Presentación

Matricula: 18-EIIN-1-006

Nombres: Brailyn De Los Santos

Apellidos: Abreu Rodríguez

Sección: 0616

Asignatura: Gestión Empresarial

Maestro: Miguel Valenzuela

Tema: Ideas y conceptos básicos del Capítulo 7

Fecha: 01/05/2020
IDEAS Y CONCEPTOS BASICOS
Departamento
Un departamento generalmente se entiende como una parte singular de una
organización mayor.
El término departamento puede referirse a muchas cosas diferentes, por
ejemplo, una división administrativa dentro de un país, una parte de una
institución, etc.

El concepto de departamento también puede ser usado para referirse a

divisiones dentro de una organización. Estos pueden organizarse según
distintos parámetros, como por ejemplo por procesos. Para muchas
organizaciones es importante ver los ingresos y gastos por departamento.

Ingresos por departamentos

Para calcular los ingresos, cada departamento debe enlazarse a cifras de

ventas de productos o servicios.

Gastos por departamentos

De igual forma, las organizaciones pueden considerar calcular los gastos que
los departamentos incurren y su eficiencia.

Espíritu empresarial e intraempresarial

La definición de espíritu emprendedor, es lo que en inglés se llamaría

Entrepreneurship.

El Entrepreneurship, se puede entender como el desarrollo de proyectos

Innovadores o de oportunidad para obtener un beneficio. La capacidad de
Comprar a precios ciertos, o para comprar a precios desconocidos, se puede
Considerar además: como la capacidad de desarrollar una idea nueva o
Modificar una existente para traducirla en una actividad social rentable y
Productiva, pero no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio
Económico; existen personas que  buscan objetivos sociales o políticos.

Ser emprendedor, es además, una forma de pensar, razonar y actuar centrada

En las oportunidades, planteadas con visión global y llevada a acabo mediante
Un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado. El resultado del
Espíritu emprendedor es una creación de valor de la que se beneficia la
Empresa, la economía, la sociedad y el mismo creativo o emprendedor.
La importancia social del espíritu empresarial

En la actualidad el espíritu emprendedor ha ido perdiendo campo en la vida de

las personas, ya que el ámbito tanto económico, político y social, en cada uno
de los individuos han llevado a estos últimos a demostrar niveles elevados de
conformismo Los emprendedores sociales poseen dos atributos sobresalientes:
Una idea Innovadora que produzca un cambio social significativo y una  visión
Emprendedora a la hora de realizar sus proyectos. Estas personas poseen la
visión, la creatividad y la determinación Tradicionalmente asociada a los
emprendedores de negocios. Los emprendedores sociales están
comprometidos a generar un cambio social Sistemático en lugar de estar
motivados por el espíritu de lucro. Hay emprendedores sociales,
emprendedores cívicos y emprendedores Comerciales. Qué tienen en común
los emprendedores de negocios, los emprendedores Sociales y los
emprendedores cívicos Pasión. Visión. Determinación. Creatividad. Poder de
liderazgo. Capacidad para Asumir riesgos. Los emprendedores se ven a sí
mismos como quien vive en la historia de Comunidades particulares y quienes
se involucran activamente en compromisos Sociales. Sin duda, vivir en este
tipo de comunidades históricas es parte del ser humano, pero lo que importa es
la experiencia que se tiene de ese aspecto y Cómo lo perfecciona.  Es
precisamente del cultivo de los compromisos hacia sus Comunidades de
clientes, vecinos, empleados y demás, de dónde los Emprendedores derivan su
éxito.

La definición de espíritu emprendedor, es lo que en inglés se llamaría

Entrepreneurship.

El Entrepreneurship, se puede entender como el desarrollo de proyectos

Innovadores o de oportunidad para obtener un beneficio. La capacidad de
Comprar a precios ciertos, o para comprar a precios desconocidos, se puede
Considerar además: como la capacidad de desarrollar una idea nueva o
Modificar una existente para traducirla en una actividad social rentable y
Productiva, pero no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio
Económico; existen personas que  buscan objetivos sociales o políticos.

Ser emprendedor, es además, una forma de pensar, razonar y actuar centrada

En las oportunidades, planteadas con visión global y llevada a acabo mediante
Un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado. El resultado del
Espíritu emprendedor es una creación de valor de la que se beneficia la
Empresa, la economía, la sociedad y el mismo creativo o emprendedor.

La importancia social del espíritu empresarial

En la actualidad el espíritu emprendedor ha ido perdiendo campo en la vida de

las personas, ya que el ámbito tanto económico, político y social, en cada uno
de los individuos han llevado a estos últimos a demostrar niveles elevados de
conformismo Los emprendedores sociales poseen dos atributos sobresalientes:
Una idea Innovadora que produzca un cambio social significativo y una  visión
Emprendedora a la hora de realizar sus proyectos. Estas personas poseen la
visión, la creatividad y la determinación Tradicionalmente asociada a los
 emprendedores de negocios. Los emprendedores sociales están
comprometidos a generar un cambio social Sistemático en lugar de estar
motivados por el espíritu de lucro. Hay emprendedores sociales,
emprendedores cívicos y emprendedores Comerciales. Qué tienen en común
los emprendedores de negocios, los emprendedores Sociales y los
emprendedores cívicos Pasión. Visión. Determinación. Creatividad. Poder de
liderazgo. Capacidad para Asumir riesgos. Los emprendedores se ven a sí
mismos como quien vive en la historia de Comunidades particulares y quienes
se involucran activamente en compromisos Sociales. Sin duda, vivir en este
tipo de comunidades históricas es parte del ser humano, pero lo que importa es
la experiencia que se tiene de ese aspecto y Cómo lo perfecciona.  Es
precisamente del cultivo de los compromisos hacia sus Comunidades de
clientes, vecinos, empleados y demás, de dónde los Emprendedores derivan su
éxito.

La realización de sí mismos también tiene un sitio distinto para los

Emprendedores. El trabajador o ciudadano emprendedor no explora sus
propios Talentos e inspiraciones tanto como su sensibilidad a las discordias,
tensiones y Conflictos de valor que comparten muchas personas de su
comunidad. El Emprendedor explora formas de vivir que conducen de algún
modo a resolver la Discordia y reúne a un grupo de gente para lograr que la
decisión tenga una total Eficacia pública.

Los emprendedores no simplemente reinterpretan y desarrollan el conocimiento

Local, como lo hace quien tiene una carrera. El emprendedor experimenta con
el Conocimiento local para cambiarlo. Como experimentadores, ni responden a
las Verdades de los profesionales anteriores ni siguen rutinas establecidas.
Son Sensibles a cómo las situaciones diarias difieren de las del día anterior.
Permanentemente buscan nuevas formas de resolver discordias constantes.

Enfoque integral del empresario

El emprendedor que quiere llevar a la práctica un proyecto de negocio debe

Estar por lo general comprometido y relacionado con la actividad que va a
Desarrollar, pues no lo debe guiar solamente, la idea de ganar dinero. Por otro
lado, hay estímulos que movilizan a las personas para ser empresarios, Como
por ejemplo:

 La independencia y libertad para tomar decisiones.

 Asumir riesgos.
 Buscar reconocimiento y prestigio en la comunidad donde vive.
 Desarrollar una vocación en forma independiente.
 Llevar a la práctica un proyecto de vida individual o familiar.

Enfoques del empresario

Los modelos empresariales y las estrategias están cambiando; por lo tanto,

vale la pena revisar los nuevos enfoques del empresario comparándolos con
los anteriores:
I No pierdas el piso

1) Enfoque viejo: Una gran idea.

Enfoque nuevo: Una visión clara.

Powell señala que las grandes ideas no son criticables, excepto que no

Sobreviven solas. Exigen una visión clara. ¿Cuál es la diferencia? La visión

clara

Es ejecutable, mientras que es más difícil llevar las grandes ideas a la práctica.

II Sé más humano, menos tecnológico

2) Enfoque viejo: Orientado hacia la tecnología.

Enfoque nuevo: Orientado hacia la clientela.

Powell advierte que no se trata de lo que la tecnología permita hacer sino de lo

Que los clientes estén dispuestos a pagar. ¿Resulta obvio? Tal vez no lo sea.
Los

Empresarios suelen elegir aquellos terrenos en los que tienen conocimientos

Técnicos, lo cual a menudo los lleva a concentrarse en las características del

Producto más que en las necesidades del cliente. Aunque parezca que piensan

En las exigencias de la clientela, tal vez no concentran todos sus esfuerzos en

Las necesidades reales.

III Busca lo funcional, no lo trivial.

3) Enfoque viejo: Elevado financiamiento.

Enfoque nuevo: Pruebas de concepto baratas.

¿En verdad cuesta US$50 millones poner a prueba un concepto? Pregunta

Powell, quien considera que la pregunta es tramposa, pues la respuesta es, sin

Duda, negativa o, al menos, debería ser. Y, pese a los excesos de los últimos

Años, cualquier empresario estaría de acuerdo con Powell, aunque tan sólo
fuera

Por razones de financiamiento. A su vez, Young destaca que la mayoría de los

Empresarios sus clientes no pueden darse el lujo de invertir fondos millonarios

en
Poner conceptos a prueba.

IV Regresa a la escuela.

4) Enfoque viejo: Administración improvisada.

Enfoque nuevo: Administración profesional.

Es evidente que muchos maestros de administración recomiendan que los

Empresarios regresen a la universidad para aprender a dirigir sus negocios. Y,

en Este nuevo enfoque, quizá haya algo más que interés personal. Como
advierte

Powell con cierto tono de burla, Tal vez la nueva economía no haya rebasado
los

Conocimientos administrativos del pasado. En realidad, el experto quiere

Subrayar que quizá ya no basta con tener intuición empresarial. Y no es el

único

En adoptar esta postura. Pese a que, en la actualidad, muchas escuelas de

Administración en algunos países concentran esfuerzos en implantar o

Enriquecer programas empresariales.

V Persigue al cliente, camina junto al inversor.

5) Enfoque viejo: Energía invertida en obtener financiamiento.

Enfoque nuevo: Energía invertida en conseguir clientes.

Powell afirma que son los clientes, no los inversionistas, quienes generan la

Riqueza; y Dignan coincide en que el inversionista es el vehículo que posibilita,

Pero que el éxito depende, principalmente, de tener clientela.

El proceso emprendedor

El proceso para comenzar una nueva empresa se denomina proceso

Emprendedor y se divide en cuatro fases

Fase 0. Fase de motivación.

Convocar a potenciales emprendedores y despertar e identificar en ellos las

Características de comportamiento emprendedor.

 Fase 1. Fase de formación.

Formar al Emprendedor en Áreas de Conocimiento esencial para el desarrollo

Posterior del proyecto empresarial.

Fase 2. Fase de desarrollo del proyecto empresarial.

Apoyado y acompañado por un Tutor, el Emprendedor desarrolla el proyecto

Empresarial, que implica:

1. Estudio Producto–Mercado.
2. Estudio Técnico–Productivo.
3. Estudio Económico–Financiero.
4. Elaboración de Prototipo para contrastar la viabilidad de la nueva
actividad.

El tutor es guía constante y con responsable del proyecto

Fase 3. Constitución y lanzamiento: start–up.

Fase posterior a la Constitución: Primer año tras la constitución de la empresa.

El

Emprendedor mantiene el acompañamiento y la corresponsabilidad del Tutor.

Fase 4. Fase de desarrollo.

La Empresa se ubica en una Incubadora de Empresas en condiciones de

Actividad ventajosa.

Durante el proceso emprendedor se debe identificar, evaluar y desarrollar la

Oportunidad en forma de un negocio. El proceso de divide en etapas que
Aunque siguen un flujo secuencial, ninguna se puede realizar de manera
aislada Ni se puede completar sin tomar en cuenta factores de la etapa
siguiente. Dichas Etapas son las siguientes: Identificación y evaluación de la
oportunidad.

Desarrollo de un plan de negocios Determinación de los recursos requeridos

Administración de la empresa resultante.

ORGANIZAR
Organizar es una palabra que proviene del latín organizare, relacionada con la
acción de disponer las partes de un todo de la manera conveniente. Al
organizar una actividad se distribuyen y ordenan recursos, materiales,
funciones, personas y cosas preparando no sólo el desarrollo sino también los
detalles de dicha actividad para un fin determinado.
Organizar es una acción que incluye planificación, porque para poder disponer
de los medios humanos y materiales que están disponibles, es necesario tener
en claro el objetivo o propósito de la organización y las relaciones que se desea
establecer entre los distintos elementos.
Organizar implica estructurar previamente los elementos disponibles,
asignando a cada uno las funciones que se esperan de ellos.
El proceso de organizar es una combinación de medios, de objetivos, de
esfuerzos en un sistema de relaciones que se retroalimentan, puesto que el
todo sólo es posible si la interacción de las partes funciona correctamente.
En una empresa, la distribución de funciones, tareas, roles y recursos se
representa gráficamente en un organigrama, en el que cada nivel de autoridad
tiene asignada una determinada responsabilidad.
Cuanto más alto es el nivel de autoridad, más general y mayor será el monto
de responsabilidad asignada. Los puestos de menor rango en una organización
generalmente tienen funciones más limitadas y específicas, acordes a una menor
responsabilidad.
Las organizaciones son estudiadas por la Administración de Empresas, en las que
la tarea de organizar es central, con su implicancia en la asignación de roles y
funciones como clave en la optimización de los recursos y el éxito de la
organización.
EJEMPLOS DE USO DE ORGANIZAR

 «La empresa comenzó a organizar los festejos de fin de año.»

 «Para organizar el grupo de salvataje se reunió el personal de Cruz
Roja.»
 «Organizar un viaje es tan placentero como realizarlo.»
 «Los directivos dieron instrucciones para organizar cursos de inglés y
seminarios a sus empleados.»

SINÓNIMOS DE ORGANIZAR
Arreglar, ordenar, acomodar, disponer, distribuir, estructurar, reglar, regular
SIGNIFICADOS RELACIONADOS

 Administración
 Gerencia
 Administración de empresas
 Relaciones humanas
 Psicología laboral

Pasos lógicos para organizar

Paso 1 - Planificar: anticipar el futuro para marcar el rumbo.
Se trata de hacer una lectura del contexto, es decir, de aquello que ocurre por
fuera de tu negocio, así como de tus recursos y posibilidades, de forma de
poder encontrar un camino propio. Este proceso de toma de decisiones
anticipadas implica definir objetivos y metas (¿Qué se quiere lograr?), fijar
estrategias (¿Cómo se puede hacer para alcanzarlos?), y trazar planes para
integrar y coordinar las actividades (¿De qué forma se debe trabajar para
alcanzarlos?).
Paso 2 - Organizar: prever y asegurar los recursos necesarios.
Con un rumbo claro, resulta necesario crear las condiciones para que se pueda
trabajar en la dirección elegida. Hace falta determinar qué tareas hay que
hacer, quién las debe llevar adelante, con qué presupuestos se cuenta, cómo
se reparten las responsabilidades y quiénes tomarán las decisiones.
Paso 3 - Dirigir: llevar al equipo por el camino trazado
¡Manos a la obra! Es el momento de ejecutar las tareas planificadas de acuerdo
con la organización prevista. En la mayoría de los negocios, este paso implica
la coordinación de un equipo de personas, por lo que resulta esencial prestar
atención a aspectos relacionados con la motivación, para alcanzar los mejores
resultados.
Paso 4 - Controlar: evaluar resultados y corregir el rumbo si es necesario.
Los pasos anteriores deberían llevar a que los objetivos del negocio se
cumplan. Éste es el momento de verificar si esto ocurrió, comparando el
desempeño real con lo planificado. Si se encuentran diferencias, es necesario
analizarlas y decidir si hace falta realizar ajustes o correcciones. Si los objetivos
se han cumplido, es el momento de reiniciar el proceso, planificando nuevos
objetivos a alcanzar.

Preguntas básicas para organizar con efectividad

Un evento empresarial, un congreso, un cumpleaños, una boda, una

graduación... el que necesitáis.

Si tenéis experiencia o formación académica en eventos, probablemente el

contenido de este post os resulte familiar.

Y si estáis interesados en organizar de eventos (o bien con intenciones de

estudiar un programa vinculado a esta disciplina), debéis conocer cuáles son las
preguntas a responder para una correcta planificación y un posterior exitoso
evento.

 
¿Para qué organizamos un evento?
Como organizadores de eventos, la tarea consiste en trazar una dirección que
lleve al cumplimiento de objetivos. ¿Es un evento empresarial? ¿Es interno o
externo? ¿Es una boda para muchos o pocos invitados?

Si es un congreso, será para compartir conocimiento y novedades sobre una

materia específica. Si es un lanzamiento de  producto, el “para qué” será
respondido mediante su presentación y con el conocimiento del mismo por la
mayor cantidad de contactos dentro del público objetivo. Si es una boda,
pues… ¡Para celebrarlo con todo!

Siempre se debe saber concretamente qué impulsa a una empresa o a una

persona a la  organización de un evento. De este modo, la planificación estará
encaminada al éxito.

¿Qué tipo de evento se debe planificar? ¿A quién va dirigido el evento?

El tipo de evento a planificar debe ir de la mano de los intereses del público
objetivo, a excepción de una boda (donde se organizará en función de los
intereses de la pareja y no de los invitados). Nuestro “quién” dará la primera
pista para encaminar la meticulosa planificación de un evento que toque la fibra
del público objetivo. Los públicos son muy variados y en cada uno de ellos se
debe encontrar la mejor manera de convocarlos.

¿Convocaríais a un congreso del mismo modo que comunicáis una boda? No.
Si la empresa se dedica a la moda… ¿Tendríais el mismo público objetivo en
un lanzamiento de producto dentro de la tienda que en un desfile de moda
dentro de un recinto cerrado? No, el público se vería reducido en el segundo
caso.

Responder esta doble pregunta garantizará un público con un alto porcentaje

de interés para ambas partes (empresa y público). Y por sobre todas las cosas,
evitará público de relleno que afecte la calidad del evento al no pertenecer al
sector en cuestión.

¿Cuáles son las metas del evento?

A diferencia del “para qué”, aquí hablamos de objetivos específicos. Establecer
metas que nos permitan analizarlas de un modo cuali-cuantitativo en el futuro
brindará claridad durante el proceso de planificación y ejecución del evento.

¿Qué se pretende del evento? ¿Cuáles son los objetivos del mismo?
A grandes rasgos, mediante un evento se pretende:

 
• Fidelizar clientes y/o personal

• Comunicar novedades

• Compartir conocimiento

• Celebrar un acontecimiento (personal, profesional, empresarial…)

• Networking

• Potenciar negocios.

Por supuesto que dependiendo del tipo de evento pueden encontrarse otra
clase de objetivos mucho más específicos. Lo importante es que existan,
tengan medida y plazo, sean concretos y cuantificables.

¿Qué tipo de lugar debo elegir?

Hay elementos fundamentales como su accesibilidad geográfica, parking,
comunicación con medios de transporte, zonas para centrar la atención y
espacios de dispersión… Todo consiste en generar una óptima experiencia
para los asistentes. No debe quedar detalle librado al azar desde este punto de
vista para poder responder la pregunta en cuestión.  

Por otra parte, apreciación 100% personal: sea donde sea, no dudéis ni un
segundo en comprobar que la red de WiFi sea segura y confiable. No conozco
a nadie que en el medio de un evento de cualquier clase no busque compartir
su experiencia en redes sociales (a favor o en contra… ¡Atención empresas!).

O bien, que comience a buscar información sobre la temática del evento,

continuar su trabajo durante la duración del mismo, e incluso interactuar con el
evento si este ha sido planificado con un concepto digital. En un segundo
orden, se debe contemplar la posibilidad de ofrecer este servicio gratuitamente
con un ancho de banda básico, y al mismo tiempo uno “Premium” por un
módico precio.

¿En qué fecha será?

Delimitar en qué fecha se realizará el evento dará una primera respuesta sobre
la cantidad de asistentes que habrá. Si organizáis un evento empresarial, no lo
haríais en vísperas de un fin de semana con festivo o durante el mismo…
¿Verdad?

Aunque si organizáis una boda fuera de vuestra ciudad y tenéis invitados que
vienen de lejos (y hasta muy lejos), un fin de semana con festivo donde la
gente pueda viajar puede que sea la mejor opción para que asistan todos los
invitados. Una preselección de dos o tres fechas nos servirá para ir midiendo
cuál será más exitosa.

¿Por qué nuestra pregunta sobre la fecha se responde inmediatamente

después de la del tipo de lugar? Están íntimamente relacionadas.

¿Os imagináis una boda al aire libre en una finca con un parque bellísimo
durante el invierno? Si la imaginación los lleva hasta esos supuestos, dejadme
decir que sois muy creativos.

Pero un evento de tales características jamás le generará una óptima

experiencia a quien asista.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los principios de la administración son los criterios necesarios para identificar y

agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización. Fueron creados por
Henry Fayol. Además, son necesarios para definir y establecer las relaciones
interpersonales con el fin de hacer cooperativo el trabajo de las personas que
la componen. En razón de ello se determinan las actividades específicas que
son necesarias para alcanzar los objetivos que prevé la organización y se
asignan tareas a los individuos.
Los principios de la administración son los siguientes: autoridad, delegación,
responsabilidad, división del trabajo, unidad de mando, tramo de control,
cadena de mando, unidad de objetivos, eficiencia y definición funcional.
Es importante destacar que estos dependen del autor.

Autoridad
La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado
realice una tarea, con el fin de lograr los objetivos de la organización. Se refiere
a decidir y a ejercer el mando. La autoridad puede ser delegada, es decir, se
puede transferir ese derecho a otra persona por un tiempo y/o en una situación
determinada.
La autoridad es de origen legal (significa que es inherente al cargo ocupado) e
implica la posibilidad de sancionar a quien no la respete. Otorga el derecho que
tiene el jefe de dirigir a los subordinados en las tareas y exigirles un
desempeño satisfactorio en función de las tareas asignadas.
En la medida en que un jefe sea capaz de hacer valer sus derechos, poseerá
poder. Si entendemos al poder como la capacidad de influir sobre el
comportamiento del otro de acuerdo con el propio deseo, se puede decir que la
autoridad es "el poder legitimado", es decir que esta capacidad está amparada
por la ley de la organización, expresada a través de las normativas y del
manual de funciones de la organización.
Delegación
La autoridad y el poder pueden ser delegados, es decir que un jefe le puede
otorgar a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea.
La delegación hace posible la organización del trabajo, pues se transfiere la
posibilidad de efectuar mayor cantidad u otras tareas a las que habitualmente
hace una persona de acuerdo con una necesidad organizacional. Este es un
proceso que se produce en dos direcciones, ya que debe ser percibida y
entendida como útil y necesaria tanto por quien transfiere como por quien
recibe esas nuevas responsabilidades. Esto es importante de destacar pues si
quien recibe las nuevas tareas no las valora como importantes para la
consecución de los objetivos, asumirá que sólo han "aumentado su carga de
trabajo".

El proceso completo de delegación implica: a) determinación de los resultados

esperados; b) asignación de tareas; c) transferencia de la autoridad para llevar
a cabo esas tareas; d) asignación y exigencia de la responsabilidad derivada
de la ejecución de la tarea.

Responsabilidad
La responsabilidad es el deber que tiene una persona de cumplir con las tareas
encomendadas. Es el deber de rendir cuentas a un superior por el trabajo
asignado.
La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser
delegada. Por tal razón, existe el derecho por parte de éste de pedir rendición
de cuentas a la persona a quien asignó una tarea.
La responsabilidad también es un aspecto subjetivo de la persona cuando ésta
la asume, es decir, se crea un compromiso personal ante sí mismo de cumplir
de la mejor manera sus obligaciones.
Se supone que todas las personas que componen una organización tienen
responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias según las jerarquías: a
mayor jerarquía, mayor responsabilidad, pues sus actos (y sus consecuencias)
involucran a mayor cantidad de gente en la organización.

División del trabajo

La división del trabajo consiste en dividir y agrupar las actividades de una
organización para que contribuyan al logro de los objetivos, y es un paso
necesario para conformar la estructura de la organización.
La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo
esfuerzo. La especialización en una función, sea técnica o de dirección, permite
adquirir una habilidad y una seguridad que mejoran el rendimiento; en tanto
que el cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que
disminuye el rendimiento.
La separación de tareas determina que cada individuo se especialice en una
tarea o en un conjunto de tareas específicas, que requieren el desarrollo de
determinadas habilidades, que generan un aprendizaje específico y que
individualiza la acción de cada especialista.

Unidad de mando
La unidad de mando implica que para la ejecución de un acto cualquiera, una
persona debe recibir órdenes de un único jefe. Cada subordinado debe ser
responsable ante un superior.
Este principio tiene dos sentidos: en un sentido clásico -que se ajusta al
principio de Fayol-, un subordinado sólo puede tener un único jefe para evitar
las confusión de órdenes; en un sentido práctico, es necesario que exista una
autoridad final que pueda dirimir y resolver un conflicto provocado por órdenes
contradictorias dadas por distintos jefes subalternos, sin perder tiempo ni
recursos económicos.
Asimismo, la unidad de mando ayuda a organizar mejor el sistema jerárquico y
estructural para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Tramo de control
El tramo de control implica verificar que las actividades se realicen de acuerdo
con el programa establecido. Se aplica a cosas, personas y operaciones. Para
ello se debe establecer el número de personas o unidades que puede
supervisar un jefe, y el resultado de esto es la aparición de los niveles
jerárquicos en una organización. Para que el control sea efectivo, debe existir
un límite en el número de personas o unidades a controlar. Se trata de buscar
la mejor forma de dividir las tareas y las responsabilidades.
Este principio tiene mucha importancia en el diseño y la conducta de la
organización. Puede influir no sólo en la posibilidad del ejercicio del control,
sino también en la velocidad de las comunicaciones y la información. Un tramo
de control reducido permite una supervisión y un control estrechos y
comunicaciones rápidas; en tanto que un tramo de control amplio exige
políticas claras y delegación para poder alcanzar a todos.

El tramo ideal, es decir, el mejor número para controlar y supervisar, dependerá

de cada situación, o sea, del grado de capacitación que presente el personal, la
velocidad de los cambios en la organización, la cantidad de contactos que se
pueda tener con el personal, la claridad de las políticas, las normas y la calidad
de la delegación de la organización. Cuando se pasa el límite de subordinados
que una persona pueda supervisar eficazmente, se debe delegar.
Hay tres posibles consecuencias de la aplicación de este principio:
■ Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se reducen
los niveles jerárquicos, mejoran las comunicaciones y se dificulta el control.
En cambio, cuando el número de dependientes es bajo para cada jefe, crece el
número de niveles jerárquicos, lo que dificulta las comunicaciones pero mejora
el control.
■ En el caso de aplicarse este principio en forma equilibrada, se resuelven los
problemas de comunicación y control.

Cadena de mando
La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de
dependencia que se extiende desde el máximo nivel de la organización hasta
su base.
Cada titular de un puesto es responsable ante un superior. Este principio se
conecta con el de autoridad y proporciona a un superior una línea de mando
sobre su subordinado.

La cadena de mando se refiere a que debe existir una línea claramen-te

definida entre la autoridad máxima y cada una de las posiciones subordinadas
en la estructura de la organización. Según Henry Fayol, "la vía jerárquica es el
camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas".
En la práctica, este principio tan rígidamente establecido por Fayol no se
cumple, pues impediría que las comunicaciones en las organizaciones sean
dinámicas, rápidas y efectivas.

Unidad de objetivos
La unidad de objetivos implica que en el sistema organización cada uno de los
sectores (subsistemas) y de las personas debe contribuir a que se alcancen los
objetivos de la organización.
Sin importar el nivel en el que se ubique cada individuo, es muy importante que
la gente conozca cuáles son los objetivos organizacionales para que ellos
guíen su gestión dentro de la organización. O, en todo caso, si no está de
acuerdo o no comparte los mismos objetivos, pueda tener la posibilidad de irse
de ella.
Fayol denomina a este principio como el de "subordinación del interés
particular al interés general" y afirma que "en cualquier grupo, el interés de éste
debe sobreponerse al interés de los individuos. Cuando ambos son diferentes,
es función de la administración conciliarlos. El interés de una persona no debe
prevalecer sobre el interés de la organización".

Eficiencia
Los objetivos organizacionales deben alcanzarse con el mínimo de costos y
consecuencias no deseadas. Es decir que la eficiencia es alcanzar los mejores
resultados al menor costo posible. Desde esta perspectiva, no implica
necesariamente alcanzar el óptimo resultado, puesto que ello puede acarrear
un aumento de costos que no lo justifique. Por eso, la eficiencia supone la
mejor utilización de los recursos disponibles en la organización.
En la terminología de uso industrial, existen conceptos asociados al de
eficiencia, o que constituyen acepciones más restringidas de ésta.
■ Rendimiento es la eficiencia del recurso máquina (maquinaria que se utiliza
para la transformación de insumos en productos).
■ Aprovechamiento es la eficiencia del recurso materia prima (insumos para la
fabricación de productos).
■ Eficiencia suele utilizarse para denotar la del recurso mano de obra
(operarios y/o empleados).
De todos modos, téngase la definición planteada como válida para cualquiera
de estas situaciones.

Definición funcional
El principio de definición funcional exige que cada área, departamento, división
y puesto de trabajo sea definido de manera clara en relación con las
actividades que debe realizar, el grado de delegación y las relaciones de
autoridad establecidas. La consecuencia será que se deberán diferenciar las
distintas funciones y tendrán que ser divididas hasta el grado exigido por el
desarrollo y el crecimiento de la organización. Este proceso se denomina
funcionalización. Es necesario que se reserve un lugar específico para cada
persona y que cada persona este en el lugar que le ha sido asignado, es decir,
que ocupe el puesto más conveniente.
Reingeniería, aspectos clave

La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de

procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo,
calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de
reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte
que no siempre resulta necesaria o exitosa.

Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de

carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa
atiende los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la
adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo
equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de
procesos.

Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que

dadas las características que le son propias y la industria a la cual pertenece, le
permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus competidores.
Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de
reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos
fundamentales.

Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por
parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la
reingeniería, superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los
muros entre las áreas funcionales de la organización. Los altos directivos
deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de
efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y
servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La
reingeniería debe dar lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido
éste con la participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad
aplicada.

Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por

personal de las distintas áreas participantes del proceso. La reingeniería da
mejores resultados en lugares de trabajo con alta participación, donde los
equipos auto dirigidos y el otorgamiento de poder son más la regla que la
excepción. Las iniciativas de arriba? abajo destinadas a fijar objetivos de
rendimientos, se combinan con las de abajo? arriba destinadas a determinar la
forma de conseguir tales objetivos.

Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los

principales motores de la ingeniería de procesos, pero ello no debe significar la
inversión de altas sumas monetarias porque sí, y menos aún aplicar la
tecnología informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos,
de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no efectivos, o aún peor
se implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la
empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar
claramente cuales son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniería
debe considerar a fondo quiénes, cuándo y dónde necesitan la información.
Filosofía de "borrón y cuenta nueva". El "borrón y cuenta nueva" implica lisa
y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los
consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester
tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo
de los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor
valor para su plena satisfacción.

Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a

pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos
por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto
el producto que el cliente desea y al precio que está dispuesto a abonar.

Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad

los procesos existentes en cuanto a: qué se produce? cuán bien se lo está
haciendo? y qué factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirá al equipo
saber que nuevas configuraciones o rediseños de procesos le permitirán un
mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es
para saber donde se está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de
implementar cambios radicales y creativos para superar ésta diferencia.

Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran utilidad

para la reingeniería de diversas formas, en primer lugar para determinar los
procesos a rediseñar, en segundo lugar para monitorear los avances en el
proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir los resultados de los
procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a
recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la
tecnología de la información, pero no es necesario incurrir en elevadas
inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea útil y
eficiente.

Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la

reingeniería el cual combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la
búsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en
cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre otros. El
otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer factor en
consideración es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el
desafío de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la
creatividad sin un objetivo claro e importante, no estará ni motivada ni tendrá
un norte claro y preciso. El sólo hecho de querer lograr importantes objetivos
no ha de generar ningún resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la
creatividad. El líder debe sumar a la organización a aquellos individuos que
poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y
obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la
organización reclama.

Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes expuesto

está la necesidad imperiosa de la organización y su personal ?desde directivos
a obreros- de perfeccionarse en la gestión tanto de sus conocimientos como
del cambio.
Dentro de un marco signado por el pensamiento estratégico y sistémico, la
inteligencia colectiva y un fuerte espíritu de equipo guiado por la misión y visión
organizacional, los proyectos de reingeniería tendrán una capacidad de logros
superior a los que se puedan generar en organizaciones que no cuenten con
un marco o entorno adecuado para el cambio radical.

Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros,

sólo llevará al caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase
que dice: "quién no sabe donde va cualquier camino lo lleva", de igual forma
para quien no tiene claramente preciso los objetivos, no sólo no sabrá bien qué
y cómo hacerlo, sino tampoco para qué.