciplina que estudia estos comportamientos grupales, han demostrado en numerosas ocasiones cómo
personas habitualmente espontáneas se inhiben cuando están en presencia de otras y viceversa.

 Observa los comportamientos de tu equipo para detectar qué dinámicas se están produciendo. Te
ayudará a fomentar las positivas y evitar las negativas. 

3. Todo equipo necesita un líder al que seguir. Ese líder eres tú. Las personas no siguen a un líder por
cuestiones altruistas, sino porque creen que hacerlo significa el bien no solo para el equipo en su conjunto
sino para sí mismos como individuos. Tú lo sabes, y por eso debes dedicar parte de tus esfuerzos en la
gestión de tus equipos a transmitir cuál es ese bien común que perseguís como equipo y cuál es el
beneficio individual que obtendrá cada uno si lo conseguís.

4.6 Trabajo grupal operativo y colaborativo

El mundo globalizado comporta a un exigente desarrollo tecnológico y económico que obliga a que los
sistemas educativos ofrezcan nuevas espacios para convivir y aprender a trabajar con personas en plena
sociedad del conocimiento. Esto demanda tanto a profesores como estudiantes, habilidades para
coordinarse y colaborar con otras personas distintas.

La colaboración y cooperación son habilidades propias del siglo XXI. La OCDE las define como una
subdimensión de la dimensión de la comunicación, que en conjunto conforman un amplio marco teórico-
conceptual para organizar las habilidades y competencias del siglo XXI, asociadas frecuentemente a un
componente digital.

No obstante en el día a día, el trabajo colaborativo y el trabajo cooperativo, aun cuando parecieran ser
acciones “iguales”, en el pensar y en el hacer, son actividades distintas que merece una distinción.
El trabajo cooperativo se centra más en la dimensión procedimental de una competencia del profesor. En
lo que el docente diseña para el desarrollo de la clase, actividades, secuencia, tiempos y productos. Son
acciones intencionadas para el logro de resultados. Por ejemplo, el profesor propone un problema e indica
qué debe hacer cada miembro del grupo, responsabilizándose cada uno por la solución de una parte del
problema. Es él quien diseña y mantiene casi por completo la estructura de interacciones y de los
resultados que se han de obtener (Panitz 2001).
Es decir la responsabilidad de aprendizaje es del profesor. Un ejemplo claro de actividad de trabajo
cooperativo es el diseño instruccional creado para un curso en específico (MOOC, en auge hoy en día)
con unidades, objetivos y actividades claramente especificadas.

Pá gina 36
El trabajo colaborativo es una expresión propia de la cultura de la colaboración y que otorga al estudiante
la responsabilidad de aprender. Sin embargo, en esta situación el trabajo del profesor sigue existiendo.

De hecho la responsabilidad es aún mayor que en el trabajo cooperativo puesto que es el profesor quien
debe diseñar y articular previamente las actividades, para que la “orquesta” funcione al momento de la
puesta en escena. Un claro ejemplo de trabajo colaborativo es lo que promueve la metodología de
aprendizaje basado en proyectos en la que, previa planificación del profesor, hace que la interdependencia
de los miembros del grupo de trabajo sea evidente, respetando los intereses y habilidades de cada uno de
los integrantes y donde la responsabilidad ante el producto realizado es de todos los miembros del equipo.

A los docentes interesados en conocer experiencias de aula universitaria se recomienda el artículo de

Blasco y Magraner (2013) ¿Cómo desarrollar la competencia colaborativa en el alumnado universitario?
una propuesta de implementación y evaluación.

Pues bien, claramente diferentes trabajo cooperativo y trabajo colaborativo, tienen un punto en común que
les une y que los ubica dentro de paradigmas alejados del conductismo: la reflexión.

Unidad 5 Modelos de liderazgo

5.1 Teorías del liderazgo
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Cuando una persona se las arregla para influir en las mentes de muchas personas para comportarse de
cierta manera hacia el cumplimiento de algo determinado o de un objetivo general, entonces se dice
que esa persona ha demostrado cualidades de liderazgo, y es considerado como un líder.
 
Teorías de Liderazgo.
 Muchos escritores han presentado sus propios puntos de vista y formularon sus propias teorías sobre
líderes y liderazgo. Algunas de las teorías se refirió brevemente a continuación para dar una idea de la
literatura sobre el tema del liderazgo.
 
A.- Teoría del Gran Hombre -
Esta teoría asume que los líderes nacen y no se hace. Los líderes por lo general eran miembros de la
aristocracia, ya que sólo tuvo la oportunidad de conducir, por lo que se consideró que la buena educación
ha contribuido en la toma de grandes líderes. El concepto de una gran mujer no fue explorada y el sesgo
androcéntrico nunca se concretó.
 
Además, la teoría también dice que cuando hay una gran necesidad, entonces surge un gran líder, como
Buda, Jesús, Churchill y Eisenhower.
 
B.-La teoría de los rasgos -
Esta teoría asume que los seres humanos nacen con rasgos heredados y la correcta combinación de
rasgos hace un líder. Por lo tanto, el liderazgo era una cuestión de si los rasgos heredados o adquiridos de
otra manera. Stogdill (1974) identifican ciertos rasgos como la capacidad de adaptación, conciencia social,
orientados al logro, decisivo, dominante, energética, de cooperación, firme, seguro de sí mismo,
persistente, responsable, y la capacidad para tolerar el estrés. McCall y Lombardo (1983) identificó cuatro
características básicas, a saber, la compostura emocional y la estabilidad, la amplitud intelectual,
altamente desarrollado las habilidades interpersonales y la capacidad de admitir errores.
 
C.- Teoría del Liderazgo participativo -
Esta teoría asume que la conclusión de muchas mentes toma una decisión mejor que el juicio de una sola
mente. Por lo tanto, el líder invita a la participación de las personas responsables de llevar a cabo el
trabajo, ya que las hace menos competitivas y en colaboración, lo que aumenta su nivel de compromiso.
Los participantes pueden ser subordinados, colegas, superiores, o grupos de interés. El grado de
participación puede variar. El líder puede delinear los objetivos o metas y permitir que el equipo para
decidir la forma en que se puede lograr, o el líder puede permitir que una decisión conjunta a tomar con
respecto a los objetivos y su método de realización o el equipo puede proponer, pero la decisión final
siempre es del líder. Muchas variedades existentes, como la consulta, el liderazgo democrático, dirección
por objetivos (DPO), el reparto del poder, el empoderamiento y toma de decisiones conjunta. El lado
negativo de esta teoría es que cuando un líder pide opiniones y no los considera adecuados, entonces
conduce al cinismo, sentimientos de traición, la reducción de la motivación y la disminución del nivel de
compromiso.
 

D.- Teorías de Lewin -

Kurt Lewin, junto con otros llevaron a cabo experimentos en 1939 y se acercó con tres estilos de
liderazgos participativos, es decir, autocrático, democrático y laissez-faire. En el estilo autocrático, el líder
tomó las decisiones sin consultar a otros. En el estilo democrático, el líder tomó la decisión tras consultar a
los demás o dejar que la mayoría de decidir qué se va a hacer. En el estilo laissez-faire, el líder deja que
Pá gina 38
otros decidan sobre las decisiones que deban tomarse. Lewin et al. descubrió que el estilo autocrático
condujo a la revolución, al estilo laissez-faire carecía de entusiasmo y de coordinación, mientras que el
estilo democrático resultó ser la más eficaz. Dado que estos experimentos se realizaron a los niños, que
todavía se requiere un mayor estudio y la investigación.
 
E.- Las teorías de Likert -
Rensis Likert (1967) la teoría de los cuatro estilos, es decir, de explotación autorizada, benevolente
consultivo de autoridad, y participativa. En el estilo autoritario de explotación, el líder utiliza métodos como
las amenazas, la coerción y otros métodos basados en el miedo para imponer la conformidad. Siempre es
un enfoque de arriba hacia abajo y los puntos de vista, sentimientos de los demás se le da ningún valor.
En el estilo autoritario benevolente, el líder se convierte en un "dictador benevolente" y utiliza recompensas
para motivar el desempeño. El líder escucha "color de rosa las opiniones de los subordinados, ya que sólo
cuentan lo que el líder le gusta escuchar en la esperanza de obtener recompensas. Trivial delegación de la
decisión se hace, sin embargo las decisiones importantes se realizan siempre de forma centralizada. En el
estilo consultivo, el líder busca las consultas, sin embargo, el flujo más arriba de la información sigue
siendo de color de rosa y la decisión está casi tomada de forma centralizada. En el estilo participativo, el
líder invita a la participación en todos los niveles, incluidos los trabajadores del taller, y los intentos de
convencer a los trabajadores psicológicamente más se hacen. Disensiones, los argumentos, los
sentimientos de traición tienen lugar en este estilo. El líder se convierte en una "figura paterna" y un
"cabeza de culto", cuyo diciendo en última instancia se convierte en la decisión final.
 
F.- La teoría de líder carismático -
Esta teoría asume que los líderes se reúnen seguidores simplemente por su encanto, gracia y
personalidad. Si un líder no es un líder carismático natural, entonces esa persona tiene un montón de
problemas en el mantenimiento de la imagen y el desarrollo de habilidades necesarias. Por lo general son
muy persuasivo y utilizar el lenguaje corporal de manera muy eficaz. En un sentido teatral, el carisma se
desarrolla según lo exhibido por los políticos, líderes religiosos y de culto. Conger y Kanungo (1998) han
aclarado cinco características de los líderes carismáticos, es decir, una visión clara y lúcida de su
articulación, la sensibilidad con el medio ambiente, la sensibilidad a las necesidades de los miembros, la
capacidad de asumir riesgos personales para apoyar sus puntos de vista, y la capacidad para llevar a cabo
comportamiento poco convencional. Musser (1987) señaló que los líderes carismáticos quería a sus
seguidores a comprometerse con la dedicación absoluta a sí mismos. El líder carismático no puede
cambiar nada ni transformar nada a diferencia del líder transformacional. Si el líder carismático es bien
intencionado, entonces pueden contribuir significativamente al crecimiento de todo el grupo, sin embargo,
si se maquiavélica y egoísta, y luego por la creación de cultos, ellos pueden efectivamente violación de la
mente y el cuerpo de sus seguidores. Su propia confianza en sí mismo puede provocar en el narcisismo
psicóticos y su auto-absorción es tan alta, que su imposibilidad de sustitución, intencional o no, no puede
garantizar sucesores y así dejar una huella permanente en la historia.
 
G.- La teoría de Líder Transformacional -
Esta teoría asume que un líder con visión y la pasión pueden lograr grandes cosas por el entusiasmo
inspirador, la inyección y la energía, y así transformar al individuo o al grupo hacia el logro de objetivos
individuales o de grupo. Los líderes transformacionales tienen una visión y venden su visión y de ellos
mismos en el proceso de creación de confianza. Que predicar con el ejemplo y siempre están en el meollo
de la acción. Con el fin de motivar a su gente, utilizan las ceremonias, los rituales, el simbolismo y
culturales. Ellos creen que el éxito viene por el compromiso profundo y sostenido, y son muy orientados a
las personas. Sin embargo, los líderes transformacionales buscan transformar, y si la empresa no tiene
necesidad de transformar, entonces ellos se sienten frustrados.
 
H.- La teoría de líder silencioso -

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Esta teoría afirma que las acciones hablan más que las palabras. El líder conduce tranquilamente por sus
acciones y le da crédito a los demás en lugar de tomar todo a sí mismo. El líder tranquilo, no siempre
tengan éxito y se encuentra a menudo con personas extrovertidas que él simplemente no puede manejar.
 
I.- La Teoría del Liderazgo Transaccional -
Esta teoría afirma que las personas trabajan por la recompensa y el castigo. Una cadena de mando clara,
con la lealtad como el objetivo principal que funciona mejor en los sistemas sociales. El subordinado sólo
debe hacer lo que el líder le dice que hacer, sin tratar de encontrar la justificación para ello. El líder crea
estructuras claras y los subordinados están obligados a seguir. Para completar con éxito el trabajo, son
recompensados, mientras que para la finalización sin éxito, son castigados. El líder utiliza la gestión por
excepción, es decir, una vez que la operación ha definido las expectativas de desempeño, entonces no
necesita mucha atención. Superar las expectativas se alaban mientras que no cumplir con las expectativas
se las acciones correctivas. La limitación de este enfoque es que se supone que el individuo es un
"hombre racional" (una persona que es en gran parte motivada por el dinero y por lo tanto su
comportamiento es predecible), la cual no puede deberse a factores emocionales y sociales. En tal
situación, otros enfoques pueden resultar más eficaces.
 
J.- La Teoría del Liderazgo Situacional -
Esta teoría asume que la acción de un líder depende de una serie de factores coyunturales, como la
motivación y la capacidad de los seguidores, la relación entre el líder y los seguidores, el estrés, el estado
de ánimo, etc Yukl (1989) ha identificado seis factores situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la
capacidad y el papel subordinado claridad, la organización del trabajo, la cooperación y la cohesión,
recursos y apoyo, y la coordinación externa.

5.2 Similitudes de las teorías de liderazgo

Teoría X
Nos dice que una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las
personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición
alguna, sólo desean seguridad.
se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo o
como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Teoría conductista

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La teoría conductista, desde sus orígenes, se centra en la conducta observable intentando hacer un
estudio totalmente empírico de la misma y queriendo controlar y predecir esta conducta. Su objetivo es
conseguir una conducta determinada para ello analizara el modo de conseguirla.
TEORÍA TRANSACCIONAL
Supone que ciertos líderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus subordinados el que lleven a
cabo esfuerzos extraordinarios para la consecución de metas organizacionales, debido a la visión y la
capacidad del líder de aprovechar las necesidades de desarrollo de los subordinados.
El líder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados. Otorga un
feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) según alcance o no los objetivos.
El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la
dirección adecuada.
Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos elegidos.
TEORÍA TRANSFORMACIONAL
Los líderes transformacionales son más eficaces en organizaciones nuevas o en aquellas cuyas
sobrevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuración de los problemas que enfrenta esas
organizaciones demanda líderes dotados de visión, seguridad en si mismos y determinación. Estos lideres
deben de influir a las personas para que también adquieran seguridad; participen entusiastamente en
equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr.
No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores demasiado apasionados
que corren el riesgo de perder de vista las condiciones que rodean al líder y su movimiento

5.3 Estilo de liderazgo

El liderazgo es sinónimo de iniciativa, dirección, emprendimiento, gestión, valoración, implicación,
monitorización y consecución de objetivos. Es el acto de orientar algo o a alguien hacia una meta
específica. 

Sin embargo, sería un error hablar de un solo tipo de liderazgo. Lo que hasta hace poco se creía una labor
exclusiva de los altos directivos, gerentes, responsables de sección o jefes de equipo, se ha ido
modificando al mismo ritmo que los modelos de estructuras empresariales. Si cambian los sistemas, deben
cambiar los referentes. De hecho, en la actualidad se habla de que las empresas, sobre todo si tienen un
alto número de miembros y una estructura compleja, se sustentan no sólo en un tipo de liderazgo sino en
la suma de varios. La cultura del liderazgo organizacional plantea que ahora, sea cual sea la naturaleza de

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la empresa o su modelo de organización, debe tener más de un liderazgo. El modelo de liderazgo unitario,
independiente del estilo, ha demostrado ser eficiente en algunos casos, pero, a la vez, se queda corto en
otras situaciones.  

a) Autocrático:

En este modelo, los líderes tienen el control absoluto de las decisiones. Los miembros de los equipos
se limitan a seguir las directrices que les han sido marcados al inicio de los procesos. Tampoco los cargos
de staff, aquellos que se adhieren a la organización sin que sean parte de ella, tienen influencia.

b) Laissez-faire:

En francés, la expresión ‘laissez-faire’ significa «dejar hacer». Este estilo de liderazgo promueve la

libertad de los trabajadores. La monitorización de los procesos se realiza de vez en cuando. Es usual en
grupos de mucha experiencia.

c) Carismático:

Los líderes carismáticos basan su función en el entusiasmo, la engería y la proactividad. Son referentes de

aquellas personas que tienen a cargo.

d) Democrático:

A diferencia del liderazgo burocrático, este estilo de liderazgo promueve la interacción y la participación

de las personas que conforman los grupos de trabajo. Sus voces tienen importancia y valor a la hora de
las decisiones.

e) Operativo:

El liderazgo operativo se centra en las acciones antes que las personas. Al líder de este tipo le interesan
sobre todo los resultados. El personal que tenga a cargo no importa en exceso; importan su desempeño
y su productividad.

f) Transaccional:

En este modelo, los colaboradores y el líder de equipo llegan a un pacto, por lo general de carácter
económico, en el que acuerdan el intercambio de un salario o bonificación a cambio de la ejecución de
ciertas labores. Lo más importante es el pacto; no importan tanto ni las relaciones ni los niveles de
motivación.

g) Transformacional:

El objetivo de este tipo de liderazgo es influir y transformar positivamente a los grupos de trabajo
para la consecución de objetivos. Se basa en la inspiración, la motivación y el entusiasmo. Algunas
empresas lo usan como el complemento del estilo de liderazgo transaccional, basado, recordemos, en los
resultados.

Pá gina 42
Unidad 6 Herramientas para el liderazgo
6.1 Concepto y modelos de motivación y automotivación
LA MICROMOTIVACIÓN / MACROMOTIVACIÓN

Motivación intrínseca:
Es debida a factores intrínsecos o del entendimiento personal del mundo. Se evidencia cuando el individuo
realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo
externo. Algunos autores distinguen entre dos tipos de motivación intrínseca: uno basado en el disfrute y el
otro en la autoexigencia.
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Motivación extrínseca: es debida a factores extrínsecos o incentivación externa. 
Aparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí sino lo que se recibe a cambio de la
actividad realizada.

Motivación Positiva
Es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtención de
una recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea).
Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan
como reforzadores de tal comportamiento.

MOTIVACIÓN:
Corresponde a la voluntad para hacer un gran esfuerzo con el fin de alcanzar las metas de la organización,
condicionado con la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal
Un buen ejemplo de motivación intrínseca puede darse en los estudiantes. Se piensa que los estudiantes
están más predispuestos a experimentar
Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar, por ejemplo la cantidad
de esfuerzo que invirtieron y no una “habilidad o capacidad determinada”.
Creen que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean alcanzar, es decir, si creen
que los resultados no son determinados por el azar.
Están motivados hacía un conocimiento magistral en vez de un aprendizaje maquinal que puede servir
para aprobar.

Tradicionalmente, la motivación extrínseca se ha utilizado para motivar a empleados mediante

recompensas tangibles (pagos, promociones… o castigos) y recompensas intangibles (elogio en público).
Es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de
evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o del interior de la
persona (un sentimiento de frustración). Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó.
Sin embargo, las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la
motivación negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo general, proponen el castigo como último recurso
para enfrentar conductas no deseadas.

Motivación Negativa:
La macro motivación: es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite
ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre sí mismo y sobre el
trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivación individual.
Es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y
psicológicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y
alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo
esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfacción y desempeño individual. El enriquecimiento
de los puestos, los planes de incentivos salariales y las políticas de ascenso forman parte de esos
intentos.

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 La Micro motivación:
una motivación extrínseca adicional tiene un impacto negativo en la motivación intrínseca en muchos
casos (el percibir un reparto externo de incentivos injusto agrava la situación)

6.2 Uso de los modelos de motivación y automotivación

 Convéncete de abandonar tu zona de comodidad. Normalmente, eso es tu mayor barrera para
progresar: no querer ponerte en peligro, y quedarte en la comodidad de lo que ya conoces.Si te conoces
un poco ya sabes de que estoy hablando. Y sino, analízate un poco, y piensa en lo que realmente te está
frenando.

No tengas miedo a cometer errores. La experiencia te ayuda a evitarlos, pero también son una gran
fuente de aprendizaje. Eso no significa ser insensato, tan solo no caer en una prudencia excesiva.

No pienses de forma limitada. Amplia tu perspectiva. Piensa en global, no solo en los detalles. A menudo
el cuadro es mucho más amplio que lo que ves, y te darás cuenta que eso implica otras soluciones.

Elige ser feliz. En gran parte la felicidad es una elección. Hay personas felices en mitad de eventos
trágicos, y otras desesperadas por contrariedades insignificantes. Tú eres quien decides dar a las cosas su
valor afectivo.

Acaba lo que empiezas. Si abres muchas frentes a la vez, quizás te sientas sobrecogido por la cantidad
de las tareas por terminar. En la medida que vayas abriendo y cerrando temas de forma ordenada, verás
tus progresos y te sentirás más seguro.

No abandones por una frustración. Quizás estés muy cerca del éxito. Valora seguir o abandonar desde
un punto de vista racional, y no en caliente. 

Rodéate de personas positivas. Los pesimistas no te van a ayudar. Solo te hundirán la moral.

6.3 Modelos de negociación

En la negociación existen varios tipos de modelos de negociación como:

1. modelo blando o cooperativo

2. modelo duro o competitivo
3. modelo de las ocho fases
4. modelo harvard
para que se pueda entender cada uno de estos modelos a continuación se explicaran cada uno de ellos:

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1. modelo cooperativo: este modelo fue creado con el objetivo de una satisfacción mutua. maneja
un enfoce en una serie de conceptos importantes como:
negociar sin ceder, la negociación eficaz, la negociación efectiva, el ganar-ganar entre otros enfoces d
esto se trata este modelo además hay algo muy importante en lo que se basa este modelo y es que los
negociadores deben alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total o muy importante
de uno sobre el otro. lo importante es que ambos sientan que han ganado.
sus características son:

 lograr confianza mutua(honestidad, confianza, señales)

 lograr el compromiso de la contra-parte 
 controlar al adversario 
estas son las partes fundamentales de este modelo..

2. modelo competitivo: se enfoca en el ganar a toda costa ya que en este modelo lo que importa es el
triunfo y también maneja el enfoce de ganar-perder. estos son los conceptos básicos de este modelo
de negociación.
lo que este modelo quiere decir es que mediante el cual un individuo o grupo intenta conseguir sus
objetivos a expensas de un adversario, conocido como suma cero.
sus características son:

 posiciones iniciales extremas

 autoridad limitada
 empleo de tácticas emocionales
 concideracion de las concesiones del oponente como debilidades
 mezquindad en las concesiones 
 ignorancia de fechas limites 

acciones para negociar de forma competitiva:

 utilizar la ignorancia o inocencia del adversario

 inexistencia de una relación continuada
acciones a seguir frente a un negociador competitivo:

 abandonar la negociación 
 aceptar la situación
 modificar la situación
y esto es todo lo que maneja este modelo...

3. modelo de las ocho fases: este modelo es enfocado en una serie de fases a cumplir y es muy simple
de entender ya que solo maneja las fases y son las siguientes:
 preparación: investigación del entorno, investigación del plan negociador y el equipo,
asegurar cierto grado de aprobación, proveer contingencias 
 discusión
 señales...formas de comunicación
 propuesta 
 paquete
 intercambio 
 cierre

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 acuerdo: aprobación del mismo 
esto es lo que maneja en si este modelo...

4. modelo de harvard: fue planteado en el año 1978, es adaptable para todo tipo de negociación, el
desarrollo del concepto de negociación basada en intereses, su proceso enfatiza en el ganar-ganar.
tiene cuatro elementos:

 las personas: separe las personas del problema

 los intereses: intereses y no posiciones
 las opciones: invente opciones de beneficio mutuo
 los criterios: usar criterios objetivos
este modelo maneja unos principios fundamentales:

 intereses: es aquello que quiere alguien de tras de las posiciones de las partes se encuentran
sus necesidades, deseos, esperanzas y temores
 opciones: la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. un acuerdo es
mejor si incorpora la mejor de las muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no
lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes
 alternativas: son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad
de que la otra este de acuerdo. son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone
 legitimidad: es la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la
voluntad de las partes. existe más de un criterio objetivo para la base de un acuerdo
 comunicación: comunicarse en los dos sentidos. por una parte escuchar activa y
respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando lo que  lo que se a entendido. por otra,
hablar de forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los intereses propios 
 relación: una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las
partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativa mente. elemento crucial es la capacidad de
resolver bien las diferencias. tratar la relación y las sustancia en forma independiente. ser
incondicionalmente constructivo
 compromiso: la decisión de comprometerse debe llevarse a cabo solo después de haber evaluado
las ventajas del acuerdo con respecto del MAAN. los compromisos son convenientes en la medida que
cumplan con las siguientes características: 
1. claros y operacionales 
2. realistas 
3. suficientes

6.4 Técnicas de negociación

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho que
vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el vendedor quiere que
este actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.

En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un proceso
de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre, bajo la negociación, un conflicto
de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el
dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente
en una negociación que una de las partes se beneficie de una relación de fuerza desequilibrada que
Pá gina 47
imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se
intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén
igualadas.

Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba
produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la venta, deben
beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes, se difiere en
una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta; del
conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la negociación.

La preparación

En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo
los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es
posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

La discusión

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o
intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación, tratando
de quitar agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes para conocer
sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de necesidades que se practica en
la venta.

Las señales

Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y otras, por
el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición
a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las
afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son de naturaleza absoluta, del tipo de:
«no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es absolutamente imposible aceptar esa forma de
pago», «no podemos considerar esa propuesta».

Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a una
propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en las primeras
propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se
desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas.

El intercambio

Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención por ambas
partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o
concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.

Pá gina 48
 El cierre y el acuerdo

Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablábamos del cierre
en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea
aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al
igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

 Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase
de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.
 Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de negociación más
utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta
el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso
de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos, la forma en que hagamos
estos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito o fracaso. Tengamos en cuenta
que el objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el
mejor de los acuerdos posibles.

6.5 Concepto de inteligencia emocional y su utilización

El término inteligencia emocional fue utilizado por primera vez en 1990 por Peter Salovey de Harvard
y John Mayer de la New Hampshire, como la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno
mismo y de los demás y utilizarlos como guía del pensamiento y de la acción. La inteligencia emocional se
concreta en un amplio número de habilidades y rasgos de personalidad: empatía, expresión y comprensión
de los sentimientos, control de nuestro genio, independencia, capacidad de adaptación, simpatía,
capacidad de resolver los problemas de forma interpersonal, habilidades sociales, persistencia,
cordialidad, amabilidad, respeto T. 1

Un fundamento previo lo encontramos en la obra de Howard Gardner, quien en 1983 propuso su famoso
modelo denominado "inteligencias múltiples" que incluye 7 tipos de inteligencia: verbal, lógico-
matemática, espacial, musical, cinestésica, interpersonal, intrapersonal. Si bien, como él mismo subrayó,
en Estados Unidos, en la mayoría de las escuelas se sigue cultivando exclusivamente, al menos
consciente y premeditadamente, los dos primeros tipos de inteligencia: la verbal, y matemática.

Pero fue Daniel Goleman con su libro Inteligencia Emocional quien lo popularizó y convirtió en un

betsseller, refiriéndose a las siguientes habilidades: 

 conciencia de sí mismo y de las propias emociones y su expresión

 autorregulación, controlar los impulsos, de la ansiedad, diferir las gratificaciones, regular
nuestros estado de ánimo
 motivarnos y perseverar a pesar de las frustraciones (optimismo)
 empatía y confianza en los demás
 las artes sociales

En su primer libro se centra en temas tales como el fundamento biológico de las emociones y su relación
con la parte más volitiva del cerebro, la implicación de la inteligencia emocional en ámbitos como las
relaciones de pareja, la salud, y fundamentalmente el ámbito educativos.

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En su libro "La práctica de la inteligencia emocional" destaca particularmente las habilidades sociales
referidas al manejo de las emociones en las relaciones, la interpretación de las situaciones y redes
sociales, la interacción fluida, la persuasión, dirección, negociación y resolución de conflictos, la
cooperación y el trabajo en equipo. 

En este segundo libro, analiza en profundidad las implicaciones de la inteligencia emocional en el mundo

laboral y en la vida de las organizaciones, y entre los temas centrales destacan la distinción entre
habilidades fuertes y débiles, las primeras referidas a las capacidades analítica y la formación técnica,
requerida en ocupaciones cualificadas, y las segundas referidas a la habilidades emocionales y sociales; la
valoración de inteligencia emocional y sus habilidades asociadas, como criterio diferenciador entre los
empleados estrella y otros, o el tema de la eficacia de la formación en inteligencia emocional y los
requisitos para su éxito. 

Un breve comentario respecto a la técnica literaria que utiliza Goleman en sus libro: en "Inteligencia
emocional" predomina el uso de los ejemplos introductorios de carácter espectacular, incluso muchos
dramáticos, a los que hay que reconocer una gran eficacia, no sólo como ejemplos de los conceptos que
implican, sino también como factor motivacional y controlador de nuestra atención; por otra parte en su
segundo libro mantiene es estilo ejemplificador, si bien la característica dominante la demostración de la
mayor eficacia profesional de quien muestran una alta inteligencia profesional. (distinto público).

En resumen, Daniel Goleman plantea la inteligencia emocional como sinónimo de carácter, personalidad
o habilidades blandas, que concreta en las cinco habilidades emocionales y sociales reseñadas y que
tienen su traducción en conductas manifiestas, tanto a nivel de pensamientos, reacciones, fisiológica y
conductas observables, aprendidas y aprendibles, forma específica y bien distinta a otro tipo de
contenidos, y cuyo fundamento biológico explica en gran medida su importancia, funcionamiento, valor
adaptativo, desajustes, y la posibilidad y forma de modificarlo.

En el párrafo anterior se refleja la relación jerárquica existente entre los distintos conceptos que estamos
considerando. Este desarrollo conceptual, inclusivo, de lo más general a lo más particular, no implica que
la investigación histórica de dichos conceptos haya seguido el mismo orden, más bien se han ido
desarrollando de forma inversa o al menos independiente.

Mas bien creo que podremos afirmar que el concepto de Inteligencia Emocional surge como conclusión de
la confluencia de una parte, de décadas de investigación sobre las habilidades emocionales y sociales y su
aplicación terapia y la educación, y por otra de la reformulación científica del concepto de inteligencia en el
ámbito de la psicología, como es el trabajo de Gardner.

Respecto a la investigación de las habilidades sociales podemos destacar la obra de Arnold Golstein y
colaboradores con su Programa de Habilidades Sociales y Autocontrol en la Adolescencia (1980), o,
más cercano a nosotros, el Programa de Habilidades de Interacción Social de Inés Monjas. En ambos
programas podemos apreciar la presencia de las habilidades incluidas en el concepto de inteligencia
emocional T3,

Y respecto al concepto de inteligencia podemos recordar su evolución histórica diferenciando tres

momentos, el correlacional o de los psicometras, el de la teoría de la información y el concepto de
inteligencias múltiples de Gardner. 

El primero incluye desde el inicio de la medida de la inteligencia por Galton, Binet y Simon, y el desarrollo
de una enorme variedad de modelos gracias a la utilización de la metodología correlacional: el bifactorial
de Spearman, el de las habilidades mentales primarias independientes de Tuhrstone, el de Cattell que
distingue entre inteligencia fluida y cristalizadas, el más complejo de Guilford con 120 factores, etc Uno de

Pá gina 50
sus rasgos en común entre todos estos modelos y a la vez uno de sus puntos débiles, es que en el mejor
de los casos parecen estar midiendo sólo inteligencia académica. 

En segundo lugar, desde la perspectiva cognitiva la inteligencia se ha enfocado como procesamiento de la

información y formación de patrones diferenciados de conexiones, y ha supuesto la consideración del
origen social de las capacidades mentales superiores, y, por tanto, la posibilidad de su adquisición o
mejora. La integración entre ambas corrientes la encontramos en la teoría componencial de Sternberg.
Pero siguen siendo planteamientos muy académicos. 

Fue Gardner quien con su modelo reconoce a otras capacidades humanas el mismo valor que
tradicionalmente se había concedido exclusivamente a las verbales y matemáticas, principalmente(una
concepción reduccionista de la inteligencia, producto del contexto histórico educativo y social en que
surgió). Gardner, en cambio, nos habla de distintas formas de ser inteligente, relativizando el estigma
asociado, en la concepción reduccionista, a la falta de capacidad y que implicaba un ordenamiento
cuantitativo de los individuos, que incluso, se pretendió como justificación de la estructura social
desigualitaria (la superioridad intelectual por sexo y raza)

El gran mérito de Daniel Goleman ha sido su capacidad divulgadora, su acercamiento al público en

general. Me gustaría poder valorar la importancia que ha tenido en su éxito el presentar las habilidades
emocionales y sociales y las conductas a ellas asociadas, bajo un concepto como el de inteligencia
emocional. Concepto que reúne en uno solo, dos conceptos tradicionalmente contrapuestos e incluso
excluyentes, pero cargados de referencias positivas de valor.

Así, inteligencia es algo deseable, de lo que uno se siente orgulloso y que se asocia a competencia,
facilidad y logro. Y que emoción se relaciona con los sentimientos, la pasión, la libertad y la posibilidad de
sentir y disfrutar, con lo más característico y lo más personal de uno mismo, con lo más vital, y lo más
humano y sin ser patrimonio de unos pocos, al contrario, siendo quizás el aspecto más democrático e
igualador. 

Descritos de este modo, fácilmente podremos reconocemos dos de los valores principales de nuestra
cultura actual.

LAS EMOCIONES 

Un diccionario de psicología define la emoción como esa determinada categoría de experiencias, para

las que utilizamos las más dispares expresiones lingüísticas: amor, odio, ira, enojo, frustración, ansiedad,
miedo, alegría, sorpresa, desagrado... 

Son un estado complejo que incluye una percepción acentuada de una situación y objeto, la apreciación
de su atracción y repulsión consciente y una conducta de acercamiento o aversión. Etimológicamente
emocion proviene de movere que significa moverse, más el prefijo "e" que significa algo así como
"movimiento hacia".

Veamos cuáles son las más importante y hacia dónde nos mueven, relacionándolas con el aprendizaje.

Pá gina 51
La ira nos predispone a la defensa o la lucha, se asocia con la movilización de la energía corporal a través
de la tasa de hormonas en sangre y el aumento del ritmo cardiaco y reacciones más específicas de
preparación para la lucha: apretar los dientes, el fluir de la sangre a las manos, cerrar los puños (lo que
ayuda a empuñar un arma)... 
El miedo predispone a la huida o la lucha, y se asocia con la retirada de la sangre del rostro para que fluya
por la musculatura esquelética, facilitando así la huida, o con la parálisis general que permite valorar la
conveniencia de huir, ocultarse o atacar, y en general con la respuesta hormonal responsable del estado
de alerta. (ansiedad)
Estas dos emociones, en su manifestación extrema, están asociadas con el secuestro del cortex prefrontal
gestor de la memoria operativa, obstaculizando las facultades intelectuales y la capacidad de aprender.
Mientras que en intensidades moderadas, son promotores del aprendizaje (la ansiedad como activación y
la ira como "coraje").

La alegría predispone a afrontar cualquier tarea, aumenta la energía disponible e inhibe los sentimientos
negativos, aquieta los estado que generan preocupación, proporciona reposo, entusiasmo y disposición a
la acción. Un el estado emocional que potencia el aprendizaje.

La sorpresa predispone a la observación concentrada y se manifiesta por el arqueo de las cejas,

respuesta que aumenta la luz que incide en la retina y facilita la exploración del acontecimiento inesperado
y la elaboración de un plan de acción o respuesta adecuado. Podemos decir que la sorpresa está
relacionada con la curiosidad, factor motivacional intrínseco..
La tristeza predispone al ensimismamiento y el duelo, se asocia a la disminución de la energía y el
entusiasmo por las actividades vitales y el enlentecimiento del metabolismo corporal, es un buen momento
para la introspección y la modificación de actitudes y elaboración de planes de afrontamiento. Su influencia
facilitadora del aprendizaje está en función de su intensidad, pues la depresión dificulta el aprendizaje.
Como reacción puntual y moderada disminuye la impulsividad, la valoración objetiva de las tareas y retos y
sus dificultades, elaboración de un autoconcepto realista evitando caer en el optimismo ingenuo, la
planificación de la solución del problema, contribuyendo a la modificación positiva de actitudes y hábitos.
Tiene particular importancia en el efecto final el manejo de dicha emoción por parte de profesores y padres
y la ayuda contingente que se presta al alumno para elaborarla y concretarla en conductas y planes
realista y eficaces.

También podemos comentar la influencia de otra emoción: los celos. Podemos apreciar que en cuanto
manifestación de valoración de algún logro, deseo de emular, y de identificación con el modelo, constituye
un factor motivacional positivo. Pero en la medida que se vive como una amenaza a la autoestima, una
pérdida de status, un reto inalcanzable o contrario a las propias actitudes es más bien generadora de
conflictos (El bulling de los "malos" alumnos hacia los "empollones")
 
Para comprender el funcionamiento general de las emociones y que papel cumplen vamos a
considerar brevemente su fundamento cerebral. Primero destacamos que toda la información sensorial es
conducida desde los sentidos a la corteza cerebral, pasando por una estación intermedia, situada en el
tronco cerebral, el tálamo. El tálamo está conectado con una de las estructura fundamentales del cerebro
emocional, la amigdala, que se encarga entre otras importantes funciones emocionales de escudriñar las
percepciones en busca de alguna clase de amenaza, activa la secreción de noradrenalina, hormona
responsable del estado de alerta cerebral. Ambas están relacionadas por una vía nerviosa rápida, de una
sola sinapsis, lo que posibilita que la amigdala responda a la información antes de que lo haga el

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neocortex y que explica el dominio que las emociones pueden ejercer sobre nuestra voluntad y los
fenómenos de secuestro emocional. Una tercera estructura implicada es el hipocampo, encargada de
proporcionar una aguda memoria del contexto, los hechos puros, mientras la amigdala se encarga de
registrar el clima emocional que los acompaña. Por su parte, el lóbulo prefrontal se encarga constituye
una especie de modulador de las respuestas de la amígdala y el sistema límbico que desconecta los
impulsos emocionales más negativos a través de sus conexiones con la amígdala, es el responsable de la
comprensión de que algo merece una respuesta emocional, ejemplo la alegría por haber logrado algo o el
enfado por lo que nos han dicho, además controla la memoria de trabajo, por lo que la perturbación
emocional obstaculiza las facultades intelectuales y dificulta la capacidad de aprender.

1. el perceptivo, destinado a la detección de los estímulos elicitadores; que incluye elementos

hereditarios, como es nuestra predisposición a valorar el vacío, los lugares cerrados , los insectos o
las serpientes..., como posibles situaciones peligrosas, y a veces fruto de las experiencias, como
puede ser el surgimiento de una fobia o la ansiedad a los exámenes, o el placer por una buena
nota.
2. el motivacional, encargado de impulsar, mantener y dirigir la conducta, gracias a su relación con el
sistema hormonal: por ejemplo, el miedo nos impulsa a la evitación.
3. El conductual, que hemos de analizar en su triple manifestación, reacción fisiológica perceptible,
pensamientos y conductas manifiesta. Es el elemento más influido por las experiencias de
aprendizaje previo y el medio cultural. Por ejemplo: la expresión de la pena en distintas culturas o
el desarrollo de estrategias de evitación de las situaciones de prueba en el ámbito escolar o las
fobias escolares.

6.6 Inteligencias múltiples

La investigación de Howard Gardner ha logrado identificar y definir hasta ocho tipos de inteligencia
distintas. Vamos a conocer de manera más detallada cada una de las inteligencias propuestas por la
Teoría de las Inteligencias Múltiples de Gardner a continuación.
► Inteligencia lingüística
La capacidad de dominar el lenguaje y poder comunicarnos con los demás es transversal a todas las
culturas. Desde pequeños aprendemos a usar el idioma materno para podernos comunicar de manera
eficaz.
La inteligencia lingüística no solo hace referencia a la habilidad para la comunicación oral, sino a otras
formas de comunicarse como la escritura, la gestualidad, etc.
Quienes mejor dominan esta capacidad de comunicar tienen una inteligencia lingüística superior.
Profesiones en las cuales destaca este tipo de inteligencia podrían ser políticos, escritores, poetas,
periodistas…
► Inteligencia lógico-matemática
Durante décadas, la inteligencia lógico-matemática fue considerada la inteligencia en bruto. Suponía el
axis principal del concepto de inteligencia, y se empleaba como baremo para detectar cuán inteligente era
una persona.
Como su propio nombre indica, este tipo de inteligencia se vincula a la capacidad para el razonamiento
lógico y la resolución de problemas matemáticos. La rapidez para solucionar este tipo de problemas es
el indicador que determina cuánta inteligencia lógico-matemática se tiene.
Los célebres test de cociente intelectual (IQ) se fundamentan en este tipo de inteligencia y, en menor
medida, en la inteligencia lingüística. Los científicos, economistas, académicos, ingenieros y
matemáticos suelen destacar en esta clase de inteligencia.
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► Inteligencia espacial
La habilidad para poder observar el mundo y los objetos desde diferentes perspectivasestá
relacionada con este tipo de inteligencia, en la que destacan los ajedrecistas y los profesionales de las
artes visuales (pintores, diseñadores, escultores…).
Las personas que destacan en este tipo de inteligencia suelen tener capacidades que les permiten idear
imágenes mentales, dibujar y detectar detalles, además de un sentido personal por la estética. En esta
inteligencia encontramos pintores, fotógrafos, diseñadores, publicistas, arquitectos, creativos…
► Inteligencia musical
La música es un arte universal. Todas las culturas tienen algún tipo de música, más o menos elaborada,
lo cual lleva a Gardner y sus colaboradores a entender que existe una inteligencia musical latente en
todas las personas.
Algunas zonas del cerebro ejecutan funciones vinculadas con la interpretación y composición de música.
Como cualquier otro tipo de inteligencia, puede entrenarse y perfeccionarse.
No hace falta decir que los más aventajados en esta clase de inteligencia son aquellos capaces de tocar
instrumentos, leer y componer piezas musicales con facilidad.
► Inteligencia corporal y cinestésica
Las habilidades corporales y motrices que se requieren para manejar herramientas o para expresar
ciertas emociones representan un aspecto esencial en el desarrollo de todas las culturas de la historia.
La habilidad para usar herramientas es considerada inteligencia corporal cinestésica. Por otra parte,
hay un seguido de capacidades más intuitivas como el uso de la inteligencia corporal para expresar
sentimientos mediante el cuerpo.
Son especialmente brillantes en este tipo de inteligencia bailarines, actores, deportistas, y hasta
cirujanos y creadores plásticos, pues todos ellos tienen que emplear de manera racional sus
habilidades físicas.
► Inteligencia intrapersonal
La inteligencia intrapersonal refiere a aquella inteligencia que nos faculta para comprender y controlar el
ámbito interno de uno mismo en lo que se refiere a la regulación de las emociones y del foco atencional.
Las personas que destacan en la inteligencia intrapersonal son capaces de acceder a sus sentimientos
y emociones y reflexionar sobre estos elementos. Según Gardner, esta inteligencia también permite
ahondar en su introspección y entender las razones por las cuales uno es de la manera que es.
Por otro lado, tanto saber distanciarse de la situación para desdramatizar eventos con un impacto
emocional negativo como saber identificar los propios sesgos de pensamiento son herramientas muy útiles
tanto para mantener un buen nivel de bienestar como para rendir mejor en diferentes aspectos de la vida.
► Inteligencia interpersonal
La inteligencia interpersonal nos faculta para poder advertir cosas de las otras personas más allá de lo
que nuestros sentidos logran captar. Se trata de una inteligencia que permite interpretar las palabras o
gestos, o los objetivos y metas de cada discurso. Más allá de el contínuum Introversión-Extraversión, la
inteligencia interpersonal evalúa la capacidad para empatizar con las demás personas.
Es una inteligencia muy valiosa para las personas que trabajan con grupos numerosos. Su habilidad para
detectar y entender las circunstancias y problemas de los demás resulta más sencillo si se posee (y
se desarrolla) la inteligencia interpersonal. Profesores, psicólogos, terapeutas, abogados y pedagogos son
perfiles que suelen puntuar muy alto en este tipo de inteligencia descrita en la Teoría de las Inteligencias
Múltiples

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► Inteligencia naturalista
Según Gardner, la inteligencia naturalista permite detectar, diferenciar y categorizar los aspectos
vinculados al entorno, como por ejemplo las especies animales y vegetales o fenómenos relacionados con
el clima, la geografía o los fenómenos de la naturaleza.
Esta clase de inteligencia fue añadida posteriormente al estudio original sobre las Inteligencias Múltiples
de Gardner, concretamente en el año 1995. Gardner consideró necesario incluir esta categoría por tratarse
de una de las inteligencias esenciales para la supervivencia del ser humano (o cualquier otra
especie) y que ha redundado en la evolución.

6.7 Modelos contemporáneos de liderazgo y su aplicación

Líder Carismático
Que es Carisma?

significa “agradar”, el término carisma se refiere a la capacidad de ciertas personas para atraer y
cautivar a los demás. 

Liderazgo Contemporáneo
Líder Transaccional
Modelos Contemporáneos de Liderazgo
Liderazgo es el proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y consenso sobre
las acciones y medidas necesarias en una situación determinada y el proceso de facilitar los esfuerzos
individuales y colectivos para conseguir objetivos comunes.
Que es el  liderazgo?
Tipos de Liderazgo
Carismático será el que Transaccional Transformacional 360° dando paso así al representante
todo el evento será para ti en ángulo de a medida se va transformando
Siente amor por la vida
Valoran el potencial de las personas
Comparte con los demás
Generan seguidores, son apasionados respecto de la vida, les gusta celebrar, no quejarse. 

Para convertirse en un líder atractivo, han de esperar lo mejor de su equipo. Los líderes ven a las
personas no como son, sino como pueden llegar a ser.
Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro.
Los líderes carismáticos llegan a enganchar con las personas a través de pintar un mañana mejor que el
presente.

Da esperanza
Añaden valor a las personas al compartir su sabiduría, recursos y tiempo.
Piensan continuamente en los demás
No existe mayor satisfacción que aquella de servir a los demás.
Descubren y utilizan su estilo propio, su voz
Uno de los argumentos más utilizados por los comentaristas políticos se refería a “encontrar su propio
estilo” 
Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien
El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un líder.
En 1984, Noel Tichy y David Ulrich declararon que para revitalizar la economía de los Estados Unidos era
necesario incluir en la agenda nacional la creación de un nuevo liderazgo que ya no llevara a las empresas

Pá gina 55
por los caminos tradicionales, sino que fuera capaz de transformarlas para que se reaventaran. Llamaron a
este nuevo estilo liderazgo transformacional.

El líder transformacional se preocupa más por los cambios que se producen en los seguidores. Los
subordinados sienten confianza, admiración, lealtad y respeto por su líder; además, están tan motivados
que superan lo que se espera de su desempeño.
Dimensiones básicas de este líder
Consideración personal
El líder actúa como “coach” y mentor.
Proporciona retroalimentación continua y significativa para el desarrollo del subordinado.
Carisma o influencia idealizada
Proporciona una visión y un sentido de misión.
Infunde orgullo, genera respeto y confianza.
Inspiración
Actúa como un modelo para los subordinados.
Inspira la visión y usa símbolos para concentrar los esfuerzos por alcanzarla.
Estimulación intelectual
El líder estimula a los seguidores para que vuelvan a examinar las formas viejas de trabajar y para que
reconsideren sus valores y creencias básicos.
Asigna tareas interesantes y propone retos.
Incita a los subordinados para que resuelvan los problemas según su criterio.
Será un líder transformacional?
Transacción o proceso de intercambio. Tiene como base el cumplimiento de objetivos a través de
un intercambio de premios y castigos. 
Líder 360°
Como desarrollar nuestra influencia, desde cualquier posición, hacia todas las direcciones, dentro
de la organización.
Los intercambios en el liderazgo transaccional pueden percibirse de cuatro maneras diferentes:
Cuando es viable aplicarlo?
Metas y objetivos claros
intercambio activo
intercambio pasivo
intercambio liberal

Pros y contras:
“Su mejor beneficio es lograr objetivos de manera inmediata, así como delimitar los beneficios según el
acuerdo y el desempeño del trabajador, se puede decir que es inversamente proporcional a su
desempeño”.
Es necesario tomar en cuenta los siguientes pasos: 
Perfil de los colaboradores
Mala actitud
Sin autonomía
Pocas habilidades
Es un limitante en la dinámica laboral, sólo alcanzas lo que se maneja bajo el rango del trato y puede ser
que muchos colaboradores tengan habilidades y actitud para logra más. 
Este tipo de liderazgo suele aplicarse para la obtención de resultados a corto plazo.
Componentes del Líder 360º
Seguidores
Misión
Valores capacidad de influir, visión, auto confianza, capacidad para motivar, no es inherente el cargo que
Pá gina 56
ostenta sin seguidores no hay liderazgo, el liderazgo no es un servicio, no es algo que el líder hace a sus
seguidores, sino lo que hace con  ellos el propósito, la finalidad, integridad, respeto, humildad, lealtad,
compromiso, 

Líder
Los lideres 360º son diferentes, influyen en las personas en cualquier área de la organización, al ayudar a
otros, se ayudan a si mismos. Para lograr esto, es necesario estar seguro de no estar ligado a los
siguientes mitos comunes de la gente que dirige en la zona intermedia de la organización.
Principios que tenemos que practicar como lideres 360º
1. Comprenda, practique y complete el circulo de liderazgo.
3. Sea un amigo.
Henry Ford
Los Mitos que hay que olvidar!
La Posición:
no puedo dirigir sino estoy en la cima
El Destino:
cuando llegue a la cima aprenderé a dirigir
La Influencia:
si estuviera en la cima la gente me seguiría
La Inexperiencia:
cuando llegue a la cima tendré el control
El Potencial:
No puedo alcanzar mi potencial, sino estoy en la cima
Todo o Nada:
Sino puedo llegar a la cima, entonces no dirigiré
Los desafíos que un líder 360º enfrenta
La clave para triunfar es aprender a lidiar con la tensión en cualquier posición en la que se encuentre; es
aprender a vencer sus obstáculos y aprovecharse de las ventajas y oportunidades.
El Ego
Un liderazgo coherentemente bueno se va a notar. Lo maravilloso de nuestro trabajo, tiene un antecedente
de trabajo duro y constate construcción. Los líderes exitosos son como un iceberg. Solamente miramos en
ellos una fracción de sus vidas. El verdadero heroísmo es notablemente sobrio, muy poco dramático. No
es la urgencia de sobrepasar a los demás a cualquier costo, sino la urgencia de servir a los demás a
cualquier costo. 
La influencia
Piense en Influir no en Posición
Una persona con influencia tiene… 
Integridad con las personas 
Fe en las personas 
Elige desarrollar a las personas 
Consigue relacionarse con las personas 
Impulsa y faculta a los demás 
Valore a las personas * Añada valor a las personas * Afirme a las personas *Triunfe con las personas
2. Complemente a sus compañeros lideres, en lugar de competir. 

Competir:
Yo primero
Unos ganan otros pierden
Pensamiento individualista
Completar:
El equipo primero
Pá gina 57
Ambos ganan
Pensamiento colectivo
Su amigo es aquel que, saca lo mejor de usted"
Evite la política de la oficina.
“Las grandes personas hablan acerca de las ideas, las personas promedio hablan acerca de si mismas, y
las personas insignificantes hablan de los demás” 
5. Amplié su circulo de conocidos.
Para expandir la influencia hay que expandir el circulo de conocidos: mas allá de su rutina, mas allá de los
perjuicios personales, mas allá de su experiencia, mas allá de su grupo, mas allá de sus fortalezas.
7. Permita que la mejor idea triunfe.
"lo importante son las ideas"
6. No finja ser perfecto
Se tiene que ser “autentico” en el entorno actual: Admita sus defectos - Pida consejo - Preocúpese menos
por lo que piensan los demás - Aprenda de los demás - Deje atrás el orgullo y las apariencias
La Tensión

CONCLUSION
Debido a la gran importancia en las organizaciones de todo tipo (sociales, económicas, políticas, etc.)
el liderazgo empresarial es un tema cada vez más presente en el debate del mundo actual. Tanto a nivel
de grandes negocios como de las pymes, es indudable que el papel del líder como impulsor y generador
de valor para la empresa.  El liderazgo es el motor para conducir a las organizaciones hacia la mejora y la
consecución de objetivos.  La palabra liderar viene del vocablo “lead” que significa senda, trayecto; por
tanto, se extrae que el líder es quien acompaña a las personas a lo largo de un camino. Esto implica entre
otras cosas, mantener unido al grupo y guiarlo en la dirección correcta.
Las principales funciones del líder actual son:

1. Establecer objetivos o participar del proceso de establecimiento de metas. Para ello, es necesario
conocer el propósito, la misión y la visión de la empresa en profundidad y mantenerlos claros en la
mente a lo largo de todo el proceso.
2. Planificar. El líder debe estar seguro de que tiene un plan acordado que haga más fácil la
definición de hitos en el tiempo y que refleje con claridad los objetivos.

Pá gina 58
3. Ser el instructor. Para empezar, debe hacer partícipes a los miembros del equipo para comunicar
el objetivo y planning. Instruir en el sentido de mostrar el camino a seguir, es uno de los principales
trabajos del buen líder.
4. Poder controlar los procesos. Ejercer control sobre el correcto desarrollo del plan y la
consecución de metas parciales encaminadas a un resultado global, no es lo mismo que desconfiar de
los integrantes del proyecto. De hecho, es todo lo contrario. No se deben confundir los términos.
5. Evaluar. Es básico poder evaluar el desempeño de manera reiterativa y continua, para poder
retroalimentar al equipo de trabajo y enriquecer sus procesos. La evaluación crítica de las acciones
permite identificar buenas prácticas y cuestiones a mejorar a lo largo del camino.
En la actualidad, las personas trabajan no sólo por una remuneración económica o para sobrevivir;
muchas también lo hacen para poder así sentir que realmente están haciendo algo que tiene valor, que les
apasiona y les hace sentir realizados. Es por este motivo que el diseño de la estrategia de liderazgo
empresarial es tan importante ya que saca de las personas todo el entusiasmo por el trabajo que llevan
dentro. En un estudio reciente realizado en el Reino Unido con una base de 87 empresas, se detectó que
muchas de las encuestadas fracasan cuando no desarrollan una visión que les de pie a ordenar acciones
a seguir para poder crecer. Quizás para una pequeña empresa, el desarrollo de la estrategia de liderazgo
no le permita aumentar su participación en el “market” de un año al otro, pero sí que puede ser para ella
una garantía de que los recursos limitados de los que dispone, se están utilizando de manera eficiente y
esto, todo director de empresa lo sabe bastante bien. Una de las principales preguntas que surgen al
hablar de liderazgo y dirección de empresas, es cómo debe ser ese líder al que todos aspiramos
conocer o en el que quisiéramos convertirnos. A continuación, las principales características que
definen a un líder:

REFERENCIAS
Unidad 1

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Unidad 2

Pá gina 59
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Pá gina 61